“Año del Diálogo y Reconciliación Nacional”

Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial.

CARRERA : Administración Industrial.

ASIGNATURA : Organización y Dirección De Empresas

TEMA : Proceso de Organización

INSTRUCTOR : Ricardo Paolo Morey del Águila

PARTICIPANTES:
 Montenegro Rengifo Liz Mara
 Chávez Reyes Luis Fernando
 Tello Mahoma Franco Homero

SEMESTRE : III– 2018 /MAÑANA

FECHA DE ENTREGA
Jueves 29 de Febrero del 2018.

1
 INDICE

Pág.
DEDICATORIAS.…………………………………………………………………………… 3

INTRODUCCION……………………………………………………………………………. 5

PROCESO DE ORGANIZACIÓN, IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS GENERALES…. 6

DIVICION DEL TRABAJO…………………………………………………………………. 8

DEPARTAMENTALIZACION…………………………………………………………...... 10

ESPECIALIZACION, JERARQUIA………………………………………………………. 17

COORDINACION………………………………………………………………………….. 21

CONCLUCIONES…………………………………………………………………………. 22

BIBLIOGRAFIA/CIBERGRAFIA…………………………………………………………. 23

2
 DEDICATORIAS

Este trabajo lo dedico a la persona más

importante de mi vida, la mujer que me
despierta, anima, cocina y vive pendiente
de mi todos los días, eres el motivo por el
cual siempre doy lo mejor de mi pues me
enseñaste a vivir el día a día …Te amo
Madre!
Luis Fernando Chávez Reyes.

Le dedico este trabajo a mis padre,

quienes con mucho esfuerzo me están
dando la mejor herencia que puedo
recibir, le agradezco mucho y su lucha
será recompensada muy pronto…Los
Amo!
Liz Mara Montenegro Rengifo.

Es gratificante dedicarle este trabajo a mis

padre, los que siempre creen y creerán en mí,
los que nunca me permiten darme por vencido,
los que siempre estarán para mi…Los quiero
mucho y Los amo aún más!
Franco Homero Tello Mahoma.

3
La tecnología no es nada. Lo importante es que
tengas fe en la gente, que sean básicamente
buenas e inteligentes, y si les das herramientas,
harán cosas maravillosas con ellas.
-Steve Jobs

4
 INTRODUCCIÓN.

La organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto

obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones
físicas, biológicas, sociológicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho incluso que
es conveniente mantener cierto grado de impresión en la organización, pues de esta
manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es
obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho más
efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, valido tanto en la administración de empresas como en
cualquier institución.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea
perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que
ocasionan la impresión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.

5
1. PROCESO DE ORGANIZACIÓN

La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella el

sistema establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su
funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen los niveles de
autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los deberes y las
dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol define la organización
diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos necesarios para su
funcionamiento a través de operaciones típicas a saber, las funciones técnicas,
financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa. Melinkoff con
relación al título del escrito la define como el
proceso administrativo a través del cual se crea la estructura orgánica de la
institución, se determinan los niveles de autoridad y de responsabilidad, se
establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden a los
objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración del nivel
corporativo estratégico (misión, visión, objetivos, metas y mecanismos de medida o
actuación).

2. IMPORTANCIA DEL PROCESO DE ORGANIZAR.

a) Es una función permanente dentro de la forma de operar a cualquier organismo

social.
b) Es un medio que permite el logro eficiente de los logros.
c) Proporciona distintas formas de estructurar un organismo social.
d) Evita la lentitud y la ineficiencia de las actividades, al dotar de sistemas y procesos
organizacionales al organismo social.
e) Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.

3. PRINCIPIOS GENERALES DEL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN

Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guían al director en el

acto de construir una organización. Desde el periodo clásico de la administración se
han establecido quince principios que deben observarse al organizar una empresa o
institución según Melinkoff, se pueden enumerar en orden jerárquico de la siguiente
manera:

 Principio del Objetivo. De acuerdo con este principio, la organización debe

establecer los fines permanentes hacia los cuales se encamina la
organización. Estos fines ayudaran a estructurar en forma adecuada a la
empresa o institución. En la actualidad, diversos enfoques de la
administración denominan misión a esta constelación a fines generales y
permanentes. Así se habla de la misión de la universidad, de la misión de
Senati, etc.

 Principio del canal de supervisión bien definida. Según este principio, en

el organismo debe existir una serie de canales de supervisión que deben
estar conectados por canales de comunicación. Toda unidad debe ser
supervisada por otra de jerarquía mayor.

6
 Principio del espacio control. De acuerdo con este principio, se debe
establecer el número de personas que deben depender de otra directamente.
Se aconseja que el número de personas este entre 7 y 8, tomando en cuenta
la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la preparación de los
subordinados, el medio ambiente físico.

 Principio del equilibrio dirección-control. Este principio establece que, a

medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros funcionarios, debe
reservar para sí el control de funcionamiento de la organización sea total o de
la parte de ésta que delegue.

 Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad. De acuerdo con este

principio, la delegación de autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser
clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el jefe máximo
debe conservar la responsabilidad total final por la autoridad delegada.

 Principio de fijación de responsabilidades. Este principio establece que la

responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que implica la
autoridad delegada, ni debería ser menor.

 Principio de la selección y adiestramiento del personal. Se enuncia

diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y en forma
previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.

 Principio de la excepción. Se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos

deben resolver solo los problemas extraordinarios, los problemas de rutina
deben resolverlos los subjefes del nivel jerárquico correspondiente.

 Principio de identificación. Este principio establece que todos los actos o

hechos que se sucedan o que sean susceptibles de suceder en la institución y
la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su identificación adecuada,
para evitar confusiones con otros hechos o cosas semejantes.

 Principio de simplicidad. Establece que dentro de cualquier organismo sólo

deben establecerse las funciones que sean indispensables para los fines del
organismo.

 Principio de la moral interna. Este principio establece que debe haber

responsabilidad, colaboración y compromiso para el logro de los objetivos
institucionales comunes entre los integrantes de la empresa.

 Principio de la unidad de mando. Afirma que el subordinado no debe recibir

órdenes de más de un jefe sobre la misma materia.

 Principio de jerarquía o de escala jerárquica. Establece que debe existir

una cadena de relaciones directas de autoridad desde en directivo superior
hasta el último subordinado y que ésta debe funcionar claramente a través de
toda organización.

 Principio de especialización. Establece que a medida que la empresa se

amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc. Para
que trabajen en una sola especialidad o área de actividades.
7
  Principio de centralización – descentralización. Se enuncia diciendo que
hay centralización cuando la adopción de decisiones y la responsabilidad
están centradas en la dirección superior de la institución y que hay
descentralización cuando, por delegación de autoridad, la adopción de
decisiones y la responsabilidad se distribuyen en instancias de dirección
intermedias. Una buena descentralización distribuye las decisiones y la
autoridad en los procesos de ejecución y concentra en la dirección superior
las decisiones de política y de orden normativo.

4. DIVICION DEL TRABAJO.

Se llama división del trabajo, a la separación de las operaciones productoras.

Observando esta división cada obrero se ocupa siempre de la misma clase de
operaciones, y entre todos los obreros de una fábrica se alcanza un resultado común
por la reunión de sus esfuerzos.

En la práctica es hoy día tan importante su aplicación que sólo con ella y por ella
puede haber grande y buena producción; pudiéndose también añadir que la división
del trabajo camina al compás de la civilización del mundo, pues cuanto más
adelantada es una sociedad, más divide el trabajo y más separa las ocupaciones,
porque con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y mejor satisface las
necesidades de la producción.

La división del trabajo, implica también la solidaridad humana, puesto que obliga a
todos los hombres a auxiliarse mutuamente; así el sastre, por ejemplo, necesita la
cooperación del tintorero, del dibujante, del tejedor, del ganadero, del agricultor, de
los fabricantes de herramientas, y, en fin, de muchos hombres.

La historia de la división del trabajo confirma esta aserción; los primeros hombres
procuraron bastarse a sí mismos, cazando, pescando, fabricando sus armas y
confeccionando sus vestidos; pero al brotar la civilización se multiplicaron los
productos y se sucedieron los cambios, y entonces nació la división del trabajo, según
las profesiones, pues hubo ya clases de cazadores, pescadores, pastores,
labradores, artesanos y mercaderes; con el tiempo, la civilización fue desarrollándose
y las profesiones subdividiéndose, no cesó aquí la división del trabajo, pues como la
fabricación de cada objeto requiere una larga serie de procedimientos, cada obrero se
aplicó a una sola operación, y hubo en una misma fábrica, forjadores, laminadores,
niqueladores, etc.

En la fabricación de agujas, se cuentan ciento veinte operaciones, si cada obrero

tuviera que practicarlas todas, sólo produciría al día una docena de agujas, y sin
embargo, hay fábrica que con un corto número de hombres, teniendo distribuidas
dichas operaciones, produce 100.000 agujas diarias. No hay pues ramo de industria
donde no se acreciente la producción con la asociación de esfuerzos, por medio de la
divisibilidad del trabajo.

8
Estas son características de la división del trabajo:

 Ahorro de capital: Cada obrero no tiene que disponer de todas las

herramientas que necesitaría para las distintas funciones.
 Ahorro de tiempo: El operario no tiene que cambiar constantemente de
herramienta.
 Los trabajos a realizar por cada operario son más sencillos, con lo que el error
disminuye.
 Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos experiencia puede
incorporarse al mercado laboral.
 Invención de nuevas máquinas.

Cuando el trabajador se centra en una tarea pequeña y sencilla pondrá más atención
que si realiza una donde deba estar rotando de trabajo constantemente con sus
compañeros; es decir, al realizar una tarea más complicada perderá la concentración
en el momento de la rotación. En el texto de Smith "Investigación sobre la naturaleza
y causas de las riquezas de las Naciones" se habla también de la importancia del
aporte de las maquinarias (creadas por los artesanos con el objeto de agilizar el
trabajo). Estas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en crear
métodos rápidos y simples de ejecución.

4.1. COMPONENTES.
Los componentes son todo lo necesario para que un puesto de trabajo pueda
funcionar de acuerdo a los objetivos previamente establecidos. Los principales
componentes de la división del trabajo son por ejemplo: las maquinarias, equipos,
herramientas, mobiliario, materiales, insumos y todo lo que el trabajador deberá
de utilizar, para que pueda cumplir eficazmente con la labor que se le
encomendó.

4.2. TAREAS.
Las tareas son el conjunto de procedimientos que serán diseñadas para cada
labor específica en cada una de las diferentes áreas de las empresas, las tareas
dan lugar a la especialización de las actividades y funciones de cada función a
realizar. Estas tareas se derivan de los objetivos de la planeación y juntas forman
todas las funciones de la empresa, que son la base en la organización. Es por
ello que se puede afirmar que las funciones se subdividen en tareas.

4.3. DISEÑO DE CARGOS.

El cargo es la descripción detallada de todas las actividades desempeñadas por
un trabajador. Estas actividades deberán ser ajustadas de acuerdo a la posición
que ocupa dicho trabajador en el organigrama de la empresa. El puesto de
trabajo requiere de un diseño adecuado y un perfil viable para cada trabajador.
Un diseño de cargo erróneo es fuente principal de desmotivación, insatisfacción y
baja productividad de los recursos humanos.

El diseño de cargos, consiste en determinar las actividades específicas que se

deben desarrollar, los métodos utilizados para desarrollarlas, y cómo se
relacionan estos cargos con los demás trabajos en la organización.
El diseño de cargo incluye:
a) El contenido de cada cargo.
b) Los métodos de trabajo.
c) Las relaciones con los demás cargos.

9
 d) Capacitación definida para cada cargo.
e) Requerimientos del perfil del trabajador para que ocupe el cargo.

4.4. PUESTOS DE TRABAJO.

Puesto de trabajo es el lugar que ocupa determinada persona para poder cumplir
determinada tarea u oficio. El puesto de trabajo es el principal nexo de unión
entre los empleados y la organización. Efectivamente, este vínculo permite a los
individuos realizar aportaciones para con su organización, al tiempo que les
permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser
intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.)
y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase constar
en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente
privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las
organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los
principales determinantes del montante económico recibido por tal concepto.

5. DEPARTAMENTALIZACIÓN

Los clásicos afirmaban que las actividades de la organización debían tener una
especialización y agruparse en departamentos. La división del trabajo crea
especialistas que necesitan coordinación. Esta coordinación se facilita al reunir a los
especialistas en departamentos bajo la dirección de un administrador. La creación de
los departamentos se basa en las funciones que se desarrollan (departamentalización
por funciones), en los productos o servicios que se ofrecen (departamentalización por
producto o servicios), en el cliente al que se enfoca (departamentalización por
cliente), en el territorio o área geográfica que se cubre (departamentalización
geográfica), o el proceso que se efectúa para convertir los insumos en el producto o
servicio final (departamentalización por procesos).
Las técnicas de la departamentalización las podemos aplicar buscando un modelo
que se ajuste para su adecuado desarrollo, es por ello que detallaremos a
continuación cada uno de los tipos de departamentalización más utilizados por las
empresas.

10
 5.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL:
Agrupa los puestos de acuerdo con la funciones.
Gerente
Personal
CARACTERISTICAS
Agrupación por las
actividades o funciones
principales.
División del trabajo interno
por especialidad.
Auto-orientación, introversión
Gerente
General
Gerente de
Ventas
VENTAJAS
Permite agrupar a varios
especialistas bajo una misma
jefatura común, cuando la
actividad es especializada.
Permite la economía de
escala por utilización
integrada de personas,
máquinas y producción en
masa.
Adecuada para la actividad
continua, rutinaria y
establecida a largo plazo.
Refleja un elevado nivel de
auto-orientación y de
introversión administrativa
por parte de la organización.
11
Gerente de
Finanzas
DESVENTAJES
Dificulta la adaptación y la
flexibilidad respectos a los
cambios externos, pues su
enfoque introvertido no se da
cuenta y ni visualiza lo que
sucede fuera de cada
departamento
Pequeña cooperación
interdepartamental.
Contraindicada en
circunstancias ambientales
imprevisibles y susceptibles
al cambio.
 5.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS Y SERVICIOS:
Consiste en la agrupación de actividades y también de acuerdo con los productos
producidos o servicios ofrecidos en una organización.

División
Farmacéutica

División División Vacunas División Química

Farmacéutica

Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto. Dpto.

Dpto.
Analgési Jarab Vacunas Medicamento Pigment Insectici Fosfat
Antibiót
cos es s os
icos

BBBANCO

Sección de Sección de Sección de Sección de Sección de

Cuentas Cobranzas Cambio Registro Financiamiento
Corrientes

CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJES

Agrupación por resultados en Define responsabilidad por Debilidad de la

cuanto a productos o
servicios
División del trabajo por
líneas de
productos/servicios. Énfasis
en productos o servicios.
Orientación hacia los
resultados.
productos o servicios,
facilitando la evaluación de
resultados.
Mejor coordinación
interdepartamental. Mayor
flexibilidad.
Facilita la innovación ideal
para las circunstancias
susceptibles al cambio.
especialización
Alto costo operacional por la
duplicidad de las
especialidades.
Contraindicada en
circunstancias estables y
rutinarias. Enfatiza la
coordinación en detrimento
de la especialización.

12
 5.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA:
Consiste en la agrupación de actividades y tareas de acuerdo a la ubicación
geográfica.

División
Operaciones

Región Centro Región Norte Región Sur

Agencia Agencia Agencia

Agencia Agencia Agencia
Tacna Arequipa
Junín Huancayo Cajamarc Lambayeque
a

CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJES

Agrupación según ubicación Mayor ajuste a las Debilidad de la coordinación

territorial.
Énfasis en la cobertura
geográfica.
Orientación hacia el
mercado. Extroversión.
condiciones locales y
regionales.
Fija la responsabilidad por
localidad o región facilitando
la evaluación.
Ideal para empresas
minoristas.
La organización se enfoca
más en un ambiente
territorial hacia un mercado
que hacia sus aspectos
internos.
(ya sea planeación,
ejecución y control) de la
organización como un todo.
Se concentra más en el
mercado y no en la
especialización.
Frente a la libertad que
tienen pueden dejar de lado
el proceso administrativo.

13
 5.4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES:
Se da cuando depende de los tipos y necesidades de los clientes (edad, sexo,
nivel socioeconómico, etc.) requiere de constante adaptación de sus productos
y/o servicios.

División de
Ventas

Departament Departamento Departamento

o Femenino Masculino Infantil

Sección Sección
Sección de Sección de Sección Sección
confeccione Juguetes
perfumería ropa interior confeccion calzados
s
es

CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJES

Interés fundamental por el Satisfacción al cliente. La producción y finanzas

consumidor dl producto o
servicio ofrecido por la
organización.
Divide las unidades
organizacionales de modo
que cada uno pueda servir a
un cliente específico.
Adaptación del producto o
servicios al cliente.
Preocupación dirigida al
cliente, la organización
queda en segundo plano.
Dirigido a negocios en las
cuales el producto varía de
acuerdo al tipo o tamaño del
cliente.
pueden volverse
secundarias.
No se toma mucha
importancia en la
organización por el cliente.
Se sacrifican los demás
objetivos (rentabilidad,
productividad y eficiencia,
etc.) de la organización.

Predispone a los ejecutivos y Busca solo el bienestar del

a todos los participantes cliente y no de la
satisfacer las necesidades organización.
del cliente.
Es específica y particular.
Los clientes pueden ser
individuos, organizaciones o
el propio gobierno.

14
 5.5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS:
También llamado procesamiento se utiliza en su mayoría en las industrias ya que
está directamente relacionado a las secuencias en el proceso productivo u
operacional de un bien o servicio.

Área de
Producción

Lavado Cortado Envasado Etiquetado Envasado

CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJES

El proceso determina la Busca extraer ventajas Peca de absoluta flexibilidad

estrategia de diferenciación y
agrupación.
Las actividades de trabajo
deben ordenarse en el
tiempo y espacio teniendo
claridad del proceso.
económicas ofrecidas por la
propia naturaleza del equipo
o tecnología.
La tecnología pasa a ser el
foco y el punto de referencia
para la agrupación de
unidades y posiciones.
Énfasis en los procesos,
hace surgir la reingeniería
que reinventan las empresas
a través del pre-diseño total
de los procesos
empresariales.
y adaptación, pues la
tecnología pasa por un
intenso desarrollo que altera
el proceso.
La computación ha
provocado cambios en el
equipo (Hardware), en el
proceso (software).
La reingeniería busca
reinventar las organizaciones
por medio del completo
rediseño de los procesos
empresariales.

15
 5.6. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROYECTOS:
La agrupación u organización en la base de proyectos implica la diferenciación y
la agrupación de las actividades en relación con las salidas y los resultados a uno
o varios proyectos de la empresa.

Gerente del
proyecto

Ing. del Ing. de Ing. del Ing. Jefe de

proyecto compras del control del Contador del ejecución del
proyecto proyecto proyecto. proyecto

CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJES

Adapta la estructura de la Adquiere la Cada proyecto implica

empresa a los proyectos que
se propone realizar.
Durante un largo periodo se
designan y concentran
unidades y grupo de
empleados y se asignan los
recursos necesarios para
llevar a cabo proyectos
específicos.
Requiere una estructura
flexible y cambiante que se
adapte con rapidez a las
necesidades de los
proyectos.
departamentalización
temporal de productos, al
asumir proporciones
enormes.
Gran concentración de
diferentes recursos en una
actividad compleja.
Cada proyecto tiene su ciclo
de vida específico.
Está orientada hacia los
resultados.
muchas habilidades y
conocimientos dispersos en
la empresa, pasándose de
una etapa a otra dentro del
ciclo de vida.
Cuando termina un proyecto
se puede despedir al
personal o paralizar la
maquinaria y equipos.
Provoca una fuerte dosis de
ansiedad y angustia en las
personas debido a la
inestabilidad e el empleo.
Imprevisibilidad del futuro en
el empleo.

16
6. ESPECIALIZACIÓN.
Se define especialización cuando un trabajador de una empresa se centra en una
actividad concreta o en un ámbito intelectual restringido en vez de abarcar la totalidad
de las actividades posibles o la totalidad del conocimiento.

Tales actividades o ámbitos restringidos se les denominan especialidades. El

trabajador que ha conseguido una especialización se le denomina especialista.

La especialización trae como consecuencia un aumento de la capacidad de

profundizar en el conocimiento, pero también una pérdida de la perspectiva de
conjunto, y un alejamiento de los intereses de cada uno de los otros campos
especializados y que al final pueden terminar por convertirse en no integrables entre
sí.

La especialización puede ser individual o por empresas por ejemplo:

a. Individual: Cuando por necesidades de la empresa se capacita a uno o varios
trabajadores en alguna actividad específica como por ejemplo: manejar una
máquina, ajustar algún equipo, manejar algún software, manejar un
instrumento o calibrarlo, etc.

b. Empresa: La empresa se especializa en la reparación, asesoría o

mantenimiento de equipos, áreas y/o maquinarias por ejemplo: Un taller
exclusivo para vehículos de una marca específica, asesoría en sistemas de
calidad, mantenimiento de lavadoras, reparación de montacargas,
mantenimiento de grúas aéreas, empresa especialista en residuos tóxicos etc.

7. JERARQUÍA.
Permite establecer un orden de superioridad o de subordinación entre los
trabajadores de una empresa. Clasifica en categorías o poderes, siguiendo un orden
de importancia, se aplica a todo tipo de ámbitos (físicos, morales, empresariales,
etc.). Cuando existe una jerarquía se dice que hay una organización jerárquica.

17
  Nivel estratégico:
Es uno de los de mayor impacto económico para las empresas. Pertenece al
ámbito de decisión gerencial y contempla el rediseño de las redes productivas y
de distribución para horizontes temporales de varios años.

 Nivel táctico:
Realiza planificaciones de medio y largo plazo sobre los recursos productivos
disponibles. Al igual que la planificación estratégica, la planificación táctica
también tiene una importante repercusión económica, ya que a este nivel se
deciden los planes de aprovisionamiento y la política de stocks.

 Nivel operacional:
Realiza la planificación temporal a corto plazo de las actividades de la empresa,
normalmente la planificación diaria a lo largo de un mes. La importancia de este
nivel radica en la necesidad de que los resultados obtenidos en el nivel táctico
para cada mes, se puedan planificar diariamente. Por eso su repercusión
económica radica más en el cumplimiento de las previsiones del día a día, que
en la optimización de recursos, que en buena medida viene ya determinada por
el nivel táctico.

 Nivel de control:
Realiza un seguimiento de las actividades de la cadena de producción en
intervalos temporales inferiores al día. Se trata realmente de una simulación con
técnicas de eventos discretos que permite reproducir la operación a lo largo del
tiempo de los centros de producción, incorporando toda su complejidad,
incertidumbre y dinámica.

7.1. AUTORIDAD
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de
dar directivas y esperar que se cumplan. El principio de autoridad es un dogma
básico de los escritores clásicos. Cada puesto administrativo tiene derechos
específicos pertenecientes a quienes los ocupan y que son adquiridos por la
jerarquía o por el título del puesto.

Los clásicos también diferenciaron dos formas de relaciones de autoridad: la

autoridad lineal y la autoridad de staff.

 La autoridad lineal: Es aquella que permite que un administrador dirija el

trabajo de un subordinado. Existe una relación de autoridad superior y
subordinado, que se extiende desde la cima de la organización hasta el
escalón más bajo, siguiendo lo que se denomina cadena de mando.

 La autoridad de staff: Es la que apoya, ayuda y asesora a todos aquellos

que detentan la autoridad de línea.

En la actualidad, estas descripciones de autoridad ya no son tan válidas, en estos

tiempos se reconoce a la autoridad como uno de los elementos de un concepto
más amplio que es el poder.

18
 La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en el puesto que está
definido por cada función especificada en la organización, es decir, la autoridad va
con el puesto de trabajo el cual figura dentro de la estructura de la empresa.

7.2. PODER.
El poder se refiere a la capacidad que tiene una persona sobre otra para influir en
sus decisiones, significa potencial para ejercer influencia. La autoridad representa
el poder institucionalizado, es decir cuando se tiene un título que la acredite y
clave en el proceso administrativo; representa el poder legal o el derecho de
actuar. El poder es la capacidad de limitar el derecho de escoger de los demás.

John French y Bertram Raven; identificaron cinco tipos de poder:

 Poder Coercitivo: Es aquel que depende del miedo. Se acciona a este

poder por temor a los resultados negativos que pudieran ocurrir si alguien
no cumpliera.

 Poder de Recompensa: Se basa en la habilidad para distribuir algo que

otras personas podrán apreciar. La gente cumple con los deseos o
directrices de otra persona porque produce beneficios positivos.

 Poder Legítimo: Es el poder con base en el puesto personal en la

jerarquía formal. El poder legítimo y la autoridad son la misma cosa.

 Poder de Experto: Se basa en la capacidad, habilidad especial, o

conocimientos. En los años recientes este poder se ha convertido en una
fuente cada vez más importante de poder en las organizaciones. A
medida que los puestos se han vuelto más especializados, la
administración se vuelve cada vez más dependiente de expertos de staff
para alcanzar las metas de la organización.

 Poder de Referencia: Se basa en la identificación con una persona que

tiene recursos o características personales deseables, es decir tiene
carisma. Surge de la admiración por otra persona y el deseo de ser como
ella.

7.3. RESPONSABILIDAD.
Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela, es decir,
la obligación de desempeñar las actividades designadas. Los clásicos
reconocieron dos formas de responsabilidad:
 Operativa.
 Final
Los administradores pasan adelante la responsabilidad operativa, que puede
transferirse a terceros. Pero existe un aspecto de la responsabilidad que debe
retenerse. Un administrador es responsable, en última instancia, de las acciones
de sus subordinados a los que les otorgó la responsabilidad operativa, lo que
significa que nunca pueden delegar la responsabilidad final.

7.4. UNIDAD DE MANDO.

Los escritores clásicos argumentaban que un subordinado sólo debería tener un
superior ante el cual fuese en forma directa responsable. La mayor parte de las
organizaciones se adhieren en grado considerable a este principio. Sin embargo,

19
 existen ocasiones en que una rígida adherencia a la unidad de mando ocasiona
un grado de inflexibilidad que bloquea el desempeño de una organización. Este
principio demostrado por Henry Fayol, hace énfasis en que un subordinado tenga
un solo superior. El objetivo de este principio es evitar conflictos, ya que al tener
dos superiores el subordinado no sabrá a quien dirigirse y además pueden
presentarse órdenes contradictorias.

7.5. UNIDAD DE DIRECCIÓN.

Este principio puede expresarse así: un solo jefe y un solo programa para un
conjunto de operaciones que tienden al mismo fin.

Es esta la condición necesaria de la unidad de acción, de la coordinación de

fuerzas, y de la convergencia de esfuerzos. Un cuerpo de dos cabezas es, en el
mundo social como en el mundo animal, un monstruo. No vale la pena de que
viva.

Es necesario no confundir Unidad de Dirección (un solo jefe, un solo programa),

con Unidad de Mando (un trabajador debe recibir órdenes de un solo jefe). La
unidad de dirección se crea mediante la constitución de un buen equipo de
trabajo; la unidad de mando depende del funcionamiento del personal del
trabajador.

7.6. TRAMO DE CONTROL.

Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera
eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el número de niveles y gerentes
que una organización posee, también es conocido como amplitud de control.

A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la
organización, en términos de costos. No obstante, se puede encontrar que en
ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeño de
los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el
liderazgo y la ayuda que se requieren.

Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un

control estricto. Pero además posee ciertas desventajas, entre las que se pueden
considerar:

-Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia.

- Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones
y que la alta gerencia por lo general se aísle.
- Origina que la comunicación vertical se vuelva más compleja dentro de la
organización.
- Fomentan una gran supervisión y desalientan la autonomía y libertad del
trabajador.

Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir
gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad
y acercarse más estrechamente con sus clientes.

20
8. COORDINACIÓN.

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de

departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización
con eficacia. Sin coordinación, los trabajadores perderían de vista sus papeles dentro
de la organización y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de las metas de la organización.

El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del

grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades
que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre
unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado
de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el
trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre
unidades.

Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que

no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están
cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que
establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de
coordinación.

8.1. SINCRONIZACIÓN DE ESFUERZOS Y TAREAS.

Partiendo de la premisa de que la empresa es una unidad compuesta por la
interrelación de todas sus secciones, áreas y dependencias, y que el éxito de
esta depende de una sincronización total entre cada una de esas partes.

La sincronización de esfuerzos y tareas entran a jugar un factor importante dentro

de la empresa, factor que es el que permite que precisamente exista este tipo
sincronización, se aplique en las diferentes secciones de la empresa.

El funcionamiento de una empresa se basa en la realización de unas actividades,

para las que se han fijado unos procedimientos determinados, los que son
llevados a cabo por el personal. Ahora bien, cada una de estas actividades y
procedimientos deben llevar inmerso un control que permita su constante
evaluación y corrección o replanteo, sin estos controles no se puede determinar
en un momento dado si tales actividades se están ejecutando de una forma
correcta y adecuada.

Necesariamente se requiere que en cada proceso se haga un análisis que

asegure que el siguiente proceso no se vea afectado por una falencia en el
anterior, esto se debe hacer constantemente y en todo el conjunto de actividades
y procesos llevados a cabo en la empresa, ya sean de la parte operativa o
administrativa.

21
9. CONCLUSIONES:

Dentro del Proceso de Organización de una empresa, es muy importante conocer y

saber interpretar cada uno de los principios de la organización, tenerlos presentes y
aplicarlos en el momento adecuado. Será muy importante también realizar una buena
división del trabajo ya que está división es sinónimo de aumento de productividad y
mejora continua en los métodos de trabajo, es por ello que debemos definir
adecuadamente sus componentes, tareas, diseño de cargos y fundamentalmente el
puesto de trabajo. La departamentalización la deberemos de realizar de acuerdo a la
necesidad de la empresa y escoger el modelo que se ajuste a sus requerimientos.

Las organizaciones deben saber que autoridad se tiene sobre la empresa, es decir, la
capacidad de formular tareas, pero también es necesario conocer la responsabilidad
que se tiene de cumplir con las tareas. Lo anterior se hace para que una situación no
se preste para conflictos como el de culpar a un subordinado por no hacer algo,
conociendo de antemano que no tenía la autoridad suficiente para hacerlo, o en un
caso contrario cuando la autoridad que se ejerce excede la que se tiene. De allí surge
el principio de autoridad, poder, responsabilidad, unidad de mando, unidad de
dirección, tramo de control, y sincronización de esfuerzos y acciones. A su vez la
autoridad y el poder son medios de influencia sobre el comportamiento de los demás,
esta influencia se puede realizar por medio de la persuasión, sanción y recompensas.

22
BIBLIOGRAFIA:
Manual de Aprendizaje SENATI: ¨Organización y Dirección de Empresas¨

CIBERGRAFIA:
http://www.monografias.com/trabajos56/conceptos-organizacion/conceptos-
organizacion2.shtml
http://anayeli-organizacion.blogspot.pe/2009/05/proceso-de-la-organizacion.html
https://prezi.com/b0k_uuiagnzd/poder-autoridad-y-jerarquia-en-la-organizacion/
https://prezi.com/jrvcllfu6t3b/diseno-de-un-manual-de-cargos-y-estructura-organizacional/

23