Cf-Rothen Cs PDF

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMPUTACION
METODOLOGÍA PARA IMPLEMENTAR UNA OFICINA DE

ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN UNA MEDIANA EMPRESA
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGISTER EN TECNOLOGIAS DE INFORMACION
CYNTHIA LIZETTE ROTHEN DE LA SOTTA
PROFESOR GUÍA:
SERGIO OCHOA DELORENZI
MIEMBROS DE LA COMISION
ALEXANDER BERGEL
RAFAEL HERNANDEZ CONTRERAS
JAIME NAVON COHEN
SANTIAGO DE CHILE
MAYO 2011
Página 1
Metodología para implementar una PMO en una mediana empresa Tesis Magíster en TI
Resumen
El objetivo de la presente tesis es la definición y aplicación de una Metodología para

implementar una Oficina de Administración de Proyectos, en adelante PMO (Project
Management Office) en una mediana empresa, en este caso particular se aplicará en una
empresa perteneciente al rubro bancario.
A fines del año 2009 la empresa realiza un análisis interno de sus fortalezas y debilidades
encontrando algunas falencias en el proceso asociado al desarrollo de su portafolio de
proyectos. La empresa es de carácter tecnológico, por ende la mayor cantidad de sus
proyectos están alineados dentro del marco de las Tecnologías de Información. La tónica la
marcan proyectos muy extensos, con altos costos y con una baja tasa de término.
Debido a la necesidad existente, se aprecia la oportunidad de implementar una PMO que

permita alinear los esfuerzos en el cumplimiento de los objetivos estratégicos, asegurando
la ejecución del presupuesto autorizado y garantizando que los proyectos se activen y
finalicen dentro de la planificación inicial.
Para cumplir los objetivos anteriormente señalados se definieron procesos básicos

asociados a la PMO, la cual fue definida como una nueva función dentro de la
organización, de carácter transversal y que rige a todos los proyectos que se ejecuten
independientes de su naturaleza. El proyecto de tesis involucró la ejecución de un piloto
que permitió probar las definiciones en la práctica y ajustarlas con las finalidad de hacerlas
mas eficientes y lo menos burocráticas posibles. Como complemento se tomaron las
medidas necesarias para mitigar los riesgos propios de una nueva implantación de
procedimientos, abarcando a toda la organización. Especial énfasis se puso en la
comunicación de las nuevas funciones, responsabilidades y roles creados, lo cual fue
apoyado por un plan de capacitación completo e innovador, asegurando que el proceso
fuese entendido en su plenitud aplicando el concepto de aprender haciendo.
Es importante señalar que este proceso no hubiese sido posible sin el apoyo incondicional
de la Gerencia de la empresa, quienes enfocaron todos sus esfuerzos en hacer posible que el
proyecto siguiese adelante y concluyera en forma exitosa. Finalmente, en el plazo de 1 año
se logró la implementación de la PMO en la empresa. Las ventajas están a la vista y
benefician a la organización como un todo.
En este momento la empresa ha comenzado el proceso de mejora continua en la PMO, que

permita fortalecer los puntos de control y eliminar las actividades poco necesarias o que
aportan poco al proceso, con la finalidad de hacer eficiente la labor de los colaboradores.
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Índice
1 Introducción........................................................................................................................... 5
1.1 Problema a Abordar ...................................................................................................... 8
1.2 Objetivos de la Tesis ..................................................................................................... 8
1.3 Plan de Trabajo ............................................................................................................. 9
2 Definición de PMO en la empresa.........................................................................................10
2.1 Clasificación de proyectos ............................................................................................10
2.2 Funciones y responsabilidades.....................................................................................11
2.3 Integrantes del Comité de Proyectos ............................................................................12
2.4 Periodicidad de informes de la PMO.............................................................................13
2.5 Indicador de avance de proyectos ................................................................................13
2.6 Evaluación final de proyecto .........................................................................................15
3 Proceso Administración de Portafolio....................................................................................18
3.1 Subproceso Definición de Portafolio .............................................................................19
3.2 Subproceso Actualización de Portafolio ........................................................................22
4 Proceso Dirección de Proyectos ...........................................................................................24
4.1 Subproceso Formulación de Proyecto ..........................................................................25
4.2 Subproceso Ejecución de Proyecto ..............................................................................27
4.3 Subproceso Cierre de Proyecto....................................................................................31
5 Proceso Seguimiento de Proyectos ......................................................................................34
6 Implementación Proyecto Piloto............................................................................................40
6.1 Piloto Definición Portafolio 2010 ...................................................................................40
6.2 Piloto proceso de Dirección de Proyectos.....................................................................44
6.2.1 Formulación de Proyecto..........................................................................................45
6.2.2 Ejecución de Proyecto..............................................................................................46
6.2.3 Cierre de Proyecto ...................................................................................................46
6.3 Piloto Seguimiento de 5 Proyectos en ejecución...........................................................47
7 Prepara organización para el cambio ....................................................................................48
8 Beneficios Obtenidos ............................................................................................................50
8.1 Proyectos correctamente seleccionados.......................................................................50
8.2 Proyectos correctamente definidos ...............................................................................51
8.3 Aumento de proyectos ejecutados en el año.................................................................51
8.4 Presupuesto de organización controlado ......................................................................52
8.5 Formación de equipos de trabajo..................................................................................53
8.6 Visibilidad de estado del arte del portafolio ...................................................................53
8.7 Capacidad de reacción antes desviaciones ..................................................................55
8.8 Organización con una estructura preparada para ejecutar un portafolio con éxito .........55
9 Conclusiones........................................................................................................................57
9.1 La gerencia ..................................................................................................................57
9.2 La resistencia al cambio ...............................................................................................57
9.3 La metodología ............................................................................................................58
9.4 Los colaboradores........................................................................................................58
9.5 El coaching ..................................................................................................................58
9.6 El proceso definido.......................................................................................................59
9.7 Los resultados obtenidos..............................................................................................59
9.8 Trabajo a futuro............................................................................................................59
10 Anexos I ...............................................................................................................................61
I.1. Declaración de Trabajo .......................................................................................................61
I.2. Declaración de hitos y planificación de gastos.....................................................................61
Página 3
I.3. Informe de estado de avance ..............................................................................................62

I.4. Propuesta de Valor .............................................................................................................62
I.5. Ficha Evaluación de Resultados .........................................................................................63
Bibliografía....................................................................................................................................65
Página 4
1 Introducción
Anualmente la empresa define una serie de proyectos que permiten mantener el liderazgo
en tecnología y que le permite posicionarse ante los clientes como una entidad innovadora,
proactiva, abierta a las nuevas tendencias y con un equipo de profesionales orientados al
cliente y de excelente nivel técnico.
La definición de los proyectos a desarrollar es realizada por cada gerencia en forma

separada. De esta forma, la Gerencia de Operaciones y TI, Gerencia de Nuevos Negocios y
Gerencia Comercial formulan sus proyectos de distinta forma y con distinto nivel de
detalle. Además, estos proyectos son monitoreados y administrados en forma diferente
dependiendo de cada gerencia, jefe de proyecto e inclusive de la relevancia de cada
proyecto.
Existe una amplia gama de proyectos orientados por un lado a satisfacer las necesidades de
los clientes indicadas explícitamente, es decir desarrollos a pedido. Por otro lado existen
proyectos orientados a buscar nuevos negocios, los cuales están generalmente apoyados por
nuevas tecnologías y/o herramientas, como lo son los sistemas biométricos, sistemas de
workflow y cubos OLAP, entre otros. Finalmente, la organización cuenta también con un
grupo de proyectos que son transversales y que están orientados a ofrecer servicios a la
organización, como por ejemplo renovación tecnológica, potenciamiento de infraestructura
de soporte, desarrollo organizacional, mejoras en calidad de procesos, mejoras en seguridad
y alineación con las certificaciones exigidas por la banca, entre otros.
Debido a que los proyectos tecnológicos son abundantes, se requieren altas inversiones en
asesorías técnicas, equipamiento y licencias, siendo necesario en muchas ocasiones
capacitar a los colaboradores en las nuevas herramientas a introducir. Por lo anterior,
debido al costo involucrado y al tiempo requerido, es de vital importancia que los proyectos
en los cuales se embarca la empresa, sean correctamente evaluados desde un comienzo y
controlados sistemáticamente de tal forma de llegar a destino final en forma exitosa.
Adicionalmente, se aprecia la necesidad de realizar un estudio detallado del retorno de la

inversión, de tal forma de asegurar que los proyectos sean sustentables en el tiempo y no
sean sólo gasto. Esto va de la mano con un estricto seguimiento que permita controlar que
los ingresos generados, son efectivamente los estimados al inicio del proyecto, permitiendo
tomar acciones correctivas en caso de requerirse.
La empresa define alrededor de 100 iniciativas para el año. Sin embargo la definición de
dicha cartera de proyectos y el control de la misma, presenta algunas falencias, las cuales se
mencionan a continuación:
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○ No existe un proceso formal para definir el portafolio de proyectos.

○ No existe una distribución de proyectos por línea de negocios u objetivo estratégico.
○ La definición de proyectos no tiene una alineación clara con los objetivos
estratégicos de la empresa
○ El gerente más proactivo es quien consigue más proyectos para su área.
○ No existe una evaluación inicial de los proyectos, de tal forma que se llegan a
realizar grandes inversiones en productos que no son rentables en el tiempo.
○ Cada tres meses los gerentes informan sobre el estado de avance de los proyectos, la
periodicidad de esta información no permite tomar acciones correctivas a tiempo.
Por otra parte, la ejecución misma de los proyectos también presenta falencias, como por
ejemplo:
○ No existe un proceso de dirección de proyectos estándar definido.
○ No existen grupos de trabajo definidos como tal, ni tampoco se observa liderazgo en
ellos.
○ No existe seguimiento de los proyectos ejecutados.
○ No existe control del presupuesto asignado y ejecutado.
○ En su mayoría los proyectos no terminan e incluso ni siquiera comienzan.
○ En general los proyectos se inician con una definición general y cuando concluyen,
no son ni la mitad de la definición original.
La empresa es del rubro de servicios de información que está estructurada en gerencias, las
cuales reportan mensualmente al Directorio el quehacer de la organización. Las políticas y
acciones están alineadas a los planteamientos establecidos por dicha instancia.
El proyecto que se desarrolló abarca a toda la organización en forma completa, por lo tanto
la PMO es una función transversal en la organización, ya que todas las áreas son
potenciales ejecutoras de proyectos. La estructura organización de la empresa se describe
en la siguiente figura 1:
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Figura 1. Organigrama de la empresa
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1.1 Problema a Abordar
Debido a lo anteriormente expuesto, es absolutamente necesario reestructurar el proceso

para generar el portafolio de proyectos y establecer los mecanismos que permitan mejorar la
tasa de éxito de los proyectos en ejecución. El no hacerlo puede traerle a la organización
graves consecuencias en el tiempo, siendo las siguientes las más importantes:
○ Baja capacidad de reacción ante las necesidades del mercado. Aunque la
organización debe ser rápida y eficiente en la generación de nuevos proyectos que
den solución a las necesidades del mercado, la falta de monitoreo y control haría que
la organización reaccione en forma demasiado lenta.
○ Pérdida de competitividad, permitiéndole a la competencia aumentar la brecha al
captar a clientes cautivos.
○ Disminución de ventas, debido a que periódicamente existen clientes que migran a
otros mercados.
○ Disminución de los ingresos, debido a la disminución de los clientes.
○ Obsolescencia tecnológica, debido a que la baja en los ingresos le quitaría a la
organización la posibilidad de reinvertir en temas de infraestructura tecnológica.
○ Clientes insatisfechos, la falta de reacción ante las necesidades de los clientes podría
reducir el nivel de satisfacción de ellos, lo cual se traduce en una pérdida de imagen
y de mercado.
1.2 Objetivos de la Tesis
El objetivo general de esta propuesta de tesis es diseñar e implementar en el corto plazo, 1

año, una PMO en la empresa, para administrar de manera estándar el portafolio de
proyectos. Para ello se han definido los siguientes objetivos específicos:
1. Definir el modelo a implementar e identificar los procesos necesarios para

administrar y gestionar los proyectos de manera eficiente en la empresa.
2. Implementar una experiencia piloto, con 5 proyectos representativos y de corto

tiempo de ejecución, que permita validar el modelo definido en forma rápida. Esto
permitirá realizar ajustes a los procesos en caso de ser necesario.
3. Preparar a la organización para implementar la PMO en el plazo definido con el

mínimo impacto y disminuyendo al máximo la resistencia al cambio.
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1.3 Plan de Trabajo
El plan de trabajo que se llevó a cabo para alcanzar los objetivos planteados, es el que se
detalla a continuación:
1. Levantamiento formal de requisitos de negocio y definición de los requisitos de la

solución.
2. Definición del proceso de generación de portafolio. Este proceso permitirá

identificar los proyectos a desarrollar, con una mirada integral que considere los
objetivos estratégicos, balance scorecard y líneas de negocios de la empresa. Se
considera también incluir la definición de la metodología para priorizar los
proyectos a nivel empresa.
3. Diseño del proceso de gestión de proyectos en ejecución, el cual permitirá cubrir el

proceso de concepción del proyecto desde un inicio y con la visión de todas las
áreas involucradas. De esta forma, el producto generado será el esperado por todas
las partes. Se incluye una definición de la evaluación completa del proyecto, antes
de aprobar su ejecución. Así se podrán generar productos que sean rentables en el
tiempo y justificar de esta manera la inversión realizada en ellos.
4. Diseño del proceso de seguimiento de proyectos, manteniendo información

actualizada y oportuna respecto del avance de los mismos. Esto permitirá tomar
acciones correctivas en el tiempo.
5. Diseño del proceso de control de presupuesto asignado para evitar desviaciones y si

estas ocurren, que estén debidamente autorizadas por todas las áreas de la empresa,
en particular por la Gerencia de Finanzas.
6. Ejecución de una experiencia piloto para validar los procesos definidos. El resultado
de la evaluación podría significar hacer ajustes en caso de requerirse.
7. Definición del procedimiento administrativo que involucre los nuevos procesos

generados o normen su cumplimiento por parte de los colaboradores de la empresa.
8. Conformación de equipos de trabajo de proyectos eficientes e integrales, con roles

definidos y responsabilidades claras que permitan ejecutar los proyectos de manera
adecuada y asegurando llegar a su fin.
9. Definición de una nueva área o función a desarrollar en la empresa, la cual deberá

ser capaz de concretar la PMO.
10. Implementación de una PMO de manera adecuada, con una buena recepción y
participación activa de los colaboradores, reduciendo al mínimo el impacto de esta
nueva forma de trabajar.
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2 Definición de PMO en la empresa
La empresa es una organización en que todas las decisiones son tomadas por la Gerencia,
representada por el Comité de Proyectos. La PMO de la empresa provee la información
necesaria a la Gerencia entregando visibilidad sobre el estado de avance de los proyectos
del portafolio, administrará el portafolio y es el nexo con los líderes de proyectos. La
priorización de los proyectos es responsabilidad de la Gerencia, al igual que la asignación
de recursos para la ejecución de los mismos.
La PMO entrega el apoyo necesario y acompaña a la Gerencia en el proceso que permite

definir el portafolio del año, levanta las alertas cuando es requerido y establece propuestas
de acciones a seguir en caso de ser necesario corregir desviaciones.
Respecto de los proyectos y equipos de trabajo, la PMO establece las directrices a seguir en
la ejecución de los proyectos, proporcionando un apoyo a los líderes que los oriente a
administrar los proyectos de forma más adecuada de tal manera de aumentar las
probabilidades de éxito de sus proyectos.
La PMO es el puente de comunicación entre los líderes de proyectos y el Comité de

Proyectos, en los cuales los patrocinadores se informan de los problemas y riesgos de los
proyectos en los cuales tienen injerencia. A continuación se describen las definiciones con
la cuales trabajará la PMO y que son la base del proceso.
2.1 Clasificación de proyectos
Todos los proyectos deberán ser clasificados de acuerdo a la siguiente escala. Dependiendo
de ella se define como será su tratamiento.
○ Tarea: actividades desarrolladas periódicamente por una unidad, o bien cualquier

iniciativa que requiera horas persona de una sola área y que éstas no superen las 1.000
UF de horas persona
○ Proyecto menor: proyectos que requieren horas personas de más de un área dentro de la
organización, o requieren menos de 1.000 UF de esfuerzo (asociado a horas persona) o
bien tienen un gasto menor o igual a 300 UF.
○ Proyecto intermedio: proyectos que requieren entre 1.000 y 2.000 UF esfuerzo o bien
tiene un gasto entre 300 y 1.000 UF.
○ Proyecto superior: proyectos que requieren un esfuerzo de horas persona superior a

2.000 UF o bien tienen un gasto mayor a 1.000 UF
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○ Gasto: cualquier costo distinto de horas personas existente en la organización, incluye

equipamiento, licencias, compra de datos, asesoría, capacitación externa, outsourcing de
desarrollo, entre otras
○ Horas persona: horas de colaboradores de la empresa, son recursos existentes en la

organización. Cada hora personas tiene un costo fijo de 1.5 UF.
2.2 Funciones y responsabilidades
La PMO tiene las siguientes responsabilidades:
○ Proveer información de apoyo al Comité de Proyectos en el proceso de definición de

portafolio. Todas las iniciativas generadas por los patrocinadores son informadas a la
PMO, quien genera resúmenes de información, indicando información de esfuerzo en
horas persona, gastos, objetivos estratégicos cubiertos, entre otros. Lo cual entrega
visibilidad al comité para tomar decisiones sobre qué iniciativas son aprobadas en
Proyectos y la priorización que se aplica.
○ La PMO está asociada a cualquier tipo de proyecto que se desarrolle en la organización

independiente del rubro; de esta forma el portafolio puede contener proyectos
tecnológicos, de gestión, financieros, de recurso humano, de infraestructura, de
desarrollo de software, etc.
○ Controlar y hacer el seguimiento a los proyectos en ejecución. Los líderes de proyectos

deben informar a la PMO mensualmente sobre el avance de los proyectos. De esta
forma la PMO genera el panel de control para informar al Comité de Proyectos sobre el
estado de los proyectos activos.
○ Generar mensualmente el panel de control de los proyectos activos, indicando el estado

de avance de los mismos, los problemas presentados y las alertas asociadas a los ítems
de planificación de actividades y presupuesto ejecutado.
○ Informar al Comité de Proyectos en forma mensual el estado de avance de los

proyectos, indicar los riesgos inherentes presentados en algunos proyectos, solicitar la
gestión de temas o acciones a seguir por parte de patrocinador o por el propio Comité
para gestionar algunos proyectos, presentar nuevas iniciativas a incorporar en el
portafolio de acuerdo a lo informado por Patrocinadores.
○ Registrar y controlar proyectos intermedios y superiores
○ Registrar proyectos menores, el registro está asociado a esfuerzo en horas persona y

gasto asociado. En este caso no existe control mensual. Solamente al inicio y al final del
proyecto.
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○ Hacer análisis de información asociada a las personas de la organización, esto incluye:

distribución de horas personas en los proyectos, disponibilidad de horas persona por
cargo, carga de trabajo asociada a cada cargo, entre otras. Lo anterior, para informar al
Comité de Proyectos de posibles problemas que se presenten con el recurso humano,
para tomar las medidas paliativas respectivas.
○ Hacer un seguimiento de los recursos asignados a cada proyecto, con la finalidad de

controlar el aumento excesivo de los costos, así el Comité de Proyectos se mantiene
informado del avance del presupuesto ejecutado, permitiendo tomar acciones
correctivas en caso de desviaciones.
○ Registrar, controlar e informar al Comité de cualquier cambio generado en los proyectos

que estén asociados a alcance, planificación y costo.
○ Registrar, controlar e informar el cierre de proyectos que forman parte de portafolio

asegurando que éstos han concluidos en forma exitosa de acuerdo a las definiciones
iniciales efectuadas.
○ Generar mensualmente los indicadores de gestión de todos los proyectos activos para
informar al Directorio de la empresa el funcionamiento de la empresa en cuanto al
portafolio definido.
2.3 Integrantes del Comité de Proyectos
El Comité de Proyectos, es la instancia a la cual la PMO informa mensualmente sobre el

estado de avance de los proyectos en curso. Lo conforman los siguientes cargos:
○ Gerente General
○ Gerente de Operaciones y Tecnología
○ Gerente de Desarrollo de Negocios
○ Gerente Comercial
○ Gerente de Gestión y Finanzas
○ Subgerente de Seguridad de la Información
○ Subgerente de Desarrollo de Personas
En el caso que alguno de ellos no esté presente, será reemplazado por el cargo subrogante o
backup. El Comité se reúne mensualmente, los segundos viernes de cada mes. Las sesiones
serán agendadas a principios de año y tendrán una duración 1,5 horas. Extraordinariamente,
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el Comité puede sesionar según lo estime necesario en el periodo en que se define el

portafolio del periodo siguiente.
2.4 Periodicidad de informes de la PMO
En este caso existen dos tipos de informes generados en la PMO:
○ Los líderes de proyectos mensualmente informan a la PMO sobre el estado de avance de

sus proyectos, para ello envían un informe con formato definido, muy sencillo y
bastante gráfico que señale; las actividades concluidas, hitos terminados, las actividades
pendientes, los problemas presentados, los riesgos existentes y el presupuesto ejecutado.
Adicionalmente, envían actualizado el cronograma de actividades.
○ La PMO mensualmente genera el panel de control con el estado de avance de los

proyectos activos, con el cual genera el Informe de Gestión al Comité de Proyectos.
Dicho informe contiene; el resumen del estado de avance, los proyectos con alertas, los
problemas presentados, las gestiones necesarias a realizar para avanzar con proyectos,
cambios realizados en algunos proyectos, presentación de nuevas iniciativas a incluir en
el portafolio, entre otras. El detalle del estado de avance esta en el punto 11.3 del Anexo
I.
2.5 Indicador de avance de proyectos
Los proyectos en ejecución son controlados por la PMO mensualmente, de esta forma
dependiendo del movimiento que se ha efectuado se les asocia un indicador que mide el
estado de avance, dicho indicador se refleja con una bandera que señala su situación.
El estado de avance de un proyecto, es medido en base a dos factores, la planificación y el

presupuesto. Ambos indicadores son manejados en forma independiente entre ellos. A
continuación se indica la forma de generar dichos indicadores.
○ Indicador de planificación: mide el estado de avance en cuanto a tiempo de ejecución.

Para ello el equipo de trabajo declara un cronograma al inicio del proyecto y los hitos a
medir, estableciéndose como exigencia, al menos un hito por mes. Cada hito declarado
es medido en cuanto al cumplimiento de la fecha comprometida, de esta forma se
obtiene el porcentaje de cumplimiento en cada hito.
Cuando se hace el análisis del indicador de planificación, se revisan los hitos declarados
y acumulados a la fecha de control. Se obtiene el promedio de cumplimiento de todos
los hitos y dependiendo del porcentaje obtenido se asigna una bandera que tiene las
siguientes características:
Azul: promedio de hitos finalizan antes de lo acordado
Verde: promedio de hitos entre 0-10 % de atraso
Amarillo: promedio de hitos entre 10-25% de atraso
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Rojo: promedio de hitos con más del 25% de atraso.

El color de la bandera obtenida refleja el estado de avance en cuanto a planificación
para el proyecto y es presentado de esta forma al Comité.
○ Indicador de presupuesto: mide el estado de avance de la ejecución del presupuesto.

Para ello el equipo de trabajo declara inicialmente una planificación del presupuesto
asociado al proyecto. Este análisis se limita al gasto asociado, es decir cualquier costo
que sea distinto a esfuerzo u horas personas disponibles en la empresa. Lo anterior,
porque pretende ser una herramienta de control para la Gerencia de Gestión y Finanzas.
De esta forma mensualmente el líder de proyecto informa el presupuesto ejecutado por
el proyecto, el total de presupuesto ejecutado se compara con el total de presupuesto
planificado para esa fecha. El análisis se hace para el total de presupuesto acumulado a
la fecha de control. En este caso de obtiene el indicador que opera de la siguiente forma:
Verde: presupuesto acumulado es menor o igual al presupuesto acumulado
planificado
Rojo: presupuesto acumulado es mayor que el presupuesto acumulado
planificado.
El color de la bandera obtenida refleja el estado de avance en cuanto a presupuesto para
el proyecto y es presentado de esta forma al Comité.
En la siguiente figura se observa un ejemplo para controlar el nivel de avance de un

proyecto, centrándose en los indicadores de planificación y presupuesto por separado.
Figura 2: Tablero para medir estado de avance de indicador de plazo y presupuesto
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2.6 Evaluación final de proyecto
La evaluación del proyecto es una actividad que se realiza una vez que las actividades
planificadas inicialmente han concluido, es decir cuando el equipo de trabajo declara que el
proyecto ha finalizado, se procede a realizar la evaluación que se refleja en una nota final
para el proyecto.
Dicha nota final está asociada a la evaluación de desempeño existente en la empresa, la

definición realizada implica que la nota entregada al proyecto es asignada a cada miembro
del equipo de trabajo, como parte de las metas de desempeño anual. En base a la evaluación
de desempeño, los colaboradores tienen asociado un beneficio económico o bono anual. La
evaluación final del proyecto se efectúa en base a 3 factores los cuales se describen en la
Figura 3.
Factor Objetivo Resp. % Resultado
Indicador de Mide el PMO 20% 5 Cumple con un ahorro en tiempo sobre el 15%
Plazos cumplimiento de Cumple con un ahorro en tiempo entre el 10 y 15%
los plazos 4 Cumple con una desviación máxima de 10% de
establecidos en desviación
la Planificación 3 Cumple con una desviación máxima de un 10% y 25%
inicial. de atraso.
2 Cumple con una desviación de más de un 25% de
atraso.
1
Indicador de Mide el PMO 20% 5 Cumple con un ahorro sobre el -20%
Presupuesto cumplimiento de 4 Cumple con un ahorro entre el -10% y -20%
los gastos 3 Cumple con una desviación máxima de -10%, +5% en
ejecutados gasto
versus lo 2 Gasto sobre lo planificado con máximo de +5% y
planificado +15%.
inicialmente 1 Gasto sobre lo planificado en más de 15%.
Indicador de Mide el PT 60% 5 Cumple todos los objetivos y sobre lo esperado.
Resultados cumplimiento de Cumple todos los objetivos en 100%.
objetivos 4 Cumple todos los objetivos
indicados en la 3 Cumple al menos los principales objetivos
‘Declaración de 2 No cumple los principales objetivos
Trabajo’. 1
Figura 3: Tabla con indicadores que componen la nota final de evaluación de proyectos.
En los dos primeros indicadores, la evaluación es realizada por la PMO en base a las
planificaciones iniciales efectuadas por el equipo de trabajo y que fueron declaradas en la
etapa de definición del proyecto. Por lo anterior, la evaluación de estos factores es realizada
por la PMO que mantiene esta información. Corresponde a una evaluación basada en datos
por lo tanto carece de subjetividad.
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El último factor corresponde a la medición del cumplimiento de objetivos del proyecto,

para realizar esta actividad el patrocinador más el equipo de trabajo realiza una sesión de
evaluación conjunta, en la cual se revisan los objetivos declarados inicialmente en el
proyecto y se determina el nivel de cumplimiento de los mismos.
Para ello se utiliza una tabla de medición para disminuir la subjetividad de este proceso que
se describe en detalle en la Figura 4:
CATEGORIA EXCELENTE SOBRE LAS DE ACUERDO A DE ACUERDO A INSATISFACTORIO

EXPECTATIVAS LAS ALGUNAS
EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS
5 4 3 2 1
Evaluación Cumple los Cumple el 100% de Cumple los objetivos Cumple los objetivos No cumple objetivos
Proyecto objetivos del los objetivos del del proyecto en un principales del principales del
proyecto sobre proyecto en el plazo y costo sin proyecto en un plazo proyecto
lo esperado en plazo y costo mayores desviaciones y costo sin mayores
el plazo y costo establecido desviaciones
establecido
Figura 4: Tabla de medición para evaluar cumplimiento de objetivos del proyecto.
De esta forma concluye el proceso de evaluación de proyecto, obteniendo una nota final que
es asociada a cada uno de los miembros del equipo de trabajo. El Patrocinador informa la
nota final a cada jefatura de los distintos participantes del equipo.
En la figura 5 se aprecia la Ficha de Evaluación Final que resume los tres indicadores que
permiten definir la nota final del proyecto:
DENTIFICACION PROYECTO
Nombre del Proyecto: Proyecto QA Plus

Objetivo Estratégico: Mejor eficiencia y productividad
Área Requirente: Subgerencia de Seguridad de la Información
Patrocinador: Josefina Fernández Líder de Proyecto: Leo Muñoz
Indicador de Plazos
Ítem Inicio Fin Observación
Compromiso Inicial 01-03-2010 15-07-2010 N° Control de Cambio 0
Control de Cambio - - Con castigo - Sin castigo -
Cumplimiento Real 01-03-2010 15-07-2010 % desviación 0%
Tipo desviación Ahorro - Atraso -
NOTA Indicador 3 Ponderación 20%
Indicador de Presupuesto
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Ítem Total UF Observación

Presupuesto Inicial 1.858 N° Control de Cambio 0
Control de Cambio - Con castigo Sin castigo
Presupuesto Real % desviación 8.6%
1.699
Tipo desviación Ahorro X Exceso
NOTA Indicador 3 Ponderación 20%
Responsable
Coordinador PMO: María José Pérez
Fecha: 09-ago-2010
Firma:
Indicador de Objetivos
Nivel de
Tipo
Objetivos Cumplimien
Objetivo
to
En aplicaciones Web, automatizar los casos de pruebas, con el fin de

ejecutar una mayor cantidad en un menor tiempo, se estima un Principal 3
ahorro en el tiempo de ejecución del segundo y posteriores ciclos de
al menos un 25%.
Generar información de indicadores que apoyen la toma de

decisiones en el proceso de QA y en el Ciclo de vida de desarrollo de
Principal 3
software. Una vez definidos los tableros de control en la herramienta,
se estima que el ahorro en tiempo de generar los indicadores
disminuye al menos en un 50%.
Término de la consultoría el 15 de Julio 2010, Área QA a contar del

Principal 4
mes de Agosto 2010 comienza a trabajar en la nueva herramienta
con todos los nuevos proyectos que lleguen
NOTA Indicador
3,3 Ponderación 60%
(promedio)
Control de cambio NO Fecha - Con Castigo - Sin castigo -
NOTA FINAL 3,118
Figura 5: Ficha evaluación final de proyecto
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3 Proceso Administración de Portafolio
A continuación, se analiza el proceso de administración del portafolio de proyectos, el cual

está compuesto de dos partes:
○ Definición del portafolio
○ Actualización del portafolio
El subproceso de definición del portafolio, es una actividad que se lleva a cabo una vez al
año y que permite definir el conjunto de proyectos que deben ser ejecutados en el periodo
siguiente. Los responsables de llevar a cabo este proceso son el Comité de Proyectos con
apoyo de la PMO, quien colabora en el proceso y tiene la responsabilidad de asegurar que
éste se lleve a cabo de acuerdo a lo establecido.
El subproceso de actualización del portafolio, es una actividad que se lleva a cabo en forma
permanente y que permite mantener viva la cartera de proyectos de acuerdo a las
necesidades de la organización.
Esto implica agregar nuevos proyectos de acuerdo a las necesidades existentes, cancelar
algunos proyectos definidos previamente o bien modificar las condiciones iniciales de
algunos proyectos.
Los responsables de llevar a cabo este proceso es el Comité de Proyectos existente en la

Organización con apoyo de la PMO. A continuación se describen en detalle los subprocesos
mencionados, agregando en cada caso un diagrama que permita comprender las actividades
incluidas en el proceso.
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3.1 Subproceso Definición de Portafolio
La siguiente figura indica las actividades realizadas al momento de definir el portafolio,

este proceso se ejecuta una vez al año y es realizado de manera centralizada por el Comité
de Proyectos. De esta forma se busca garantizar mantener la visión estratégica de la
empresa en la definición del Portafolio.
Figura 6: diagrama de flujo Definición de Portafolio.
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A continuación se describe el subproceso de definición de portafolio, que está compuesto

de las siguientes actividades:
○ Generación de Iniciativas: todas las unidades de la organización pueden generar

iniciativas de proyectos, las cuales deben tener un patrocinador, que generalmente es un
gerente o subgerente de la organización y es quien las presenta y defiende ante el
Comité de Proyectos.
La iniciativas son representadas a través de una Propuesta de Valor, que es un
documento que identifica el área requirente, el objetivo estratégico que cubre, el
patrocinador, líder del proyectos, periodo de ejecución del proyecto, problema u
oportunidad que cubre, descripción preliminar del producto o servicio, beneficios
esperados, estimación de esfuerzo y costos.
Los responsables de reclutar iniciativas de proyectos atractivas para la organización son

los patrocinadores o gerentes/subgerentes de la organización. El contenido de la
Propuesta de Valor esta detalla en el punto 1.4 del Anexo.
○ Aprobación de Iniciativas: los patrocinadores deben revisar las propuestas de valor

generadas por los colaboradores y aprobar aquellas que resultan interesantes para la
gerencia que representan, en el caso de ser necesario, se puede modificar el alcance del
proyecto o los costos asociados. Solo aquellas iniciativas aprobadas continúan en el
proceso y deben tener la clasificación de proyectos intermedios o superior.
○ Revisión de Iniciativas por el Comité de Proyectos: los patrocinadores presentan al

Comité de Proyectos las iniciativas generadas, las cuales son revisadas una a una y
analizadas en detalle respecto de los objetivos estratégicos que cubre en la organización.
En cada caso se hace evaluación del beneficio del proyecto y los costos asociados. El
Comité define cuales son las iniciativas que se transforman en proyecto y continúan con
el proceso. Aquellas iniciativas en las cuales no queda clara la relación costo-beneficio
pero que representan oportunidades interesantes para la organización, quedan
catalogadas como Proyectos de Evaluación, lo que implica efectuar una evaluación
inicial y generar el caso de negocio respectivo, el cual debe ser presentado al Comité de
Proyectos y en esta instancia se decide si se continúa con la implementación. Además se
identifica en que categoría queda clasificado el Proyecto, siendo las opciones proyecto
superior, proyecto intermedio y proyecto menor.
○ Priorización del portafolio de proyectos: una vez definida la cartera de proyectos del
periodo, el Comité realiza la priorización de los mismos, para ello utiliza información
resumida de las iniciativas expuestas por los distintos patrocinadores, proporcionada por
la PMO.
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Con esta información que señalan claramente los costos asociados, los plazos, recursos
humanos requeridos y objetivos estratégicos cubiertos, el Comité le asigna la prioridad
respectiva dependiendo de varios factores:
Objetivo estratégico cubierto.
Beneficios de los proyectos (ingresos, mercados cubiertos, nuevo negocio,
imagen, etc.).
Presupuesto disponible
○ Revisión de portafolio: con la cartera de proyectos priorizada, se revisa la información

existente en cada iniciativa, aclarando las dudas y afinando los detalles pendientes. Con
dicha propuesta final se da por aprobado el portafolio para el periodo siguiente y se
activa el proceso de inicio oficial del portafolio, que consiste en realizar las siguientes
actividades:
Informar a la organización del portafolio
Definir oficialmente el grupo de trabajo de cada proyecto
Establecer líderes de proyectos
Definir plan de acción a seguir o calendario de actividades para enviar
documentación de cada proyecto a la PMO
Establecer fecha de inicio oficial de Portafolio
○ Aprobación de portafolio: con la cartera de proyectos priorizada, los integrantes del

Comité de Proyectos aprueban formalmente el portafolio para el siguiente periodo,
formalidad que se alcanza con la firma de todos los integrantes de dicho Comité.
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3.2 Subproceso Actualización de Portafolio
La siguiente figura indica las actividades involucradas al momento de actualizar el

portafolio, este proceso se ejecuta en forma permanente y permite a la organización
adaptarse a los cambios en el medio.
Figura 7: diagrama de flujo Actualización del Portafolio.
El subproceso de actualización de portafolio está compuesto de las siguientes actividades,

las cuales se indican en detalle a continuación:
○ Definición de planificación inicial de actividades: la PMO con la información

recepcionada de todos los proyectos que forman parte del portafolio, establece la
planificación inicial de actividades para el periodo. Con esta planificación se genera la
Carta Gantt a trabajar y se establece la línea base del cronograma.
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o Avance mensual de proyectos: los líderes de proyectos mensualmente informan a la

PMO el estado de avance de las actividades planificadas, lo cual permite hacer un
seguimiento al cronograma inicial, identificando situaciones complejas presentadas en
cada uno de los proyectos que forman parte del portafolio.
o Actualización del cronograma de portafolio: con la información obtenida del reporte

mensual de los líderes de proyectos, se actualiza el cronograma del portafolio y se
establece la nueva línea base.
o Nuevos proyectos al portafolio: considerando que las organizaciones son entes en

constante cambio, los proyectos a desarrollar tienen la misma característica,
periódicamente es posible que se presenten nuevas oportunidades de negocios o bien
modificaciones en la normativa existente, razón por la cual es posible que los
patrocinadores presenten al Comité de Proyectos nuevas iniciativas las cuales son
evaluadas. Debido a lo anterior, si el Comité lo estima conveniente solicita al
patrocinador presentar el caso de negocio respectivo para tomar la decisión de
incorporarlo o no en el portafolio. En el caso de aprobarse la iniciativa se define la
prioridad asignada al proyecto, incluyéndolo en forma inmediata al portafolio.
o Eliminación o suspensión de proyectos existentes en el portafolio: es posible que

proyectos que forman parte del portafolio presenten cambios de distinto tipo, por
ejemplo:
cambios en el alcance
cambios en las condiciones iniciales establecidas (costos, ingresos)
aumento de condiciones de riesgos
no cumplimiento de supuestos,
otros
Las modificaciones que se clasifican en uno de los puntos anteriores, podrán tener como
conclusión final del Comité, la eliminación o suspensión del proyecto del portafolio. Es
importante señalar que la decisión debe ser tomada por la mayoría de los miembros del
Comité, esto es la mitad más 1.
o Actualización del cronograma de portafolio: con la decisión tomada en el Comité de

Proyectos, la PMO procede a actualizar el cronograma, agregando o eliminando los
proyectos señalados, lo cual implica establecer la nueva línea base.
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4 Proceso Dirección de Proyectos
La siguiente figura indica las actividades involucradas en el proceso de dirección de

proyectos, el cual presenta tres componentes que abarca el ciclo de vida completo de un
proyecto.
Figura 8: diagrama de flujo del proceso de Dirección de Proyectos.
El subproceso de formulación consiste en la actividad de concepción del proyecto, en esta

etapa el equipo de trabajo en forma conjunta define los alcances del proyecto, los objetivos,
establecen la estimación de costos, declaran los supuestos y definen los riesgos asociados.
De la misma forma definen las personas relevantes (stakeholders) que se ven
afectadas/beneficiadas en el proyecto y los miembros del grupo de trabajo. Como resultado
de obtiene una definición del proyecto aprobada por el patrocinador.
En el subproceso de ejecución se realiza la declaración de la planificación de actividades a

realizar durante el proyecto, identificando los hitos a medir a la PMO. De esta forma se
inicia la ejecución del proyecto, actividad que es realizada por el equipo de trabajo y
además es controlada por el líder de proyecto, quien mensualmente genera un informe de
avance el cual entrega a la PMO indicando el progreso del proyecto.
El subproceso de cierre consiste en el término formal del proyecto, en el cual el

patrocinador comprueba que el proyecto ha finalizado y se han obtenido los resultados
esperados y declarados al inicio. En esta etapa se obtiene la nota final del proyecto. A
continuación se describen en detalle cada uno de los subprocesos indicados anteriormente.
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4.1 Subproceso Formulación de Proyecto
La siguiente figura describe el proceso de formulación de un proyecto, actividad más

importante realizada en todo el ciclo de vida. Debe necesariamente ser desarrollada por el
equipo de trabajo en pleno.
Inicio
Propuesta de Análisis de antecedentes

Valor (Patrocinador y Equipo
Trabajo)
Determina alcance
(Lider y Equipo Trabajo )
Estimación de Costos
Proyectos
(Líder y Equipo Proyecto)
Participan SI
otras areas
Evaluaciones Técnicas
NO
(Otras áreas)
Genera Declaración Trabajo Declaración de

(Líder y Equipo Trabajo) Trabajo
Revisa Declaración Trabajo

(Patrocinador)
SI
Ajustes?
NO
Declaración de
Aprobar Declaración Trabajo Trabajo
(Patrocinador) (Firmada)
Fin
Figura 9: diagrama de flujo del proceso Formulación de Proyecto
A continuación se describen en detalla las actividades que forman parte del subproceso que
permite definir la concepción de un proyecto:
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○ Obtención de visión estratégica: el patrocinador del proyecto es el responsable de dar a

conocer las necesidades estratégicas y de alto nivel al equipo de trabajo, entregando el
lineamiento y las directrices para llevar a cabo la formulación del proyecto. En este caso
se hace entrega de la Propuesta de Valor que fue aprobada por el Comité que indica la
definición general del proyecto y los costos.
○ Análisis de necesidades: el grupo de trabajo con las directrices entregadas por el

patrocinador comienza a analizar las necesidades que tiene la organización para
cubrirlas con el proyecto. Para ello define a los stakeholders o personas relevantes en el
proyecto que se ven beneficiadas o afectadas directamente por el proyecto. Dichas
personas deberán identificar cuáles son sus necesidades de información y definir los
criterios de éxito para ellos. El grupo de trabajo debe entrevistar a todas las unidades de
la organización que de una u otra forma se pueden ver afectadas por la implementación
del proyecto. De esta manera se pretende tener una visión integral de las necesidades
para ofrecer una solución completa.
○ Definir requerimientos y alcances: con la información recopilada de personas relevantes

y patrocinador, el grupo de trabajo comienza a definir los objetivos del proyecto y el
alcance. En este caso se identifica claramente que considera el proyecto y que no
considera para no dejar lugar a dudas. De la misma forma se identifican las actividades
a realizar con la finalidad de hacer la estimación de recursos.
○ Generar evaluación del proyecto: con las actividades a realizar identificadas, el equipo
de trabajo define el tiempo de duración del proyecto. Adicionalmente establece el
esfuerzo requerido en horas persona y los costos involucrados. Se entiende por costo:
software, licenciamiento, hardware, compra de datos, outsourcing, asesorías,
capacitación y cualquier ítem distinto a horas persona disponibles en la organización.
○ Generar propuesta de valor: con la información ya definida, objetivos, alcance y

costos, se procede a generar el documento Declaración de Trabajo que es la definición
oficial del proyecto, agregando la visión general, áreas impactadas, supuesto, riesgos,
estrategia de desarrollo, roles y responsabilidades. Este documento es la base para el
desarrollo del proyecto y es la base para medir el éxito del proyecto al finalizar éste.
○ Aprobación de declaración del trabajo: el grupo de trabajo presentará la declaración de

trabajo a los stakeholders y al patrocinador para obtener su aprobación. En el caso de
requerirse se deben hacer los ajustes necesarios. Formalmente, la declaración de trabajo
debe ser firmada y entregada a la PMO para su registro.
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4.2 Subproceso Ejecución de Proyecto
La siguiente figura describe el proceso de ejecución de un proyecto, en esta etapa se activan

los grupos de trabajo y cobra mucha importancia el control ejecutado sobre cada actividad.
Inicio
Declaración de (LP y Equipo)Trabajo) Planificación de

Trabajo Elaboración de Proyecto
Planificación
(LP y Equipo)Trabajo) Planilla Hitos y

Define Hitos Gasto
comprometidos
(LP y Equipo)Trabajo) Planilla Hitos y

Gasto
Define planificación de
gasto
Planificación de
Proyecto (PMO) Directorio de
Proyectos
Registra y valida
planificación
Planilla Hitos y
Gastos
Estado de Avance Estado de Avance

Proyecto 2 Proyecto N
Estado de Avance
(LP y Equipo Trabajo)
Proyecto 1 Genera Estado Avance Panel de Control
Proyecto Portafolio
(LP y Equipo Trabajo)

Ejecución Proyecto NO
Fin
proyecto?
NO existen SI
cambios?
SI
(LP)
Control de Directorio de
Control de cambio Cambios Proyectos
proyecto
(LP y Equipo Trabajo) Ficha Evidencia

Comprobar Calidad
Calidad OK? NO
SI
(LP) Ficha Evidencia
Entregar Producto
Fin
Figura 10: diagrama de flujo proceso Ejecución de Proyectos.
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A continuación se describen en detalle las actividades involucradas en el proceso de

ejecución de un proyecto:
○ Planificación de actividades: el grupo de trabajo define en conjunto las actividades a

realizar durante el desarrollo del proyecto, en este caso se identifican los recursos
necesarios, especificando cargos con nombre y apellido. Se hacen estimaciones de
tiempo de desarrollo por actividad considerando la disponibilidad de las personas
involucradas. Se hace la planificación del proyecto apoyándose de una Carta Gantt.
○ Definición de hitos a controlar: el grupo de trabajo a partir del cronograma generado se

compromete con una planificación de hitos a medir. De esta forma se declara a la PMO
la fecha en la cual los hitos se deben cumplir, debiendo existir como mínimo un hito
declarado por periodo controlado (mensual). De esta forma la PMO controla y mide al
equipo de trabajo de acuerdo a la propia definición de los miembros.
○ Definición de planificación de gastos: el equipo de trabajo a partir del cronograma

generado establece una planificación del gasto del proyecto, identificando el periodo y
los montos requeridos, lo anterior con la finalidad de reservar el presupuesto. Dicha
información es la entrada para los procesos de la Gerencia de Gestión y Finanzas.
○ Registros de planificación: el líder del proyecto en representación del equipo de trabajo,

es el responsable de informar a la PMO la planificación inicial del proyecto, la
planificación de hitos y la planificación de gastos. De esta forma la PMO registra para
cada proyecto dicha información, que sirve de base para el proceso de seguimiento y
control.
○ Ejecución de proyecto: el equipo de trabajo comienza la ejecución del proyecto,

accediendo a las instancias que correspondan. En el caso de requerirse la intervención
de otras áreas y si existen procedimientos establecidos, se hace envío de las órdenes de
trabajo respectivas en las cuales se solicitan servicios a otras áreas. En el caso de ser
necesario se envían varias órdenes de trabajo a distintas áreas, acciones que en conjunto
permiten dar curso al proyecto. El líder de proyecto y equipo de trabajo deben coordinar
con las áreas involucradas el cumplimiento de los plazos establecidos con la finalidad
de controlar la correcta ejecución del proyecto. A medida que las actividades se van
ejecutando el líder debe ir registrando evidencia de la calidad de los productos
terminados cuando corresponda.
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○ Control de cambios: si durante la ejecución del proyecto se presentan modificaciones de

alguno de los siguientes tipos:
alcance del proyecto
plazos establecidos
presupuesto asignado
En este caso el equipo de trabajo debe presentar al patrocinador la evaluación de

impacto del cambio. El patrocinador con la evaluación de impacto, debe solicitar la
aprobación al Comité de Proyectos. En el caso de ser aprobado, se continúa con la
ejecución del proyecto, pero se debe controlar el cambio por la PMO. La PMO debe
dejar registro en el directorio del proyecto del cambio efectuado.
○ Comprobar calidad del proyecto: cuando el proyecto ya se encuentra en etapa de

finalización, el líder del proyecto junto con el equipo de trabajo debe buscar la
evidencia necesaria para asegurar que los entregables generados en el proyecto, tienen
la calidad necesaria. Para ello, además se comprueba que los criterios de éxito definidos
inicialmente por los stakeholders están siendo satisfechos por el proyecto.
○ Entrega del producto final: cuando el proyecto tenga como resultado final un producto
concreto, el líder del proyecto debe hacer entrega formal de dicho producto al cliente
final, en este caso se debe dejar evidencia de dicho acto.
○ Generación de informe de avance mensual: en forma paralela durante toda la ejecución

del proyecto, el líder será el responsable de informar mensualmente a la PMO del
estado de avance del proyecto. En dicho informe, se debe identificar el nivel de
compromisos de los hitos establecidos y el nivel de cumplimiento del gasto planificado.
En el caso de existir atrasos, el equipo de trabajo se compromete en las nuevas fechas
estimadas de término. En el caso de corresponder se señalan las re-planificaciones
establecidas.
Adicionalmente, se informa el estado que presentan los riesgos declarados inicialmente,

para ver como se han comportado las condiciones. En el caso de presentarse algún
problema que escape al control del equipo de trabajo, o bien se ha escalado el problema
sin tener resultados positivos, se debe informar dicha situación en el estado de avance
identificando responsables que no han cumplido los compromisos, lo anterior con la
finalidad que el Comité de Proyectos pueda intervenir y propiciar el avance del
proyecto.
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○ Actualización de panel de control: con el informe mensual recepcionado, la PMO

procede a actualizar el panel de control que es el material de trabajo para generar la
información resumida a presentar al Comité de Proyectos.
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4.3 Subproceso Cierre de Proyecto
La siguiente figura describe el proceso de cierre de un proyecto, actividad muy relevante

porque permite de una manera muy concreta revisar el producto final y evaluar si éste
cumple con los requerimientos iniciales. Dicho proceso es realizado por el equipo de
trabajo completo incluyendo al patrocinador, quien evalúa y coloca nota al proyecto.
Inicio
Declaración de (LP y Equipo Trabajo)

Trabajo Verificar calidad
producto
Existe paso a NO
producción?
SI
(LP) Ficha Evidencia

Entrega a Operaciones
(LP)
Entrega producto final Ficha Evidencia
a cliente
(LP)
Ficha Evidencia Informa cierre de
proyecto
(PMO) Ficha Evaluación

Verificar Acta de Cierre
Proyecto
documentación e
informa a PT
Ficha Evaluación (PT. LP y Equipo Acta de Cierre Ficha Evaluación

Acta de Cierre Trabajo) Proyecto Final
Proyecto Firmada
Evaluación Proyecto
(PMO) Planilla Plan Anual

Cierre Proyecto Proyectos
Fin
Figura 11: diagrama de flujo proceso Cierre de Proyectos
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A continuación se describen en detalle las actividades involucradas en el proceso que da

término a la vida del proyecto:
○ Verificar calidad: una vez finalizadas las actividades planificadas, el líder de proyecto y
el equipo de trabajo deben validar que el producto generado en el proyecto,
independiente de la naturaleza de éste, satisfacen los criterios de éxito definidos
inicialmente por las personas relevantes del proyecto. Cumplida esta condición, se
considera que la calidad del proyecto es la esperada. La formalidad de esta actividad es
que las personas relevantes firman la ficha de evidencia respectiva.
○ Entrega a operaciones: solo en el caso que el proyecto genere como uno de sus
resultados un artefacto de software, entonces el líder de proyecto debe hacer la entrega
formal a Operaciones para que se inicie la explotación. La formalidad de esta actividad
es que Operaciones firma la ficha de evidencia respectiva.
○ Entrega a cliente final: el líder del proyecto finalmente hace la entrega formal al(los)
cliente(s) del proyecto, independiente de la naturaleza del proyecto. La formalidad de
esta actividad es que el Cliente firma la ficha de evidencia respectiva que garantice que
los clientes están satisfechos con el resultado recepcionado.
○ Informar cierre de proyecto: una vez verificada la calidad del producto y habiendo
hecho entrega del producto final al usuario, el líder de proyecto informa a la PMO el
término del mismo, vía correo electrónico, adjuntando la evidencia que indica esta
situación.
○ Verificar documentación e informar a patrocinador: la PMO una vez comunicada del

término de un proyecto, procede a revisar que la documentación este conforme, que
todas las actividades planificadas hayan concluido, que los entregables comprometidos
estén finalizados, que si existen artefactos de software, éstos hayan sido entregados a
operaciones, que las evidencias existan, etc. Una vez confirmada estas situaciones, la
PMO procede a realizar dos acciones:
Generar el Acta de Cierre: documento formal de cierre de proyecto que se envía

al líder para obtener la firma del patrocinador.
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Generar la ficha de evaluación del proyecto: documento formal que se entrega

al patrocinador y que incluye la evaluación del proyecto en términos de
cumplimiento de plazos y costos. Para ello se utiliza la escala de evaluación
definida inicialmente, se aplica dicha escala en base a resultados de
cumplimiento de planificación de plazos y gasto del proyecto, es un dato real
que carece de subjetividad. Es la base para la evaluación final que realiza el
patrocinador al proyecto
○ Evaluación de proyecto: el patrocinador realiza una reunión de trabajo en la cual se

encuentra presente el equipo de trabajo y los stakeholders en caso de ser necesario. De
esta forma en conjunto se realiza la evaluación completando el ítem de cumplimiento de
objetivos. Para evaluar este punto se toma como base los objetivos identificados en la
declaración de trabajo, los cuales al momento de ser definidos se toma la precaución de
hacerlos medibles, de tal forma que sea fácil de validar su nivel de cumplimiento. Al
finalizar esta actividad, se obtiene el Acta de Cierre firmada y la Ficha de Evaluación de
proyectos final.
La nota del proyecto corresponde a la nota de evaluación de desempeño de todo el

equipo de trabajo del proyecto. El proyecto en cuestión forma parte de las metas anuales
de cada uno de los miembros del equipo de trabajo, una buena evaluación de
desempeño va ligada a un incentivo económico, en la entrega del bono de desempeño
anual. El patrocinador informa a la PMO la evaluación final del proyecto, además se
informa a las jefaturas de los miembros del equipo de trabajo, la nota final alcanzada en
el proyecto.
○ Cierre de proyecto: la PMO declara el cierre final del proyecto, actualizando la planilla
del plan anual de proyectos. En la siguiente sesión de Comité se informa el término del
proyecto y la evaluación final del mismo.
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5 Proceso Seguimiento de Proyectos
El proceso de seguimiento es realizado por la PMO, implica controlar la correcta ejecución

de los proyectos que forman parte del portafolio, para ello se realizan una serie de
actividades, las cuales se describen en la siguiente figura.
Figura 12: diagrama de flujo proceso seguimiento de proyectos
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A continuación de indica en detalle las actividades que involucra el proceso de seguimiento,

el cual concluye con la generación de un informe mensual que es presentado al Comité de
Proyectos:
○ Generación de planilla de portafolio: cuando se da inicio al nuevo periodo de

portafolio, la PMO genera una planilla con el registro de información correspondiente a
cada proyecto. Dicho portafolio debe actualizarse al menos una vez al mes, debido a
cambios que se puedan presentar en los proyectos a ejecutar durante el año. Cualquier
decisión relacionada con los proyectos que ingresan o se eliminan del portafolio, o bien,
proyectos que modifican alguna de las características iniciales, es responsabilidad del
Comité de Proyectos. La información que se registra por cada proyectos será:
Identificación del proyecto: prioridad, nombre, línea de negocios, objetivo
estratégico que cubre, patrocinador y líder.
Periodo de ejecución
Gasto asignados: presupuesto total, detalle de costos (asesoras, hardware,
software, licencias, data, capacitación, otros)
Esfuerzo requerido: total horas persona, detalle de horas por cargo.
En la siguiente figura se aprecia un ejemplo de la información registrada en la planilla

de control del portafolio de proyectos, no se incluye el detalle de horas personas por lo
extenso del detalle al existir demasiados cargos:
Figura 13: extracto de Portafolio
○ Revisión de documentación inicial de proyecto: Una vez que el proyecto forma parte del
portafolio, la PMO debe validar que la información de la definición del proyecto esté
completa y se apega a los procedimientos establecidos. La revisión se aplica a los
siguientes documentos:
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Declaración de trabajo: los puntos a chequear son; aprobación de patrocinador,

completitud de puntos mínimos en documentos, detalle de costos correctos,
objetivos medible, en conclusión que la definición del proyecto sea clara y
completa.
Planificación del proyecto: los puntos a revisar en el cronograma de actividades
son; consistencia entre declaración de trabajo y cronograma o Gantt,
identificación de recursos asignados, revisión de inclusión de feriados y
vacaciones, precedencia de actividades, entre otras. Se identifica el periodo de
ejecución del proyecto y la fecha de inicio.
Definición de hitos: revisión de declaración de hitos a medir, validar
consistencia con cronograma, chequear que al menos este definido un hito por
periodo a controlar, es decir un hito mensual.
Planificación de presupuesto: revisión que la planificación de gasto sea
consistente con la declaración de trabajo y que solo contemple gastos, dejando
fuera el esfuerzo asociado a horas persona.
La existencia de esta información se aprecia en el repositorio que existe para cada

proyecto en la herramienta de control documental, a continuación se muestra un
ejemplo de ello:
Figura 14: pantalla de sistema de control documental que grafica existencia de documentación
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○ Revisión de control de cambio: en el caso que el proyecto sufra algún cambio respecto
de su definición inicial, que afecte el alcance, planificación o presupuesto, el líder debe
gestionar la aprobación del cambio con el patrocinador. Una vez autorizado el cambio,
se debe informar la situación a la PMO a través del envío de la ficha de Control de
Cambio, la cual debe quedar registrada en el portafolio. La PMO revisa los siguientes
aspectos del control de cambio:
Existencia de aprobación del control de cambio por parte del patrocinador
Nuevo cronograma se ajuste al control de cambio
Nueva declaración de hitos se ajuste al control de cambio
Nuevo presupuesto se ajuste al control de cambio
○ Revisión de estado de avance de proyectos: mensualmente el líder de cada proyecto

envía a la PMO el informe de avance declarando el estado del proyecto. La revisión
efectuada incluye:
Cumplimiento de formato del informe con todas las secciones declaradas
Comparar las actividades definidas como terminadas/atrasadas versus el
cronograma actualizado.
Validar que los entregables declarados existan.
En el caso de existir situaciones extraordinarias definidas solicitar más
antecedentes.
Generar nueva línea base de cronograma en caso de requerirse.
○ Revisión de cierre de proyectos: una vez que las actividades planificadas del proyecto
hayan concluido, el líder de proyecto debe informar esta situación a la PMO la cual
valida que existan las evidencias que confirmen que el proyecto ha finalizado, de esta
forma se realizan las siguientes acciones:
Revisar la documentación del proyecto, identificando claramente en la
declaración de trabajo las personas relevantes y los factores críticos de éxito
declarados.
Validar que exista en la sección de calidad de la ficha de evidencia la
identificación de las personas relevantes y que ellas hayan aprobado el cierre del
proyecto.
Validar que exista en la sección de entrega a operaciones, solo en caso de existir
artefactos de software, la aprobación de operaciones.
Validar que exista en la sección de entrega al cliente, las aprobaciones
respectivas.
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Con toda la información validada y si no existen temas pendientes, la PMO hace

entrega al líder del Acta de Cierre con la intención de obtener la firma del
patrocinador del proyecto. De esta forma se da por finalizado el proyecto y se da
de baja.
Validar que el patrocinador en conjunto con el equipo de trabajo, definan la nota
final del proyecto y que sea informada a la PMO. Para ello el coordinador de la
PMO hace entrega de la ficha de Evaluación de Resultados al patrocinador para
apoyar en esta actividad. El formato de la ficha de Evaluación de Resultados
esta en punto 11.5 del Anexo.
○ Generación/actualización de tablero de control: este tablero es generado mensualmente

y contiene el detalle de todos los proyectos que se encuentra activos. Es decir, contiene
el detalle de los proyectos que han iniciado su ejecución o bien se señalan aquellos que
han finalizado. El tablero de control se construye de acuerdo a la información que es
proporcionada por los Líderes de proyectos en forma mensual. La información que se
registra en el tablero es utilizada para generar el informe de gestión que es entregado
mensualmente al Comité de Proyectos. El tablero de control contiene la siguiente
información:
Identificación de proyectos: prioridad, estado, nombre, patrocinador, líder
Planificación: fecha inicio y fin definida inicialmente, fecha inicio y fin de re-
planificación, fecha inicio y fin de línea base, porcentaje avance, porcentaje
atraso.
Indicador PMO: indicador de acuerdo a avance de planificación, indicador de
acuerdo a cumplimiento de gasto, estado del proyecto, fecha próximo hito.
En la siguiente figura se observa un ejemplo del panel de control utilizado

mensualmente por la PMO para hacer seguimiento a los proyectos activos:
Figura 15: ejemplo de panel de control generado por la PMO
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○ Generación de informe de gestión: mensualmente la PMO generará el informe de

gestión que será presentado al Comité de Proyecto, el cual entrega información de
resumen, indicando los aspectos relevantes del portafolio de proyecto. Los puntos
contenidos son:
Gráfico con estado de avance de proyectos, señalando los porcentajes por tipo
de alerta (azul, verde, amarilla y roja)
Detalle de proyectos con alerta amarilla y roja, indicando los riesgos presentes
en cada caso y señalando las gestiones a realizar para avanzar.
Detalle de estado de indicadores de proyectos
Revisión y aprobación-rechazo de proyectos que tienen control de cambio
Revisión y aprobación- rechazo de proyectos que se eliminan del portafolio
Revisión y aprobación- rechazo de proyectos que se incorporan al portafolio
Detalle de proyectos que han concluido, indicando las condiciones del término.
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6 Implementación Proyecto Piloto
El proyecto piloto está enfocado en tres ámbitos de acción; el primero de ellos asociado a la
definición del portafolio 2010, el segundo asociado al proceso de definición del proyecto y
la ejecución de éste y finalmente el proceso asociado al seguimiento y control de los
proyectos en ejecución. El piloto tuvo una duración de 6 meses, iniciando sus actividades
en diciembre de 2009 definiendo el portafolio 2010 y durante los primeros 5 meses del
2010 se desarrollaron 5 proyectos a los cuales se les efectúo el seguimiento mientras se
ejecutaron.
El objetivo de este proyecto piloto fue validar los procesos definidos para la PMO y
confirmar que las instancias de control fueron las adecuadas. De esta forma se efectuaron
los ajustes necesarios que solo la práctica pudo identificar y se aseguró que la oficialización
de la PMO se realizaría sólo cuando sus procesos fueran completamente validados. A
continuación se indican las características y resultados principales del proyecto
implementado en cada una de sus aristas.
6.1 Piloto Definición Portafolio 2010
El piloto de definición de portafolio se inició en diciembre 2009 y permitió definir la

cartera de proyectos a implementar en el año 2010. Este piloto fue efectuado cubriendo la
totalidad del proceso. En el caso de presentarse oportunidades de mejoras en el proceso,
éstas serán cubiertas en el proceso del siguiente año.
El inicio de este proceso piloto implicó comunicar a las gerencias, que se inició el periodo
en el cual deben preparar las iniciativas de proyectos, formalizado a través del documento
Propuesta de Valor. Para ello se dispuso de 1 mes para realizar esta actividad. Cada
gerencia trabajó en las propuestas que eran de interés y debieron recopilar la información
necesaria la cual fue vertida en la ficha tipo de presentación de iniciativas.
Durante el periodo dedicado a esta actividad, los patrocinadores debieron presentar los
proyectos que eran de interés para la organización, en este proceso se convidó a efectuar
una conversación entre las gerencias al momento de plantear las iniciativas, para evitar
duplicidad de proyectos, o bien ampliar el alcance de algunos de ellos con la finalidad de
incluir la visión y los intereses de otras áreas de la empresa. El objetivo de hacer un proceso
integral se cumplió a cabalidad.
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Durante el proceso de preparación de iniciativas la PMO se reunieron con los

patrocinadores para dar las indicaciones que permitieron completar la ficha propuesta de
valor de manera correcta.
Una vez recopiladas las propuestas de valor, se presentaron un total de 63 iniciativas. Con
toda esta información, la PMO generó un consolidado, indicando en cada caso el objetivo
estratégico, el esfuerzo requerido, el gasto asociado y el área de negocio. Luego a dicha
planilla se aplicó una propuesta de clasificación de proyecto, indicando si correspondía a
una tarea, proyecto menor, proyecto intermedio o proyecto superior. Dicha planilla fue
presentada al Comité de proyectos para realizar el análisis.
El Comité con la planilla señalada, consideró los siguientes factores para realizar la
definición final del portafolio 2010:
Distribución similar de proyectos en las 4 líneas de negocios de la empresa
Cubrir todos los objetivos estratégicos de la empresa
Considerar solo proyectos que tienen clasificación de proyecto menor,
intermedio y superior.
En el caso de proyectos de desarrollo de nuevos productos, asegurar la
rentabilidad en el tiempo
Considerar el presupuesto disponible para el año, de tal forma de no exceder
dicho monto.
Al aplicar todas las variables antes señaladas, las 63 propuestas se redujeron a solo 36
proyectos. De los cuales 26 de ellos fueron proyectos aprobados en forma inmediata y 10 de
ellos variaron su condición de proyectos a Evaluaciones Técnicas, que consiste en
implementar una primera fase que consiste en la definición del caso de negocio que
determina la rentabilidad del proyecto. De esta forma dichos proyectos debieron primero
hacer la evaluación y el Comité debió decidir si se continuaba con la fase 2 de
implementación.
De los 36 proyectos seleccionados, el Comité asignó prioridad dependiendo del grado de

importancia que la organización le entrega a cada uno de ellos y las condiciones externas
que pudieron entregar restricción o beneficios de ejecutar los proyectos en cierto momento,
lo anterior se aprecia en la siguiente figura:
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Unidad Tema
Clasificación Prioridad Nombre proyecto PT Líder
Negocio Estratégico
P.Mayor 1 Canje Electrónico Fase – II ES HB CC A

P.Mayor 2 Canje por imágenes ES HB CC A
P.Intermedio 3 Habilitación oficinas y traslado (proyecto técnico) ES ESL TR D
P.Intermedio 4 Ampliación Ámbito ISMS a Canje Electrónico KS AS CC C
P.Intermedio 5 Mensajería Carabineros PB ET MS A
P.Intermedio 6 Potenciamiento Biometría (Servicios, Enrolamiento) IB RF CR A
P.Mayor 7 Renovación Tecnológica de Firewall Perimetral ES RL TR C
P.Mayor 8 Migración SQL Server ES VA CR C
P.Intermedio 9 Aporte ONP-CCC-CCV en línea IB MS CR B
P.Intermedio 10 Actualización SW Básico TIDWEB ES CV MS C
P.Intermedio 11 Consolidación de servidores ES RG TR A
P.Mayor 12 Scoring de cobranza IB BG CR A
P.Intermedio 13 Enmascaramiento de datos de prueba ES LN CR C
P.Intermedio 14 Implementación Workflow empresa FC VS TR C
P.Mayor 15 Tarificación y Facturación FM HS TR C
P.Intermedio 16 Implementa herramienta gestión del conocimiento FC VS TR C
P.Intermedio 17 Migración test de host monitor ES BR TR C
P.Intermedio 18 Gestión de información en calidad de datos IB OC CR C
P.Intermedio 19 Gestión de Desarrollo de Personas FC PM TR D
P.Intermedio 20 Interfaz Transferencia de Archivos y Aporte IB LE CR B
P.Mayor 21 QA Plus KS LN TR C
P.Mayor 22 Plataforma respaldo ES RL TR C
P.Intermedio 23 Servicios Internet alta disponibilidad parte II ES RL TR C
Potenciamiento Producto Cheques (Servicios,
P.Intermedio 24 Scoring) IB RF CR A
P.Intermedio 25 Nuevo Modelo Desarrollo Batch ES RU CR C
P.Intermedio 26 Gestión del Desempeño FC PM TR D
P.Intermedio 27 EVA - Plataforma firma electrónica avanzada IB RC TR B
P.Intermedio 28 EVA - Plataforma - Motor Decisional IB CR CR A
P.Intermedio 29 EVA - Facturas cedidas Factoring PB MS CR A
P.Intermedio 30 EVA - Direcciones y Teléfonos IB RF CR A
EVA - Prevención Fuga de información - DLP fase
P.Intermedio 31 1 KS JH TR C
P.Intermedio 32 EVA - Solución Seguimiento de Cartera IB LM CR A
P.Intermedio 33 EVA - Potenciar TANDEM ES CZ MS C
EVA -Transmisión Segura vía RBI y Mejora
P.Intermedio 34 Conectividad ES RL TR C
P.Intermedio 35 EVA -Plataforma de Inteligencia de Negocios ES RM CR A
P.Intermedio 36 EVA - Migración servidor de base de datos ES VA TR C
Figura 16 Portafolio con prioridades asignadas
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La definición formal del portafolio activó una serie de acciones, dando inicio al nuevo
periodo 2010, las principales actividades fueron:
○ La Gerencia de Gestión y Finanzas reservó los recursos requeridos para la ejecución de
los proyectos.
○ Se informó a la organización cual es el portafolio para el 2010 y se dio inicio formal al
nuevo plan anual
○ Se informó a la organización que se inició la marcha blanca de la PMO, la cual partió
con una etapa de piloto para finalmente oficializarse.
○ Los patrocinadores informaron a sus colaboradores cuales fueron las iniciativas
aprobadas, para que se inicie al proceso de definición del proyecto.
○ Se eligieron los proyectos que participaron en el piloto del proceso de dirección de
proyectos que incluyó la definición del mismo y su ejecución.
Como resultado de la ejecución del piloto, el proceso definido no sufrió grandes cambios
quedando aprobado por parte del Comité de Proyectos.
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6.2 Piloto proceso de Dirección de Proyectos
Cinco fueron los proyectos que participaron en el proceso piloto y que permitieron validar
las actividades involucradas en esta etapa y que fueron definidas previamente por la PMO.
Para seleccionar los proyectos que formaron parte del piloto se consideraron los siguientes
factores:
○ Proyectos que iniciaban su ejecución en enero 2010
○ Proyectos que tuvieran una duración de máximo 5 meses para lograr probar el ciclo
completo y asegurar el cierre del mismo
○ Proyectos representativos, idealmente de varios tipos; desarrollo de software,
tecnológicos, de gestión, es decir con distintos ámbitos.
○ Proyectos que tenían presupuesto asociado distinto de horas personas para probar el
control del presupuesto.
En la siguiente figura se identifican los proyectos que fueron elegidos para ejecutar el piloto
del proyecto, que cumplen las condiciones anteriores:
Unidad Tema
Clasificación Prioridad Nombre proyecto PT Líder
Negocio estratégico
P.Intermedio 9 Aporte ONP-CCC-CCV en línea IB MS CR B
P.Mayor 12 Scoring de cobranza IB BG CR A
P.Intermedio 14 Implementación Workflow empresa FC VS TR C
P.Intermedio 19 Gestión de competencias personas FC PM TR D
P.Mayor 21 Habilitación QA Plus KS LN TR C
Figura 17: proyectos que participan en el piloto.
El piloto del proceso de dirección de proyectos, implicó una revisión de los procesos
definidos para las siguientes fases del ciclo de vida:
○ Formulación
○ Ejecución
○ Cierre
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6.2.1 Formulación de Proyecto
La etapa de formulación se activó citando a los equipos de trabajo de los cinco proyectos a
una capacitación para presentarles el proceso de dirección de proyectos y comenzar el
proceso de formulación del proyecto en forma conjunta. Las actividades involucradas en
esta fase fueron las siguientes:
○ El patrocinador del proyecto identificó las directrices a seguir al equipo de trabajo
para dar inicio al proceso de concepción del proyecto.
○ El equipo de trabajo se reunió las veces que fue necesario para establecer el alcance
del proyecto, los objetivos, analizar los riesgos presentes, definir los supuestos,
establecer el equipo responsable, identificar los criterios de éxito, definir el tiempo
requerido y el costo asociado.
○ En el caso de la definición de costos involucrados, se barrieron todas las áreas de la
organización que también participaron en la ejecución del proyecto. En este caso el
equipo de trabajo debió solicitar a cada una de ellas las evaluaciones respectivas
para de esta forma incluir todos los costos reales.
○ Una vez definido el proyecto, el equipo generó el documento Declaración de
Trabajo que resume el proyecto.
○ Finalmente el equipo efectuó una presentación de la Declaración de Trabajo al
patrocinador para obtener la aprobación de este. En este caso los 5 proyectos
presentaron los mismos problemas en cuanto a la definición de los objetivos, los
cuales de medible tuvieron poco. Por esta razón se modificó el procedimiento inicial
para indicar explícitamente que los objetivos debían ser medibles para facilitar la
evaluación del cumplimiento al final del proyecto. Los puntos contenidos en la
declaración de trabajo está definida en el punto 1.1 del Anexo.
○ El proceso de aprobación permitió que todas las partes involucradas fijaran en
conjunto las condiciones que determinaron el éxito del proyecto al finalizar.
Al experimentar el piloto con los 5 proyectos, se determina que es necesario efectuar una
inducción a los equipos de trabajo, orientada al proceso de formulación. Es necesario
aclararles que generar la Declaración de Trabajo no es una actividad, sino es el resultado de
un proceso de análisis y definición que debe ser efectuado en conjunto con el equipo de
trabajo y que como conclusión se obtiene dicho documento.
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6.2.2 Ejecución de Proyecto
La etapa de ejecución de proyectos fue realizada en todos los casos por el líder de proyecto,
que es el representante del equipo de trabajo. En una primera actividad los miembros del
equipo de trabajo realizaron la declaración de compromisos en cuanto a plazos y ejecución
del presupuesto. De esta forma, entregaron una declaración de hitos a cumplir, identificando
al menos un hito mensual. De la misma forma entregaron una planificación de la ejecución
del presupuesto, en lo que se refiere a gasto, es decir indicaron mensualmente los costos
que debían ser pagados. Junto con esta declaración de compromisos se informó el
cronograma de actividades a realizar hasta finalizar el proyecto, representado a través de
una Carta Gantt. Toda esta información fue enviada a la PMO. Los puntos contenidos en la
declaración de hitos y planificación de gastos están identificados en el punto 1.2 del Anexo.
La segunda actividad fue que el líder del proyecto formalmente informó a la PMO la fecha
de inicio del proyecto, de tal forma que la PMO tomara conocimiento del momento en el
cual el proyecto oficialmente se activa.
En este momento el equipo de trabajo, representando por el líder, tomaron el control del
proyecto y comenzaron la ejecución del mismo. Desde este momento, una vez al mes
informaron a la PMO el estado de avance del proyecto, indicando el cumplimiento de los
hitos comprometidos, la actividades finalizadas, las actividades atrasadas con sus
respectivas fechas probables, se señalaron los riesgos que se presentaron y la forma de
mitigarlos y cualquier otro punto relevante. El estado de avance es un documento tipo que
todos los equipos de trabajo debieron completar, los puntos contenidos se detallan en el
punto 1.3 del Anexo.
La forma en que cada equipo de trabajo gestiona y controla el proyecto en ejecución es de

responsabilidad de cada grupo, el único punto de control es el informe mensual que
enviaron a la PMO.
6.2.3 Cierre de Proyecto
La etapa de cierre es la etapa final en la vida del proyecto, implica formalizar en la

institución que el proyecto ha concluido las actividades planificadas. Este proceso se activa
por parte del líder de proyecto, el cual procede a enviar la evidencia recolectada que señale
que el proyecto ha concluido y los entregables comprometidos existen. Con toda esta
información se solicita a la PMO el cierre formal. Para ello la PMO revisa que
administrativamente el proyecto haya generado toda la información comprometida y
cumpla el procedimiento establecido.
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En la práctica este proceso mostró algunas falencias respecto a la definición original

respecto a que no existía una forma concreta de validar que efectivamente el resultado final
de proyecto cumpliera las expectativas del patrocinador y de las personas relevantes. Lo
anterior, debido a que se constató que finalizadas todas las actividades planificadas y
generados todos los entregables comprometidos, no garantizó necesariamente que el
producto como un todo fuese el esperado por el patrocinador. De alguna manera se debe
asegurar que el proyecto termine sus actividades, genere los entregables y además el
producto sea de buena calidad y que efectivamente todos queden conformes.
El proceso inicialmente definido no permitió establecer cuál fue la evaluación efectuada por
el patrocinador al proyecto y al producto generado. Por ende se incorporó una actividad
adicional que permite evaluar el resultado del proyecto, en base a los objetivos establecidos
inicialmente. De esta forma el Patrocinador coloca una nota final al proyecto que mide su
grado de satisfacción del producto final obtenido por el proyecto. Para eliminar el grado de
subjetividad de la evaluación se establecieron tablas de medición para unificar el criterio
entre los patrocinadores. De la misma forma al grado de cumplimiento de los objetivos se
incorporó el cumplimiento de plazos y gastos para hacerlo más equitativo.
Como medida adicional y con la intención de incentivar el cumplimiento de los proyectos,

el Comité decidió incluir en las metas de desempeño anuales de los colaboradores, los
proyectos PMO en los cuales participa, independiente del grado de responsabilidad. De esta
forma la evaluación final del proyecto sería parte de las metas y por ende el beneficio
económico del bono anual estaría ligado a la evaluación final del proyecto.
6.3 Piloto Seguimiento de 5 Proyectos en ejecución
El piloto del proceso de seguimiento, fue una actividad realizada por los coordinadores de
la PMO que permitió validar que el proceso de control definido tuviese el efecto esperado.
La actividad estuvo centrada en el proceso de revisión de la definición inicial del proyecto,
chequeando que los objetivos definidos fuesen medibles, punto más débil dentro del
documento. Además se validó la formalidad en la concepción del proyecto, se requiere el
formulario firmado para chequear que el patrocinador esté de acuerdo y comparte los
objetivos definidos, el alcance del proyecto, los plazos y costos involucrados.
Se detecta en la primera instancia cierta resistencia de los líderes de proyectos en cumplir la

formalidad y los plazos para informar el estado de avance del proyecto. Después del tercer
informe enviado, se regulariza el proceso no presentando problemas. Los coordinadores de
la PMO debieron asistir permanentemente a los líderes en la generación de los estados de
avance para que interiorizaran los conceptos asociados y que se pretenden medir.
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7 Prepara organización para el cambio
Considerando la envergadura del cambio se tomaron las medidas adecuadas para mitigar el
impacto provocado en las personas, para ello se aplicaron una serie de medidas que en su
conjunto permitieron integrar a las personas desde un inicio en este proyecto. A
continuación se detallan las acciones tomadas para preparar a la organización para el
cambio:
○ Charlas informativas al inicio del proyecto:

• A nivel de gerencias y subgerencias: se dio a conocer el proyecto, los objetivos
y los principales beneficios, todos ellos tendientes a mejorar los resultados de la
empresa. El objetivo fue crear conciencia de la importancia de tener un proceso
formal, estándar y efectivo que permitiera guiar a la empresa en la definición
correcta del portafolio y asegurar que éste se ejecutara de manera correcta.
• A nivel de líderes de proyectos y equipos de trabajo (es decir el resto de la
organización que de alguna manera participa en los proyectos): en esta charla se
explicó lo que es la PMO en la empresa, cuales son los beneficios de
implementarla, el rol que cumplen ellos en el proceso y los beneficios que ellos
mismos obtendrán al aplicar la nueva metodología de trabajo.
• En ambos casos, se entrega un regalo a los colaboradores para que se sientan
comprometidos con este proyecto, en forma simbólica se les entrega un reloj de
bolsillo en formato de reliquia.
○ Capacitación a colaboradores:
• A nivel de gerencias y subgerencias: se dan a conocer los procesos definidos, en
este caso se pone énfasis en el proceso de definición del portafolio, que es el
desarrollado por este grupo. En particular se definen en forma clara y expresa
cuales son los nuevos roles existentes en la organización, sus responsabilidades
y el papel que cumplen en el proceso, estos son: patrocinador, líder, equipo de
trabajo y coordinador de PMO.
• A nivel de líder y equipo de trabajo: se dan a conocer los procesos definidos y se
pone especial énfasis en el proceso de administración de proyectos;
identificando el nuevo flujo, los nuevos documentos a generar, las nuevas
responsabilidades y los futuros beneficios que se debieran obtener si los nuevos
procesos son aplicados.
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○ Beneficios asociados a buen desempeño: se gestiono con la Subgerencia de Desarrollo

de Personas, que se incorporaran en la evaluación de desempeño los proyectos que
formaban parte de la PMO, para cada uno de los miembros de los equipos de trabajo.
De esta forma, independiente del rol que tuviese el colaborador (líder o miembro del
equipo de trabajo) como parte de sus metas anuales, se incorporaron los proyectos PMO
en los cuales participa formalmente. La formalidad en la definición de los equipos de
trabajo, está declarada en la concepción del proyecto, identificando claramente cuál es
el equipo de trabajo y cuál es el líder. El proceso de evaluación de desempeño existente
en la organización asocia el buen desempeño con un incentivo económico anual
reflejado en un bono, el cual dependiendo del grado de desempeño aumenta o bien lo
anula en el caso extremo. De esta forma se crea un incentivo para concluir en forma
exitosa los proyectos definidos en el portafolio.
○ Jornada de definición del portafolio 2010: se efectúa una jornada completa de definición
de portafolio 2010, para ello gerentes y subgerentes se ausentan de las oficinas y en
dependencias externas en un ambiente agradable revisan el levantamiento de las
iniciativas presentadas por cada gerencia, revisan los objetivos y costos generales de las
mismas y definen el portafolio para el año. En esta misma instancia se definen las
prioridades en forma conjunta.
○ Coaching para equipos de trabajo: durante los 3 primeros meses de implementación de

la nueva metodología, los coordinadores de la PMO, efectuaron sesiones de coaching
con los equipos de trabajo para guiarlos en las actividades de administración de
proyectos.
○ Reforzamiento de PMO: cada seis meses la PMO realiza sesiones de reforzamiento de

conceptos, responsabilidades y procedimientos para asegurar el correcto funcionamiento
de los puntos de control establecidos. De la misma forma se abren espacios para
identificar puntos a mejorar dentro de los procesos establecidos, manteniendo siempre
como objetivo final disminuir la carga de trabajo pero manteniendo los puntos de
control del proceso.
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8 Beneficios Obtenidos
A continuación se realiza un análisis de los beneficios obtenidos en la organización, a nivel

global, producto de la implementación de la PMO. Con seis meses de aplicabilidad de los
nuevos procesos definidos ya se aprecian beneficios obtenidos los cuales se detallan a
continuación:
8.1 Proyectos correctamente seleccionados
Con la implementación del proceso de definición del portafolio se logró una definición
balanceada de iniciativas a desarrollar durante el año, existiendo un balance en las líneas de
negocios cubiertas, en los objetivos estratégicos alcanzados y los presupuestos asignados.
De esta forma el portafolio es definido de manera adecuada incluyendo proyectos que son
rentables en el tiempo.
180
160
140
120
100
Total Portafolio
80 Total Evaluaciones
60
40
20
9 10
3 5
0
.2007 .2008 .2009 .2010
Figura 18: gráfico con distribución de proyectos de Portafolios
Se observa la disminución del número de proyectos entre un año y otro, logrando erradicar
del portafolio actividades operativas o tareas recurrentes que eran mal catalogadas como
proyectos. Quedando finalmente solo iniciativas que correspondan a proyectos de
clasificación intermedia y superior.
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Se puede apreciar en la anterior figura que con la implementación de la PMO, los proyectos
de tipo Evaluación han aumentado considerablemente o más bien dicho han aparecido en el
portafolio, de esta forma un proyecto es implementado solo si producto de la evaluación se
determina que este es un buen negocio. Para el 2010 existen 10 proyectos correspondientes
a evaluaciones, es decir el 27% del portafolio.
8.2 Proyectos correctamente definidos
Al contar con un proceso estándar para la concepción de proyectos, se garantiza que el nivel
de detalle en la definición sea el mismo para todos los proyectos independiente de su tipo o
del equipo de trabajo que corresponda. La definición del proyecto es el resultado de un
proceso que debe efectuar el equipo de trabajo, son ellos los que en conjunto definen el
alcance del proyecto y los objetivos a cumplir, para ello utilizan los lineamientos
entregados por el patrocinador. De esta forma, se obtiene el compromiso del equipo de
trabajo completo desde el inicio, ya que todos conocen los objetivos, los riesgos, el
presupuesto, la planificación, es decir cada uno de los miembros del equipo está
comprometido del proyecto del cual forman parte.
De los 37 proyectos del portafolio 2010, el 100% de ellos mantienen la misma

documentación, con el mismo detalle y la misma formalidad de aprobación de los
patrocinadores. Cabe mencionar que esta información está almacenada de manera
centralizada en una herramienta de gestión documental, quedando disponible para ser
consultada por la organización cuando así se requiera.
8.3 Aumento de proyectos ejecutados en el año
El contar con un proceso de seguimiento y control definido previamente y aplicable a todos

los proyectos, independiente de la índole, asegura que el equipo de trabajo mensualmente
debe revisar los compromisos adquiridos en la planificación y rendir cuenta de ellos. Esto
permite que el equipo de trabajo necesariamente se involucre mensualmente, ya que existe
la obligación de informar, acción que no es posible eludir. Se apreció en los dos primeros
meses de seguimiento, poco o ningún avance, sin embargo esta situación se revirtió del
tercer mes en adelante. Se concluye que al existir la obligación de informar mensualmente,
los equipos de trabajo reaccionan a este hecho y realizan acciones concretas para que el
proyecto avance de acuerdo a su planificación.
De acuerdo a lo indicado en la siguiente figura, realizando una comparación entre los

últimos 4 años, el año 2009 se alcanzo el peak de proyectos finalizados, llegando al 32%
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del portafolio. En lo que va del primer semestre del 2010, ya ha finalizado el 30% de los
proyectos. A la misma fecha el 100% de los proyectos se ha iniciado, por lo anterior se
augura un alto porcentaje de proyectos finalizados en el año 2010.
Proyectos finalizados por año
160
140
120
100
80 Total proyectos
Proyectos Finalizados
60
40
20
0
.2007 .2008 .2009 .2010
Figura 19: gráfico de proyectos finalizados por año
8.4 Presupuesto de organización controlado
El panel de control que genera la PMO en forma mensual, coloca especial énfasis en
controlar el cumplimiento del presupuesto planificado, de esta forma se levanta la alerta en
forma inmediata cuando el presupuesto excede lo definido inicialmente. El tener esta
información centralizada y de manera oportuna permite al Comité de Proyectos tomar
acciones correctivas en caso de ser necesario o aprobar el presupuesto requerido para
continuar con la ejecución normal del proyecto. Cualquier modificación que se requiera en
el presupuesto debe ser presentada al Comité y autorizada, por lo tanto este punto de control
permite asegurar la correcta administración de los recursos asignados.
Por tratarse de información confidencial no es posible reflejar en detalle la variación entre

un año y otro de la ejecución del presupuesto. Sin embargo se puede indicar que éste ha
aumentado su ejecución debido a que el portafolio del año en curso se ha activado casi en
su totalidad.
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8.5 Formación de equipos de trabajo
El trabajo conjunto de los colaboradores con el fin de lograr un objetivo común, ha

permitido formar equipos de trabajo comprometidos y proactivos. Esto sumado a la
capacitación inicial y apoyo permanente a partir del coaching efectuado durante los 3
primeros meses por los 2 coordinadores de la PMO permitió crear confianza en los equipos
de trabajo y asegurar el cumplimiento de las metas fijadas. El hecho de contar con un apoyo
real y constante durante la primera etapa de implementación de la nueva metodología,
permitió entregar seguridad a los colaboradores y reducir así la resistencia al cambio.
En resumen, existen 6 colaboradores capacitados en el rol de patrocinador, 27 personas

tienen conocimiento para ser líderes y/o miembros de equipos de trabajo y 2 colaboradores
están entrenados para ser coordinadores de PMO. Lo anterior, se visualiza en el siguiente
gráfico.
Capacitación por Rol
3% 10%
Patrocinador
Líderes
44% Equipo de trabajo
43% Coordinador PMO
Figura 20: gráfico con distribución de roles con capacitación
8.6 Visibilidad de estado del arte del portafolio
Uno de los principales beneficios observados producto de la implementación de la PMO es

la visibilidad que obtiene el Comité de Proyecto del portafolio. En forma periódica, una vez
al mes, pueden observar cuales son los proyectos activos, el estado de avance de éstos, el
cumplimiento de plazos comprometidos, el presupuesto ejecutado, los principales
problemas y los riesgos presentes. En esta instancia se puede observar cuales son los
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proyectos que están en ejecución normal (bandera verde), los que están atrasados respecto a
la planificación inicial (bandera amarilla) y aquellos que están con problemas (alerta roja).
De la misma forma, en esta instancia se revisa el portafolio y se determina si es necesario
efectuar cambios de prioridades que permitan ajustarse a la variabilidad del medio. A
continuación se observa el informe que se presenta al Comité de Proyectos:
Figura 21: resumen de informe de gestión presentado al Comité de Proyectos
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Figura 22: ejemplo de informe de indicadores presentado al Comité de Proyectos
8.7 Capacidad de reacción antes desviaciones
Como consecuencia directa de la visibilidad que proporciona la PMO, el Comité se entera

del estado de avance del portafolio, lo que le entrega a la organización la capacidad de
reacción necesaria para corregir desviaciones y tomar medidas de acción apropiadas en el
momento adecuado. De esta forma se pueden inyectar nuevos recursos a proyectos, se
pueden gestionar de manera más gerencial algunas actividades, pueden existir
eliminaciones de proyectos del portafolio, pueden ampliarse alcances de proyectos, etc., en
fin pueden existir una serie de acciones necesarias producto de la situación puntual y que se
pueden tomar oportunamente.
8.8 Organización con una estructura preparada para ejecutar un portafolio con
éxito
El contar con procesos básicos definidos y además tener procedimientos formalizados

dentro de la organización para administrar proyectos, de alguna manera permite asegurar la
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calidad en la ejecución del portafolio. El éxito de un proyecto necesariamente depende del

equipo de trabajo, sin embargo el tener puntos de control en todo el ciclo de vida del
proyecto sin duda que permite fomentar su correcta ejecución.
Por otro lado, contar con colaboradores capacitados y alineados con los roles existentes
dentro de un equipo permite que la organización esté preparada para enfrentar proyectos,
incluso cuando éstos son fijados en circunstancias de urgencia o prioridad alta, permitiendo
tener una reacción rápida y un grupo de trabajo adecuado para la instancia requerida.
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9 Conclusiones
Todo proceso de cambio dentro de una organización, independiente del tamaño de ésta, es
un tema muy complejo, debido a los diversos factores que pueden afectar el proceso. El
proyecto ejecutado durante los últimos 6 meses no ha estado exento de problemas, a
continuación se mencionan las conclusiones a las cuales se ha llegado.
9.1 La gerencia
El conseguir el apoyo de la alta dirección es un gran desafío, sin embargo lograrlo asegura
el éxito del proyecto. La estrategia a utilizar es indicar claramente cuáles son los beneficios
que se obtienen en términos de resultados, hacer un cuadro comparativo entre el ahora y el
futuro para visualizar de manera práctica los beneficios del proyecto, esto es más efectivo
que detallar en exceso las características del proyecto en sí. Con el apoyo de la gerencia
todo cambia, cualquier acción a seguir es comunicada por la jefatura directamente,
transformándose las actividades solicitadas en una tarea más de las acciones diarias. Los
colaboradores actúan de manera natural sin mayor resistencia al cambio, tomando las
nuevas tareas como algo rutinario. De la misma forma, la jefatura al estar comprometida
supervisa el proceso apoyando la ejecución del proyecto.
9.2 La resistencia al cambio
Toda persona tiene una cuota de resistencia al cambio, cualquier modificación en la rutina
personal o laboral implica un efecto negativo, si bien es cierto algunas personas son más
propensas a este tipo de alteraciones existen otras que oponen real resistencia. Cualquier
cambio laboral independiente del tamaño genera entropía en la organización, por lo
anterior, es necesario tomar medidas para mitigarlo desde el inicio. La recomendación es
informar desde un inicio a los colaboradores, proporcionarles toda la información
disponible desde la concepción del proyecto, para que se sientan comprometidos con el
objetivo final y se sientan partícipes del cambio en que la organización está trabajando.
Las charlas informativas son esenciales en el proceso de mitigación, de la misma forma la

entrega de material informativo a través de correos corporativos, diario electrónico, diario
mural y otros medios de difusión. Las capacitaciones también deben efectuarse en todo
nivel de la organización y varias veces, generalmente se tiende a capacitar solo en el inicio
de un nuevo proceso o proyecto sin embargo es recomendable hacer capacitaciones
periódicas que permitan reforzar conceptos o dar las instancias para recopilar
recomendaciones u observaciones a aplicar.
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9.3 La metodología
El núcleo del proyecto ejecutado ha sido la definición y formalización de 3 procesos

básicos que permiten definir, administrar y controlar el portafolio de proyectos de una
mediana empresa. Estos procesos fueron diseñados de manera estándar con la finalidad que
pudiese ser aplicado por cualquier iniciativa independiente del rubro, tipo de proyectos o
patrocinador.
Se recomienda que toda la organización forme parte del proyecto, no se hacen distinciones
por tipo de proyecto o por tipo de patrocinador, toda la organización se rige bajo el mismo
procedimiento, no existiendo excepciones.
9.4 Los colaboradores
El corazón de toda organización son sus trabajadores, ellos son en gran parte los
responsables de que los proyectos se lleven a cabo, independiente de su rubro. Por lo
anterior, siempre se debe pedir la opinión a los colaboradores cuando se está en la etapa de
concepción, ya que tienen mucho que aportar, el involucrarlos desde el inicio permite que
se comprometan con el objetivo final.
En la organización en la cual se desarrolló este proyecto, los colaboradores se

comprometieron desde un inicio e incluso los equipos de trabajo que participaron en el
piloto inicial para probar los procesos, entregaron aportes que permitieron simplificar el
procedimiento y eliminar aquellos pasos burocráticos que no aportaban valor.
Se deben buscar los mecanismos para “encantar” a los colaboradores y así asegurar que
participen alineados con la organización en llegar al objetivo final, especialmente cuando se
trata de proyectos de re-estructuración interna.
9.5 El coaching
Una técnica muy recomendable cuando se implantan nuevos procesos internos en la

organización, es aplicar coaching. En este proyecto se aplicó esta técnica, en la cual los
equipos de trabajo que participaron en el piloto, “aprendieron haciendo” con el apoyo
constante de un coordinador de la PMO que en todo momento estuvo con el equipo
participando en todas las instancias de los procesos básicos definidos; en la concepción del
proyecto, en la ejecución del mismo, en el cierre, en informar el estado de avance, en
conclusión en todo el ciclo del proyecto.
De esta forma, el coordinador de la PMO, entregaba las directrices para aplicar el proceso,
reforzando conocimiento, aclarando dudas, identificando la razón de los controles, el
porqué de las acciones, corrigiendo desviaciones, apoyando al equipo de trabajo en ejecutar
correctamente el proceso.
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El coaching además de asegurar que el proceso de ejecute correctamente, le entrega a los

ejecutores o equipos de trabajo la confianza de que están haciendo las cosas bien, se sienten
apoyados en el proceso, lo cual es muy positivo y permite retroalimentar el proceso.
9.6 El proceso definido
Las organizaciones que poseen procesos bien definidos, estandarizados, declarados y de

conocimiento público tienen cierta garantía que el resultado de dicho proceso será de
calidad. Se recomienda revisar periódicamente las actividades realizadas dentro de la
organización y definir procesos estándares, de esta forma la organización asegura que
dichas tareas se realizarán con un mínimo de calidad mejorando los resultados internos.
De esta forma es posible aplicar puntos de control a distintos fases del proceso, aumentando
la visibilidad y permitiendo a la gerencia tomar acciones correctivas en caso de
desviaciones, esto es posible hacerlo solo si el proceso está claramente definido.
9.7 Los resultados obtenidos
Después de 10 meses de implementación de la PMO en la organización, la alta dirección

valora que el número de proyectos ejecutados durante el año haya aumentado versus los
años anteriores. Por otro lado la existencia de una definición detallada y estándar de los
proyectos mejora la calidad de los resultados obtenidos y por ende se cubren las
expectativas creadas en torno a las iniciativas declaradas inicialmente.
Según la gerencia lo más valorado en este proyecto es la visibilidad que tiene sobre el
estado de avance de los proyectos, teniendo información clara y oportuna en el momento
adecuado que le permita tomar acciones correctivas en caso de requerirse, de esta forma la
organización se adapta de mejor forma a los cambios, teniendo la capacidad de reacción y
aumentando las ventajas competitivas frente a la competencia.
9.8 Trabajo a futuro
La organización siempre debe estar en un proceso de mejora continua, por esta razón y
considerando que la definición de la PMO recién se ha efectuado, es absolutamente
necesario definir un plan de acción en el corto plazo para evaluar el comportamiento de los
procesos definidos, identificar puntos de falencia, optimizar los procesos, reducir la
burocracia, hacer más efectivos los puntos de control y solo si es posible disminuirlos, en
conclusión darle un tiempo al proceso para que se ajuste, ver su comportamiento y aplicar
cambios que los optimicen.
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Se recomienda que como trabajo futuro se desarrollen las siguientes actividades:
○ Diseñar y aplicar encuesta a los líderes de proyecto para recoger las observaciones,
comentarios, sugerencias y/o reclamos por parte de los usuarios de los procesos básicos
de la PMO
○ Realizar un levantamiento a los coordinadores de la PMO para evaluar la efectividad de
los puntos de control diseñados y aplicados, con la finalidad de hacerlos más eficientes
si corresponde. Esta tarea también apunta a simplificar los procedimientos y disminuir
la burocracia.
○ Con el análisis y evaluación de la información obtenida en los puntos anteriores, se
propone hacer las mejoras necesarias, si corresponde, a los procesos básicos definidos.
○ Aplicar coaching de reforzamiento a los líderes de proyectos y equipos de trabajo para
reforzar los conceptos de la PMO.
○ Evaluar la adquisición de una herramienta que permita efectuar el balanceo de recursos
existente en la organización de manera más automática para contrarrestar la labor
manual que se realiza actualmente.
Página 60
10 Anexos I
I.1. Declaración de Trabajo
Los puntos contenidos son:

1. Resumen ejecutivo
2. Objetivos medibles
a. principales
b. secundarios
3. alcance del proyectos
a. aspectos cubiertos
b. aspectos no cubiertos
4. entregables del proyectos
5. áreas impactadas
6. estimación de duración
7. estimación de costos
8. supuestos
9. riesgos
10. enfoque del proyecto
11. roles y responsabilidades
a. patrocinador
b. líder
c. usuario líder
d. equipo de trabajo
12. firmas y aprobaciones
I.2. Declaración de hitos y planificación de gastos

1. Hitos comprometidos (ilimitados, según proyecto)
a. Fecha inicio
Página 61
b. Fecha fin
2. Gastos planificados
a. Equipamiento: monto y fecha
b. Software: monto y fecha
c. Datos: monto y fecha
d. Asesorías: monto y fecha
e. Otros gastos: monto y fecha
I.3. Informe de estado de avance

1. Estado avance hitos del periodo (variable el número de hitos, mínimo 1)
a. Fecha inicio
b. Fecha fin
2. Recursos consumidos en el periodo
a. Equipamiento: monto
b. Software: monto
c. Datos: monto
d. Asesorías: monto
e. Otros gastos: monto
I.4. Propuesta de Valor
Documento que debe contener los siguientes puntos:

1. Identificación del proyecto
a. Nombre
b. Objetivo estratégico
c. Área requirente
d. Patrocinador
e. Líder de proyecto
f. Fecha inicio
g. Fecha termino
Página 62
2. Descripción del proyecto

a. Problema u oportunidad
b. Descripción preliminar del producto o servicio
c. Metas del producto o servicio
d. Beneficios esperados
3. Estimación de esfuerzo y costos en UF
a. Detalle de horas hombre por cargo de trabajo valoradas en UF
b. Detalle de costos equipamiento
c. Detalle de costos de software
d. Detalle de costos de asesorías
4. Autorización y fechas
a. Nombre, fecha de quien solicita la Propuesta de Valor
b. Nombre Patrocinador
c. Indicador si proyecto se ejecuta o se posterga para otro periodo
I.5. Ficha Evaluación de Resultados
Documento que debe contener los siguientes puntos:

1. Identificación de plazos
a. Compromiso inicial: fecha inicial – fecha final
b. Control de cambio: fecha inicial – fecha final
c. Cumplimiento real: fecha inicial – fecha final
d. % desviación del plazo
e. Nota indicador
2. Identificación de presupuesto
a. Presupuesto inicial
b. Control de cambio: nuevo presupuesto
c. Presupuesto real
d. % desviación del presupuesto
e. Indicador de ahorro o exceso de desviación
f. Nota indicador
Página 63
3. Identificación de objetivos (por cada objetivo definido)

a. Detalle objetivo
b. Tipo objetivo (principal / secundario)
c. Nivel de cumplimiento (indicador de tabla)
d. Control de cambio: indicar existencia o no.
e. Nota indicador
4. Nota final para el proyecto.
5. Definición de equipo de trabajo
Página 64
Bibliografía
1. Sally Bernstein, “Project Offices in Practice”. Project Management Journal. December,
vol. 30, no. 4, pp. 4-7, 2000.
2. Jolyon Hallows, “The Project Management Office Toolkit”, AMACOM, 2002.
3. Gerard M. Hill, “The Complete Project Management Office Handbook”, Auerbach
Publications; First edition, December, 2003.
4. Gerald I. Kendall and Steven C. Rollins ,“Advanced Project Portfolio Management and
the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed”. J. Ross Publishing, 2003.
5. Harold Kerzner, “Strategic planning for Project Management using a Project
Management Maturity Model”, John Willey & Sons, 2002.
6. James P. Lewis, “Mastering project management”. McGraw-Hill; First edition, 1998.
7. Parviz F. Rad, Ginger Levin, “The Advanced Project Management Office”. A
Comprehensive Look at Function and Implementation. CRC; First edition, 2002.
8. Metodología TenStep para administración de proyectos, URL: www.tenstep.cl. Última
visita: Julio de 2010.
Página 65

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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

METODOLOGÍA PARA IMPLEMENTAR UNA OFICINA DE

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE

CYNTHIA LIZETTE ROTHEN DE LA SOTTA

El objetivo de la presente tesis es la definición y aplicación de una Metodología para

Debido a la necesidad existente, se aprecia la oportunidad de implementar una PMO que

Para cumplir los objetivos anteriormente señalados se definieron procesos básicos

En este momento la empresa ha comenzado el proceso de mejora continua en la PMO, que

I.3. Informe de estado de avance ..............................................................................................62

La definición de los proyectos a desarrollar es realizada por cada gerencia en forma

Adicionalmente, se aprecia la necesidad de realizar un estudio detallado del retorno de la

○ No existe un proceso formal para definir el portafolio de proyectos.

Figura 1. Organigrama de la empresa

1.1 Problema a Abordar

Debido a lo anteriormente expuesto, es absolutamente necesario reestructurar el proceso

1.2 Objetivos de la Tesis

El objetivo general de esta propuesta de tesis es diseñar e implementar en el corto plazo, 1

1. Definir el modelo a implementar e identificar los procesos necesarios para

2. Implementar una experiencia piloto, con 5 proyectos representativos y de corto

3. Preparar a la organización para implementar la PMO en el plazo definido con el

1.3 Plan de Trabajo

1. Levantamiento formal de requisitos de negocio y definición de los requisitos de la

2. Definición del proceso de generación de portafolio. Este proceso permitirá

3. Diseño del proceso de gestión de proyectos en ejecución, el cual permitirá cubrir el

4. Diseño del proceso de seguimiento de proyectos, manteniendo información

5. Diseño del proceso de control de presupuesto asignado para evitar desviaciones y si

7. Definición del procedimiento administrativo que involucre los nuevos procesos

8. Conformación de equipos de trabajo de proyectos eficientes e integrales, con roles

9. Definición de una nueva área o función a desarrollar en la empresa, la cual deberá

2 Definición de PMO en la empresa

La PMO entrega el apoyo necesario y acompaña a la Gerencia en el proceso que permite

La PMO es el puente de comunicación entre los líderes de proyectos y el Comité de

2.1 Clasificación de proyectos

○ Tarea: actividades desarrolladas periódicamente por una unidad, o bien cualquier

○ Proyecto superior: proyectos que requieren un esfuerzo de horas persona superior a

○ Gasto: cualquier costo distinto de horas personas existente en la organización, incluye

○ Horas persona: horas de colaboradores de la empresa, son recursos existentes en la

2.2 Funciones y responsabilidades

La PMO tiene las siguientes responsabilidades:

○ Proveer información de apoyo al Comité de Proyectos en el proceso de definición de

○ La PMO está asociada a cualquier tipo de proyecto que se desarrolle en la organización

○ Controlar y hacer el seguimiento a los proyectos en ejecución. Los líderes de proyectos

○ Generar mensualmente el panel de control de los proyectos activos, indicando el estado

○ Informar al Comité de Proyectos en forma mensual el estado de avance de los

○ Registrar y controlar proyectos intermedios y superiores

○ Registrar proyectos menores, el registro está asociado a esfuerzo en horas persona y

○ Hacer análisis de información asociada a las personas de la organización, esto incluye:

○ Hacer un seguimiento de los recursos asignados a cada proyecto, con la finalidad de

○ Registrar, controlar e informar al Comité de cualquier cambio generado en los proyectos

○ Registrar, controlar e informar el cierre de proyectos que forman parte de portafolio

2.3 Integrantes del Comité de Proyectos

El Comité de Proyectos, es la instancia a la cual la PMO informa mensualmente sobre el

el Comité puede sesionar según lo estime necesario en el periodo en que se define el

2.4 Periodicidad de informes de la PMO

En este caso existen dos tipos de informes generados en la PMO:

○ Los líderes de proyectos mensualmente informan a la PMO sobre el estado de avance de

○ La PMO mensualmente genera el panel de control con el estado de avance de los

2.5 Indicador de avance de proyectos

El estado de avance de un proyecto, es medido en base a dos factores, la planificación y el

○ Indicador de planificación: mide el estado de avance en cuanto a tiempo de ejecución.

Rojo: promedio de hitos con más del 25% de atraso.

○ Indicador de presupuesto: mide el estado de avance de la ejecución del presupuesto.