LA GERENCIA ESTRATÉGICA

1. Introducción

El propósito de toda organización es obtener un esfuerzo coordinado mediante la

definición de relaciones de autoridad, tareas y funciones. Ello significa establecer

lo que a cada uno corresponde hacer y ante quién debe reportarse. La gerencia

estratégica está en capacidad de formular, ejecutar y evaluar los procesos de

forma más efectiva.

La globalización geográfica y demográfica es uno de los motivos por lo cual las

organizaciones deban competir de manera eficiente en los mercados mundiales,

conduciendo a muchas empresas privadas o gubernamentales a variar y modificar

su visión acerca de sus estrategias básicas, como resultado de tendencias

sociales, culturales, demográficas y geográficas.

En el transcurso de este trabajo analizaremos los elementos con los cuales cuenta

la Gerencia Estratégica, característica, objetivo y etapas. Así mismo estudiaremos

las matrices que se puede aplicar dependiendo el escenario en el cual no vamos a

pasear.

2. Gerencia Estratégica

La gerencia estratégica es la conducción del funcionamiento y desarrollo del

sistema empresarial u organizacional. La gerencia estratégica se relaciona con el

gobierno de los sistemas, de allí que la planificación como parte inseparable de la

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misma, tenga como finalidad facilitar el gobierno de las organizaciones,

estableciendo la direccionalidad que las mismas deban asumir en el futuro y

encauzando el esfuerzo colectivo en la dirección trazada.

La Gerencia Estratégica es un modelo esencial de pensamiento y acción

empresarial/gerencial que vincula continuamente la capacidad de la organización

a su entorno, permitiendo una creación del futuro en escenarios continuamente

cambiantes e inestables. El proceso estratégico involucra verificar el ambiente,

investigar alternativas de acción, identificar prioridades, definir la naturaleza del

negocio, elegir estrategias y elaborar programas de acción. Todo ello se traduce

en el plan estratégico global para la compañía.

La gerencia estratégica permite orientar la toma de decisiones, por cuanto

contiene una serie de decisiones programadas a ejecutar en el futuro. Al

plantearse los objetivos y la trayectoria a seguir, producto del consenso entre los

involucrados, el plan permite comunicar las expectativas y aspiraciones de grupos

e individuos en la organización.

La gerencia estratégica contempla dos grandes fases que incorporan la

comunicación y la toma de decisiones respectivas. Estas fases son las de análisis

y la de diseño. En la primera fase, el equipo que planifica define los problemas que

deben ser resueltos, los describe, establece las relaciones entre estos, los

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diagramas para comunicarlos en forma de síntesis, los jerarquiza y selecciona

nudos críticos. La segunda fase procede a diseñar objetivos y estrategias de

resolución.

La gerencia estratégica es un proceso apasionante que permite a una

organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.

La gerencia estratégica pude definirse como la formulación, ejecución y evaluación

de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La

formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas

internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades

externa de una empresa, el establecimiento de la misión de la misma, la fijación de

objetivos, el desarrollo de estrategias alternas, el análisis de dichas alternativas y

la decisión de cuáles escoger.

La ejecución de estrategias requiere que la organización establezca metas, diseñe

políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las

estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa y la

evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación.

El proceso de la gerencia estratégica se puede describir como un enfoque objetivo

y sistemático para la toma de decisiones en una organización. La gerencia

estratégica no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo "uno, dos,

tres, cuatro". Se trata más bien de un intento por organizar información cualitativa

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y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en

circunstancias de incertidumbre.

Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en

las experiencias o juicios pasados. La utilización de los conceptos y técnicas de la

gerencia estratégica dan lugar a muchos beneficios, en principio que le permite a

la organización estar en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar

ante él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.

Surgimiento y evolución de la gerencia y planificación estratégica.

1900 1930 1950 1970 1990

Ambiente Repetitivo En Cambiante Discontinuo Sorpresivo
expansión
Nivel de Estable Predecible Requiere Requiere Requiere
Turbulenci participación exploración mucha
a exhaustiva creatividad e
innovación
Familiarida Familiar Extrapolabl Discontinuo, Discontinuo y Novedoso
d de e de pero puede
Eventos experiencia predecirse
con relación a
la experiencia
Sistema de Planeación Planeación Planeación a Planificación Gerencia
Gerencia y control de negocios Largo Plazo Estratégica Estratégica
Mentalidad De De De Mercadeo Estratégica Creativa /
Dominante Vigilancia Producción Flexible
Sistema de Cumplir Predecir el Ganar Pensar Crear el
Valores Presupues futuro Ventaja Estratégicamen Futuro
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 to Competitiva te
Hacer Fijar Metas Combinació Utilización de Planificación Gerencia
Gerencial y n planes los recursos Estratégica Estratégica
Programas funcionales para lograr Corporativa
en un plan éxito
para el competitivo
negocio
Problemas Maximizar Maximizaci Respuesta al Anticiparse a Responder
de la Función ón de la Mercado los Cambios flexible y
Decisión Económica esperanza rápidamente
matemática
de la
función
económica
División Asignación Financiar el Evaluación de Organización
del trabajo de Crecimiento opciones dirigida a la
Recursos estratégicas respuesta
Proactiva
Estratégica
Orientació Eficiencia Demanda Eficiencia del Liderazgo Análisis de la
n Productiva diferenciad Mercadeo situacional
Organizati a capacidad
va
Enriquecimien Rediseño del "Expowerme
to del Trabajo Trabajo nt"

La necesidad de una Gerencia Estratégica es creciente. El reto de gerenciar

empresas contemporáneas requiere de un cuidadoso examen estratégico porque:

1. Los gerentes y las empresas se ven afectados por una gama muy amplia

de presiones internas que deben ser sopesados cuidadosamente, en sus

grandes decisiones y que hacer diario.

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 2. La profesionalización de la gerencia originada por la separación, cada vez

mayor, entre propietarios y gerentes impacta los estilos gerenciales. Una

importante función de la estrategia es contraatacar la tendencia hacia lo

conservador de los gerentes profesionales.

3. Los valores sobre el papel de la empresa han cambiado y el ámbito de su

acción en relación a su responsabilidad con la sociedad. La gerencia

estratégica apropiada contribuye a un comportamiento socialmente

aceptable por parte de la empresa; no se trata de hacer concesiones o

realizar donaciones, sino de asegurar el mantenimiento de los flujos de

recursos en condiciones mutuamente aceptables.

Análisis Externo

Una vez conocida y aceptada la misión de la empresa, se debe proceder a realizar

dos análisis que permitirán emitir un diagnóstico sobre su situación actual: el

análisis del medio ambiente o Análisis Externo, y el Análisis de las capacidades de

la empresa o Análisis Interno, El análisis Externo implica la recolección y

evaluación de información económica, social, cultural, demográfica, geográfica,

política, gubernamental, tecnológica y competitiva, con el objeto de identificar las

oportunidades y amenazas claves que afronta una organización.

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El análisis externo debe incluir todos los factores que afectan la demanda actual y

especialmente la futura que podría satisfacer la empresa en el marco de su

misión. El reto es grande pues se trata no sólo de prever la demanda

cuantitativamente a partir de hipótesis verosímiles sobre demografía, reparto de

riqueza, evolución de consumo, etc., sino también de predecir cualitativamente la

existencia de ciertos productos y servicios futuros, ligados algunas veces a

tecnologías nuevas a nuevos modos de vida.

Un enfoque efectivo sugiere cinco pasos para realizar la auditoría externa:

1. Escoger Variables Ambientales claves.

2. Seleccionar Fuentes Claves de Información Ambiental.

3. Utilizar Técnicas y Herramientas de Predicción.

4. Construir una Matriz de Perfil Competitivo.

5. Construir una Matriz de Evaluación de Factor Externo.

3. Variables Ambientales Claves

Típicamente una auditoría externa comienza con la selección de variables claves

en el ambiente de la organización. Las variables ambientales pueden clasificarse

en cinco categorías principales:

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Fuerzas Económicas

Los factores económicos como la inflación, políticas monetarias, etc., tienen

impacto directo sobre las estrategias empresariales, generando frecuentemente

oportunidades y amenazas para las organizaciones.

Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Geográficas

Con el objeto de mantener su crecimiento y rentabilidad, una organización debe

identificar el impacto de los cambios geográficos, demográficos, culturales y

sociales pueden tener sobre sus productos, servicios, mercados y clientes.

Muchas organizaciones se ven tambalear o amenazadas por las oportunidades o

peligros que surgen de cambios en las variables antes mencionadas.

Fuerzas Jurídicas, Gubernamentales y Políticas

Los gobiernos son reguladores, subsidiarios, patrones y clientes importantes de

las empresas, a consecuencia los factores políticos, gubernamentales y jurídicos

pueden representar oportunidades y amenazas claves para organizaciones

empresariales. Para las empresas que basan su negocio en contrato o subsidios

gubernamentales, las predicciones políticas pueden ser esenciales en una

auditoría externa. Los cambios de las leyes sobre patentes, cambios de aranceles,

etc., pueden producir impactos significativos.

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Fuerzas Tecnológicas

Las innovaciones tecnológicas revolucionarias tales como la computación, las

telecomunicaciones, fibras ópticas, las redes de satélites, Internet, etc., traen

consecuencias significativas en las organizaciones. Buen ejemplo de ello es la

manera como el servicio de Internet permite a cualquier empresa colocar sus

productos a nivel internacional compitiendo con cualquier empresa y haciendo

posible con relativo bajo costo la globalización.

Fuerzas Competitivas

Consiste en el análisis de los competidores con el fin de identificar y evaluar las

fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y

estrategias de las empresas rivales. La recolección y evaluación de información

competitiva es esencial para realizar una auditoría externa efectiva.

2. Fuentes Claves de Información Ambiental

Una vez que los estrategas han seleccionado las variables ambientales claves, el

segundo paso en la realización de una auditoría externa consiste en escoger

fuentes claves de información ambiental. Existe un gran cúmulo de información

estratégica a disposición de las organizaciones, como publicaciones de

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investigaciones de mercado, encuestas de clientes, publicaciones periódicas,

documentos gubernamentales, etc..

4. Técnicas y Herramientas de Predicción

Tan pronto se hayan seleccionado las variables ambientales cruciales y se hayan

ubicado las fuentes especificas de información, el tercer paso en la auditoría

externa de gerencia estratégica consiste en predecir variables ambientales claves.

Las predicciones son presunciones cultas sobre tendencias y eventos futuros, es

una actividad muy compleja, debido a la cantidad de factores interrelacionados

que influyen en ella, como son los cambios en la situación política, culturales,

sociales, etc.,

Las herramientas para la predicción se pueden clasificar en dos grupos: técnicas

cuantitativas y técnicas cualitativas.

5. Matriz de Perfil Competitivo

Esta herramienta analítica identifica los competidores más importantes de una

empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados

de una matriz de perfil competitivo dependen en parte de juicios subjetivos en la

selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de

clasificaciones; por ello, esta herramienta debe usarse en forma cautelosa como

ayuda en el proceso de toma de decisiones.

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 6. Matriz de Evaluación de Factor Externo

El último paso para la realización de una auditoría externa en gerencia estratégica

consiste en la realización de una Matriz de Evaluación de Factor Externo, el cual

permitirá a los estrategas resumir y evaluar toda la información. En el desarrollo de

esta matriz habrá que utilizar juicios de tipo subjetivo.

Los procedimientos requeridos para la construcción de una matriz de evaluación

de factor externo son:

1. Elaborar una lista de Amenazas y Oportunidades

2. Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy

importante) a cada factor. La ponderación dada a cada factor indica la

importancia relativa de dicho factor en el éxito de una industria dada. La

sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores debe ser 1,0.

3. Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable

presenta:

• (1) Una Amenaza Importante.

• (2) Una Amenaza Menor.

• (3) Una Oportunidad Menor.

• (4) Una Oportunidad Importante.

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4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer el

resultado ponderado para cada variable.

5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el

resultado total ponderado para una organización.

Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades claves incluidas en

una matriz de evaluación de factor externo, el resultado ponderado más alto

posible para una organización es de 4,0, y el resultado total ponderado menor

posible es 1,0. El resultado ponderado promedio por tanto es de 2,5. Un resultado

4,0 indicaría que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de

abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 mostraría una

organización que está en una industria poco atractiva y que afronta graves

amenazas externas. El número recomendado de amenazas y oportunidades

claves a incluir en la matriz de evaluación de factor externo, varía de cinco a

veinte.

Análisis Interno

El Análisis Interno o Auditoría Interna consiste en identificar y evaluar debilidades

y fortalezas organizativas en las áreas funcionales de la empresa: gerencia,

mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. El proceso de

Gerencia Estratégica es un proceso interactivo, y por ello requiere coordinación

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efectiva entre todas las áreas funcionales de la empresa. Existen numerosas

relaciones internas críticas entre las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas,

producción, investigación y desarrollo.

Aunque el proceso de Gerencia Estratégica está bajo la supervisión de la alta

gerencia, para lograr su éxito necesita que los gerentes de las diferentes áreas

funcionales trabajen juntos, con el objeto de proporcionar información, ideas y

participación en el proceso mismo.

La Auditoría Interna analiza y evalúa las interrelaciones entre las áreas funcionales

de una empresa. Las debilidades y fortalezas internas, combinadas con los

factores externos claves y con una clara formulación de misión, dan las bases

para la fijación de estrategias y objetivos empresariales.

La Auditoria Gerencial

Los gerentes realizan cinco actividades básicas que son: Planificación,

Organización, motivación, Selección de Personal y Control.

Planificación Está formada por todas las actividades gerenciales relacionadas con

la preparación para el futuro. Las tareas específicas incluyen predicción, fijación

de objetivos, diseño de estrategias, desarrollo de políticas y fijación de metas.

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Organización

Incluye todas las actividades gerenciales que producen una estructura de

relaciones tarea-autoridad. Sus áreas específicas incluyen diseño organizativo,

especificación en trabajos, diseño y descripción de cargos, alcance del control,

unidad de mando, coordinación, diseño y análisis de puestos.

Motivación

Abarca esfuerzos dirigidos a moldear el comportamiento humano. Sus temas

específicos incluyen liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, modificación de

comportamiento, delegación de autoridad, enriquecimiento en el trabajo,

gratificación en el trabajo, satisfacción de necesidades, cambio organizativo,

estado de ánimo de empleados y gerentes.

Selección de Personal

Estas actividades se concentran en la gerencia de personal y de recursos

humanos. Incluyen administración de sueldos y salarios, prestaciones, entrevistas,

contratación despido, adiestramiento, desarrollo gerencial, seguridad de los

empleados, políticas antidiscriminatorias oportunidad e igualdad de empleo, etc..

Control

El control se refiere a todas aquellas actividades gerenciales, cuyo objetivo sea

asegurar que los resultados reales estén de acuerdo con los resultados

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planteados. Los sectores claves de preocupación incluyen control de calidad,

control financiero, control de ventas, de inventarios, de gastos, análisis de

variaciones, recompensas y sanciones.

2. La Auditoria de Mercadeo

El mercadeo se puede describir como el proceso de definir, anticipar, crear y

cumplir las necesidades de los clientes y sus deseos de productos y servicios.

Según algunos autores existen nueve funciones básicas de mercadeo:

• Análisis de Clientela

Es el examen y evaluación de las necesidades y deseos del consumidor; esto

implica administración de encuestas de clientes, análisis de información al

consumidor, evaluación de estrategias de colocación en el mercado, desarrollos

de perfiles de clientela y determinación de estrategias de segmentación óptima del

mercado.

• Compra

Consiste en obtener las mercancías y servicios necesarios para producir y vender

un producto o servicio. Abarca la evaluación de proveedores alternativos,

seleccionar los mejores, acordar términos aceptables con los proveedores y

realizar abastecimiento.

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 • Venta

Incluye muchas actividades de mercadeo, tales como publicidad, promoción, venta

personal, gerencia de fuerza de ventas, relaciones con la clientela, y con los

distribuidores.

• Planificación de Productos y Servicios

Esta función de mercadeo incluye actividades tales como el desarrollo de nuevos

productos, el mercadeo de pruebas, la colocación de productos y marcas,

garantías, empaque, opciones de productos, características, estilo y calidad de

productos.

• Planificación de Precios

Como su nombre lo indica se refiere a la planificación de precios, cuyas decisiones

se ven afectadas por cuatro factores importantes: consumidores, gobiernos,

competidores y canales de distribución. A veces una empresa lleva a cabo una

estrategia de integración hacia delante, primordialmente para obtener un mejor

control sobre los precios cobrados a los consumidores.

• Distribución

La función de distribución en el mercadeo incluye el almacenamiento, canales

físicos de distribución, cobertura de distribución, ubicación de puntos minoristas,

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territorios de ventas, localización y niveles de inventario, transportadores, ventas al

por mayor y detal. La mayoría de los productores no venden sus productos

directamente a los consumidores, ya que existen muchas entidades de mercadeo

que actúan como intermediarios entre el productor y el consumidor.

• Investigación de Mercadeo

Se define como el proceso de recolección, registro y análisis de datos

relacionados con problemas en el mercadeo de bienes y servicios. A través de la

Investigación de Mercadeo se puede lograr la detección de fortalezas y

debilidades críticas.

• Análisis de Oportunidad

Consiste en evaluar los costos, beneficios y riesgos relacionados con decisiones

estratégicas o relacionadas con el mercadeo.

• Responsabilidad Social

Incluye la obligación de una empresa de ofrecer productos y servicios seguros,

éticos y a precios razonables. La política social empresarial es esencial para el

desarrollo de una declaración efectiva de la misión.

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 3. La Auditoria Financiera

La situación financiera con frecuencia se considera como la mejor y única medida

de la posición competitiva de la decisión competitiva de una empresa y de su

atractivo global con respecto a los inversionistas. Establecer las fortalezas y

debilidades financieras de una organización es de vital importancia para la

formulación efectiva de estrategias. La liquidez, el endeudamiento, el capital de

trabajo, la rentabilidad, la utilización de activos, etc. pueden causar la eliminación

de algunas estrategias como alternativas válidas.

1. Identificar las Fortalezas y Debilidades claves de la organización.

2. Asignar una ponderación que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy

importante) a cada factor.

4. La Auditoria de Producción

La función de producción o de operaciones de una empresa consiste en todas las

actividades que transforman insumos en bienes o servicios. Las actividades de

producción u operaciones con frecuencia representan la porción más grande de

los recursos humanos y de los activos de capital. En la mayoría de las empresas,

los costos más importantes en la elaboración de un producto o servicio se incurren

en operaciones y por ello la gerencia de producción puede tener gran valor como

arma competitiva en la estrategia general de una firma. Las fortalezas y

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debilidades en las funciones de producción pueden significar el éxito o fracaso de

una empresa.

5. La Auditoria de Investigación y Desarrollo

La investigación y desarrollo es la quinta área de las operaciones internas que se

debe analizar en búsqueda de debilidades y fortalezas, incluye tres funciones o

áreas principales de decisión: investigación básica y aplicada, desarrollo de

nuevos productos y plan piloto o prueba de prototipo.

La investigación básica se puede describir como la que se dedica a indagar sobre

fenómenos físicos sin uso predeterminado para ese conocimiento. La aplicada, en

cambio, consiste en realizar estudios para establecer aplicaciones específicas de

los conocimientos generales. Las pruebas de prototipo incluyen análisis riguroso

de productos o servicio, tanto en ambiente de laboratorio como en pruebas de

campo.

Matriz de Evaluación de Factor Interno

El paso final de una auditoría externa de Gerencia Estratégica consiste en

construir una matriz de evaluación de factor interno. Esta herramienta de

formulación de estrategia resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes

de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo.

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Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas

funcionales de la empresa.

Para elaborar esta matriz se necesita de juicios de tipo subjetivos; por ello, la

apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una

herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analíticas pueden llegar a

usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente.

Cinco pasos se requieren para el desarrollo de una matriz de evaluación de factor

interno:

La ponderación dada a cada factor indica la importancia relativa de dicha factor en

el éxito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a

los factores debe ser 1,0.

3. Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta:

• (1) Una Debilidad Importante.

• (2) Una Debilidad Menor.

• (3) Una Fortaleza Menor.

• (4) Una Fortaleza Importante.

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para

establecer el resultado ponderado para cada variable.

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 5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de

determinar el resultado total ponderado para una organización.

Sin tomar en cuenta el número de fortalezas y debilidades incluidas en una

matriz de evaluación de factor interno, el resultado ponderado más alto

posible para una organización es de 4,0, y el resultado total ponderado

menor posible es 1,0. El resultado ponderado promedio por tanto es de 2,5.

Los resultados mayores de 2,5 indican una organización poseedora de una

fuerte posición interna, mientras que las menores de 2,5 muestran una

organización con debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre cinco

y veinte factores, pero el número de factores no tiene efecto sobre el rango

de los resultados totales ponderados.

Evaluación de Estrategias.

Es la tercera fase del proceso de gerencia estratégica. Es necesario realizar tres

actividades fundamentales para evaluar efectivamente las estrategias de una

organización, estas actividades son:

• Analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus

estrategias.

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 • Medir el desempeño de la organización se debe comparar el progreso real

con el progreso previamente planificado de la empresa con respecto al

logro de las metas y objetivos previamente establecidos.

• Tomar medidas correctivas: esto con la finalidad de mejorar la posición

gerencial.

La evaluación de estrategias es una etapa crítica en el proceso de gerencia

estratégica, debido a que los factores internos y externos sufren cambios. Por

tanto, deben tenerse en cuenta estrategias opcionales cuando los factores

internos y externos cambian de forma significativa.

La ejecución de evaluación es un proceso con orientación operativa debido a que

las metas y políticas deben fijarse y los recursos asignarse en toda la

organización.

La ejecución de evaluación se encamina a lograr la eficiencia.

La Matriz DOFA.

La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de estrategia que

conduce al desarrollo de 4 tipos de estrategias, que son las siguientes:

FO, DO, FA y DA.

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FO: Fortalezas y oportunidades.

DO: Debilidades y oportunidades.

FA: Fortalezas y Amenazas.

DA: Debilidades y Amenazas.

• Las estrategias FO, se basan en el uso de fortalezas interna de una firma,

con el objeto de aprovechar sus oportunidades externas.

• ¿Las estrategias DO, tienen como objetivo la mejora de las debilidades

internas, valiéndose de las oportunidades externas.

• Las estrategias FA, se basa en la utilización de las fortalezas de una

empresa para evitar reducir el impacto de las amenazas externas.

• Las estrategias DA, tiene como objetivo derrotar las debilidades internas y

eludir las amenazas ambientales, pues un gran número de amenazas

externas pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable.

Los pasos para construir una matriz DOFA

• Elaborar una lista de las fortalezas internas claves.

• Elaborar una lista de las debilidades internas decisivas.

• Elaborar una lista de las oportunidades externas.

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 • Elaborar una lista de las amenazas externas claves.

• Comparar las fortalezas internas con las oportunidades y registrar las

estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.

• Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar

las estrategias DO resultantes.

• Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas.

• Efectuar comparaciones entre las debilidades internas y las amenazas

externas.

4. Problemas con la gerencia estratégica.

Las dificultades prácticas con la gerencia estratégica se presentan por ausencia

de:

1. Buenos pronósticos ambientales: Una porción sustancial de la

incertidumbre ambiental puede resolverse mediante el estudio sistémico de

elementos claves y tendencias del entorno. Se buscan pronósticos útiles,

no exactitud.

2. Limites a la exposición a riesgos adversos: Si no estamos seguros sobre lo

que sucederá, mantengamos una posición desde la cual soportar los

resultados adversos en caso de sucesos imprevisibles. Por esto se sugiere

elaborar siempre un plan de contingencias.

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 3. Revisiones progresivas de la estrategia: Por lo menos una vez al año;

siendo dos veces al año una escogencia ideal en condiciones de extrema

turbulencia. Estas revisiones implican un estudio detallado de todos los

elementos e impactos de las estrategias formuladas.

4. Oportunismo preparado y bien informado: El pronóstico ambiental,

balancear los riesgos reconocidos, la revisión progresiva, permiten tratar

con la certidumbre en grado creciente. Crear y desarrollar habilidades para

adaptarse, para aprovechar nuevas situaciones y para apoderarse de

nuevas oportunidades.

Para adecuar y desarrollar el pensamiento y la Planificación estratégica en una

organización requiere tiempo y dedicación. La solución para algunos es desarrollar

la planeación táctica, esto es, el oportunismo empírico. Las ventajas de tal postura

son:

1. La ausencia del marco estratégico y el hecho de recurrir al oportunismo

empírico permite un máximo de flexibilidad.

2. En consecuencia, la empresa tomara siempre sus decisiones sobre la base

de las informaciones recientes, más actuales.

3. El rechazo de las formulaciones estratégicas implica economías

considerables de tiempo y de esfuerzo en los cuadros superiores.

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Pero los Inconvenientes generados son, entre otros:

1. La ausencia de estrategias implica la inexistencia o insuficiencia de criterios

de aplicación del valor a las ocasiones que se presentan, perdiendo

oportunidades importantes de negocios.

2. Por consiguiente, los dirigentes tendrán a menudo tendencia a adoptar

actitudes extremas: exceso de timidez o de temeridad.

3. Por no realizar análisis de entorno, la firma se convertirá más en un juguete

que en la dueña de su medio, al vaivén de cambios que no habrá previsto ni

presentido.

4. Una política de flexibilidad oportunista implica que en cualquier instante

resulten movilizabais de manera rápida y cómoda reservas financieras

importantes.

5. Los dirigentes de la empresa corren el riesgo de obstaculizar entre sí en

sus esfuerzos, la coordinación continua entra las funciones, a falta de un

plan director, se tornara difícil y aleatoria.

6. Ausencia de planes a largo plazo dificulta la elaboración de una doctrina,

así como de una sólida cultura organizacional.

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Ventajas de la estrategia para la acción empresarial.
La estrategia ilumina la acción empresarial porque:

1. Provee la dirección predeterminada hacia la cual están apuntadas las

respuestas de la organización, proporcionando una orientación fundamental

en el largo plazo que fija la orientación y el tono de los planes a corto plazo.

2. Enfatiza la concentración en la calidad y el crecimiento del negocio: nuevos

servicios, posición en el mercado, fuentes extranjeras de materiales.

3. Conduce a la integración de todos los planes funcionales es un plan general

balanceado.

4. Aclara el sentido de la acción: en efecto, la elección de una estrategia no

supone contemplar el futuro seleccionando una posición atractiva dentro de

él.

5. Guía la acción mancomunada, ya que la estrategia no es un cumulo de

ideas en las mentes de unos cuantos jefes selectos de la compañía. Más

bien, los conceptos son diseminados y entendidos por todos los niveles de

la organización, generando un entendimiento estratégico colectivo.

El razonamiento estratégico requiere la difusión, aceptación y compromiso

para el progreso hacia logros estratégicos. La anterior línea de pensamiento

cambia el papel de los gerentes alejándolos de la noción de simple

maximizadores de utilidad descritos en la teoría Económica. Desde este

punto de vista los gerentes:

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 1. Reúnen e integran recursos de muchas clases para el propósito de

convertirlos en resultados deseados.

2. Median las demandas incompatibles para mantener en movimiento el

proceso de conversión de recursos y creación de futuro.

3. Conciben y ejecutan estrategias que ajustan la conversión de

recursos a nuevas amenazas y oportunidades.

4. Aplican tecnología de conversión que cree una combinación optima

de resultados socialmente aceptados.

5. Conclusiones y Recomendaciones

La gerencia como, toda obra humana, necesita de la planificación de las

actividades y de un empeño constante para el logros de los objetivos establecidos.

La Gerencia Estratégica es un modo esencial de pensamiento y acción

empresarial que vincula continuamente la capacidad de la organización a su

entorno, permitiendo una creación del futuro en escenarios continuamente

cambiantes e inestables. Los factores estratégicos son, pues el eje de las

posibilidades de la elección de la gerencia ante el riesgo.

La planificación estratégica exige un proceso posterior de seguimiento de sus

acciones que evalúe periódicamente sus resultados, objetivos y metas. No solo las

grandes empresas necesitan planificar, sino también las medianas y hasta las

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pequeñas. La relación entre el pensamiento y acción debe cumplirse no solo en la

planificación de la empresa, sino también en la toma de decisiones y en todas las

fases de la gerencia.

No solo la planificación y la toma de decisiones deben seguir a un periodo de

reflexión. Los ejecutivos deben estar capacitados para que todas sus acciones

tengan un sentido, que sus acciones estén pensadas sin margen para la

improvisación.

Recomendaciones

• Cuando una organización desea obtener una Gerencia Estratégica que

pueda afrontar todas las amenazas del entorne y obtener mayor

competitividad en el mercado, cada uno de los gerentes deben estar

identificados con la organización y conocer muy bien la misión y visión de la

misma.

• Toda Gerencia Estratégica debe estudiar las matrices más importantes,

entre estas se deben tomar en cuenta las de mayor aplicabilidad: La Matriz

DOFA, la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) y la Matriz de

Evaluación de Factores Externos (MEFE).

• En toda Gerencia Estratégica los Gerentes deben conocer a la perfección

las siguientes herramientas: Planificación, Organización, Motivación,

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 Selección de Personal y Control, ya que sin éstas herramientas no se

lograran los objetivos de la organización.

• La Gerencia Estratégica debe ser en todo momento participativo y flexible,

ya que es la única forma en la cual se pueden manejar la contingencia.

6. Bibliografía

• FRED R., Davis. La Gerencia Estratégica. Serie empresarial, séptima

edición, 1997 México.

• PEREZ MENA, Luis. Gotas Gerenciales Venezolanas, Editorial Prentice

Hall, Mexico.1999

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