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Resumen Robbins Comportamiento Organizacional
Resumen Robbins Comportamiento Organizacional
Definiremos motivación como los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección
y persistencia del esfuerzo de un individuó por conseguir una meta. Restringiremos
nuestra atención a las metas organizativas.
Teoría X: Suposición de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos,
rehúsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. Teoría Y: suposición
de que a los trabajadores les gusta el trabajo, son creativos, buscan responsabilidades
y pueden dirigirse ellos mismos.
Teoría de los dos factores (Herzberg): Los factores intrínsecos se relacionan con la
satisfacción laboral, en tanto que los extrínsecos con la insatisfacción. Los factores de
higiene son las condiciones de trabajo: políticas y la administración de la compañía, la
supervisión y el salario, que cuando son adecuados para el puesto, aplacan a los
trabajadores. Cuando estos factores son los adecuados, las personas no se sienten
insatisfechas.
Teoría ERC: hay tres grandes grupos de necesidades básicas: existencia, relación y
crecimiento. En la ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una
necesidad inferior deba ser satisfecha sustancialmente antes de poder pasar a la
siguiente.
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Teoría del flujo: esta surge con más frecuencia durante el trabajo que en el descanso.
Se caracteriza por una concentración y una motivación intensa que se enfocan en el
proceso más que en el objetivo.
Administración por objetivos (APO): programa que abarca metas fijadas (tangibles,
verificables y mensurables) en forma participativa para cierto plazo y con
retroalimentación sobre los avances. Los objetivos de la APO deben ser enunciados
concisos de lo que se espera lograr. La teoría de la fijación de metas demuestra que
las metas difíciles dan por resultado un nivel más alto de desempeño individual que las
metas fáciles. La APO propone fijar metas específicas y dar retroalimentación.
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Circulo de calidad: grupo de empleados que se reúnen regularmente para analizar sus
problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender las
acciones correctivas.
El vinculo entre los programas de pago variable y las teorías de la motivación: los
individuos deben percibir una relación estrecha entra su desempeño y las
remuneraciones que reciben para llevar al máximo la motivación.
Los programas de pago variable en la práctica: el pago por desempeño significa que
los empleados tienen que compartir los riesgos tanto como las recompensas de su
empresa.
El pago según capacidades en la practica: en este nuevo mundo en el que los que
cuenta son las destrezas t capacidades, no tiene sentido tratar a los empleados como
trabajadores que ocupan un puesto, sino personas con cierta habilidad y pagarles por
ellas.
Los planes flexibles en la práctica: estos planes son más difíciles de supervisar y es
caro administrarlos.
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pagados y les gusta lo que hacen. Les gusta enfrentarse a problemas y encontrar
soluciones. Su principal recompensa es el trabajo en si mismo y valoran el apoyo.
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Vale aclarar que hasta los más defensores de este modelo no supone que todos los
grupos siguen exactamente las 5 etapas ni que la fase 4 sea la mejor.
Otro modelo: para grupos temporales con plazos: los grupos temporales pasan por
transiciones de inercia y actividad. Este modelo solo se aplica a grupos temporales de
tarea que trabajan con un plazo de terminación restrictivo.
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Estatus: posición definida por la sociedad o rango q los demás dan a los grupos o sus
miembros.
Estatus y normas: se ha demostrado q el estatus tiene algunos efectos interesantes
en el poder de las normas y las presiones para someterse. Por ejemplo, los miembros
de más estatus en los grupos tienen más libertad para apartarse de las normas q los
demás integrantes.
Igualdad de estatus: para los importantes de un equipo es importante creer que la
jerarquía de estatus es equitativa. Si perciben desigualdades, se crea un desequilibrio
q desemboca en varias formas de conducta correctiva.
Estatus y cultura: la importancia del estatus varía con las culturas.
Tamaño: ¿afecta el tamaño de un grupo su conducta general? La respuesta es
inequívocamente afirmativa, pero el efecto tiene que ver con las variables
dependientes q se consideren.
Uno de los resultados más importantes relacionados con el tamaño del grupo remite al
ocio social, que es la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan
juntos q cuando lo hacen a solas.
Composición: en general, las actividades de los grupos requieren diversas
capacidades y conocimientos. Por eso, sería razonable concluir q los grupos
heterogéneos, compuestos por personas diferentes, tendrían habilidades e
información de mas variedad y deberían ser mas eficaces.
Demografía del grupo: grado en el que los miembros de un grupo poseen un atributo
demográfico común, como edad, sexo, raza, escolaridad o antigüedad en la
organización y su efecto en la rotación.
Los grupos y las organizaciones se componen de cohortes, q definimos como los
individuos q poseen un atributo en común.
Cohesión: grado en la q los miembros de un grupo se sienten unidos unos con otros y
están motivados para permanecer en el grupo. La cohesión es importante porque se
ha descubierto q se relaciona con la productividad del grupo.
Procesos de los grupos
El termino sinergia se refiere en biología a la acción de 2 o mas sustancias q produce
un efecto distinto de la suma de tales sustancias. Podemos usar ese concepto para
entender los procesos del grupo.
Otra línea q nos permite entender mejor los procesos de grupo es el efecto de
facilitación social, q es la tendencia a q el desempeño mejore o empeore en
respuesta a la presencia de otros.
Tareas de los grupos: el efecto de los procesos de los grupos en su desempeño y en
la satisfacción de sus miembros también depende de las tareas q ejecuta el grupo. Las
pruebas indican q la complejidad y la interdependencia de las tareas influyen en la
eficacia del grupo.
Toma de decisiones en grupo: los grupos ofrecen un vehiculo excelente para cumplir
las etapas del proceso de toma de decisiones. Acopian información amplia y profunda.
Si el grupo esta compuesto por individuos de orígenes diversos, las alternativas q
generan son más extensas y el análisis más perspicaz. Cuando se llega a un acuerdo
sobre la solución final, hay más personas para respaldarla y ponerla en práctica. Pero
a veces estas ventajas quedan anuladas por el tiempo q demoran las decisiones en
grupo, los conflictos internos q se generan y las presiones por plegarse.
Pensamiento de grupo: fenómeno en la q la norma del consenso supera la
evaluación realista de las alternativas de acción.
Desplazamiento del grupo: cambio en el riesgo de la decisión entre la decisión del
grupo y la q tomarían sus miembros de manera individual; puede ser conservador o
arriesgado.
Técnicas de toma de decisiones en grupo: la forma más común de toma de
decisiones en grupo tiene lugar en los grupos de interacción, q son grupos
característicos en la q los miembros se tratan en persona.
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La lluvia de ideas es un proceso de generación de ideas q favorece cualquier
alternativa sin criticar ninguna. Esta destinada a suprimir las presiones uniformadoras
en el grupo de interacción q retrasan la concepción de alternativas creativas.
También tenemos la técnica del grupo nominal, q es el método de toma de
decisiones en grupo por el cual los miembros se encuentran en persona para reunir
sus juicios de manera sistemática pero independiente. Y por ultimo tenemos para
reducir los problemas de los grupos de interacción la junta electrónica, q es una junta
en la q los miembros interactúan a través de computadoras, lo q permite hacer
comentarios anónimos y contar votos.
Los equipos no siempre son la respuesta: el trabajo en equipo toma más tiempo y a
menudo más recursos q el trabajo individual. Antes de q usted se apresure debe
evaluar si el trabajo requiere o se beneficiará de un esfuerzo colectivo.
Creación de equipos eficaces
Los componentes clave al crear equipos eficaces pueden ser agrupados en 4 grandes
categorías generales:
Diseño del trabajo: incluye variables como autonomía y libertad, la oportunidad de
usar diferentes talentos y habilidades, la capacidad de terminar una tarea o producto
completo e identificable y de trabajar en una tarea o proyecto q tenga un impacto
sustancial en otros.
Composición: esta categoría incluye variables q se relacionan con la forma en q
deben integrarse los equipos. Algunas de ellas son capacidades de los miembros,
personalidad, asignación de roles y diversidad, tamaño de los equipos, flexibilidad de
los miembros y las preferencias de los miembros.
Contexto: los 4 factores contextuales q parecen estar relacionados de manera más
significativa con el desempeño del equipo son contar con recursos adecuados,
liderazgo efectivo, un clima de confianza y una evaluación del desempeño y sistema
de recompensas q reflejen las contribuciones del equipo.
Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral
Ventajas de la diversidad: perspectivas múltiples, mayor apertura a nuevas ideas,
múltiples interpretaciones, mayor creatividad, mayor flexibilidad, mayores habilidades
para solucionar problemas.
Desventajas: ambigüedad, complejidad, confusión, mala comunicación, dificultad para
alcanzar un acuerdo, dificultad para acordar acciones especificas.
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Revigorizando equipos maduros
4 sugerencias:
1- prepare a los miembros para lidiar con los problemas de la madurez.
2- ofrezca capacitación renovada.
3- ofrezca capacitación avanzada.
4- motive a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia de aprendizaje
constante.
Cap 10 – Comunicación
La mala comunicación es la mayor causa de conflictos entre personas y del mal
desempeño de los grupos; no puede haber grupos sin comunicación. Entendemos a la
comunicación como la transferencia y comprensión de significados.
Funciones:
-Controlar
-Motivar: aclarar a los empleados que hay que hacer, que tan bien lo estàn haciendo y
que pueden hacer para mejorar.
-Expresión emocional
-Facilita la Toma de Decisiones: flujos de información
Proceso:
FUENTE--CODIFICACION--MENSAJE--CANAL--DECODIFICACION--RECEPTOR—
RETROALIMENTACION
La fuente inicia el mensaje al codificar un pensamiento.
Direcciones:
Comunicación interpersonal
Comunicación Organizacional
-Redes Formales: cadena (sigue la línea de mando), rueda (tiene una figura central),
multicanal (comunican todos con todos)
-Rumores
-Comunicación por Computadora: Los límites de la organización se hacen menos
importantes. Ventajas: se escriben, corrigen y guardan rápidamente. Bajos costos. Se
puede enviar a miles de personas al mismo tiempo. Desventajas: sobrecarga de info.
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-Percepción Selectiva
-Emociones en el momento de recibir el mensaje
-Lenguaje: Significados distintos para las personas
-Filtrado: Decirle a alguien lo que quiere escuchar y tergiversar la realidad. Cuanto
mas niveles de verticales de jerarquías haya en la empresa mayores son las
probabilidades de filtraciones.
-Sobrecarga de info
-Ansiedad por la Comunicación: Tensión y ansiedad para comunicación oral o escrita
Cap 11 – Liderazgo
Es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas.
Teorías
Conductuales: Las conductas distinguen a los líderes de los que no lo son. Estas son
algunas de ellas:
- Ohio: Líderes según su comportamiento de iniciación de estructura
(grado en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus
subordinados en el intento de conseguir las metas) y la consideración (confianza,
respeto, empatía hacia sus subordinados)
- Michigan: Según orientación a los empleados o a la producción.
- Rejilla Gerencial: Según interés por la gente o por la producción
- Escandinavia: Orientado al desarrollo. Le dan valor a la
experimentación; buscan nuevas ideas y generan e implantan cambios.
- No han tenido mucho éxito las teorías conductuales,
principalmente porque no tienen en cuenta los factores situacionales.
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situaciones de alto estrés los experimentados se desempeñan mejor; los inteligentes
desempeñan peor su función que otros.
- Teoría situacional: Los seguidores son quienes deciden si aceptan
o rechazan al líder
- Intercambio de Líder y miembros: Por cuestiones de tiempo, el
líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo, que forman su
camarilla. Los demás están en la periferia.
- Trayectoria a la meta: Es trabajo del líder asistir a sus seguidores
para que consigan sus metas y proporcionarles la dirección y el apoyo qu requieran
para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo
y la organización. ( ej: El liderazgo directivo produce mayor satisfacción cuando las
tareas son ambiguas o tensas que cuando están bien estructuradas y organizadas; el
liderazgo de apoyo aumenta el desempeño y la satisfacción cuando realizan tareas
estructuradas) Ésta es la teoría que mas investigadores apoyan.
- Las variables situacionales importantes son: la estructura de las
tareas del puesto; el grado de tensión de la situación; el grado de apoyo del grupo; la
inteligencia y experiencia del líder; las características de los seguidores (motivación,
personalidad, experiencia y habilidad)
Conflicto: Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afecto o va a
afectar algo que le interesa. Estos deben ser evitados, puesto que son indicadores de
un mal funcionamiento en el grupo.
Teoría Tradicional: Noción de que todos los conflictos son dañinos y deben evitarse-
Teoría de las Relaciones Humanas: Convicción de que los conflictos son el resultado
natural e inevitable de cualquier grupo.
Teoría Interaccionista: Convicción de que los conflictos no sólo son una fuerza
positiva en un grupo, sino que también son una necesidad absoluta para que éste se
desempeñe con eficacia.
Conflicto Funcional: Sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño.
Conflicto Disfuncional: Estorba el desempeño del grupo.
Conflicto de Tareas: Conflicto en el contenido y las metas de trabajo.
Conflicto de Relaciones: Se da en las relaciones interpersonales.
Conflicto por los procesos: Por la manera en hacer el trabajo.
Proceso del Conflicto: Son cinco etapas:
1. Comunicación: El potencial de los Conf.. aumenta cuando hay mucha o muy
poca comunicación. Cuanto mayor sea el grupo y mas especializadas sus
tareas, mayor probabilidad de conflicto. La antigüedad del empleado genera
menos conflictos, aunq si son jóvenes y la rotación elevada, sucede lo
contrario.
2. Variables Personales: Las pruebas indican que ciertos tipos de personalidad
como autoritarios, dogmáticos, cerrados abren conflictos. Otra variable es en la
diferencia de sistema de valores como prejuicios, desacuerdos, formas de
pensar, ideologías, etc. Tmb puede haber conflictos percibidos, conciencia de
dos o mas partes de que hay condiciones para que surjan conflictos o un
conflicto sentido, donde la participación emocional en el problema crea
ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
3. Intenciones: Aquellas decisiones de actuar de determinada manera. Puede ser
competir, satisfacer intereses propios, cualesquiera que sean las repercusiones
en otras partes. Colaborar, situación donde las partes de un conflicto desean
satisfacer los intereses de todos. Evasión, deseo de alejarse o suprimir los
conflictos. Ceder, disposición de una parte en un conflicto a poner los intereses
en su oponente antes que los suyos. En todo conflicto se puede llegar a un
acuerdo, situación en la que cada parte de un conflicto esta dispuesta a ceder
algo.
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4. Conducta: Abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en un
conflicto. Este proceso es dinámico e interactivo. Las conductas pueden ser:
Desacuerdos, o malos entendidos, cuestionamientos o criticas, ataques
verbales, amenazas y ultimátum, agresiones físicas y por ultimo esfuerzos
patentes para destruir al otro. Si un conflicto es disfuncional, se debe recurrir al
manejo de conflictos: Solución de problemas, metas de orden superior,
ampliación de recursos si estos son escasos, evasión, allanamiento, arreglo
donde cada parte cede algo de valor, mandato (se recurre a una autoridad
formal), modificar la variable humana ya sea capacitación en relaciones
humanas y por ultimo, modificar las variables estructuradas como lo formal, las
reglas, relaciones, rediseño de puestos, etc. Hay técnicas que pueden
estimular los conflictos como la comunicación, con mensajes provocadores o
agresivos, traer gente de afuera con estilos distintos a lo de los miembros
actuales, reestructurar la org. Como normar, reglas, alternado el estado de las
cosas y nombrar un abogado para hacerse cargo de la situación.
5. Resultados: Un conflicto es constructivo cuando se mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovación, alienta el interés y la
curiosidad entre los miembros, airea los problemas y libera tensiones, entre
otros. Tmb ser conformista, y no generar conflictos, donde todo da igual, crea
malas decisiones, y disminuye la productividad. Resultados Disfuncionales:
Oposición incontrolada destruye el grupo, entre las consecuencias menos
deseables están, los q retardan la comunicación, se reduce la cohesión el
grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de
los miembros.
En conclusión, los conflictos son un medio para suscitar cambios vitales, facilitar la
cohesión de grupos, mejorar la eficacia del grupo y la org., producen un grado de
tensión ligeramente mayor mas constructivo. Las consec. Negativas de los conflictos
pueden ser devastadoras, y aquellos gerentes que estimulan los Conf. No sobreviven
en las orgs, y aquellos eficaces se orientan a formar equipos de trabajo.
Negociación: Proceso en el que dos o mas partes intercambian bienes y servicios y
tratan de acordar una tasa de cambio entre ellos.
Negociación Distributiva: Se pretende dividir una cantidad fija de recursos, situación de
ganar y perder. Se trata de alcanzar un objetivo justo que defiende una de las partes.
Negociación Integradora: Busca uno o mas acuerdos q lleven a una situación en la
que todos ganen.
El proceso de negociación tiene 5 fases: Preparación y planificación – Definición de las
reglas básicas – Aclaración y Justificación – Negociación y solución de problemas –
Conclusión e implantación.
En las neg. Con terceros aparecen: El mediador, neutral que facilita una solución
para las partes, con persuasión, razonamiento y sugerenc de alternativas – el arbitro, q
tiene autoridad para dictar un acuerdo – conciliador, persona de confianza q tiene un
vinculo informal de comunic entre el oponente y el negociados – y consultor, persona
imparcial con destrezas de manejo de conflictos que facilita una solución creativa a
través de la comunic y análisis.
Institucionalización: Cuando una org. Cobra vida propia, aparte de sus miembros o
fundadores y adquiere la inmortalidad. Hay un conocimiento común entre los
miembros, cuales son los comportamientos apropiados y significativos.
Cultura organiz: Sistema de significados compartidos por los miembros de una org,
que la distinguen de otras. Es como perciben los empleados sus caracts, no si les
gusta o no, eso es parte de la satisfacción laboral. Sus caract. Básicas son: innovación
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y tecnología, minuciosidad, orientación a resultados, orientado a las personas,
orientado a los equipos, agresividad y estabilidad.
Cultura Dominante: Expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los
miembros de una org.
Cultura Fuerte: Aquí los valores centrales (aceptados por toda la org.) son sostenidos
con firmeza y ampliamente compartidos. Aumenta la congruencia de las conductas,
tiene orden, reglas y es previsible.
Funciones de la Cultura: Define los limites, establece distinciones entre una org y las
otras, transmite una sensación de identidad de los integrantes, facilita la aceptación de
un compromiso con algo que supera los intereses personales, aumenta la estabilidad
del sistema social y mantiene unida la org. Sirve como mecanismo q crea sentido y
permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los
empleados. Aunque las culturas pueden crear inconvenientes, como barrera al
cambio cunado los valores compartidos no son los que acrecentarían la eficacia de
una org., cuando antes cambios rápidos, la cultura d la org no es la apropiada.
Barrera a la diversidad, contratar empleados que por su, raza, genero, incapacidad u
otra diferencia no son como la mayoría de los miembros d la org, más insensibles a los
que son distintos. Barreras a adquisiciones y fusiones, donde no había
compatibilidad cultural.
La cultura surge de tres maneras: 1) Fundadores contratan y retienen sólo a los
empleados que piensan y sienten como ellos.2) Los adoctrinan y socializan en su
forma de sentir y de pensar.3) El comportamiento de los fundadores es un modelo de
papeles que alienta a los empleados para identificarse con ellos e internalicen las
convicciones, valores y premisas. La personalidad del fundador queda asimilada en la
org.
Para defender una cultura, hay 3 practicas: - Selección: identificar y contratar
individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar el
trabajo de la org. – Dirección: Actos de los directores efecto importante a través de lo
que dicen y hacen, sobre que riesgos correr, cuanta libertad dar a los empleados, o
subordinados de los jefes, vestimenta, tareas recompensadas, etc. – Socialización:
Proceso que adapta a los empleados en la cultura de la org. Tiene tres etapas, la que
es previa a la llegada, abarca el aprendizaje antes de entrar a la org. En la segunda, el
nuevo empleado conoce la realidad de la org y enfrenta la posibilidad de que difiera de
sus expectativas y por ultimo, los cambios relativamente permanentes, domina las
habilidades necesarias para ejecutar bien su tarea, desempeño de nuevas funciones y
se ajusta a los valores y normas del grupo de trabajo. Si esto no sucede, será
cuestionado por no adaptación, o rebelarse a las normas o métodos, provocando su
expulsión.
Para asimilar la cultura: Puede ser a través de historias, ritos (acts repetitivas que
expresan y refuerzan los valores centrales de la org, que metas son las mas
importantes, que personas son importantes y cuales están de más), símbolos
materiales(instalaciones, adornos, estilo de las oficinas, si los viajes de trabajo son
avión, y tienen todo pago, si les dan autos, etc) y el lenguaje, ya que cada org tiene su
propio lenguaje, abreviaturas de cada tarea en especial, o herramientas propias con
nombres particulares, entre otros, q son aceptados y conservados por cada miembro.
Cultura ética: Aquella que tiene gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada
agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados, Se apoyan a
los adms para que corran riesgos y sean innovadores, se desalienta la rivalidad
desenfrenada y presta atención a la forma de conseguir las metas. Sus prácticas son,
ser un ejemplo visible, comunicar expectativas éticas, impartir capacitaciones sobre
ética, premiar los actos éticos y castigar los inmorales, instituir mecanismos de
defensa para denunciar actos inmorales.
Cultura orientada al cliente: Seis variables: Selección: Contratar personal de servicio
con personalidad y actitudes congruentes, que expresen cordialidad, entusiasmo y
atención.
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Capacitación y socialización: Para lograr un servicio de calidad en cada integrante,
empezando con la capacit de los empleados actuales y con los nuevos q ingresan.
Diseño Estructural: Otorgar mayor control d los empleados suavizando reglas y
normas, para que estos al brindar un servicio tengan algún control y mas flexibilidad.
Facultamiento: Enseñar a tomar decisiones para satisfacer completamente al cliente.
Liderazgo: Los buenos líderes, comunican una visión enfocada en éste y demuestran
con su conducta que ése es su compromiso.
Por ultimo, Evaluación de desempeño y sistema de recompensas donde se reconoce
los esfuerzos de cada empleado y hayan logrado satisfacer de lleno a los clientes.
Espiritualidad en el trabajo: Reconocimiento de que las personas tienen una vida
interna que nutre y es nutrida por un trabajo significativo que se realiza en el contexto
de la comunidad. Caracas: Fuerte sentido de propósito, enfoque en el desarrollo
individual, confianza y franqueza, facultamiento de los empleados, tolerancia a la
expresión de los empleados.
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