LIDERAZGO

SIR RICHARD
BRANSON
El caballero
inglEs
El fundador y CEO de Virgin Group es uno de los líderes de negocios más exitosos
y admirados del mundo. Un aventurero que ama a las personas y se ha propuesto
conducir el cambio global para construir un mundo mejor y más justo.
Por Florencia Lafuente

T
iene 61 años; es carismático, entusiasta, tímido y
muy cortés. Es un iconoclasta, su propia marca y
un espectáculo ambulante. Hizo de todo para pro-
mocionar sus empresas: se disfrazó de novia, de
pirata, de piloto, intentó cruzar el Pacífico en globo,
navegar el Atlántico en una lancha a motor, surcar los cielos en
caída libre y, recientemente, anunció que viajaría más allá de la
atmósfera terrestre en su nueva astronave LauncherOne (en la
que también viajarán Brad Pitt y Angelina Jolie, entre otros cien-
tos de pasajeros). Es adorado por sus empleados, reverenciado
por los emprendedores, idolatrado como un héroe nacional en
Gran Bretaña y envidiado por muchos de sus pares; pero, sobre
todo, es un modelo de liderazgo global.
Rico y divertido
Su nombre es Richard Branson, nació en Blackheath, en los
suburbios de Londres. Tiene una fortuna de US$ 4.200 millones
—la cuarta en el Reino Unido y la número 225 a escala global— y
lidera uno de los conglomerados de negocios más glamorosos
del mundo: Virgin Group, un imperio conformado por más de

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wobi.com/magazine
FotoS: FOCUS STOCK FOTOGRÁFICO / DIVULGACIÓN

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300 compañías que operan en sectores que van desde la aviación
comercial, las telecomunicaciones y el entretenimiento, hasta la
salud y el turismo espacial, con su nuevo emprendimiento Virgin
Galactic. El grupo, que tiene 48.000 empleados y presencia en 30
países, percibió ingresos por US$ 21.000 millones en 2011.
Podría decirse que Branson es un líder con un éxito de 360 gra-
dos. Le ha ido bien en casi todo lo que ha emprendido, está casado
desde hace 23 años con la misma mujer —Joan Templeman—, sus
dos hijos, Holly y Sam, lo admiran y acompañan en muchas de
sus aventuras, y hoy es considerado un ejemplo de líder global, el
último paso en la carrera del liderazgo.
Él suele decir que el principal secreto de su éxito es que sólo se
embarca en negocios que lo divierten. (Un ejemplo: en 1981 compró
la discoteca gay más grande de Londres, Heaven, que sigue siendo la
más popular al día de hoy.) El segundo secreto: que ama a las perso-
nas, que tiene la suerte de disfrutar de la interacción con la gente, y
que no deja que el éxito “se le suba a la cabeza”. Su estilo de liderazgo
es franco, directo, sensible. “Hay que tratar a todos como iguales. Ser
lo que la gente espera de uno, nunca decepcionar al equipo.”
Branson no cree en dios, dice que fue educado por sus padres
para buscar lo mejor en la gente, y sostiene que éste es el atributo
más importante que puede tener un gran líder. “Si uno no busca
lo mejor en su equipo, es muy difícil que construya un negocio
exitoso —expresa—. Cuando era pequeño, cada vez que criticaba
a alguien, mi madre me llevaba delante
de un espejo y me decía: ‘Los defectos
que ves en otros son en realidad un reflejo
de los tuyos’. Eso me enseñó a mirar con
atención a los demás.”
Pero no fue sólo su madre. Branson es
disléxico. A los 15 años abandonó la secun-
daria porque se sentía incapaz de seguir el
ritmo de estudio. Le costaba entender. En
su libro Screw Business as Usual (Portfolio
Un servidor Hardcover, 2011) —un llamamiento a los
En 1999 fue nom- líderes del mundo a cambiar la forma de
brado caballero de hacer negocios y refundar el capitalismo—,
Gran Bretaña por cuenta que esta dificultad le sirvió mucho
sus servicios en en su vida, porque le enseñó a delegar. “La
el terreno de los dislexia me forzó a relacionarme con el
emprendedores. En mundo de otra forma. Al no ser capaz de
2007, la revista Time analizar los detalles, he podido desarrollar
lo listó en su ranking una visión global para las cosas. Aprendí a
de las personas más valorar las voces, las historias, las conver-
influyentes del mun- saciones. Aprendí a escuchar. Creo que
do. El mismo año, el también ha sido la causa de que haya detec-
Secretario General tado tantas oportunidades de negocios en
de las Naciones Uni- mercados tan distintos. Pero sé que los deta-
das Ban Ki-moon lles son fundamentales, por eso siempre me
lo galardonó con el he rodeado de gente que me complementa,
premio Ciudadano que puede escudriñar las cosas a fondo.”
del Mundo, por su
contribución con El mundo sobre sus hombros
causas humanitarias El CEO de Virgin Group tiene una visión
y ambientales. muy clara de lo que quiere, y de lo que
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Mirada íntima
a un hombre
público
Richard Branson tiene un gran
corazón. Cuando se asumen
responsabilidades, dice, hay
que ser un caníbal dispuesto a
defender a la gente y tomar las
decisiones más difíciles.
Por Mark Thompson
Es la hora de la cena en Londres, y el trotamun-
dos Richard Branson acaba de llegar de África.
Me encuentro con él para hablar sobre algunas
de las elecciones más difíciles que enfrentó en su
carrera mientras construía las 350 empresas que
hoy llevan la marca Virgin.
Estamos sentados hombro con hombro en un rin-
cón del elegante restaurante Fifteen, el local insignia
del famoso chef Jamie Oliver —amigo personal de
Branson—, cuando estalla una tormenta de granizo
con tanta fuerza que el salón queda en silencio.
El timing fue perfecto para la pregunta que
formulé, y que hizo a Richard lanzar una risotada.
—¿Algunas de las “pocas” elecciones difíciles
que tuve que hacer en Virgin? ¡Mi Dios!
Dijo esto y abrió sus brazos al cielo como
pidiendo clemencia.
—“¡Bloody Hell!” He tomado demasiadas.
Miró por la ventana e hizo una mueca.
—Esta noche se parece mucho a la de la tormenta
que incendió mi casa en Necker Island, recordó mien-
tras se recostaba en el asiento con un escalofrío.
—Nunca has sido un extraño para el
desastre. Siempre llevas los límites un
poco más allá, así se trate de reinventar
industrias o romper records mundia-
les, algo que acabas de hacer este año
practicando “kite surfing”. A los 61 te has
convertido en el hombre más viejo en
cruzar el Canal de la Mancha. Sin embar-
go, en vez de obtener vivas y desfiles, la
policía francesa quiso llevarte esposado
a la cárcel junto con tu hijo Sam.
—Al final nos dejaron ir con sólo una adver-
tencia. Pensé que estaba permitido meterse en el
canal, ¡pero aparentemente es ilegal!
Branson no aborda ningún emprendimiento
a menos que involucre objetivos audaces, como
enviar vuelos comerciales al espacio. Le digo
que ha tenido una vida aventurera y, a veces,
escandalosa, además de haber creado docenas
de negocios centrados en el cliente.
—¿Qué empresas has lanzado con las
más altas expectativas, pero no termina-
ron bien?
—La peor decisión de negocios que tomamos
fue cuando pensamos que podíamos bajar a
Coca-Cola de su pedestal (en 1999 Branson
lanzó la firma Virgin Cola). Le hicimos frente, se
supone que uno debe persistir, ¿no? Pero cuando
ya se ha hecho todo lo posible, cuando uno sabe
que no podrá marcar la diferencia, hay que saber
enfrentarse con la bruta verdad.
—Así es. Y ahora, un grupo de ex ejecuti-
vos de Virgin te reivindicó: lanzaron Inno-
cent, una compañía de venta de batidos
de fruta —smotthies— que fue reciente-
mente cortejada por… ¡Coca Cola!
—Estoy tan orgulloso de ellos. Son un gran
ejemplo de cómo los emprendedores pueden
identificar las nuevas necesidades de los consu-
midores. Encontraron una manera de ser exitosos
en un mercado atestado.
—Sueles aconsejar a los emprendedores
que aprovechen todas las oportunida-
des. Pero estos años post recesión han
sido duros, y la situación aún se hace
sentir en Europa. ¿Cómo deciden en
Virgin qué negocios lanzar y de cuáles
deshacerse en tiempos turbulentos?
—Hacemos negocios en todas partes del mun-
do, desde Gran Bretaña a mercados emergentes
como Chile y Brasil. Hay que estar donde está
el crecimiento. También donde hay brechas de
calidad o servicio.
Sin embargo, creo que hay una nueva manera
de hacer negocios, la llamamos, “Screw Business
As Usual”. En mi libro cuento muchos ejemplos de
compañías geniales que hacen el bien y lo hacen
bien, que se comprometen a ayudar a la comunidad
en la que operan, lo cual es un gran modelo, porque
las empresas realmente se vuelven parte de esa
comunidad. Es un esquema más sustentable y que
Mark Thompson y Richard Branson.
desea cambiar. No duda en compartir su poder si eso significa
multiplicarlo. Entiende cabalmente que, en la posición en la que
se encuentra —“Con el dinero grande vienen las grandes respon-
sabilidades”, declara—, su rol es contribuir al bien común y cola-
borar en la resolución de los grandes retos mundiales. Dice que el
hombre creó los problemas, y que el hombre puede resolverlos.
Branson quiere redefinir el capitalismo, transformarlo en una
fuerza de bien. Su última iniciativa, Capitalismo 24902 (la medida
de la circunferencia de la Tierra), resume su idea de que las empre-
sas deben aliarse con organizaciones, gobiernos y comunidades
para modificar el actual escenario de hambre, desigualdad, guerras
y destrucción ambiental. “Capitalismo 24902 se trata de las perso-
nas, de que las empresas pongan a los individuos en el centro de
todo lo que hacen.” En Screw Business as Usual, argumenta que las
organizaciones deben emprender negocios que hagan el bien, no
sólo que generen ganancias.
Pocos líderes como Richard Branson están calificados para
asumir el liderazgo de causas globales y lidiar con las necesidades
de una economía dinámica, incierta y cambiante. Su historial es tan
transparente como sus sueños. Y Branson es un líder versátil; lo ha
mencionado varias veces: no se siente atado al pasado, por eso es
capaz de reinventarse constantemente.
Fue su madre, Eve, la que lo transformó en el “espíritu indepen-
diente” que hoy es. En su libro autobiográfico Losing My Virginity,
Branson narra que, a los cinco años, su madre lo dejó en un campo
a casi cuatro kilómetros de su casa, únicamente para que encon-
trara solo el camino de vuelta. “Cada vez que sufro un revés, siem-
pre me recompongo y vuelvo a probar. Mi madre me enseñó a no
mirar atrás con arrepentimiento, sino a pasar al siguiente desafío.”
En 2004, junto con sus empleados, creó la fundación Virgin
Unite. El objeto: que su equipo en todo el globo pueda participar
a través del voluntariado en la generación de un cambio sustenta-
ble, apoyando proyectos de emprendedores que aborden temas
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sociales y medioambientales complejos.
Un apéndice de esta organización es su
iniciativa Carbon War Room, que busca ca-
pitalizar ideas radicales de emprendedores
para secuestrar carbono de la atmósfera y
revertir el proceso de calentamiento global.
Recientemente, Carbon War Room lanzó el
desafío Virgin Earth Challenge, que ofrece
un premio de US$ 25 millones a quien de-
sarrolle una solución tecnológica econó-
micamente viable para extraer carbono de
la atmósfera de manera permanente.
“La batalla contra los gases de efecto
invernadero ofrece grandes oportunidades
para generar ganancias. Creo que una ma-
nera de analizar estos proyectos que apun-
tan a proteger el clima terrestre es mirarlos
como un modelo de negocios, porque la
única opción para que todos nos ocupe-
mos del cambio climático es que ganemos
dinero con ello”, declaró hace poco en una
entrevista con la publicación Spiegel.
Branson es amigo cercano del célebre
“Hay que cantante Peter Grabriel, reconocido tam-
tratar a todos bién por su militancia en organizaciones
como iguales. de derechos humanos. Hace casi 13 años,
Ser lo que la durante una charla informal, se les ocurrió
reunir a un grupo de líderes mundiales in-
gente espera dependientes para formar lo que ocho años
de uno, nunca más tarde se convertiría en la organización
decepcionar The Elders (Los Mayores), una agrupación
al equipo.” consejera de la “aldea global” en la lucha por
la paz. En 2001, Gabriel y Branson con-
vencieron a Nelson Mandela de fundarla,
y en 2007 la organización se lanzó oficialmente. Hoy, The Elders es
presidida por el ex arzobispo de Ciudad del Cabo, Desmond Tutu, y
tiene 11 miembros, entre ellos, el ex presidente brasileño Fernando
Henrique Cardozo; el ex presidente estadounidense y Nobel de la
Paz Jimmy Carter; la primera ministra de Educación de Mozambi-
que, Graça Machel; Gro Brundtland, la primera Primer Ministro de
Noruega y quien colocó la sustentabilidad en la agenda mundial, y
Lakhdar Brahimi, ex ministro de Relaciones Exteriores de Argelia y
mediador por la paz en conflictos armados.
En paralelo a esta organización, Branson está creando un gru-
po de líderes de negocios que diseñen nuevas reglas para operar
en el escenario global. “Esas reglas deberán juzgarnos no sólo por
nuestros resultados trimestrales, sino por una serie de prioridades
absolutamente diferentes, como nuestra contribución social. Si
una empresa puede convertirse en una fuerza de bien, eso será
bueno para los negocios; los empleados se sentirán orgullosos
de trabajar en ella y darán mucho más de sí. Los negocios deben
tener corazón, una compañía es mucho más que una máquina
de hacer dinero”, arguye Branson.
Actualmente, el 100 por ciento de los ingresos del negocio
aeronáutico de Virgin Group se destinan a inversiones en energía
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funciona como una buena publicidad. Por eso crea-
mos Carbon War Room, para forjar una economía que
haga bien, y establecer incentivos de modo de revertir
el problema del cambio climático. Cuando uno ayuda
a convertir a su negocio en una operación un poco
menos sucia, como estamos haciendo desde Virgin
Atlantic con el combustible, mientras otras aerolíneas
se niegan incluso a intentarlo porque creen que es
imposible generar energía limpia para los aviones,
nos convertimos en una mejor aerolínea y una mejor
marca que la gente recuerda.
—Virgin Atlantic jugó un papel preponde-
rante en tus negocios, ¿es correcto? Has
hecho elecciones difíciles, como vender
una firma que amabas —Virgin Music—
para financiar un emprendimiento ries-
goso que hasta tus aliados más cercanos
dudaban de que fuera a convertirse en un
éxito. Virgin Music era tu activo más queri-
do. Venderlo te habrá roto el corazón.
—Vender Virgin Music a EMI fue una decisión
que me hizo sentir miserable. Pero, sabes, viene
bien la suerte que uno gana en el camino. Basta
con mirar a donde ha ido a parar el negocio des-
de entonces, y Virgin Atlantic aún vuela alto.
—Pero al directorio ni siquiera le gus-
taba la idea.
—Es cierto. Cuando les comuniqué que quería
crear una aerolínea, los directores de Virgin Music
se enfurecieron. Creían que no iba a funcionar,
y yo no estaba seguro tampoco de que fuera a
tener éxito, pero sentía que volar en otras aerolí-
neas no era una experiencia placentera, y pensé
que podíamos hacerlo mejor.
—Cuando lanzaste la empresa estabas
convencido de que los clientes necesi-
taban una experiencia diferente. Pero
no conocías la industria y no parecía
preocuparte el hecho de que la mayoría
de las nuevas aerolíneas no ganan dine-
ro por mucho tiempo.
—Sabíamos que habría demanda; el servicio
reinante era tan malo. Estábamos mirando la
industria desde una perspectiva nueva. Por eso
creamos este anuncio: “Virgin: ¡tenemos más
experiencia de lo que sugiere nuestro nombre!”.
—Y Virgin casi vuela por los aires en su
primer vuelo.
—No quisimos que el vuelo de inspección
pasara inadvertido, así que lo llenamos con
empleados y periodistas. Y cuando estábamos
despegando, uno de los motores explotó. No fue
bueno despegar con un big bang, pero el mayor
problema era que no teníamos seguro. Ese día
perdimos US$ 1 millón. Y eso implicaba que no
íbamos a poder cubrir el descubierto bancario.
Cuando vuelvo a casa, me encuentro con el ge-
rente de cuentas del banco sentado en el umbral;
lo invité a pasar, y me dijo que quería declarar en
quiebra a Virgin Group. Lo acompañé hasta la
puerta y gentilmente lo eché. No podía creer que
iba a dejar a 5.000 personas en la calle.
—Luchaste mucho durante mucho tiempo
para hacer de Virgin Atlantic una firma
exitosa, y British Airways siempre estuvo
clavada como una espina en tu espalda.
—Me divertí un poco cuando British Airways
tuvo problemas técnicos instalando el London Eye
(la icónica rueda de observación sobre el Támesis
cerca del Parlamento). Resulta que yo tenía un
dirigible, así que volamos hacía allí para filmar
todo. Sacamos fotos y las enviamos a los diarios.
Al otro día estaba en primera plana con el titular:
¡British Airways no puede levantarla!
—Recientemente, British Airways dijo que
Virgin no era una marca después de todo.
Branson sonrió y sacudió la cabeza, incrédulo.
—¡Eso es una novedad para mí!
Automáticamente envió un “tweet” a sus 2,3
millones de seguidores para bromear acerca de
los comentarios de British Airways. Y sí, es el au-
tor de sus propios “tweets”, con su estilo irreveren-
te y sus bromas subidas de tono. En el curso de
tres días lo vi enviando una docena de “tweets”.
El compromiso personal de Branson —un hombre
políticamente incorrecto, sin máscaras— con los
temas más controvertidos y las causas que le
importan a la gente, es una de las razones por las
que Virgin y él mismo, siguen siendo las marcas
más conocidas y admiradas del mundo.
© WOBI
Mark Thompson, es colega y amigo de Richard Branson.
Es fundador y CEO del Centre for Entrepreneurship
de Virgin Unite. Richard Branson lo seleccionó como
uno de los seis jueces globales para la competencia de
emprendedores “Screw Business As Usual”, organizada
por Virgin Unite. Thompson es conferencista, reconocido
coach a escala mundial, capitalista de riesgo y productor
de Broadway nominado a los premios Tony. Su último libro
es Admired: 21 Ways to Double Your Value.
limpia. La firma ya ha desembolsado más de US$ 3.000 millones en
el desarrollo de combustibles alternativos para aviones (entre otros
proyectos, está probando transformar en energía la quema de las
chimeneas de las fábricas de acero). “Queremos que la industria
de la aviación deje de ser una de las más sucias del planeta para
convertirse en la más limpia.”
Todo es posible
Branson es un soñador al que los sueños se le cumplen. Dice que
su filosofía “de apartarse de los pesimistas” que creen que sus sue-
ños son imposibles lo ha ayudado mucho. “Siempre quise marcar
una diferencia, desde mi adolescencia, crear iniciativas disruptivas.
Todos aquellos que quieran empezar un negocio no deben pensar
en cómo hacer mucho dinero, sino en cómo cambiar la vida de la
gente, de qué manera hacer mucho mejor lo que otros hacen mal.
Eso pensamos en Virgin cuando lanzamos un emprendimiento, y
eso nos ha permitido pagar las cuentas a fin de mes.”
Muchas de las cosas que hizo, añade, no las habría hecho si
les hubiera pedido a sus contadores que las analizaran primero.
Branson es experto en tomar decisiones rápidas: tiene una idea
a la mañana y a la tarde la ha transformado en un negocio. “No
mido mucho el riesgo, no hago tantos cálculos; más bien me
zambullo cuando siento que puedo mejorar algo. Recién des-
pués hacemos los números.”
Cada vez que uno de sus negocios se hace demasiado grande,
Branson lo divide y crea una firma nueva. “Mantener las cosas
simples significa conservarlas en un nivel personal.” Esa atmósfera
familiar ha generado en Virgin una cultura amigable, confiable,
sin jerarquías y preparada para el cambio. Branson, que busca
empleados inconformistas y originales, siempre ha intentado
minimizar la burocracia para maximizar el espíritu emprendedor
de su gente. No cree en las reuniones formales de directorio, y
alienta a sus empleados a contactarlo directamente con ideas y
temas que requieran debate.
La ley primera en su organización es divertirse. “Si quien dirige
la empresa la pasa bien, el resto se sentirá libre de mostrarse tal
cual es”, señala. Por otro lado, el líder debe elogiar a las personas
para motivarlas. “La gente florece cuando se la celebra. Es como
regar una planta.” Para Branson, sus empleados están primero; los
clientes, segundo, y tercero, los accionistas.
Modelo a seguir
Richard Branson es una marca registrada en los hogares de Gran
Bretaña. Cuando, unos años atrás, la BBC hizo una encuesta y
preguntó a su público quiénes creían eran los más calificados
para reescribir los 10 Mandamientos, Richard Branson salió cuarto,
después de la Madre Teresa, el Papa y el Arzobispo de Canterbury.
En otra encuesta del periódico Evening Standard sobre quién
debería ser el alcalde de Londres si la ciudad tuviera uno, Branson
ganó por aplastante mayoría.
Por alguna razón, toda su riqueza no molesta. Serán su credi-
bilidad y su encanto, y que siempre se ha mostrado vulnerable. Es
dueño de una isla en el Caribe, Necker Island, que en agosto de 2011
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 LIDERAZGO
Sir Richard Branson, el caballero inglés
Continuación de página 39
cobró popularidad porque 20 invitados
famosos —entre ellos la actriz Kate Winslet
y su familia— debieron huir en medio de
la noche cuando un rayo cayó en la casa
principal y causó un incendio que la des-
truyó. Cuando él no está en la isla, la alqui-
la a personalidades famosas como Steven
Spielberg, Kevin Costner o Phil Collins.
Alguna vez dijo que en Londres viaja-
ba en taxi porque no le gusta hacer es-
perar a la gente, ni siquiera a un chofer.
“Los yates ridículos, los aviones privados
y las grandes limusinas no hacen que
se disfrute más de la vida; sólo transmi-
ten un mensaje terrible a la gente que
trabaja con uno. Sería tanto mejor si ese
dinero fuera gastado en África.”
Durante algunos años vivió frugal-
mente en un su bote “Duende”, en el río
Támesis. Eran los años ’80 —una década
después de haber fundado Virgin—, y
apenas comenzaba la relación con su
actual mujer, Joan Templeman. Cuando
nacieron sus hijos, decidió mudarse a
una casa en la zona de Holland Park,
una de las más bellas y tranquilas de
Londres. Al principio, su hogar fue tam-
bién la sede central de Virgin, hasta que
mudó su oficina a un edificio cercano.
“Su nombre, su marca, es la promesa
—recalca Branson—. Nunca hay que de-
jar que la inexperiencia lo detenga.” Ese
lema lo ha guiado desde que lanzara su
primer emprendimiento cuando aban-
donó el colegio, la revista The Student,
destinada a servir como espacio de
debate para la juventud que, entre otras
cosas, estaba en contra de la guerra de
Vietnam. Ya en aquel entonces, sin ex-
periencia alguna en periodismo, se las
166. agosto-septiembre 2012
ingenió para entrevistar a John Lennon
y le hizo grabar un tema original que
entregó junto con la publicación. “Yo
quería ser editor, no estaba pensando
en crear un imperio”, relata.
Siempre ha sido audaz, y esto lo
ha ayudado a construir una sólida
reputación de líder. La mayoría de sus
empresas sacudieron las industrias en
las que operaron. Esa es la historia de
las más famosas, Virgin Music y Virgin
Atlantic. En los ’70, su discográfica firmó
contratos con bandas polémicas re-
chazadas por otros sellos, como los Sex
Pistols. Esto le generó problemas con la
policía, que llegó a allanar sus locales
de venta para secuestrar el material de
los Pistols, pero también posicionó a la
firma en la vanguardia de una nueva
categoría musical: el punk rock.
Desde Virgin Atlantic cambió la
experiencia de vuelo al ofrecer confort
y entretenimiento cuando el resto de
sus competidores no reparaban siquiera
en las necesidades de sus clientes. La
decisión de crear la aerolínea en 1984
fue tomada como muchas de las otras
grandes decisiones que Branson tomó a
lo largo de su carrera: casi por casualidad.
Virgin Brides nació cuando escuchó a
una de sus azafatas quejarse de lo com-
plejos que eran los preparativos para una
boda. Virgin Atlantic, tras la propuesta de
crear una sociedad de negocios por parte
de un abogado desconocido en una fies-
ta en Londres. A partir de la quiebra de
Laker Airways, la primera aerolínea que
usó el modelo de bajo costo, el abogado
le sugirió a Branson que aprovecharan
una licencia que había quedado disponi-
ble para vuelos entre el aeropuerto inglés
de Gatwick y Newark, en Nueva Jersey,
Estados Unidos. Branson habló antes con
Freddie Laker, fundador de Laker Airways,
quien le dio un consejo muy “Branson”:
“Para ganarles a British Airways y a Pan
Am, que tienen grandes presupuestos de
marketing, deberás usar tu imagen como
publicidad gratuita”.
Naturalmente, así ha sido y así sigue
siendo para el CEO de Virgin. z
© WOBI
Florencia Lafuente es jefa de redacción de WOBI.
EMPRENDEDORES
Una apuesta audaz
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en cada parada por seguridad y emisiones,
los estrechos márgenes de ganancias, el
uso de una tecnología radicalmente inno-
vadora con la cual hay apenas unos años
de experiencia, y la falta de desarrollo del
mercado de compradores. Si lanzar un
nuevo modelo importante de automóvil
es “probablemente una de las cosas más
difíciles que existen”, según opina un
analista de la industria, lanzar una gran
compañía de autos eléctricos es demen-
cial. Se corre el riesgo de perder miles de
millones de dólares.
Tesla Motors tal vez represente la más
extrema exploración de los límites del
modelo de innovación de Silicon Valley.
Musk intenta demostrar que un produc-
to que ha sido, hasta ahora, territorio
exclusivo de los ingenieros que trabajan
en Detroit puede ser hecho de forma más
inteligente, económica y atractiva por una
banda de muchachos de California.
Musk puso todas las fichas en el
Model S, e incluso suspendió por varios
años la producción del Roadster, para
enfocarse en el nuevo modelo. Si el
auto llega a presentar problemas de
rendimiento, seguridad o durabilidad,
Tesla quedaría endeudada en millones
de dólares. “Es a todo o nada”, dice J. B.
Straubel, director técnico de la compa-
ñía. Explica que en las grandes automo-
trices, que tienen una gran cantidad de
modelos, el éxito puede ser un juego es-
tadístico: las versiones exitosas compen-
san a las restantes. En cambio, “el Model
S no sólo debe salir bien: tiene que ser
mejor que todos los otros autos”.
Straubel y Musk trabajan en el se-
gundo piso, en un salón del tamaño de
un gimnasio, que es donde la compañía
hace sus negocios. Hay allí cientos de
empleados inclinados sobre sus moni-
tores. No hay cubículos y, en busca de
la eficiencia, todos los escritorios son
mesas adquiridas en Ikea. Musk, que
vive en Los Angeles más que en el valle
y pasa una parte significativa del tiem-
po en SpaceX, su otro emprendimiento,
va a Tesla dos veces por semana. Se
sienta a un lado del gran salón, a pocos
pasos de Straubel, en un elegante
escritorio de madera en el que sólo hay
una laptop MacBook Pro, una botella
de agua y una taza de café. “En este
momento debo estar trabajando unas
85 horas a la semana”, informa. Dice
que todavía maneja la compañía en un
régimen de 24/7 y que ningún matiz
de la ingeniería o el diseño escapa a su
escrutinio. Según algunos, el involucra-
miento de Musk raya en la obsesión, lo
cual no parece una mala cosa cuando
su compañía tiene que construir un
producto impecable.
Bajando de la oficina de Musk hay
un garaje grande y tenebroso ilumina-
do por luces fluorescentes colgantes,
donde se evalúan los nuevos autos.
La mayor parte de las luces apuntan a
una flota “beta” del Model S: son varias
decenas de coches de producción
temprana no destinados a la venta,
todos ellos pintados de negro y con un
número de identificación. Cada beta es
sometido a un tipo de prueba diferente:
frenos, suspensión, ruidos y vibración,
resistencia al impacto, etcétera. Tesla no
permite que nadie de afuera conduzca
el vehículo, pero Ali Javidan, responsa-
ble del garaje, me ofrece el asiento del
copiloto en el beta Nº 24.
“El interior no está terminado”, me
aclara. Para ponerlo en marcha se
requiere un llavero especial, y un sensor
permite que su portador conduzca.
Salimos del garaje hacia las colinas,
por caminos serpenteantes. El auto
es elegante y calmo y emite un ligero
susurro. Uno de los sellos distintivos
de su buena ingeniería es su torque (lo
que impulsa la aceleración). En parte se
debe a que la tecnología de un vehículo
eléctrico (EV) es mucho más eficiente
que un motor a combustible. Los autos
eléctricos tienen un motor, que en el
modelo S es bastante pequeño, del
tamaño de una sandía, y está ubicado
entre las ruedas traseras. Funciona con
la electricidad almacenada en celdas de
iones de litio, miles de pequeñas baterías
que en este modelo en particular están
dispuestas en un compartimento chato
rectangular que conforma el piso del co-
che. Un componente esencial es el soft-
ware; a través de algo llamado “inversor”
regula la forma en que el motor utiliza la
energía almacenada en las baterías.
Musk y otros en Tesla observan que
el Model S podría ser el primer auto dise-
ñado y desarrollado desde un comienzo
como EV, que se produzca en serie. Para
ello, todas las convenciones relativas
al diseño de tecnología impulsada a
combustible han sido evitadas. (El Nissan
Leaf es sólo una adaptación como EV del
convencional Nissan Versa.) La compa-
ñía tiene más de 300 patentes sobre sus
complejas tecnologías y una cantidad de
ingeniería propietaria. Los puntos fuertes
de su expertise podrían estar reflejados
en el original diseño de los circuitos en
sus baterías, en cómo se las enfría, y en
ese sofisticado software que regula el
flujo de potencia entre las baterías y el
motor. El software, que puede traducirse
en una gran ganancia de eficiencia para
el auto, tal vez sea su mayor ventaja. La
localización de Tesla en Silicon Valley
en vez de Detroit, les ofrece acceso a un
inmenso pool de ingenieros de software.
Musk cree que el Model S ya ha
superado los peores obstáculos. Pero
es difícil asegurarlo. “¿Qué puede salir
mal?”, se pregunta Adam Jonas, analista
de la industria en Morgan Stanley. “Una
tecnología nueva, una fábrica nueva,
nuevas técnicas de manufactura, una
compañía nueva, nuevos canales de
distribución, son demasiadas cosas
nuevas”, subraya. Si bien anticipa un ca-
mino difícil, ve un futuro brillante para
la compañía. Para Musk, el pensamiento
convencional sobre el mercado de los
EV no sirve para evaluar el potencial
de Tesla Motors. En Estados Unidos se
venden cada año menos de 13 millones
de autos y camionetas. Lo que la gente
cree es que “existe un mercado para los
autos eléctricos en el cual estos compi-
ten entre sí, pero allí está precisamente
el error”, sostiene. Musk no cree que el
Model S o el X compitan con otros EV
por el dominio de una pequeña porción
del mercado, sino que lo hacen con
los BMW y los Lexus impulsados por
combustible. Y está seguro de que su
tecnología demostrará ser mejor en
términos de desempeño y emisiones.
De allí el éxito que pronostica.
Hasta el momento, Tesla vendió
unas 2.400 unidades del Roadster.
La compañía se propone producir
unas 6.000 unidades del S este año, y
escalar hasta 20.000 en 2013. Pero hay
analistas de la industria que piensan
que estas proyecciones son demasia-
do altas. Esta creencia se ve reforzada
por las modestas ventas de otros autos
eléctricos, como el Leaf y el Chevy Volt.
¿Es optimista pensar en la venta de
20.000 unidades? Brett Smith, uno de
los directores del Center de Investiga-
ción Automotriz de Detroit, estima que
hay un mercado para los productos de
Tesla, pero no está seguro de que sea
tan amplio como afirma la empresa.
Bob Lutz, el ex vicepresidente de GM
que condujo el desarrollo del Volt, pien-
sa que el Model S es un diseño atractivo
y será un éxito, pero tiene dudas acerca
de si la compañía está haciendo algo en
términos de tecnología que las grandes
automotrices no podrían hacer si se
volcaran con entusiasmo al mercado de
los EV, aunque no cree que esto último
suceda rápidamente.
El mercado de los EV sigue siendo
enigmático, y las ventas futuras podrían
depender menos del rendimiento y del
factor ambiental que de la economía.
Lo que hoy empuja las ventas es la
política gubernamental. Las automo-
trices, exigidas a presentar vehículos de
bajo consumo y bajas emisiones, ven a
los híbridos y a los eléctricos como ele-
mentos cruciales en sus carteras, y los
descuentos de hasta US$ 7.500 ofrecidos
a los clientes por el gobierno federal y
de hasta US$ 2.500 por parte del estado
de California, hacen que estos autos
resulten accesibles. Otros dos factores
wobi.com/magazine 167.
 EMPRENDEDORES
Una apuesta audaz
modifican la ecuación: el precio del
combustible se ha mantenido razona-
blemente bajo en 2011, mientras que el
de las baterías de ion-litio es bastante
elevado. El analista especializado Mena-
hem Anderman estima que el mercado
global de los EV en 2015 será todavía
relativamente modesto en tamaño (unas
250.000 unidades anuales) y estará do-
minado por las automotrices japonesas
y alemanas. Calcula que Tesla podría
vender unos 15.000 autos.
Podría estar equivocado, por supues-
to. Otros analistas de la industria han
hecho proyecciones más optimistas
para Tesla. El Model S es un coche
estilizado de alta performance, cuyas
baterías le proporcionan una autono-
mía (entre 260 y 480 kilómetros sin
recargar, dependiendo del modelo)
superior a la de cualquier otro auto
eléctrico. Straubel, de Tesla, está seguro
de que los EV pronto serán competi-
tivos frente a los coches tradicionales,
aun sin incentivos. “No existe una
ley fundamental en física que diga
que no se pueden hacer baterías con
mayor densidad de energía y costos
mucho menores”, manifiesta. Según
sus cálculos, baterías un 50 por ciento
mejores pondrían a los EV en paridad
con los que utilizan combustible. “En el
lapso que va del Roadster al Model S las
baterías mejoraron un 40 por ciento”,
señala. “Esto ocurrió en cuatro años.
Si lo mismo sucede con el Model S, en
cinco años podríamos tener baterías de
la mitad del tamaño actual.”
A Straubel y a Musk los anima tam-
bién el entusiasmo de los usuarios. Para
sostener sus proyecciones de ventas,
Musk aclara que ya tiene más de 8.000
168. agosto-septiembre 2012
pedidos por adelantado. Y Tesla no hace
publicidad ni ofrece descuentos; las opi-
niones se esparcen de manera viral. “
La fábrica de Tesla en Fremont está
a unos 30 minutos de la sede cen-
tral de la compañía. Durante años la
planta fue operada en forma conjunta
por Toyota y GM bajo el nombre de
New United Motor Manufacturing Inc.
(NUMMI). En 2010 Tesla compró la ma-
yoría de las instalaciones por US$ 42
millones. Con la ayuda de un préstamo
federal de US$ 465 millones, la empre-
sa empezó un extenuante esfuerzo por
rehabilitar el viejo espacio.
Una visita a la fábrica de 510.000
metros cuadrados borra cualquier
sospecha de ambiciones modestas por
parte de Tesla. “Elon quiere llenar esta
planta”, asegura Gilbert Passin, vicepre-
sidente de Fabricación de la compañía.
Passin es francés y pasó gran parte de
su carrera en Toyota y Volvo.
Recorremos el espacio en un carrito
de golf, dada su extensión. “Esta fábrica
fue capaz de producir medio millón
de vehículos para NUMMI”, dice Passin.
“Obviamente, comenzaremos con una
modesta contribución de 20.000 por
año, pero contamos con todas estas
instalaciones.” Hoy, Tesla utiliza un 15
por ciento del total; la mayor parte con-
tinúa mugrienta y cerrada. En muchos
aspectos, la planta no es una fábrica de
autos tradicional. “Con una fracción del
costo, una fracción del tiempo y una
fracción de los recursos de otros, esta-
mos tratando de hacer algo realmente
asombroso”, agrega el directivo. Las
baterías se ensamblan en el segundo
piso, y finalmente son unidas al chasis
y la carrocería en la planta baja. Pero
el chasis no circula en una línea de en-
samblado automático, sino en brillantes
carros robóticos rojos que siguen una
cinta magnética en el piso de concreto.
Aquí todo es eléctrico.
Cuando un Model S se completa,
se le puede realizar un test-drive en
un camino plagado de baches dentro
del terreno de la fábrica. (Los autos no
tienen caño de escape ni emisiones, lo
cual hace que el ambiente permanezca
amigable.) Passin explica que Tesla está
tratando de evitar en lo posible el uso
de proveedores externos. La inhabitual
intención de la compañía es elaborar
sus propias herramientas para moldear
metal laminado. “Si usted domina eso,
posee el know-how”, afirma. “Queremos
hacer todo por nuestra cuenta”, destaca.
No sorprende que algunos en Silicon
Valley digan que Tesla podría ser la
próxima Apple. Es cierto que existen
semejanzas. Tesla está implementando
una red de tiendas elegantes en áreas
de alto poder adquisitivo (lo cual será
supervisado, casualmente, por George
Blankenship, un veterano del retail de
Apple). Y parece haber un parentes-
co conceptual en la manera en que
Tesla está tratando de llevar un diseño
innovador y con estilo al mercado,
empezando en un punto de precio de
alto lujo para moverse luego hacia la
producción masiva.
Musk no fomenta las comparaciones
con Apple, pero le son útiles para argu-
mentar. “La única estrategia que podía
resultar exitosa es la que empleamos: lan-
zar un volumen reducido de autos de alto
precio; porque no teníamos una fábrica
de US$ 1.000 millones”, señala. “Hay dos
cosas que deben suceder para que una
nueva tecnología resulte accesible para el
mercado masivo: una es la necesidad de
economías de escala, y el otro requisito es
pasar por pocas versiones.”
Passin, por su parte, recuerda que
dos años atrás no había nada en este
lugar. “Elon Musk me pidió que creara
un equipo de fabricación, que encon-
trara una planta y construyera un vehí-
culo que batiera al resto.” Passin estuvo
en Toyota, la mejor automotriz del
mundo, y optó por este proyecto ries-
goso “para ser parte de la historia y por-
que muchas veces uno ha soñado con
crear de la nada su propio equipo, su
propia planta, su propio proceso. Este
es un auto eléctrico que nadie antes ha
hecho, y será un sedan premium que
todos querrán tener. ¿Cuántas veces se
tiene una oportunidad semejante?”. z
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© 2012, MANSUETO VENTURES LLC. ESTE ARTÍCULO SE PUBLICÓ
INICIALMENTE EN FAST COMPANY Y FUE DISTRIBUIDO POR
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Jon Gertner es editor de Fast Company.