LA ADMINISTRACION SIN ADMINISTRADORES

DE CÓMO UNA COMPAÑÍA NO ORTODOXA PRODUCE DINERO

EVITANDO LAS DECISIONES, LAS REGLAS Y LA AUTORIDAD
EJECUTIVA

Ricardo Semler.

En Brasil, donde todavía florece el paternalismo y el feudalismo del negocio familiar, me

desempeño como presidente de una compañía manufacturera que trata a sus 800 empleados como
adultos responsables. La mayoría de ellos, incluyendo a los trabajadores de la fábrica, establecen
sus propias horas de trabajo. Todos tienen acceso a los libros de la compañía. La gran mayoría vota
sobre varias decisiones corporativas importantes, y más de 150 de nuestros administradores
estipulan sus propios salarios y primas.

Lo anterior puede sonar una forma no convencional de manejar un negocio, pero parece funcionar.
Muy cerca del desastre financiero de 1980, Semco es hoy en día una de las compañías brasileñas de
más rápido crecimiento, con un margen de utilidades del 10% sobre ventas de $37 millones en
1988. Nuestras cinco fábricas producen un rango de productos sofisticados, incluyendo bombas
marinas, scanners digitales, lavadoras comerciales de platos, filtros para camión, y equipo de
mezcla para cualquier cosa desde chicle hasta combustible para cohetes. Entre nuestros clientes se
encuentran Alcoa, Saab, y General Motors. Hemos construido varias fábricas de galletas para
Nabisco, Nestle y United Biscuits. Nuestros competidores multinacionales son, entre otros, AMF,
Worthington Industries, Mitsubushi Heavy Industries y Carrier.

Asociaciones de Administración, sindicatos y la prensa repetidamente nos han señalado como la

mejor compañía para trabajar en Brasil. En realidad, ya no promocionamos puestos trabajo. Estas
palabras generan hasta 300 solicitudes para cada posición disponible. Los cinco administradores
principales -los llamados asesores- incluyen un director de recursos humanos que trabajó en la Ford
de Brasil, un ejecutivo veterano de 15 años de Chrysler, y un hombre que dejó su puesto como
presidente de una compañía más grande para unirse a Semco.

Cuando ingrese a la compañía en 1980, 27 años después de que mi padre la fundara, Semco contaba
con unos 100 empleados, manufacturaba bombas hidráulicas para embarcaciones, generaba unos US 4
millones en ingresos y se balanceaba al borde de la catástrofe. Durante todo 1981 y 1982, corríamos de
banco en banco solicitando préstamos, luchábamos con persistencia contra los bien fundados rumores
de que la compañía se hallaba en peligro de naufragar. A menudo pasábamos la noche leyendo archivos
y buscando en los cajones de los escritorios de venerables ejecutivos las claves sobre contratos
celebrados privadamente hacía mucho tiempo y olvidados también privadamente.

La mayor parte de los administradores fuera de los miembros de la junta se pusieron de acuerdo en dos
necesidades inmediatas: profesionalizar y diversificar. En realidad ambas medidas habían sido
discutidas durante años pero nunca habían progresado más allá de la creencia deseada.

Durante dos años buscamos licencias para fabricar los productos de otras compañías en Brasil.
Viajábamos constantemente. Recuerdo un día desayunando en Oslo, almorzando en New York,
cenando en Cincinnati y pasando la noche en San Francisco. Los obstáculos eran inmensos. A nuestra
compañía le hacia falta reputación internacional y a nuestro país también. Las excentricidades políticas
de Brasil y las draconianas regulaciones comerciales alejaban a muchas compañías.

Sin embargo, la buena suerte y un inexorable programa para vencer los inconvenientes corporativos en
cuatro continentes produjeron finalmente sus frutos. Para 1982 habíamos firmado siete contratos de

1
licencia. Nuestra división marina –una vez toda la compañía – llegaba ahora al 60% de las ventas
totales. Más aún, los administradores y directores eran todos profesionales sin vínculos con la familia.

Con Semco en una nueva posición, ingresamos en una fase de adquisiciones que costaba millones de
dólares en gastos y millones más en perdidas durante los próximos dos a tres años. Todo este
crecimiento estaba financiado por bancos a tasas de interés que generalmente estaban un 30% por
encima de la tasa de inflación, que iba del 40% al 900% anualmente. En ese momento no había dinero
a largo plazo en Brasil, de modo que todos esos préstamos tenían plazos máximos de 90 días.No
recibimos un centavo de financiación gubernamental ni de agencias de ayuda, y nunca pagamos un
céntimo en sobornos o peculados.

¿Cómo lo hicimos y sobrevivimos? Con trabajo duro, por supuesto. Pero lo más importante, creo,
fueron los cambios drásticos que hicimos en nuestro concepto de la administración. Sin estos cambios,
y sin el trabajo duro, no hubiéramos podido salir adelante.

Semco posee tres valores fundamentales en los cuales basamos unos 30 programas administrativos.
Estos valores -la democracia, la participación de utilidades y la información- funcionan en un círculo
complicado, cada uno dependiente de los otros dos. Si eliminábamos uno, los otros no tendrían
significado. Nuestra estructura corporativa, las libertades de los empleados, las relaciones con los
sindicatos, las limitaciones en el tamaño de la fábrica, todos, son producto de nuestro compromiso con
estos principios.

Nunca es fácil transplantar programas administrativos de una compañía a otra. En América del Sur, es
axiomático que nuestra estructura y estilo no pueden duplicarse. Semco o es demasiado grande, o muy
pequeño, o queda muy lejos, o es muy joven, o demasiado viejo, o demasiado ofensivo.

Podemos ser también muy especializados. Nos dedicamos a la manufactura celular de productos
tecnológicamente sofisticados, y trabajamos “en el extremo alto” en cuanto a calidad y precio.
Entonces nuestros críticos pueden tener la razón. Quizás nada de lo que hemos hecho puede ser una
copia para nadie más. Sin embargo, en un mundo industrial cuyos métodos muestran obvios signos de
agotamiento, el mérito de compartir experiencias es alentar el experimento y plantar las semillas del
cambio conceptual. Entonces, que importa!

AIRE CALIENTE PARTICIPATIVO

El primero de los tres valores de Semco es la democracia o el compromiso del empleado. En forma
clara los trabajadores que controlan sus condiciones de trabajo estarán más contentos que aquellos que
no lo hacen. En forma igual de clara, no existe una competencia entre la compañía que compra el
cumplimiento de mala gana de sus empleados y la compañía que disfruta de la participación
emprendedora de ellos.

Pero casi el 90% del tiempo, la administración participativa es sólo aire caliente. No es que las
intenciones no sean buenas. Es sólo que lograr el compromiso del empleado es un asunto tan complejo,
tan difícil, y comúnmente tan frustraste, que es más fácil hablar de ello que hacerlo. Encontramos
cuatro grandes obstáculos para la administración participativa efectiva: el tamaño, la jerarquía, la falta
de motivación y la ignorancia. En una unidad inmensa de producción, la gente se siente pequeña,
desconocida e incapaz de influenciar la forma en que se hace el trabajo o la utilidad final obtenida. Los
administradores que celosos de su poder y prerrogativas, subrayan este sentimiento de impotencia, se
niegan a dejar que sus subordinados tomen una decisión por ellos mismos, algunas veces aún para ir al
baño. Pero aún si el tamaño y la jerarquía pueden superarse, por qué razón deben los trabajadores

2
preocuparse de la productividad y las utilidades de la compañía? Además, aún si pueden hacerlos
preocupar, ¿cómo pueden decir cuándo hacen lo correcto?

Como Anthony Jay lo señalo en los años 50 en “Corporation Man”, los seres humanos no fueron
diseñados para trabajar en equipos grandes. Hasta hace poco nuestros antepasados eran cazadores y
segadores. Por más de cinco millones de años, refinaron su capacidad de trabajar en grupos de no más
de una docena de personas aproximadamente. Luego viene la revolución industrial, y de pronto los
trabajadores tratan de funcionar eficientemente en las fábricas que emplean cientos y aún miles de
personas. La organización de estos cientos de trabajadores en equipo de unos diez miembros de cada
uno puede ser de utilidad, pero existe todavía un límite de cuántos equipos o grupos pequeños pueden
trabajar bien, juntos. En Semco, hemos encontrado que la unidad de producción más efectiva consta
aproximadamente de unas cincuenta personas. El número exacto queda abierto a la discusión, pero
queda claro que varios miles de personas en una instalación, hacen que el compromiso individual sea
una ilusión.

Cuando tomamos la decisión de mantener pequeñas nuestras unidades, nos enfocamos de inmediato en
la unidad que contaba con más de 300 personas. La unidad fabricaba equipo comercial para el equipo
de comidas –cortadoras, básculas, molinos para carne, mezcladoras- y utilizaba un sistema MRP II
conectado aún computador IBM con docenas de terminales por toda la planta. Los papeles a menudo
tomaban dos días para pasar de un extremo de la planta al otro. Era común el exceso de inventarios, las
entregas demoradas, y los problemas de calidad. Habíamos intentado con varios programas de
participación de los trabajadores, circulo de calidad, sistemas “Kanban” y esquemas de motivación,
programas todos que tenían increíbles comienzo pero perdían su momento en pocos meses. Todo era
demasiado tonto, grande y complejo; había demasiados administradores en demasiados estratos,
llevando a cabo demasiadas reuniones. Decidimos entonces dividir la unidad en tres plantas distintas.

Para comenzar, mantuvimos las tres plantas en el mismo edificio, pero separamos todo lo que pudimos,
las entradas, los muelles de recibo, los inventarios, los teléfonos, así como algunas funciones auxiliares
como personal sistemas administrativos de información, y controles internos. Recogimos también el
computador principal para cambiarlo por tres sistemas PC independientes.

El primer efecto de la separación fue un incremento en costos debido a la duplicación de esfuerzos y

una perdida en economía de escala. Desafortunadamente, las hojas de balance señalan estos costos
como pasivos, todos con cifras en dólares anexas, y no hay nada al comienzo para colocar en la
columna de activos más que cosas como “compromiso mejorado” y un “sentimiento de pertenencia”.
Sin embargo los resultados a largo plazo fueron superiores a lo que esperábamos.

En un año, las ventas se doblaron los inventarios bajaron de 136 a 46 días, descubrimos nuevos
productos que habían sido demorados en R&D durante dos años; y la calidad general mejoró hasta el
punto que una tasa de desecho de un tercio sobre escalas inspeccionadas federalmente cayó hasta
menos del 1%. La productividad aumentada nos permitió reducir la nomina de trabajadores en un 32%
a través de incentivos de conciliación y pensión. No pretendo que la sola reducción del tamaño haya
hecho todo esto, sólo que la reducción de tamaño es esencial para poner a los empleados en contacto
unos con otros para que puedan coordinar su trabajo. La clase de distancia que queremos eliminar viene
de tener a muchas personas en un sitio, pero también de tener una jerarquía piramidal.

PIRAMIDES Y CIRCULOS
La pirámide organizacional es la causa de muchos daños en las compañías, porque el viaje es
demasiado largo desde la base. Las pirámides hacen énfasis en el poder, promueven la inseguridad,
distorsionan las comunicaciones, le ponen trabas a la interacción, y hacen muy difícil que la gente que

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planea y la gente que ejecuta se muevan en la misma dirección. Entonces Semco diseñó una
organización circular. Su mayor ventaja es que reduce los niveles de administración a tres, un nivel
corporativo, y dos niveles operacionales en las unidades de manufactura. La organización consiste de
tres círculos concéntricos. Un círculo central pequeño que consta de cinco personas que integran los
movimientos de la compañía. Son los asesores que mencione anteriormente. Yo soy uno de ellos, y
excepto por un par de documentos legales que me señalan como presidente, asesor es el único titulo
que utilizo. El segundo, un circulo más grande, contiene los jefes de ocho divisiones, los llamados
socios. Finalmente, un tercero, un circulo enorme que contiene a todos los demás empleados. La
mayoría de ellos son los que llamamos asociados son los encargados de la investigación, el diseño, las
ventas y el trabajo de manufactura y no tienen a nadie que les reporte regularmente. Pero algunos de
ellos son el equipo permanente y temporal y los lideres de tareas que llamamos coordinadores. Los
asesores, socios, coordinadores y asociados. Cuatro títulos. Tres estratos administrativos.

Los anillos del sistema son los coordinadores, un grupo que incluye a todos los que antes se llamaban
capataces, supervisores, directores, o jefes. Los únicos que reportan a los coordinadores son los
asociados. Ningún coordinador se reporta a otro coordinador, esa característica del sistema es la que
garantiza la reducción en los estratos administrativos.

Como en todas las empresas, valoramos el liderazgo, pero no es lo único que valoramos. En el área de
las bombas Manass, por ejemplo, tenemos un ingeniero de aplicaciones que puede mirar el trazado de
un barco y luego observar una bomba particular para decir, “Esa bomba fallará si la llevan al Circulo
Ártico”. Gana mucho más dinero que la persona que administra su unidad. Podemos cambiar el
administrador, pero este sujeto sabe que clase de bomba funcionará en el Ártico, y eso vale más. Los
asociados a menudo ganan salarios más altos que los coordinadores y los socios, y pueden incrementar
su status y su compensación sin ingresar en la “Línea de Administración”.

Los administradores, su status y el dinero que disfrutan, en una palabra, la jerarquía, son el único y más
grande obstáculo para la administración participativa. Tuvimos que sacar del camino de la toma de
decisiones democráticas a los administradores y nuestro sistema circular lo logra bastante bien.

Pero vamos más allá. No enganchamos, ni promovemos a nadie hasta que no ha sido entrevistado y
aceptado por todos sus futuros subordinados. Dos veces al año, los subordinados evalúan a los
administradores. También dos veces al año, todos en la compañía diligencian en forma anónima un
cuestionario sobre la credibilidad de la compañía y la competencia de la alta administración. Entre otras
cosas, les preguntamos a nuestros empleados qué cosas los haría renunciar o entrar en paro.

Insistimos en tomar decisiones importantes en forma colegiada, y ciertas decisiones se toman luego de
un voto generalmente en la compañía. Hace varios años, por ejemplo, necesitábamos una planta más
grande para nuestra división marina que fabrica bombas, compresores e impulsores para barco. Los
agentes de finca raíz buscaron durante meses sin encontrar algo adecuado, Les solicitamos entonces a
los empleados que nos ayudaran, y en el primer fin de semana encontraron tres fábricas para la venta,
todas cerca. Cerramos la fábrica durante un día, montamos a todo el mundo en buses y nos dirigimos a
inspeccionar los tres edificios. Luego los trabajadores votaron, y escogieron una planta que los asesores
realmente no deseaban, fue una situación interesante, situación que puso a prueba nuestro compromiso
de administración participativa.

El edificio está construido al frente de una planta de Caterpiliar que es una de las fábricas del Brasil con
paros más frecuentes. Con dos sindicatos fuertes propios, no buscábamos estar en primera fila en cada
disputa laboral que se presentara. Pero aceptábamos la decisión de los empleados porque creemos que a
largo plazo, dejar que la gente participe en las decisiones que afectan sus vidas tendrá un efecto
positivo en la motivación y la moral de los empleados.

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Compramos el edificio y nos mudamos. Los trabajadores diseñaron la distribución para un sistema
flexible de manufactura, y contrataron a uno de los más importantes artistas del brasil para pintar la
edificación por dentro y por fuera, incluyendo la maquinaria. La planta realmente les pertenece a ellos.
Cuando entro en esa planta me siento como un visitante.

No me importa. La productividad de la división, en dólares por año y por empleado, subió de $14.200
en 1984 el año que nos trasteamos a $37.500 en 1988, y para 1989 el objetivo es $50.000. Durante el
mismo periodo la cuota en el mercado subió de 54% a 62%.

Los empleados me ganaron también en votos en la adquisición de una compañía que todavía estoy
seguro hemos debido comprar. Pero ellos creyeron que no estábamos listos todavía para digerirla y
perdí el voto. En un caso como este, la credibilidad de nuestro sistema administrativo está en juego. El
compromiso de los empleados debe ser real, aún cuando no hace fácil la administración. De todas
formas, cuál es el futuro de una adquisición si aquellos que deben operarla no creen que funciona?

ENGANCHE DE ADULTOS
Tenemos otras formas de combatir la jerarquía también. La mayoría de nuestros programas se basan en
la noción de dar a los empleados control sobre sus propias vidas. En una palabra, enganchamos adultos
y luego los tratamos como adultos.

“Piense en esto: Fuera de la fabrica, los trabajadores son hombres y mujeres que eligen a sus
gobernantes, prestan servicio en el ejercito, Lideran proyectos de la comunidad, crían y educan
familias, y toman decisiones sobre su futuro todos los días. Sus amigos les solicitan consejo. Los
vendedores hacen hasta lo imposible por convencerlos. Los hijos y nietos buscan en ellos su sabiduría y
experiencia. Pero en el momento que ingresan a la fabrica, la compañía los transforma en adolescentes,
deben usar escudos y escarapelas, llegar a una hora exacta, pararse en la fila para marcar tarjeta en el
reloj o solicitar su almuerzo, pedir permiso para ir al baño, dar largas explicaciones cada vez que llega
cinco minutos tarde, y seguir instrucciones sin hacer muchas preguntas”.

Una de mis primeras actuaciones cuando tome el control de Semco fue abolir las normas, manuales,
reglas y regulaciones. Todos saben que no se puede dirigir una gran organización sin regulaciones, pero
todos saben también que la mayoría de ellas son una farsa. Rara vez resuelven los problemas. Por el
contrario usualmente hay algún rincón oscuro del libro de normas que justifica la peor bobada en la que
se pueda pensar. El sentido común es una táctica más riesgosa porque exige responsabilidad personal.

También es cierto que el sentido común incluye una dosis de desobediencia civil, cada vez que alguien
llama la atención sobre algo que no funciona. Tuvimos que liberar a los Thoreaus1 y los Tom paines2 en
la fábrica y convenir con el hecho de que la desobediencia civil no era un signo temprano de revolución
sino una indicación clara de que haba sentido común en el trabajo.

Entonces reemplazamos todas las regulaciones tontas por la regla de sentido común y colocamos a
nuestros empleados en la exigente posición de utilizar su propio juicio.

No tenemos reglas sobre vestido. La idea de que la apariencia personal es importante en un trabajo –
cualquier trabajo- es una tontería. Todos hemos escuchado que los vendedores, recepcionistas y los
empleados de servicios son las tarjetas de presentación de las compañías, pero en realidad esto es un

1
Thoreau fue el padre de la desobediencia civil en Estados Unidos a principio de siglo.
2
Tom. Paines, americano de origen británico, de familia cuáquera, tomo partido a favor de los colonos insurgentes y con
su éxito reforzó al partido de la independencia.

5
grandísimo disparate. Una compañía que necesita vestidos de negocios para probar su seriedad
probablemente no tiene una prueba más significativa. Y que cliente ha cancelado alguna vez una orden
debido a que la recepcionista usaba jeans en vez de vestido? Los hombres y las mujeres se ven mejor
cuando se sienten bien. La IBM no es una gran compañía porque sus vendedores se visten de acuerdo
con el patrón especial que estableció Thomas Watson. Es una gran compañía que también por
casualidad tiene este capricho.

Echamos también a la basura las complejas reglas de la compañía sobre gastos de viajé, a que clase de
alojamiento tenia la gente derecho, si pagaríamos un tiquete, si la llamada gratis a la casa debía ser de
cinco a diez minutos. Generalmente gastábamos una cantidad de tiempo discutiendo cosas como estas.
Ahora basábamos todo en el sentido común. Algunos se hospedaban en hoteles de cuatro estrellas y
algunos viven como espartanos. Algunos gastan $200 al día mientras que otros se bastan con $125. O
así lo creo. Nadie revisa los gastos, entonces no hay forma de saberlo.

El punto es que no nos importa. Si no podemos confiar en la gente nuestro dinero, por ningún motivo
deberíamos enviarlo fuera del país a hacer negocios en nuestro nombre. Suprimimos las investigaciones
por seguridad, los candados de la bodega, y las auditorias de las cuentas de caja menor de los
empleados veteranos. No es que no iniciemos un juicio penal por una violación a nuestra confianza.
Sólo que rehusamos a humillar al 97% de los trabajadores por un ladrón ocasional o un desfalcador de
centavos.

Fomentamos - prácticamente insistimos en- la rotación de puestos cada dos a cinco años para evitar el
aburrimiento. Hacemos un gran esfuerzo en proporcionar seguridad en el puesto y para aquellos
mayores de 50 o que han trabajado con la compañía durante más de tres años, los procedimientos de
despido son extra complicados.

Del lado experimenta, tenemos un programa para personas que reciben adiestramiento en
administración a nivel de ingreso llamado “Perdidos en el espacio”, por medio del cual enganchamos
un par de personas cada año que no tienen descripción de cargo alguna. Los cuida un “padrino” y
durante un año pueden hacer lo que quieran, rotan al menos en 12 áreas o unidades diferentes. Por la
misma lógica que rige nuestros otros programas para empleados, hemos eliminado también los relojes.
Los empleados van y vienen de acuerdo con sus propios horarios, aún en el piso de la fábrica. Admito
que es una idea difícil de tragar la mayoría de fabricantes no están todavía listos para la flexibilidad en
el piso de la fabrica. Pero nuestro razonamiento fue simple.

En primer lugar, utilizamos un sistema de manufactura celular. En nuestra planta de equipos para
procesamiento de alimentos, por ejemplo, una célula fabrica sólo tajadoras, otra balanzas, otra
mezcladoras y así sucesivamente en nuestra planta de equipos para procesamiento. Cada célula se
auto-contiene, de modo que los productos –y sus problemas – se separan uno del otro. En segundo
lugar, asumimos que todos nuestros empleados eran adultos dignos de confianza. No podíamos creer
que vendrían a trabajar día tras día y sentarse a no hacer nada porque los demás no llegaban. Con
bastante rapidez nos imaginamos comenzarían a coordinar sus horas de trabajo con sus compañeros de
labores.

Y eso exactamente fue lo que sucedió. Sólo que aún más, por ejemplo, un hombre que quería comenzar
a las 7 a.m., pero como el operador de la grúa no entraba hasta las 8 a.m., él no poda comenzar.
Entonces se inició una discusión general, y el resultado final fue que ahora todos saben operar la grúa.
En realidad, la mayoría de personas pueden ahora desempeñar varios puestos. El sindicato nunca ha
puesto reparos porque la iniciativa surgió de los mismos trabajadores. Fue idea de ellos.

6
Más aún, la gente del piso de la fábrica organizó el horario, y si dicen que este mes construirán 48
lavadoras comerciales de platos, entonces podemos ir a jugar tenis, porque 48 será lo que construyan.

En un caso, un grupo decidió fabricar 220 cortadoras de carne. Al terminar el mes, habían terminado
las cortadoras según lo programado, excepto que aún luego de repetidas llamadas telefónicas, el
proveedor todavía no producía los motores. Entonces dos empleados lo visitaron, le hablaron y
consiguieron que entregara al finalizar el día 31. Entonces se quedaran toda la noche, todos los
trabajadores y terminaron el lote a las 4:45 de la madrugada. Cuando introdujimos el horario flexible,
decidimos realizar reuniones de seguimiento regulares para “seguirle la pista” a los problemas y decidir
como manejar los abusos y las interrupciones del trabajo. Esto sucedió hace años, y todavía no
realizamos la primera de estas reuniones.

CAZANDO AL LANUDO MAMUT

¿Qué hace que nuestra gente se comporte de ésta forma? Como Anthony Jay lo señala, el hombre
corporativo es un animal muy reciente. En Semco, tratamos de respetar al cazador que dominó el
primer 99.9% de la historia de nuestra especie. Si usted tenía que matar un mamut o arreglárselas sin
cena, no había tiempo para diseñar un cuadro organizacional, asignar tareas o delegar autoridad.
Básicamente, la persona que vio el mamut desde más lejos era el Avistador Oficial, el más veloz era el
corredor principal, quien disparó la lanza más certera era el Gran Tirador, y la persona a quien todos los
demás respetaban y escuchaban era el Jefe. Y esto era todo. La distribución de pequeños cuadros para
producir una apariencia de orden hubiera sido un desperdicio de tiempo. Y todavía lo es.

“Creemos que a largo plazo, dejar que la gente participe

en las decisiones que afectan sus vidas tendrá un efecto
positivo en la motivación y la moral de los empleados”.

Lo que trato de decir es que, ponga a diez personas juntas, no nombre un jefe, y puede estar seguro que
uno de ellos se destacará. Y así surgirán un avistador, un corredor, tirador o lo que el grupo necesite.
Formamos grupos, pero éstos encuentran sus propios líderes. Y esto no es falta de estructura, es sólo
falta de una estructura impuesta desde arriba.

Pero volviendo a ese mamut, por qué razón todos los miembros del grupo deseaban cada uno hacer su
parte del trabajo -buscando, corriendo, disparando, dirigiendo- y mantenerse a un lado cuando alguien
lo pudiera hacer mejor? Porque todos tendrían comida una vez el animal fuera muerto y cocinado. Lo
que importaba eran los resultados, no los rangos.

Las utilidades de la compañía son hoy en día la carne del mamut, y aunque existe un amplio consenso
sobre que la participación de utilidades es alguna clase de infección socialista, me parece a mí que
pocas herramientas de motivación son más capitalistas. Todos están de acuerdo en que las utilidades
deberían pertenecer a aquellos quienes arriesgan su capital, que el comportamiento empresarial merece
una recompensa, que la creación de riqueza debería enriquecer al creador. Bien, dependiendo de cómo
defina usted el capital y el riesgo, todos estos axiomas que pueden aplicarse tanto a los trabajadores
como a los accionistas.

No obstante, muchos programas de participación de utilidades son un fracaso y creemos saber la razón.
La participación de utilidades no motivará a los empleados si ven que se trata apenas de otro
instrumento de la administración, si la compañía les dificulta ver como su propio trabajo se relaciona
con las utilidades y entender como se dividen estas utilidades. En el caso de Semco, cada división
cuenta con un programa de participación de utilidades individual. Dos veces al año calculamos el 23%
de la utilidad posterior a los impuestos sobre el estado de ingresos de cada división y le damos un

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cheque a tres empleados que han sido elegidos por quienes trabajan en esa división. Estos tres
trabajadores invierten el dinero hasta que cada unidad puede reunirse y decidir -por simple mayoría de
votos- lo que desean hacer con él. En la mayoría de las unidades, sea decidido una distribución por
igual. Si la unidad tiene 150 trabajadores, se divide el total por 150 y se le entrega a cada uno su parte.
Así de simple, quien barre el piso recibe igual que el socio de la división.

Una división escogió utilizar el dinero como un fondo para préstamos para construcción de vivienda.
Se trató de una votación muy estrecha y es posible que los trabajadores cambien de parecer el año
entrante. Mientras tanto, algunos de ellos ya han recibido préstamos y han comenzado a construir sus
casas. En cualquier caso, los empleados hacen lo que quieren con el dinero. Los asesores no
intervienen.

La experiencia de Semco me ha llevado al convencimiento de que la participación de utilidades tiene

una excelente oportunidad de funcionar cuando corona en un amplio programa de participación de los
empleados, cuando el criterio sobre las utilidades es tan claro y simple que el empleado menos
favorecido puede entenderlo y, quizás lo más importante, cuando los empleados tienen acceso cada mes
a las estadísticas más vitales de la compañía: Costos, gastos generales, ventas, nomina, impuestos y
utilidades.

TRANSPARENCIA
Son muchas la cosas que contribuyen a un exitoso programa de participación de utilidades: bajo nivel
de cambio de empleados, pago competitivo, ausencia de paternalismo, negativa a otorgar premios de
consolación cuando las utilidades bajan, distribución frecuente (trimestral o semestral) de utilidades y
muchas oportunidades para que los empleados cuestionen las decisiones de la administración que
afectan las futuras utilidades. Pero nada es más importante que aquellas estadísticas vitales, reportes
frecuentes, cortos y francos sobre cómo se desempeña la compañía. Transparencia total. Sin tretas, sin
simplificaciones.

Por el contrario, todos los empleados de Semco asisten a clases para aprender a leer y entender las
cifras, y uno de sus sindicatos es el que dicta las clases. Cada mes, cada empleado recibe una hoja de
balance, un análisis de perdidas y ganancias, y un estado de flujos de caja de su división. Los informes
contienen unos 70 ítems (más, incidentalmente, de los que utilizamos para manejar la compañía, pero
no queremos que nadie piense que tratamos de retener información).

Muchos de nuestros ejecutivos se alarmaron por la decisión de compartir mensualmente los resultados
financieros con todos los empleados. Temían que los trabajadores desearan saberlo todo, hasta la
forma en que pagamos a nuestros ejecutivos. Cuando realizamos la primera gran reunión para discutir
estos informes financieros con los comités de la fabrica y los líderes del sindicato de trabajadores del
metal, la primera pregunta que recibimos fue: “¿Cuánto se ganan los jefes de división?”, les
contestamos. Respiraron. Desde ese día los trabajadores de la fábrica les dicen “maharajas”.
Y que? Si los ejecutivos se sienten turbados por su salario, significa posiblemente que no se los están
ganando. Las nominas confidenciales son para aquellos que no pueden mirarse al espejo y decir con
convicción “vivo en un sistema capitalista que remunera en escala geométrica; gasté mis años en la
escuela, poseo años de experiencia, soy capaz; consagrado e inteligente. Me merezco lo que recibo”.

Creo que el coraje para mostrar las cifras reales siempre tendrá consecuencias positivas a largo plazo.
De otra parte, solo podemos mostrar las cifras que nos molestamos por reunir, y ya no hay tantas como
solía haber. A mi parecer, solo importan las cifras grandes. Pero la gente de contabilidad de Semco
vive diciéndome que la única forma de obtener las grandes cifras es sumar las pequeñas, no será

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necesario un esfuerzo extra para producir un presupuesto o un informe que incluya todo detalle
pequeño. Un sofisma costoso y difícil de erradicar.

Hace unos años el presidente estado-unidense Chalmers visito a Semco. Al terminar el recorrido por la
fábrica, hojeo nuestros informes mensuales y presupuestos. Para ese entonces teníamos listas nuestras
cifras el quinto día de cada mes en carpetas muy bien organizadas y las cifras podían entenderse!. En la
página 67, cuadro 112.6, por ejemplo, podíamos ver cuanto café habían consumido los trabajadores de
Manufactura Liviana III el mes anterior. El hombre dijo estar sorprendido de hallar tal eficiencia en
una compañía brasilera. De hecho, estaba tan impresionado que le pidió a su subsidiaria en Brasil, una
organización muchas veces más grande que la nuestra, instalar un sistema similar.

Durante meses nos pavoneamos repitiendo a todo el que quería escuchar, que nuestro sistema de
presupuesto era de un alto nivel de desarrollo y que el presidente de una empresa norteamericana
ordenó a su gente copiarlo. Pero pronto comenzamos a darnos cuenta de dos cosas. Primero, que
nuestros gastos eran siempre demasiado altos, y que nunca bajaban porque el departamento de
contabilidad estaba llenos de oficinistas sobre pagados que no hacían otra cosa que compilarlos.
Segundo, habían tantos malditos números dentro de la carpeta que casi ninguno de nuestros
administradores los leían. De hecho sabíamos menos acerca de la compañía con toda esa información
de lo que sabíamos sin ella.

En la actualidad contamos con un sistema contable sencillo que suministra información limitada pero
relevante que podemos tomar y utilizar rápidamente. Bajamos de 400 centros de costos a 50.
Descabezamos cientos de clasificaciones y docenas de líneas contables. Finalmente podemos ver la
compañía a través de la bruma.

Creemos que al preparar presupuestos la flexibilidad para cambiar el presupuesto continuamente es

mucho más importante que la consistencia detallada de las cifras iniciales. Creemos también en la
importancia de comparar las expectativas con los resultados. Naturalmente, comparamos informes
mensuales con el presupuesto. Pero vamos un paso más allá. Al final del mes, los coordinadores de
cada área hacen conjeturas acerca de los recibos de las unidades, los márgenes de utilidad, y los gastos.
Cuando llegan las cifras oficiales unos días después los altos administradores los comparan con las
cifras adivinadas para evaluar que tan bien juzgan sus áreas los coordinadores.

Lo que importa en los presupuestos como en los informes es que las cifras sean pocas e importantes y
que la gente las entienda con aproximación. Los tres informes mensuales, con sus setenta líneas de
artículos nos dicen como dirigir la compañía, les dicen a los administradores que también conocen sus
unidades, y les dicen a nuestros empleados si habrá una utilidad. Todos trabajan con base en la misma
información y todos esperan lo que sucederá con lo que yo llamaría una ferviente curiosidad.

Y esto es todo. La participación da a la gente control sobre su trabajo; la participación en las utilidades
les da una razón para desempeñarse mejor, la información les dice lo que funciona y lo que no.

DEJARLOS HACER LO QUE LES DA LA GANA

De modo que no contamos con sistemas o funciones de personal o analistas ni nada como eso. Lo que
tenemos es gente que o vende o fabrica, y no hay nada intermedio. Existe un departamento de
mercadeo? ¡Nunca en la vida!. El mercado es problema de todos. Todos saben el precio del producto.
Todos conocen el costo. Todos tienen la hoja de balance mensual que dice exactamente lo que cada
uno fabrica, cuanto dinero nos cuesta, cuánto sobretiempo se pagó, todo. Y los empleados saben que el
23% de la utilidad luego de impuestos les pertenece.

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Somos muy, muy estrictos con las cifras. Queremos que entren el cuarto día del mes para que el quinto
salgan de regreso. Y como somos tan estrictos con los controles financieros, podemos ser
extremadamente laxos con todo lo demás. Los empleados pueden pintar las paredes del color que
deseen. Pueden entrar a trabajar cuando lo decidan. Pueden utilizar la ropa que los haga sentir
cómodos. Pueden hacer lo que les venga en gana. Es asunto de ellos ver la conexión que hay entre
productividad y utilidad y actuar de acuerdo con ellos.

Un barco petrolero en una noche, máquinas lavaplatos capaces de limpiar 4.100 por hora, unidades
refrigerantes para sistemas de aire acondicionado que mantienen agradable la temperatura de enormes
torres de oficinas durante las más sofocantes olas de calor, batidoras que mezclan todo, desde
combustibles para naves espaciales hasta gomas de mascar, y fabricas completas de galletitas, con
6.000 componentes diferentes y 25 kilómetros de cables eléctricos. Pero no es por lo que Semco
produce que ejecutivos y expertos en Management del mundo pasan meses esperando concretar una
visita a nuestras plantas y oficinas, sino que se trata del estilo de trabajo de la gente de Semco.

Cuando sucedí a mi padre en la dirección de Semco hace veinte años, ésta era una empresa tradicional
en todos los aspectos, con una estructura piramidal y una norma para cada contingencia. Hoy, nuestros
operarios muchas veces determinan sus propios cupos de producción e incluso usan su tiempo libre
para cumplirlos, sin presiones por parte de la gerencia, ni cobro de horas extras. Ayudan a rediseñar los
productos que fabrican y formulan los planes de marketing. Por su parte sus jefes manejan nuestras
unidades de negocio con extraordinaria libertad, al determinar estrategias sin interferencias de sus
superiores. Hasta fijan sus propios salarios sin condicionamientos.

De todos modos nada es secreto para nadie, y la información financiera sobre Semco, se trata sin
ningún secreto. Es más, nuestros operarios tienen acceso ilimitado a nuestros libros (y solo tenemos un
juego). Para demostrar nuestra seriedad en este tema. Semco, con los sindicatos que representan a
nuestros obreros, desarrolló un curso para enseñar a todos, incluso a los mensajeros y personal de
limpieza, a leer los balances y estados de flujo de caja. Para tomar decisiones verdaderamente
importantes, como comprar otra empresa, en Semco todos dan su opinión. Hace algunos años, cuando
queríamos reasentar una fabrica, cerramos la fábrica por un día y todos nos amontonamos en autobuses
para inspeccionar tres nuevos sitios posibles. Después de eso los obreros decidieron. Su elección no nos
entusiasmo en absoluto pues el lugar se hallaba junto a una empresa que soportaba huelgas con
frecuencia. Pero como nadie quería entradas en primera fila para presenciar una guerra entre
trabajadores y directivos, nos mudamos de todas maneras.

RECEPCION SIN RECEPCIONISTA

En el vestíbulo de nuestra sede central, un edificio estándar de acero y vidrio con cuatro pisos de
oficinas, hay un escritorio de recepción pero sin recepcionista. Ese es el primer indicio de que somos
diferentes. No tenemos recepcionistas. No pensamos que sean necesarias, a pesar de todas las personas
que nos visitan. Tampoco tenemos secretarias ni asistentes personales. No creemos que sea conveniente
cargar el listado de empleados con puestos no gratificantes y sin futuro. Todos en Semco, hasta los
altos gerentes, buscan en la recepción a sus invitados, esperan su turno para la fotocopiadora, envían
sus propios faxes, escriben sus cartas a maquina o en computador y hacen sus llamadas telefónicas. No
contamos con comedores para ejecutivos y el aparcamiento funciona estrictamente por orden de
llegada. Todo eso es parte de dirigir una “empresa natural”. En Semco nos hemos despojado de los
privilegios que aumentan el ego pero perjudican el balance y distraen a todos de las tareas de fabricar,
comunicar, vender, facturar y cobrar, etapas cruciales para cualquier empresa.

Nuestras oficinas ni siquiera tienen la cantidad habitual de paredes. En lugar de estás, conjuntos de
plantas separan nuestros escritorios, computadoras y tableros de dibujo en nuestras áreas de trabajo. El

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estilo es informal: hay quienes usan trajes, corbatas o vestidos, otros jean y zapatillas. Eso no interesa.
Si la gente quiere emular a Thomas Watson y usan camisa blanca, no hay ningún problema. Pero
también se pueden usar los cuellos volcados y camisetas. Y quiero que nuestra gente se sienta libre de
poner los pies sobre el escritorio, tal como lo hago yo. Me complace informar que, en más de una
oportunidad, un grupo de ejecutivos de Semco ha sido interrumpido por personas que deseaban usar su
sala de conferencias para realizar una fiesta de cumpleaños. Me emociona ver a los gerentes comer
torta en pequeños platos de cartón decorados con Mikey y Minnie. Tenemos un gerente de ventas
llamado Rubin Agater que se sienta en su silla y lee el diario durante horas y ni siquiera desea aparentar
estar ocupado. Estoy seguro de que esto descontrola a algunos de nuestros visitantes. La mayoría de los
gerentes modernos no lo tolerarían. Pero cuando una bomba Semco instalada en un petrolero del otro
lado del mundo fallan y millones de petróleo están a punto de derramarse en el mar, Rubin entra en
acción. El sabe todo lo que hay que saber sobre nuestras bombas y como repararlas: Es en ese
momento cuando gana su sueldo. A nadie le importa sino parece ocupado el resto del tiempo.

Mi oficina se encuentra en el cuarto piso, al menos allí estaba la última vez. No uso mi oficina tanto
como otros. Por lo general en las mañanas trabajo en casa. Me concentro mejor allí, a pesar de los dos
perros ovejeros a los que les gusta ladrar cuando hablo por teléfono con clientes importantes. Estimulo
a otros gerentes de Semco para que también trabajen en su casa. Además, suelo tomarme como mínimo
dos meses por año para viajar, y me gusta ir a lugares lejanos. En mi oficina hay dos fotografías de dos
expediciones recientes, un safari en un globo en Tanzania y una expedición a través del paso Khyber,
en Afganistán. Nunca dejo un número telefónico al que puedan llamarme cuando estoy de viaje y
tampoco llamo yo. Quiero que todos en Semco sean autosuficientes. La empresa esta organizada –
bueno, tal vez ésa no sea la palabra justa para nosotros- para no depender demasiado de nadie, en
especial de mí. Me siento orgulloso de que en dos oportunidades al regresar de largos viajes me haya
encontrado con que mi oficina había sido trasladada, y cada vez era más pequeña.

SIN MANUALES
Mi función es la de un catalizador. Trato de crear un ambiente en el que otros tomen casi todas las
decisiones. Tener éxito significa no tener que tomarlas yo. Uno de mis primeros actos en Semco fue
dejar de lado las reglas. Todas las empresas tienen Biblias de procedimiento. Algunas de ellas se
parecen a la Enciclopedia Británica. ¿Quién las necesita? Ellas desalientan la flexibilidad y reconfortan
a los complacientes. En Semco, nos alejamos de las formulas e intentamos mantener nuestras mentes
abiertas. Supe que nuestro libro de reglas o manual de procedimiento servia para nada cuando una vez,
a manera de prueba distribuí algunas paginas adicionales al mismo. Solicite a algunos gerentes que
leyeran las nuevas secciones y me comunicaran su impresión. Casi todos dijeron que estaba bien. El
problema fue que yo había abrochado las paginas de manera que no pudieran ser leídas sin separarlas
primero. Es curioso que nadie haya mencionado eso. Todo lo que reciben los nuevos empleados de
Semco es un folleto de 20 páginas al que llamamos, El Manual de Supervivencia. Tiene muchos
dibujos pero pocas palabras. El mensaje básico es use su sentido común.

Por si hasta ahora no lo ha adivinado, la política estándar de Semco es no tener una política. Muchas
empresas tienen departamentos enteros dedicados a generar montañas de papeles para controlar a sus
empleados. Tomemos los viajes. Tienen reglas que gobiernan lo que una persona puede gastar en cada
situación posible. En Semco, queremos que la gente gaste lo que piensa que debe gastar, tal como si
viajara por su cuenta, con su propio dinero. No existen los departamentos, las reglas, las auditorias. Si
nos atemorizara dejar que la gente decida en que sector del avión sentarse o que cantidad de estrellas
debería tener un hotel, no los estaríamos enviando al exterior para hacer negocios a nuestro nombre,
¿Verdad?

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 CONFIANZA EN LOS EMPLEADOS
Confiamos plenamente en nuestros empleados. De hecho, somos socios. Con la premisa de que una
sociedad capitalista debe ser capitalista para todo, Semco cuenta con un plan de participación en las
ganancias, pero con una diferencia. Es habitual que las empresas entreguen estos planes tal como Dios
entrego los mandamientos a Moisés. Los propietarios deciden quién obtiene qué y cuándo. En Semco,
la participación en las ganancias es democrática. Nosotros negociamos con nuestros trabajadores el
porcentaje básico a distribuir –resultó ser un valor aproximado al cuarto de nuestras ganancias
corporativas- y ellos celebran asambleas para decidir cómo dividirlo Es cuestión de ellos. La
participación en las ganancias ha funcionado tan bien que una vez, durante las negociaciones realizadas
por un nuevo contrato laboral, un líder sindical argumento que un aumento demasiado grande
extendería demasiado la empresa.

Algunas personas han vinculado la filosofía de Semco con el socialismo, con el viejo sentido del
socialismo de Europa Oriental. Pienso que estamos demostrando que la participación del trabajador no
significa que los jefes pierdan autoridad. Lo que si descartamos es el autoritarismo ciego e irracional
que disminuye la productividad. Nos conmueve que nuestros empleados sean autónomos e
independientes. Eso significa que se preocupan por su trabajo y por su empresa, y eso es bueno para
todos nosotros.

Al reestructurar Semco, hemos seleccionado lo mejor de muchos sistemas. Del capitalismo tomamos
los ideales de libertad, individualismo y competencia personal. De la teoría del socialismo (no la
practica), hemos aprendido a controlar la codicia y a compartir la información y el poder. Los japoneses
nos han enseñado el valor de la flexibilidad, si bien aborrecemos los vínculos casi familiares que
establecen con la empresa y la veneración automática que brindan a los mayores.
Queremos que las personas se superen por ser competentes, no sobre la base de la longevidad o el
conformismo.

Cuando se elimina el pensamiento rígido y las estructuras jerárquicas, las cosas se vuelven
desordenadas y ese es el aspecto de nuestras fabricas. Nuestras maquinas, en lugar de estar prolijamente
alineadas en largas hileras rectas, al estilo Henry Ford, se encuentran instaladas en curiosos rincones y
en lugares inesperados. Eso se debe a que por lo general nuestros operarios trabajan en grupos o
equipos que ensamblan un producto completo, no sólo un componente aislado. Eso les da mayor
control y responsabilidad, lo que hace que ellos sean más felices y nuestros productos mejores. Casi
todos nuestros obreros dominan varias tareas. Hasta manejan los elevadores de carga para suministrar a
sus compañeros materias primas y elementos que ellos mismos han comprado a los proveedores.

Al principio, el Sindicato Metalúrgico se resistió a esa flexibilidad. Mucho tiempo atrás, la mano de
obra organizada se vio forzada adoptar clasificaciones de trabajos cada vez más y más estrechas como
defensa frente a las grandes corporaciones que presionaban mucho más para obtener mayor
productividad y ganancia.

Con el tiempo los Sindicatos tomaron conciencia de que podrían hacer que el sistema se volviera en
contra de los dueños de las corporaciones negándose a permitir cualquier desviación de las reglas sin un
pago adicional. Con el tiempo el sistema se volvió más ventajoso para los trabajadores que para los
directivos, pero en realidad no beneficiaba a ninguno de los dos. Cuando el sindicato se dio cuenta de
que Semco no tenia intenciones de desmantelar su poder, que las mayores ganancias que generaría
nuestra fabrica significarían mejores sueldos para los afiliados al sindicato y que teníamos la intención
de proporcionar a los trabajadores una participación significativa en nuestra actividad, los obstáculos
desaparecieron. Se nos había permitido innovar, dejar que nuestros empleados innovaran. Todos
somos más libres.

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Los obreros de nuestra fabrica pueden llegar en cualquier momento entre las 7 y las 9 a.m. Ellos lo
eligen, no nosotros. ¿Qué pasa si un operario desea llegar a las 7 y su compañero de equipo a las 9?
¿Con seguridad eso influiría en la producción? Esa era también nuestra preocupación, de manera que
formamos un equipo de trabajo para mediar ante cualquier problema. Pero no hubo necesidad. Nuestros
operarios sabían que la producción sufriría sino coordinaban sus horarios, así que eso fue lo que
hicieron.

YA NO HAY MUCHOS JEFES

En Semco ni siquiera pensamos en términos de obrero y jefe. Preferimos asociado y coordinador. Y
alentamos a que todos se integren con todos en un verdadero equipo, sea cual fuere su tarea. En
nuestras oficinas, los departamentos de compras e ingeniería se han mezclado para que todos se sientan
juntos, cerca de la fabrica. La idea es que todos podemos aprender de los demás. La decoración de la
oficina no tiene nada que ver con el lujo y algunas veces hasta hay tizne de aceite sobre el suelo. A
nadie parecía importarle salvo a mí, ahora he dejado de usar mis costosos mocasines italianos de suela
fina, ya no me importa.

Con frecuencia me preguntan: ¿qué piensan los jefes de todo eso? Bueno, ya no tenemos tantos jefes
como solíamos tener. A medida que los obreros comenzaron a tener mayor control sobre sus tareas y
tomaron mayor participación en nuestras políticas, las necesidades de supervisores disminuyo.
También hemos reducido nuestro plantel corporativo que proporciona asesoramiento legal, contable y
de comercialización a nuestras unidades de fabricación, en más de un 75%. Ya ni siquiera tenemos
departamento de procesamiento de datos ni de entrenamiento. Cada uno verifica su propio trabajo, de
manera que tampoco necesitamos un departamento de control de calidad. Después de observarnos muy
bien a nosotros mismos comenzamos a desgastar la burocracia que nos rodea y de 12 niveles de
Management pasamos a 3 y diseñamos una nueva estructura sobre la base de círculos concéntricos que
reemplazan la tradicional y aplastante pirámide corporativa. También hemos modificado la forma en
que nuestros departamentos hacen negocios entre sí. Si uno de ellos no quiere adquirir los servicios de
otro, es libre de buscar a fuera de la empresa y comprar a alguien distinto. La amenaza de la
competencia nos mantiene a todos en guardia. No hace mucho hemos atentado a los empleados a
iniciar sus propias empresas, facilitándoles el arrendamiento de la maquinaria a precios preferenciales.
Por supuesto que les compramos a nuestros ex empleados, pero ellos también pueden vender a otros,
incluso a competidores de Semco. Este programa nos ha comprimido y tornado más ágiles y les ha
posibilitado a ellos el máximo control de su vida laboral, genera entrepreneurs (empresarios dentro de
la empresa) a partir de ser o haber sido empleados.

TODOS SELECCIONAN A TODOS

Este es un caso extremo, por supuesto pero tratamos de maximizar las posibilidades y minimizar la
supervisión de todas las personas que trabajan en Semco. No es que no tengamos un proceso de
rendición de cuentas. Antes de que las personas sean contratadas o ascendidas a posiciones de
liderazgo son entrevistadas, y aprobada por todos quienes trabajaran para él. Y cada 6 meses los
gerentes son evaluados por quienes ocupan cargos inferiores a ellos. Los resultados se exhiben para
que todos los puedan ver. ¿Esto significa que los obreros pueden despedir a sus jefes? Supongo que si,
ya que toda persona que en reiteradas oportunidades obtiene malas notas por lo general se va de Semco
por uno u otro modo.

No somos la única empresa que experimenta con Management participativo. Se ha convertido en una
moda. Pero muchos esfuerzos para obtener democracia en el lugar de trabajo son pura charlatanería.
No se trata de que halla malas intenciones, sino que es mucho más fácil hablar de participación del

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personal que ponerla en práctica. Hemos estado desgarrando a Semco y rearmándola de nuevo durante
12 años, y apenas hemos terminado el 30% de la tarea. Aun así, los resultados han sido sustanciales.

Hemos tomado una empresa moribunda y la hemos rescatado, negándonos a despilfarrar nuestro
principal recurso, nuestra gente, Semco ha crecido 6 veces a pesar del deterioro de la recesión, la
galopante inflación y la caótica política económica nacional. La productividad ha crecido casi 7 veces.
Las ganancias se quintuplicaron. Y hemos tenido periodos hasta de 14 meses en los que ningún obrero
dejo la empresa. Se han acumulado más de 2000 solicitudes de empleo, cientos de ellas pertenecen a
personas que harían cualquier trabajo por el solo hecho de estar en Semco. En realidad el último aviso
publicado en el que solicitábamos personal genero más de 1400 respuestas en la primera semana. Y en
una encuesta realizada a recientes graduados universitarios por una importante revista brasilera, 25% de
hombres y 13% de mujeres dijeron que Semco era la empresa en la que tenían mayores deseos de
trabajar.

No hace mucho la esposa de unos de los obreros fue a ver a un integrante de nuestro equipo de recursos
humanos. Estaba asombrada por la conducta de su marido. Había dejado de gritar a los niños, dijo y
preguntaba a todos que querían hacer durante los fines de semana. Esos modales estaban muy distantes
de su habitual manera de ser autoritaria y gruñona. La mujer estaba preocupada y se preguntaba: ¿Qué
estábamos haciéndole a su marido? Nos dimos cuenta que así como Semco cambió para mejorar, el
también había mejorado a la par con nosotros.

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