08.10.01 Organización de Servicio / Tomo 2 8.

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8.4 Conversación con colaboradores

Página - 1 Preparación de la conversación

Página - 2 Transcurso de la conversación
Página - 3 El tiempo después de la conversación

Preparación de la conversación

Normalmente, el objetivo supremo de conversaciones personales con los colaboradores reside

en crear o mejorar en él una actitud básica positiva hacia su trabajo y la empresa.

A este objetivo deben subordinarse todos los sentimientos y emociones personales del superior,
máxime cuando el rendimiento de trabajo y/o el comportamiento del colaborador afectado, real-
mente constituyen motivo para un buen “rapapolvo”.

Pero, precisamente en tales casos se muestra la habilidad de un buen superior, de pensar ya

anticipadamente dónde podrían encontrarse los motivos de un comportamiento erróneo del cola-
borador.

Así que debe recomendarse preparar cada conversación con colaboradores a consciencia, a fin
de que se desarrolle lo más razonablemente posible y que tampoco una crítica justificada no hie-
re al colaborador en su personalidad, sino que tenga un efecto constructivo.

Ciertamente, ello no es fácil, pero casi siempre da sus frutos.

Dentro de la preparación, Vd. debería verificar lo más autocríticamente posible las preguntas
siguientes, haciendo las correspondientes anotaciones:

1. ¿Le falta al colaborador la voluntad - más que habilidad?

2. ¿Realmente se trata de la persona correcta para los cometidos adecuados?
3. ¿Se podría tratar, eventualmente, de exceso de trabajo o de estrés como causas?
4. ¿Está la capacidad de rendimiento transitoria o permanentemente perjudicada a
causa de dolencias físicas o psíquicas?
5. ¿Es el superior inmediato, eventualmente, excesivamente brusco o injusto?
6. ¿Deja que desear el nivel de la empresa o de las instalaciones?
7. ¿No es muy positivo el ambiente de la empresa o los modales de trato en general?
8. ¿Cómo se evalúa la imagen del Servicio al cliente desde el punto de visto del
mismo?
9. ¿Se ha explicado al colaborador en una ocasión anterior, qué riesgos para la empresa
y los puestos de trabajo se generan a causa de una insuficiente calidad de trabajo u
otro comportamiento erróneo?
10. ¿Se realiza un seguimiento y control consecuentes de objetivos, acuerdos y medidas?

Todos ellos son puntos que ejercen mayor o menor influencia en el rendimiento y la moral de
trabajo de algunos colaboradores, en función de su respectiva mentalidad.

Cuanto más conscientemente se conteste Vd. estas preguntas anticipadamente para si mismo,
tanto más razonable y positivamente podrá llevar la conversación con el colaborador.
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Dado que, por regla general, tales conversaciones son precedidas por una evaluación de colabo-
radores, el cuidadoso estudio de los resultados de la evaluación forman naturalmente parte de
los preparativos de la conversación. Si la evaluación hubiera sido realizada por otro superior (in-
mediato), los resultados deberían ser debatidos previamente con éste.

Es imprescindible destacar también características o rendimientos positivos, dignos de elogio.

Memorice algunos detalles al respecto, para que su elogio sea percibido como auténtico.

También forma parte de la preparación de la conversación el que el colaborador afectado sea

informado con algunos días de antelación sobre el motivo, la fecha y la duración de la conversa-
ción. No solamente se trata de simple cortesía, sino de darle al colaborador la oportunidad de
prepararse mentalmente.

Dado que, debido a su importancia, las conversaciones con los colaboradores no deben ser ni
superficiales ni parciales, deberá preverse por lo menos medio hora sin interrupciones.

Transcurso de la conversación

En la mayoría de conversaciones con colaboradores se trata de exponer abiertamente las debili-

dades detectadas del colaborador en cuestión y de buscar conjuntamente posibilidades de sub-
sanar éstas duraderamente.

Cómo se desarrolla tal conversación y el éxito con el que concluye, depende de muchos facto-
res, no por último del temperamento de ambos interlocutores.

Sin embargo, existen algunas reglas básicas que crean buenas premisas para un resultado posi-
tivo:

1. Muestre un interés personal por su colaborador y su familia.

2. Indique el motivo de la conversación y su objetivo: encontrar una solución, aceptable
para ambas partes, para la eliminación de puntos débiles detectados.
3. Elogie al colaborador primero donde lo tenga merecido (con ejemplos.
4. Trate abiertamente aquellos puntos que no concuerdan con los objetivos empresaria-
les “mayor satisfacción del cliente/mayor participación de mercado” (a ser posible con
ejemplos.
5. Proporciónele al colaborador suficiente oportunidad para justificar su comportamiento -
y escúchele atentamente.
6. Anote sus principales argumentos.
7. Analice estos argumentos preguntando, y deje que el colaborador haga propuestas.
8. Trabaje con estos argumentos, por lo menos inicialmente, y desarrolle de ellos hábil-
mente las soluciones o medidas que se presten para la eliminación de los problemas
existentes.
9. Resuma los resultados y pregúntele al colaborador si está de acuerdo con ellos. Deje
claro que Vd. participa en la responsabilidad de la realización y que no dejará al cola-
borador solo en ello.
10. Agradézcale al colaborador sus aportaciones y deséele éxito para el futuro de sus acti-
vidades.
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Si Vd. lleva con un colaborador inseguro o incluso consciente de su culpabilidad, una conversa-
ción tan razonable, seguramente conseguirá más que si lo “pone por los suelos” - aunque lo ten-
ga merecido.

Este colaborador sentirá una especie de agradecimiento y se esforzará por hacerlo mejor.

Este es el caso normal; naturalmente existen también excepciones en las que una conversación
razonable tiene poco efecto. En estos casos, las causas residen muchas veces en la insuficiente
consecuencia en el cumplimiento y el control de las medidas acordadas.

El tiempo después de la conversación

El tiempo después de la conversación es casi tan importante como la propia conversación. Ahora
Vd. debe demostrar que no se trataba de “echar humo”, sino que perseguirá seriamente los ob-
jetivos acordados.

En este contexto queremos mencionar que las cualidades directivas de un superior son evalua-
das en gran medida en función de lo consecuente y orientadamente cumple los acuerdos.

Haga que se le vuelvan a presentar periódicamente los resultados de evaluación y las medidas
acordadas, de modo que los recuerde automáticamente en intervalos adecuados.

Hágales ver a sus colaboradores que Vd. observa cuidadosamente los resultados de conversa-
ción acordados. Recuerde que eso es necesario y elogie si se evidencian progresos.

Observación final:

Frecuentemente, las conversaciones con colaboradores se consideran incómodas, absorben

mucho tiempo y prometen pocos resultados. Por ello, o se prescinde de ellas o solo se celebran
sin convicción. Los colaboradores que noten estas circunstancias, realmente aprovecharán poco
de ellas, es decir, poco cambiará.

Por tanto, convierta las conversaciones con colaboradores en algo especial, que deje una impre-
sión duradera en los colaboradores. Tales conversaciones son más baratas y, a la larga, tienen
más efecto, que la mayoría de las otras consecuencias.