Desde sus comienzos el seis sigma ha recorrido un largo camino, como opción para la

reducción de defectos.

En los últimos tiempos la empresa Motorola fue mejorando y aplicando con éxito en
diferentes organización alrededor del mundo. Como creador seis sigma, Motorola esta
calificado, como nadie, para porporcionar una visión profunda de las fallas en el pasado y las
oportunidades en futuro. Este libro es el primero en delinear las innovaciones y mejoras
hechas a Seis Sigma.

La Nueva Seis Sigma esta organizada en torno a un principio de tiempo: el pasado, presente y
futuro. Primero se ofrece un resumen de los orígenes de Seis Sigma, destacando las lecciones
que Motorola aprendio a través de la experiencia. Este ambiente prepara el escenario medular
del libro – una introducción a la nueva seis sigma. En su forma clásica se ha utilicado
extensamente para mejorar la calidad del producto, especialmente en instalaciones de
manufactura. Motorola construyo sobre estos inicios y lo reinvento para moverse mas alla de
defectos y enfocarse mas en la ejecución estratégica y la creación de valor. La Seis Sigma
rediseñada y reenfocada mantiene sus herramientas analíticas y de administración de
proyectos , pero estas herramientas han sido dirigidas hacia la mejora estratégica de negocios.
Motorola ha aplicado estas innovaciones tanto interna como externamente, con sus clientes y
proveedores, para asegurar el impacto en un amplio rango de servicios, negocios y
organizaciones gubernamentales. La nueva seis sigma es un proceso de liderazgo gobernante
que mejora los resultados de negocios en todas las áreas de una organización. En el capitulo 3
se muestra hacia donde se dirige seis sigma. Primero se documentan las practicas de frontera
recientemente implantadas en los procesos de suministros lideres de Motorola para, después,
terminar en una mirada a ideas innovadoras para el fututo de Seis Sigma. Estas ideas van
desde mejorar la contabilidad financiera hasta mejorar la asistencia a requerimientos de
clientes, mediante técnicas avanzadas para la administración de activos tangibles e intangibles.

Motorola ha construido sobre el poderoso pasado de Seis Sigma y el futuro se ve brillante.

Reflexiones acerca de la nueva seis sigma

He tenido el privilegio de observar desde adentro varias de las compañías mas reconocidas y
lideres de negocios de finales del siglo XX e inicios del XXI. Motorola y Bob Galvin, Compaq
Computers y Rod Canion, AlliedSignal y Larry Bossidy, General Electric y Jack Welch están en mi
lista.

No esta mal. Todos fueron lugares extraordinariamente emocionantes para trabajar en algún
momento, pero ninguno se compara con haber trabajado en el Grupo Automotor y de
Electronica Industrial (GAEI) DE Motorola, a finales de la década de los 80 y principios de los
90.

Por lo general trabajaca 18 horas al dia, movia una fabrica desde Building 1299 en Chicago
mientras vivía en Buffalo; construi una fabrica para un cliente en Milan, Italia, mientras vivía en
Chicago. Acepte una asignación para manejar sistemas de mejora de calidad, reducción de
tiempos de ciclo y Seis Sigma en lugares tan lejanos como Taiwan, Italia, Francia e Inglaterra y
tan cerca de casa como Nueva York, Texas e Illinois. Pase mi vida en aviones y hoteles, mi
hombro aun me duele debido a la computadora portátil de Zenith Data System, 25 libras (11.5
kg) de peso, que cargue para poder usar el programa lotus 123 y realizar simulaciones simples
y una versión DOS de Minitab para análisis estadísticos. Es lo mas divertido que he hecho.

Tome un tiempo para reflecionar en el porque de esto. Compaq fue un lugar miserable de
trabajo para mi; era de “clase mundial”, pero perdiendo dinero y participando de mercado. Ela
compañía tenia la certeza de que no había nada que aprender. En Zenith Data Systems era
vicepresidente y podía tolerarlo. En ese tiempo Zenith era el tercer proveedor mas grande e
innovador en el mundo de las PC (esto es un hecho, primera computadora portátil, primer
notebook, primera Ethernet integrada como estándar), pero no podía impactar en las ventas
del mercado. La compañía estaba orgullosa de la innovación y veía la necesidad de aprender.

¡que fue lo diferente? ¡tire por la borda el mejor trabajo del mundo cuando deje Motorola?
Por supuesto que pence acerca de esto. Veamos algunas cosas especificas.

Que ofrece la nuava seis Sigma

La nueva seis sigma ofrece tres cosas:

1.- Una contabilidad exacta de la historia de Seis Sigma. Gracias a DIOS, tal ves ahora podamos
disminuir la falta de sentido que existe. Solamente recordarle a todos lo lideres actuales en
Motorola respetar el coraje de aquellos que creyeron, adoptaron, aprendieron y empujaron el
carro. Ellos se divirtieron y no cambiarian esa experiencia, pero trabajaron y trabajan sin red
de protección.

2.- una clara articulación de la función de liderazgo. Tom McCarty describe el marco de trabajo
que habilita a Seis Sigma mejor que nadie. Su reacción del presente de Seis Sigma, junto con la
adhocracia, de Bob Waterman, debe ser lectura obligada para todos los liederes y todos los
estudiantes de la Maestria en Administracion de Negocios (MAN). Esto es lo que Larry, Jack y
sobre todo Bob Galvin sabían. La mayor parte de lo que hoy se conoce como Seis Sigma no
comprende esto y a esos empeños les falta relevancia, exactamente como a la mayoría de los
esfuerzos de la Administracion de Calidad Total (ACT). Si no tiene claro a lo que me refiero,
pregunte a sus empleados; si les da la oportunidad, serán honestos con usted.

3.- Un mapa y liderazgo para tomar a Seis Sigma al paso siguiente. Motorola sabe que se
empieza por abrazar y nutrir el liderazgo. En Seis Sigma nuna se trato acerca de la estabilidad o
aprender a aplicar tecnología, aunque algunas cosas como los programas de estadística para
PC y redes para conocimiento compartido son realmente útiles. Esto se refiere a compartir los
que usted sabe, considerando y probando lo que no ha usado todavía y tener una gran
satisfacción al ver que los demás lo llevan mas lejos de lo que nunca imagino. A menudo he
descrito esto como “herramientas utilizables y utilizadas”; las herramientas se regresan a la
caja cuando ya no son útiles. Matt Barney ha propuesto herramientas que se usaron, ahora
depende de los practicantes en la vanguardia demostrar la utilidad de estas.

El aprendizaje ha despertado de su letargo. Motorola reclama el liderazgo con un claro

objetivo: no perder su camino. No será, sin desilusion, el que esto no pueda suceder.

Este libro debería llamarse la verdadera seis sigma. Comencemos la diversión.

Historia de seis sigma

A principio de la década de 1970, Motorola se había establecido como el líder mundial en

productos de comunicación inalámbrica, y peleaba con Texas Instruments e Intel por el primer
lugar en ventas de semiconductores. En 1974, cinco de los ocho principales fabricantes de
semiconductores se torno feroz, rápidamente. Solo cinco años después, en 1979, dos de los
ocho principales fabricantes de chips eran japoneses y comenzaron a erosionar el liderazgo de
Motorola en el mercado de paging en Estados Unidos. Estas dificultades fueron previstas en
1973, cuando Motorola, encontrándose incapaz de competir en el mercado de productos de
consumo, vendio su división electrónica de consumo a una compañía japonesa. El reto para el
futuro de la compañía estaba claro en el horizonte; sin embargo, la mayoría de los lideres mas
antiguos de Motorola ignoraron las señales de advertencia.

En 1979, bajo el liderazgo de Bob Galving (Ejecutivo Comandante en Jefe), se desarroñño una
fuerza de taera como plan para la renocaion y crecimiento de Motorola. Espues, Art Sundry, el
vicepresidente mas antigui de ventas del grupo mas grande de comunicaciones, durante la
Junta de ventas del grupo mas grande de comunicaiones, durante la junta de ventas del grupo
mas grande de comunicaiones, durante la junta de directores de mayo de 1979, grito: “Nuestra
calidad apesta”; el exabrupto de Sundry fue resultado de una retroalimentación que recibió de
clientes y usuarios de productos de comunicación de Motorola. Con la fuerza de tarea de
Galvin y la investigación de Sundry se creo un plan de cuatro puntos que presentaron en 1980,
con el animo de asegurar el liderazfo de Motorola:

1.- Competitividad global. Asegurar la superioridad de mercado y producto comparando

(bechmarking) la empresa contra sus competidores globales: diseñar productos para
distribución global, y romper barreras comerciales que mantenían a los productos de Motorola
fuera de Japon y otros mercados internacionales.

2.- Administracion participatica. Establecer en la filosofía tradicional de la Administracion de

Calidad Total (ACT), para adaptar los principios y metodología de los círculos de calidad a la
cultura de Motorola, que se compartan las mejoras en resultados con todos los empleados.

3.- Mejora de calidad. Establecer metas de mejora de calidad de 10 veces (10x) en un plazo de
cinco años y colocar las metas de mejora de calidad en los paquetes de incentivos de todos los
ejecutivos; esta iniciática sembro la semilla de seis sigma.

4.- Centro de entrenamiento y educación de Motorola. Creando al precursosr de la

Universidad Motorola, que actuo sobre el hecho de que los fuertes cambios requeridos en los
procesos de calidad y estilos de administración crearían una incompetencia en la fuerza de
trabajo no por falta de inteligencia sino debido a la falta de información que recibían acerca de
como cumplir los requerimientos del nuevo trabajo

Galvin selecciono altos ejecutivos para impulsar cada una de esta cuatro iniciativas y les pidió
reportar sus logros directamente a su oficina. La meta de mejora de calida 10x realizo un
cambio significativo en cada unidad de negocio, sim embargo, en esa época los esfuerzos de
mejora de calidad estaban enfocados exclusivamente en la función de manufactura, porque la
sabiduría tradicional dictaba que la manufactura era de origen de la mayoría de los problemas
y tenia la posibilidad de mejorarse.

Con esta premisa, la compañía establecio el Instituto Motorola de Manufactura (imm) en 1984,
bajo la dirección de un antiguo vicepresidente de manufactura, Carlton Braun. Este programa
de dos semanas para gerentes experimentados de manufactura, enfocado en desrrollar y
compartir metas de mejora de calidad. Al retroalimentarse, los primeros grupos de gerentes
que completaron el programa, comentaban que la meta de calidad 10x nunca podría lograrse
si se enfocaba solamente en función de manufactura. Estaban convencidos de que
necesitaban involucrarse todas las funciones y particularmente la ingeniería de diseño. Estos
señalamiento resultaron en mejores cursos y en que el Instituto considerara no solo la
manufactura sino todos los aspectos de la administración.

En consecuencia, el Instituto renombrado como Instituto Motorola de Administracion,

representaba todas las funciones de un negocio en cada clase. Servia como un catalizador
importante para superar los huecos que existían entre las funciones. Las mejoras de calidad
junto con las reducciones de costo y tiempos de ciclo solo se lograrían involucrando a todos los
que impactaban o eran impactados por el desarrollo de nuevos productos y servicios de
Motorola. Como resultado, clientes y proveedores empezaron a involucrarse en el diseño de la
siguiente generación de productos. Esta parte de la historia de seis sigma represento que
Motorola se diera cuenta, a tiempo, que todas las partes del negocio impactan en el logro de
resultados estratégicos y todos los esfuerzos debían alinearse hacia la mejora de resultados
para lograr metas de mejora de calidad y satisfacción del cliente,

A Motorola todavía le faltaba métrica común para compartir y comparar las iniciativas de
mejora, esta deficiencia constituia una importante barrera para alinear toda la organización.
Entonces, a finales de 1985, al ingeniero de calidad Bill Smith, frustrado por el rechazo de sus
asociados a sus ideas de medición de calidad, program una junta con Bob Galvin, quien
después de escuchar el punto de vista de Smith, instruyo a Jack Germain, Vicepresidente
Corporativo de Calidad, para trabajar con base en las ideas de Smith.

Como resultado, Smith y un equipo de gerentes de calidad crearon un programa de tres días
titulado;” Diseño para facilitar la manufacturabilidad”(DFM). Apoyados por Ann Dille,
diseñadora de la ya entonces Universidad Motorola. El DFM definio los “Seis Pasos para Seis
Sigma”, que se convirtió en el primer programa de entrenamiento obligatorio para todo el
personal técnico en todo el mundo. Otro ingeniero de Motorola, Craig Fullerton, desarrollo y
enseñio la “metodología para Diseño Seis Sigma” [MDSS, hoy llamada Diseño para Seis
Sigmav(DSS), por la mayoría de las empresas]. La metodología para diseño seis sigma se enfoco
en diseñar ganadores. Ahora alineaba todos los esfuerzos alrededor de un proceso común de
medición, y las metas impuldaban a los equipos en todo el mundo. El éxito de Seis Sigma llevo
a los gerentes de Motorola a fijar metas aun mas ambiciosas, de calidad 10X a 100X.

Los participantes en la implantación inicial del programa de Diseño para Facilitar la

Manufacturabilidad consideraron que todas las funciones, no solo los empleados técnicos,
necesitana usar la metodología Seis Sigma. Un curso de un dia, titulado “Entendimiento Seis
Sigma”, se dio a todos los empleados no técnicos en todo el munto, y los “motorolos”
empezaron a utiizar Seis Sigma en todo, desde la medición de defectos en entrenamiento
hasta la efectiviadad financiera. En este punto, Motorola tuvo dos de los principales
componentes de la mejora continua bien colocados. Todos los esfuerzos de mejora de calidad
estaban ahora alineados alrededor de los conceptos de seis sigma, y los empleados dueron
movilizados por metas de seis sigma y sistemas de recompensa comunes,

Estos esfuerzos resultaron en que Motorola recibió el Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige por parte del gobierno de estado unido.
Añ describir la renovación de la corporación, uno de los auditores de Malcolm Baldrige
comento que en dondequiera y con quien hablara, el concepto seis sigma era expresado y
entendido. El alineamiento de la cultura alrededor de la meta de calidad se había logrado.

Seis sigma empezó como una iniciativa para mejorar la calidad antes que como una
metodología para la mejora continua del negocio. Una vez que las organizaciones logran la
meta de Seis Sigma, dejan de mejorar –se vuelven “suficientemente buenos”- .esta mentalidad
causa complaciencia, que pemite que la calidad empiece a deteriorarse.

Para 1990, Motorola presionaba para aplicar seis sigma en todo lo que hacia, sin embargo
parecía estar estancada en 5.4 Sigma. Bill Wiggenhorn, presidente de las Universidad
Motorola, propuso establecer un instituto de Investigacion Seis Sigma (IISS) para reunir a los
ingenieros y estadígrafos lideres, con objeto de encontrar nuevas maneras de acelerar el logro
seis sigma y mas alla. Este instituto se convirtió en una alianza de IBM. Texas Instruments,
Kodak y otros, quienes proveyeron recursos que impulsaron la investigación de nuevas ideas
de mejora de calidad. El resultado due la adopción de nuevas y poderosas herramientas de
programas de computo (software) necesarias para analizar grandes cantidades de datos
generados por los proyectos seis sigma. La base de este trabajo fue encontrar la raíz de los
problemas y reducir las fuentes de variaciones. Otro concepto clave – del de cinta negra – salio
también del IISS.

Un equipo de expertos en mejoras de las compañías del IISS, llevaron al estadígrafo de

Motorola, doctor Harrison “Skip” Weed, a definir el primer contenido y estándares para un
cinta negra, basado en los conceptos que se originaron con los expertos estadígrafos de
Motorola en Asia. Los cintas negras fueron creados originalmente como expertos en mejoras
que dirigían a los equipos a los equipos para asegurar alta probabilidad de éxito. Pero el
equipo de Weed decidio que para lograr el reconocimiento de cinta negra, los candidatos
debían demostara habilidades estadísticas, de equipo y de negocios, asi como tener impacto
en el negocio.

El trabajo de definición del cinta negra del IISS fue compartido tanto con las compañías
originalmente aliadas como con las no aliadas, y General Electric se convirtió en uno de los
primeros miembros no aliados que logro la metodología seis sigma. En esta etapa de la
evolución de seis sigma, Motorola logro exitosamente tres de los cuatro principales
componentes del modelo de mejora de negocios que alimento al que se utiliza actuament: los
conceptos de alineación con las metas del negocio, movilizar equipo y acelerar la velocidad de
los resultados.

Para institucionalizar y acelerar aun mas la nueva cultura demejora, Motorola construyo
nuevos procesos de negocios y adopto un nuevo estándar de aprendizaje. “A´rendizaje de
Accion” se convirtió en el modelo para el desrrollo de altos ejecutivos los orientaron para que
se enfocaran en temas críticos (por ejemplo, calidad de desarrollo de programas de computo y
entrada a mercados emergentes). La universidad Motorola diseño y facilito estas juntas de
ejecutivos, durante las cuales los participantes adquirían nuevos conocimientos acerca de los
temas enfocados. El Ejecutivo comandante en Jefe (ECJ) dirigía a los ejecutivos para plicar el
nuevo conocimiento en sus negocios y compartia este aprendizaje en acción con otros
negocios.

Este proceso de “aprendizaje-accion-retroalimentacion” aceleraba el cambio a una velocidad

sin precedentes, incorporándose a las unidades de negocio mediante el desarrollo de equipos
de satisfacción Total del Cliente (STC). Se formaron cientos de equipos de STC a todos los
niveles para atacar problemas en el lugar de trabajo. Estos equipos reunirían a la gente y los
recursos necesarios para mejorar la calidad del trabajo en manufactura, ingeniería, recursos
humanos, finanzas y todas las demás funciones. Los equipos de STC compartían sus resultados
globalmente de manera que el nuevo aprendizaje logrado en algún ligar, pudiera ser duplicado
en cualquiern otra parte del mundo.

El desarrollo del comité de manejo de cintas negras, el comitente de manejo de calidad

Corporativa y un proceso global de revisión de sistemas de calidad (RSC) impulsaron mucho
mas alla la institucionalización de la cultura de calidad.

Motorola había aprendido que mantener y aun ir mas alla de seis sigma requeria un fuerte
liderazgo comprometido con el desarrollo e implementación de procesos; alinear, movilizar,
acelerar y gobernar. Estos conceptos facilitan crear nuevas culturas o cambiar las existentes
dentro y a través de todas las funciones del negocio. La mejora continua requiere cambio
continuo, el cual a su ves requiere aprendizaje continuo y comprobó que, sin refrescar y poner
al dia las habilidades, la mejora no es posible. Aprender es el corazón de mejorar
continuamente la calidad y otros importantes resultados del negocio.

El presente

En los primero años del siglo XXI, los lideres enfrentan una nueva realidad, debemos,
consistentemente , generar resultados financieros positivos mes a mes, mientras construimos
continuamente un negocio que sostenga esos resultados en el largo plazo, balancear el corto y
largo plazo siempre ha preocupado a los ejecutivos, y el entorno de hoy nos demanda
comportarnos bien en ambas dimensiones. Nuevos competidores audaces, clientes
demandantes, suministro limitado de talentos y mercados altamente fluctuantes son una
realidad en casi cualquier industria; mientras que los inversionistas no muestran deseos de
esperar para el retorno de sus inversiones.

Los intentos de los ejecutivos por trazar una ruta a través de estas aguas parecen
esquizofrénicos y miopes. Trabajan para responder a las demandas semanales, para mejorar el
panorama financiero mientras tratan de comunicar una visión a largo plazo y un mapa de ruta
para clientes, proveedores y empleados. La administración reconoce que el haber tenido éxito
en el pasado no es suficiente ni efectivo. Afortunadamente, en cada industria hay ejecutivos
que sobresalesn de los demás.

En años recientes, la universidad Motorola trabajo para entender lo que diferencia a los
equipos de ejecutivos con desempeño sobresaliente. Impresionantemente, hemos descubierto
importantes paralelos entre nuestros hallazgos y las lecciones pasadas de Seis Sigma. Los
equipos de lideres con desempeño sobresaliente demuestran un agudo sentido de prioridades
diarias; también poseen la habilidad de realizar efectivamente esas prioridades mientras
mantienen una visión clara del futuro. Es mas, los mejores equipos operan siempre en forma
ética. Para nivelar estos atributos personales, muchos ejecutivos han adoptado las mejores
practicas comunes que les dan una ventaja al crear una visión y establecer prioridades,
habilitando a la gente a tomar acciones e impulsando la ejecución en dorma tal que satisfacen
las demandas a corto plazo, al mismo tiempo construyen capacidades para el crecimiento
futuro. Esta mejores practicas han sido documentadas e incorporadas como un tipo de
administración ejecutiva y de liderazgo que constituye la Nueva SIX SIGMA.

LA ANTIGUA SIXX SIGMA SOLO FUE UNA MEDIDAD ESTANDAR DE BONDAD.

Introduccion a la nueva six sigma

La universidad Motorola desarrollo la Nueva Seis Sigma porque tenia que hacerlo. Podíamos
ver nuestro negocios de Motorola asi como a nuestros clientes y proveedores luchando con las
mismas cuestiones criticas.

Sabíamos que la metodología clásica de seis sigma – enfocada en la reducción de defectos y

variaciones- había servido a nuestros gerentes de negocios de manera efectiva durante la
década de los 90´s y habíamos ayudado a nuestros clientes y proveedores a aplicar seis sigma
para mejorar sustancialmente sus procesos de negocio. Pero también podíamos ver que seis
sigma perdia su relevancia para muchos de nuestros lideres de negocios. Ellos percibían la
metodología muy compleja, efectiva solamente en ambientes de manufactura e ingeniería, y
muy lenta para obtener resultados. Podíamos, asimismo, ver que muchos de nuestros lideres
habían tomado los elementos importantes de seis sigma – como entender los requerimientos
del cliente, impulsar continuamente la mejora de procesos y utilizar análisis estadístico para
impulsar continuamente la mejora de procesos y utilizar análisis estadísticos para impulsar la
toma de decisiones basadas en hechos – y esto los movio a un acercamiento mas amplio e
integrado a los ejecutivos que lograban aplicar con menos fallas sus estrategias totales de
negocio. La nueva seis sigma se construye sobre el poder de la metodología que encabezamos
en la década de los 80´S y que due introducida en muchos negocios en los 90´s, pero que se
beneficia de las lecciones que aprendimos cuando ayudamos a nuestros clientes y proveedores
a implantar la metodología.

LA NUEVA SEIS SIGMA ES UN METODO DE MEJORA DEL NEGOCIO TOTAL

La nueva seis sigma resuelve la paradoja en que se encuentran los lideres ya que intentar,
simultáneamente, lograr ganancias financieras a corto plazo mediante proyectos de mejora
rápidos, mientras construyen capacidades futuras tanto en talento como en procesos críticos.

Integrando herramienta y procesos tales como tarjetas de medición, rediseño de procesos de

negocio, equipos de alto rendimiento y monitoreando indicadores