TENDENCIAS DE FORMACIÓN
Coaching apreciativo.Vía para desarrollar el liderazgo resiliente
El pasado mes de enero hablábamos
en este mismo espacio sobre el nuevo
paradigma en el cual se define el lide-
razgo más eficiente en la actualidad
en nuestras organizaciones, lo llamá-
bamos, liderazgo resiliente.
El término “resiliencia”, decíamos,
tiene su origen en la física y la inge-
niería, es una magnitud que cuantifica
la cantidad de energía por unidad de
volumen que almacena un material
al deformarse elásticamente debido
a una tensión externa aplicada.
La resiliencia, entonces, en nuestros
líderes es la capacidad para superar
la adversidad y proyectar a futuro
un conjunto de respuestas o com-
portamientos de superación y/o
afrontamiento. Los rasgos distinti-
vos del ejercicio de este liderazgo
son la perseverancia, el foco en la
toma de decisiones, el tratamiento
positivo del error, una actitud mental
positiva, el desarrollo de la capacidad
autoconfianza y autoestima, conocer
y mostrar sin pudor su emocionali-
dad, e imaginar y hacer imaginar a
los demás.
En las siguientes semanas a la publi-
cación de este asunto he tenido la
ocasión de comentarlo con algunos
de nuestros clientes, incluso ha sido
tema central en varios de los proce-
sos de coaching individual y colectivo
que estamos desarrollando. Fruto de
estos comentarios, surge esta nueva
reflexión con ustedes, en la que el ob-
jetivo fundamental es profundizar en
las claves que nos pueden ayudar a
desarrollar el Liderazgo Resiliente en
nuestros líderes y la propia resiliencia
colectiva en los equipos orientados
hacia el alto rendimiento.
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RAFAEL GONZÁLEZ, director de People Excellence
RESILIENCIA Y POSITIVISMO
No cabe duda de que, repasando los
rasgos que anteriormente mencionába-
mos, el liderazgo resiliente es positivista
y relacional, aspectos que en ningún
momento descuidan si no que se com-
plementan, con la necesidad de tomar
decisiones de nuestros líderes. Estas
competencias siempre han formado
parte del perfil deseable del líder ideal
pero, en un momento como el actual,
toman una relevancia especial y es por
esta razón por la que se hace necesario
encontrar en nuestras organizaciones
las claves de su desarrollo en nuestros
equipos y/o personas clave.
ESTILOS DE DIRECCIÓN Y RESILIENCIA
En los últimos 3 años hemos realizado
no menos de 500 evaluaciones de es-
tilos y ambiente a diferentes directivos
de organizaciones españolas, el 80
por ciento de ellos ponen de manifies-
to que el crecimiento en el liderazgo
de esta muestra de directivos pasa por
el desarrollo del “Estilo Participativo”
que promueve elevados niveles de co-
operación e involucración del equipo
en la toma de decisiones. Este es un
estilo de dirección cuyo grado de efi-
ciencia es mayor cuanto más experto
es el equipo. El estilo participativo y su
desarrollo nos permite entender que
el método que definamos para el de-
sarrollo de la resiliencia en nuestros
líderes debe ser colaborativo y con
foco en lo que “hacemos bien”.
La vertiente apreciativa del coaching aporta al proceso
unas dósis muy altas de positivismo y complementa muy
bien el “foco en la solución de los problemas”
Si en nuestro artículo de Enero, ha-
blábamos de los rasgos distintivos
del líder resiliente, definamos ahora
las premisas fundamentales de la
metodología que nos debe ayudar
a desarrollar estos perfiles de líderes
participativos, resilientes y positivos.
Esta metodología la denominamos
“coaching apreciativo”, ya que tiene
sus bases fundamentales en la Inves-
tigación Apreciativa.
INVESTIGACIÓN APRECIATIVA
Se trata de un interesante proceso de
búsqueda colaborativo que se centra
en el núcleo positivo de una orga-
nización, equipo o persona, en sus
competencias, habilidades, talentos,
en las mejores prácticas y los mejores
resultados obtenidos (Cooperrider,
2003). Se trata también de una fi-
losofía del conocimiento, toda una
metodología para la gestión de los
procesos de cambio, en definitiva,
un método útil para el desarrollo
del liderazgo resiliente en nuestras
organizaciones.
Tiene sus inicios en los años 80, cuan-
do un grupo de consultores y cole-
gas de la Western Reserve University
descubren que centrar la atención en
identificar fortalezas, ventajas compe-
titivas y valores relevantes, facilita y
promueve la alineación, el refuerzo,
la difusión y la extrapolación de ilu-
sión y actitud positiva, consiguiendo
transformación.
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 COACHING APRECIATIVO
Tradicionalmente los procesos de
coaching tanto individuales como
colectivos (de equipo), se centran en
aquellas áreas en las cuales el direc-
tivo/equipo debe cambiar, avanzar o
mejorar. El coaching es sin duda algu-
na uno de los mejores caminos que
podemos elegir recorrer, cuando en
nuestro ánimo está la palabra cambio,
transformación y/o crecimiento.
En los últimos años, no solamente los
coachees, también los coach aprende-
mos y es nuestro deber desarrollar y
aportar innovación en estos procesos
de desarrollo tan importantes.
La vertiente apreciativa del coaching
aporta al proceso unas dósis muy
altas de positivismo y complementa
muy bien el “foco en la solución de
los problemas” para después transfor-
mar/cambiar del coaching tradicional,
con el foco en “apreciar los puntos
fuertes de uno mismo y su equipo”
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para transformar la realidad. Esta es la
diferencia, utilizar el autoconocimento
no solo para averiguar y entender los
“gaps” de cada uno.
PREMISAS DEL COACHING
APRECIATIVO PARA EL DESARROLLO
DE LA RESILIENCIA
A continuación, detallamos algunas
de las premisas fundamentales que el
proceso de coaching Apreciativo debe
cumplir para desarrollar la resiliencia
de nuestros directivos:
1. Construir vs Reconstruir. El
coach y el coachee además de uti-
lizar una realidad para reconstruirla
o al menos sobre ella construir una
nueva, van a utilizar el poder de
la imaginación para crear y com-
partir conocimiento que generará
cambios en el entorno más direc-
to de nuestro directivo, incluso en
su organización. Recordemos el
poder de la imaginación en la es-
pecie humana, nos basta con ima-
ginar algo estresante y nuestros
parámetros fisiológicos endógenos
se disparan (frecuencia cardiaca,
tensión arterial, temperatura). Nos
basta con pensar y sentir emocio-
nes agradables como el amor, para
convertirnos en seres mucho más
generosos y colaborativos. Una par-
te muy importante (más del 90 por
ciento) de la innovación en nuestras
organizaciones surgen de estados
mentales positivos y motivados ha-
cia el cambio o el avance, por esta
razón, el coaching apreciativo está
especialmente indicado para el de-
sarrollo de competencias como la
creatividad y la innovación.
2. Del Monólogo al Diálogo. Es
fundamental compartir con nuestro
líder, que el desarrollo de su Estilo
participativo, pasa por mantener
con su equipo “diálogos transfor-
mativos”, frente a “monólogos re-
flexivos” individuales, que muchas
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veces se retroalimentan con la idea
de que “para eso soy el jefe”, pa-
ra pensar y tomar en soledad estas
decisiones.
Recientemente, un conocido di-
rectivo español mencionaba a Jim
Collins, en concreto hablaba de su
famoso libro “Good to Great: Why
some companies make the lead and
others don´t”. Se trata de una obra
basada en 6.000 artículos y más de
2.000 páginas de transcripciones de
entrevistas, cuya conclusión funda-
mental nos lleva a que los cambios
organizativos no correlacionan ne-
cesariamente con ejecutivos excep-
cionales, ni con tecnología puntera
ni si quiera con el mejor plan es-
tratégico. La clave, según Collins,
reside en la capacidad organizativa
“a bloque”, de pensar y actuar de
manera disciplinada e imaginativa.
3. El aprendizaje favorece el
cambio. El propio proceso de “in-
dagación apreciativa” que realizan
coach y coachee, es en sí aprendi-
zaje, y desde aquí, desde el apren-
dizaje es mucho más fácil construir
y promover cualquier proceso de
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cambio. Este principio del coaching
apreciativo aporta un nuevo para-
digma en la gestión de los cam-
bios colectivos/organizacionales e
individuales, es posible realizar un
proceso de búsqueda y reflexión de
nuestros puntos fuertes, y a la vez
provocar un proceso de cambio.
4. Coaching colectivo. Está com-
probado que la creación de imá-
genes positivas en el seno de los
equipos directivos, y a su vez en
cascada en el resto de los equipos,
compartir la inspiración en defini-
tiva, provoca y facilita el cambio
colectivo, y con él, el cambio indi-
vidual. Cuando las personas y las
organizaciones se visualizan triun-
fando en lo que quieren acome-
ter, tiene un efecto positivo en el
resultado final cuando implemen-
tan lo que visualizaron. ¿Merece
o no merece la pena pensar en
positivo?
5. Sigue siendo un arte “pre-
guntar”. Durante las entrevistas
entre coach y coachee, ya sabemos
y en este aspecto no hay diferen-
cia con el coaching tradicional, es
fundamental la habilidad del coach
a la hora de preguntar. El coaching
apreciativo, cuyo objetivo funda-
mental es desarrollar la resiliencia
y la actitud positiva de nuestros
líderes, se revela como fundamen-
tal la formulación de preguntas
positivas sobre nuestras fortalezas.
Hemos comprobado en diferentes
procesos individuales y colectivos,
que cuanto más positivas son las
preguntas que hacemos, más exi-
toso y duradero es el esfuerzo y el
proceso del cambio. Las respuestas
están siempre determinadas por el
tipo de preguntas, las preguntas
positivas evocan lo mejor que hay
en las personas e inspiran respues-
tas y soluciones positivas.
El coach y el coachee entrarán en
la dinámica de compartir mejores
prácticas y, en la mayoría de las
ocasiones, despiertan esperanza e
ilusión en nuestro coachee.
CONCLUSIONES
El coaching apreciativo para el de-
sarrollo del liderazgo resiliente ofre-
ce una nueva forma de generar los
cambios en nuestros directivos y en
nuestras organizaciones haciendo po-
sible algo que hoy es una necesidad
imperiosa, que la gente crea y com-
parta el conocimiento.
Existe una gran cantidad de investiga-
ción empírica que sustentan la teoría
de que el pensamiento y el lenguaje
positivo tienen un impacto muy ele-
vado en la transformación de las per-
sonas y las organizaciones.
El ser humano está programado, de-
bido a múltiples aspectos (educación,
experiencias de otros, cultura, etc)
para creer que para mejorar tenemos
que comenzar por ver los errores y
acometer un plan para corregirlos.
Les propongo y les reto a lo contrario,
además de ser posible es más efecti-
vo, aunque parezca que está fuera de
nuestro alcance.
Prueben por favor, seguiremos reflexio-
nando juntos. 
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