- t ÁR Planeación estratégica aplicada: Guía general
t69
tomar una decisiÓn de negocios se constitttye en sÍ mismo como un valor,
por lo general se opta por otro argumento. Se plantea Ia pregunta de cómo
escoger entre sacar utilidades de la compañÍa -diúdendos para los accionis-
tas o bonificaciones para los gerenteF y la inversión en crecimlento o, al
menos, de qué manera estas dos alternativas se sopesan en el proceso de
toma de decisiones. Otra opción consiste en cuestionar cómo se compensan
las utilidades corto y largo plazo. Puesto que estos son asuntos tÍpicos que
debe'resolver la alta gerencia en forma casi regular, pronto se observará la
comprensión desde la perspectiva del gerente.
Uno de nuestros clientes afronta esa decisión en forma regular. Como
parte de una gran compañÍa, es una planta de fabricación que produce
periféncos para computaclor y de la cual se espera que cumpla con las metas
de producción trimestrales que se miden por unidacles despachaclas. Al
mismo tiempo, la organización espera cumplir altos estándares de calidad.
Para estos periféricos en particular, la calidacl se puede determinar en un
periodo de prueba de cien horas, durante el cual se ponen a funcionar las
rinidades en forma continua para detectar defectos; más del 90% cle todos
Ios defectos surgen durante ese perioclo. Por diversas razones, la planta rnva-
riablemente es incapaz cle cumplir con su cuota de clespachos, a no ser que
incumpla de manera deliberada e1 tiempo de prueba. La alternativa ccn que
suele enfrentarse la gerencia cle planta se encuentra entre cumplir con su
cuota de despachos o con slrs estándares cle calidad; sin embargo, constitu)/e
otro ejemplo del ro1 de los valores en la vida organizacional. La mayorÍa de
las organrzaciones no tienen claridad con respecto a sus valores, y ello hace
que a menudo surjan problemas, los cuales pueden ser resueltos satisfacto-
riamente al sacarlos a la luz y resolver los dilemas de valores subyacentes.
Sin esta aclaración de los valores al comienzo del proceso de planeación, es
difícil o imposlble desarrollar un plan estratégico útil.
Un aspecto singular del modelo de planeación estratégica aplicada es str
énfasis en la búsqueda de valores. Muchos otros autores que escriben y
practican la planeación estratégica sugieren que los valores subyacentes cle la
organización se deben considerar en el proceso de planeación, y que corn-
prender la cultura organizacional es esencial para tener éxito en la actividad
de plancación. No obstrnte, proporcionan po('a asesorÍa y pocas sugerencias
sobre la manera de abordar esre aspecto del trabajo decisivamente importan-
te. El propósito del presente capÍtulo es tratar de remediar este problema.
Búsqueda de valores
CONGRUENCIA DE TOS VALORES ORGANIZACIONATES
Antes de iniciar el análisis del proceso de búsqueda de valores, se hará énfasis cle
nuevo en la necesidad de congruencia entre los valores de la organización y su
plan estratégico. Los planes estratégicos que no tie-nen en cuenta los valores se
encontrarán en problemas e incluso pueden fracasar. Por ejemplo, considérese
la adcluisición de Fireman's Fund Insurance Company por parte de American
Express. Aunque fueron importantes una variedad de consideraciones financre-
ras y de mercado, deseamos concentramos en las diferencias existentes en los
valores de estas dos compañÍas y la manera como esas diferencias no examinadas
generaron problemas al implementar la adquisición. En el momento de ésta,
Fireman's Fund era una compañía de la vie¡a guardia con sede en San Francrsco,
que se enorgullecía cle su vieja tradición de senrcios, su compromiso con los
tenedores de pólizas y su récord de pago de rodas las indemnizaciones debldas al
terrernoto y los incenclios de lin de sigio que ocurrieron en su ciudad. American
Express, por otra parte, era una amplia organización de servicios financieros con
una insuperable orientación hacia la obtención de utilidades. Fireman's Fund
estaba comprometida con fuertes valores humanistas en el trato con sus emplea-
dos y disponÍa de uno cie los más amplios programas de DRH, mientras que
American Express era mucho más tradicional en las relaciones con los emplea-
dos y tenÍa poco manejo de programas de DRH. E--
El choque de estas dos culturas era inevirable, y el CEO dEAmerican
Express halló necesario dedicar mucho tiempo a una administración de par-
ticipación activa en Fireman's Fund, un movimiento que ie exigÍa invertir la
mayor parte de su tiempo en la sede principal de dicha empresa. A partir de
la serie de informes publicados en diarios y revistas, al igual que los reportes
de informantes personales, es claro que -aunque la adquisición de Fireman's
Funcl tenÍa sentido en términos de estrategia de marketing- la falta cie ver-
fic¿rcicin en 1as dlferencias de valores entre las dos organizaciones y hacer los
planes apropiados para manejarlas constituyó una razón importante para las
clificultades encontradas.
Después de v¿rrios años de esfuerzo, en el verano de l9B5 se anunció
qr-te American Express se separaba de Fireman's Fund debido a que era "in-
cor.npatible con su estrategia de inversión". El presidente iitular cle American
Express anunció su renuncia "para buscar oportunidades de hacer carrera en
otra parte". La moraieja de esta historia ss syidcnte nnr ci misnrr
 Y
I

1 .t ) Planeación estratégica aplicacla: Guía general Búsquecla de valores

173

4. La cultura de la organización. Valores personales

5. Los grupos de interés de la organización.
Ei primer paso para llevar a cabo la búsqueda de valores es Lln examen de los
El examen de cada uno de estos elementos se fundamenta en el análisis valores personales que caracterizan a los miembros del equipo de planeacion.
del elemento anterior; cada examen puede ser amenazador para 1os miem- Puesto que existen valores tanto en los niveles individual como organizacional,
bros del equipo de planeación y, como consecucncla, consumir bastante tiem- al igual que en los diferentes segmentos dela organización, es necesario que
po. A menuclo, estos elementos son los clue requieren el máximo grado de haya claridad con respecto al nivel al cual se efectira laevaluación El primer
competencia por parte del facilitador. aspecto de la búsqueda debe rener lugar a nivel individual. Resulta partlcular.
En este contexto utilizamos Ia definición de Rokeach (i973) acerca de mente importante que las personas clave encargadas de tomar las decisiones
que "un valor es la creencia perdr,rrable en que una forma especÍfica de con- en un¿l compañía. tengan claridad acerca cle sus valores personales y reconoz-
ducta o condición final de existencia se pre{iere personal o socialmente a un can las diferencias existentes entre ellas. Si cualquiera de estos individr-ros
rnodo opuesto o invertido de conducta o condición final de existencia. Un clave no es miembro del equipo de planeación, entonces la evaluación de sus
sisrcma de valores es una organización perclurable de convicciones concer- valores debe formar parte cle la fase de búsqueda de valores.
nientes a modos preferibles de conducta o condiciones finales de existencia, Por ejemplo, considérese un indi..,jduo para quien tomar riesgos consti-
paralelo a un continuu¡n cle relativa importancia". Es decir, los valores llevan tuye un valor personal importante. Esta persona se anticipará a un fllturo
a considerar algunas metas o finalidades como más legítimas o correctas, y organizacional muy dlferente del que puccle prever una persona para quien
otras como ilegÍtimas o erradas; también llevan a considerar ciertas formas de la segundad representa un alto valor persclnal De igual manera, las metas y
alcanzar dichas metas o medios como apropiadas yjustas, y otras como inapro- sueños de un indivrduo qlte consiclere la reputación profesional como valclr
pladas o inlustas. Como estos valores se encuentran prolunciar-nente arraiga- y se encuentre urenos intel'esado cn obtcncr pocler serán diferentes de las cle
dos en el sistema de creencias de las personas, relativamente son invariables. un indir,-iduo cuyas prioridades sean opuestas.
pla "organizacrón perdurable de convicciones" determina 1o que. indiü-
duos y compañÍas consideran un comportamiento apropiaCo o inapropiado.
Los sistemas de creencias o valores determinan las normas (es decir, 1os
estándares de acción) en 1as empresas. Por ejemplo, la norma de seguir la
cadena de mando en Llna compañÍa se funclamenta en el sisiema de valor
según el cual los miembros más antignos y experimentaclc)s de ia empresa
cuent¿rn con la experiencia y pericra neccslrrias para tomar las clecisiones apro-
piadas y, aúin más importante, qr.re clicha experiencia y perieia constituyen los
factores principales por considerar en la toma de decisiones. Se {unclamenta
además en la creencia de que una organización formal de toma de decisrones
es decisivamente importante. Por tanto, las compañÍas con este sistema de
valores subyacente posiblemente no mantienen la innovecit)n y e1 cambio
como valores importantes e menos c¡ue se originen en la edad y la experiencra.
A menndo, para una empresa es mucho nrirs fácil iclentificar sus normas qlre
los valores subyacen¡es que ias dirigen y soportan. Al trabajar con un grupo,
lncluya a todos los miembros del equipo
el cor.rsultor clebe exáminar tanto las normas como los r.akrres subyacentes.
|', c Planeación estratégica aplicada: Cuía general
5. Si después de haber intentado fiabaiar sobre el tema por su propia
cllenta no se ha registrado ningún cambio y persisten las diferencias
en valores, debe buscar la ayuda de un consultor para los pasos si-
suientes.
ii un inclividuo se queja ante usted aceÍca de los valores. de otra
persona que no se enctlentra present¿1, motÍvelo a analízar el asunto
clirectamente con dicha persona. No.hay que encasillarse en ese tipo
de relacioncs t rianguhres.
Sacar a la superficie estos aspectos sobre los valores en una organización,
en particular la prirnera vez, a menudo revela las diferencias entre los valores
adoptados y los reales, al igual que 1as divergencias entre 1os valores de los
diversos segmentos de la compañía y los que mantienen los miembros del
equipo de planeación. Sin una soltlción para esta heterogeneidad -por lo
menos a nivel cle aceptar que hay desacuerdo, generar el respeto mutuo por
las cliferencias y considerar cónto se pueclen utilizar pala me1orar la calidad de
las clecisiones organizacionaler se puede lograr n-ruy poca efectiüdad en la
planeacion.
Una forma de superar las ctivergencias en los valores inplica la utiliza-
ción de una herramienta analÍtica, una matriz de dos por dos con las diferen-
cias en valores a lo largo del eje horizontal y la naturalezade las consecuencias
en el eje vertical (véase figura 7-l).
VALORES
Similares D¡ferentes
CONSECUENCIAS Productiva 1 2
ORGANIZACIONALES lmproductiva 3 4
Figura 7-1. hlerramienta para superar las diferencias de valores
Cuando los individuos comparten valores similares y esta congruencia
tiene consecuencias productivas (cuadrante I de la figura 7-l), no hay nada
que zrfrontar. Cuando presentatt dtferencias de los valores y éstas tienen
se
consecuencias productivas (cuadrante 2), entonces el proceso cle superarlas
debe concentrarse en estas Consecuencias positivas en vez de hacerlo en las
discrepancias: Por ej'emplo, considérense las consecuencias positivas en una
Búsqueda de valores 177
fábrica donde el gerente de producción presiona por ia obtención de resulta-
dos mientras el gerente de calidad insiste en el logro de 1a misma. La tensión
creativa de este diálogo debe incremenrar ranto la productividad como la
calidad, contando con que estas diferencias no se tomen en forma personal y
el conflicto se maneje de manera efectiva.
Sin embargo, valores similares pueden tener consecuenclas improducti-
vas (cuadrante 3). Un acuerdo categórico aceÍca de valores básicos como
evitar riesgos o mitigar conflictos puede tener cons¡icuencias negativas tajan-
tes para la ütalidad organizacional. Una de nuestras compañÍas cliente insiste
en que toma todas sus decisiones sobre políticas con base en el consenso. No
obstante, los gerentes en este tipo de sistema nunca se sienten realmente con
empowerrnent o facultados para manilestar su opinión; saben que el CEO
detesta los conflictos. Los análisis de las cuestiones polÍticas son muy forma-
les y las opciones nunca se exploran en realidacl. Bajo estas circttnstancias es
facil llegar a un "consenso", pero para alguien extemo esto se parece más a
una colusión, en especial alrededor de aspectos que involucran algún grado
de riesgo. SerÍa mucho más productivo que una organización tuviera algunos
gerentes presionanclo para asumir ciertos riesgos, mientras otros propentlen
por la precaución. Estas cliferencias en el manejo de riesgos deben conducir a
una mejor evaluación de ios mismos y a una toma de decisiones mejoracla.
Cuando existen diferencias prolundas en los valores, las cuales tienen
F- consecuencias organizacionales impioductivas (cuadrante 4) y no se pueden
resolver de alguna otra manera, la única solución de la compañÍa puede con-
sistir en cambiar a los participantes involucrados. El conflicto continuo sobre
los valores, en particular cuando es secreto y destructivo, debilita Ia vitalidad
organizacional y se debe detener. Las consecuencias organizacionales debi-
das a las diferencias de valores son las que se necesita comprender, ya qlle
estas discrepancias pueden ser productivas, siempre y cuanclo el conflicto sea
manejado.
Puesto que muy pocos grupos tienen las capacidades para coniinuar
enfrentando problemas con carga emocional y difÍciles de resolver como las
diferencias y la clarificación de vaiores, con frecuencia los intentos dei grupo
de planeación para soiucionarlos se deterioran en discusiones personales y
luchas por el poder; o el grupo puede refugiarse en áreas no relacionadas y
que implican una solución más rápicla. La frecuencia y gravedad de estos
problemas nos lleva a insistir en un facilitador externo parala mayorÍa de los
1 ÁG, Planeación estrategica aplicada: Guía general

Capítulo siete
,i

,,:,i üsqúéalá cle valores

I

L¿ivirla trene valor sólo cttando

sn Ob¡cto es algo velioso.

Georg Wilhclni Frieclrich Hcgel

Filosofía rie 1¡ Hisr¡rria, ltJ32

Integración de los
oths las decisione de negocios se basan en valores; de hecho, todas las
planes de acción f s

Iclecisiones or[anizacionales tienen conro lundamento los valores.

Schrvarrz y Davis (iqA+) lo plantean en una forma ligeramente diferente.
Argrrnt('ntrn qttc lrts opciones que select ionan los gcrcttles st nior re[lt'¡en su
punto de r,-ista cle lir realidad: los valores, las creencias y las nonlas qr.le les
sirvieron durante su propio ascenso al poder.
Con frecuenci¿r, estas fuertes alirmaciones constituyen nlc-rtivo cle ciis-
puta por parte cle los gerentes, en particular entre aquellos que provienen de
organizaciones comerciales tradicionales. Ellos plirnican qLle, por lo gene-
ral, las clecislones cle uegocios se basan en las consicleraciotres cle Ia "lÍnea de
apoyo", es decir, en qué rnedida la decisión afectará 1a rentabihclacl. Aunque
se poclría señal¿rr clue la altemativa de ia lÍnea de apoyo como criterio para
 F.

general
Planeación estratégica aplicada: Guía Búsqueda de valores I
l B0 gI

en cuanto a yalores, a fin de lograr un

exitoso proceso de planeaciÓn estratégi- Aigunas organizaciones tienen enunciados exprÍcitos
y formales cle ra
es Llna actl-
ca. Ei proceso de prever la condición fiJlura de una organizaciÓn filosofía, como los "valores de Hoechst Celanese', (figura
T_2í,nr,,.ir,.o prin_
valores. La manera como una empresa considera 1as
se basa en los cipios de Mars" (figura 7 -3) y el "credo de
üdad que Johnson 6r Johnson,, (figwa 7 _4) .
(como aquellas correspondientes a la partici- Estos enunciados han evolucionado con e1 paso de los años
decisiones comunes de mercado y.o.rrti"try.., lo,
pación de mercado, el trato con la competencia, la innovación en
productos )/ intentos de estas organizaciones para clarificar y explicar los
valores median-
cliente) un resultado natural de los te los cuales tratan de conducir sus negocios.
servicios, y el semcio al consumidor o al es

valores fundamenmles que la organización mantiene, valores

que se deben
exáminar o reexaminar, como parte del proceso de planeacion esuatcgiea.
de VAIORES
Cuando un equipo de planeación llega a una soluciÓn acerca de ios valores
Ia organización, la inlormación se debe difiindir al resto de ésta' Desempeño
Proveedor preferido, dedicado a comprender y ilenar ras expectativas
de ros consumidores.
a Compromiso con la seguridad, salud del empleado y protección del
entorno.
Filosofía operat¡va
a Ciudadano corporativo responsable.
Canancias para dar soporte al crecimiento a largo plazo.

Por 1o general, los valores de una compañía se organizan y codrfican en una

Consistentemente superior a la compaencra.
a Compromiso con el mejoramiento continuo.
filosofÍa de operaciones, en Ia cual se expiica de qué manera Ia empresa enfo-
ca su trabajo, cómo maneja sus asllntos internos y de qué forma se relaciona
Personas
con su entorno externo, incluidos sus consumidores o clientes. Este tipo de a Respeto por los individuos y aprecio de ras contribuciones
que pueda hacer cada uno
enunciado formal integ,ra los valores cie la organizaciÓn a la forma como lleva a Aceptación y vaforación de la diversidad.
.

a cabo los negocios. lnterés y trato justo para los individuos en el manejo del cambio
de negocios.
fgual oportunidad para que cada empleado alcance su potencial. ,E
a Orgullo y entusiasmo del empleado.
Empleados informados a faves de una comunicación abierta.

Proceso

Apertura y confianza en todas las relaciones.

Estímulo a la innovación, creatividad y toma de riesgos.

Trabajo en equipo en toda la organización.

I Establecimiento, medición y reüoalimentación participativa
de metas.
a Toma de decisiones al nivel práctico más bajo.
a Acciones consistentes con una misión claramente comprendida
y metas a largo plazo.
Reconocimiento de los logros en la calidad.
Recursos comprometidos para un enlrenamiento y desarrollo permanentes.

FiguraT-2. Enunciado de los valores de Hoechst Gefanese

A[uhas organizaciones tienen filosofías explícitas
 T
I

Búsqueda de valores 17 |
O Planeación estratégica aplicada: Cuía general
17 I

Si las estrategias de las unidades de negocios son claras, la estrategia

PRESUNCIONES
de la organización también es clara'

Las presunciones bxsiClS que trt ilizlrn Ias orgrnizacioncs

en Sus procesos de Tenemos un pian a largo plazo, por tanto sabemos hacia dónde nos

toma de clqcisiones también deben consrderarse iuttes de la iniciaciÓn

formal Jirigimos. (EsIa es una trampa operetivl)
cle la bÍisquecla de valores. En el análisis de la cultura organizacional,
presen- 5. Nuestro equipo de la alta dirección posee ia experiencia y capacidad

tado en el capÍtulo 3, se señalÓ qr:e los valores organizacionales se basan en las para pensar en forma estratégica.
presuncioltes que hace la organizaciÓn con rcspecto al munclo y la manera
opera. Toda empresa posee plesunciones tácilas acelca de cómo fun- Una función del consultor dp planeación estratégica conslste en asegu-
-.o-o rar que estas presunciones y otras de importancia salgan a la luz y las evalúe
ciona el mundo laboral, las cuales tienen profunclas consecuencias en la mn-
nera como los miembros de la organización perciben e interactilan con el equipo gerencial. Por lo general, se requiere cierto coraje por parte del
proveedores, clientes, competidores, emplelttlt,s. sindie atos, gobiemos y otros. consultor para confrontar estos asuntos un poco delicados, y por parte del
sin la exposición de estas presunciones tácitas, o lo que ulrich y wiersma ecluipo de planeación a medida que se desplaza por aguas desconocidas,
(1989) clenominan nlelltales, no es postble que ttna organizacton
es¡t-¿¡c¿uras Cuestionando presunciones y creencias básicas. Con frecuencia, esto Se Con-
comprencla en su totaliclad el comportamiento de sus miembros y mucho menos vierte en un buen entrenamiento para el equipo de planeaciÓn en cttanto a
los aspectos siste matizaclos de la búsquecla de valores'
que esté en capacidaci de modificar ese compoftrttnlento'
Uno de los elementos del proceso cle planeación estratégica consiste €n
ay'Lrclar alos gerentes a comprende r el rol cle estas estructllras mentales, a fin
de concientizarlos sobre aquellas qLle operan en sn orgrniz.te tÓn, y cuestlonar ELEMENTOS DE TA BÚSQUEDA DE VALORES
su utiliclad. una tarc¿r c¡ue prececle la verdadera bÚrsquecia cle valores es ayLl-
dar a la comparlía a reconocer algunas c1e sus llresunciones acerce de conlo La búsqueda de valores en la planeaciÓn estratégica aplicada invoiucra un
funcionan los procesos y probar qtté tan verdatleras son y cuánto consellso examen profundo de los siguientes cinco elementos: ,*- ¿E
existe sobre ellas. Dicho análisis proporciona un punto cle particla sólido cle la 1. Los valores personales clel equipo de planeaciÓn'
búrsquecla de valores y enrrquece esc itroceso en forma consiclerable. 2. Los valores de la organización como un todo.
A continuacion s( presentan irlguuas presLtnciones (otttunes pero [r/s;rs 3. La filosofia operativa de la organización.
(Zimmerman, 1985, págs. l3-14)r, halladas en algunas compañÍas, las cua-
1es se suministran colxo punto de partida para Lln análisis de las mismas y su
YO HAGO MI CACAKEO Y TU HACEg
ro1 en la vida cie la organización.
IUg GKAZNIDO9
1. Los gerentes de alto nivel comparten un¡. comprension conún de la
estrategia de lir organización.
2. Si algo es a largo p1azo, trene calácter estratégico; si es a corLo plrrzo,
es operatlvo. (En efecto,la estr¿ttegia se ntide en ténninos del intpac- .ü
to en la dirección).

Adaptrcion tomircla cle"'fhr Fronrie rs o[ Srmtegic Thinking: An I¡ilen'ie$' u'ith ]ohn W. Zimutcrttlrrrr'.
Kqrrcr-TrcgoeJorrnttll4(,.4),13-l6.ljrihzrclecon¿r[rorizacirin. KepnerTregoccsunafimr¿iintcrtrncion¡]
dc tlcsarrollo organizacitinal especializach cn la toma cle decjsioncs cstrillégic¡s,r'operacionalts
nrs clt la clireccrin generrl se localizan etl Princtton, NttevaJcrscy
l-as olir:i-
$Se deben desafiar las presunciones básicas
 general Búsquecla de valores 185
Planeación estratégica apticada: Cuía
184

de que el producto llegÓ al lnclusive las compañías que no poseen filosofÍas operativas expliciras y
dente que esre hecho habra tenido lugar después
redactadas tienen principios filosóficos implÍcitos. Los miembros de este
nivel minorista (y al final se determinó que sólo se habían adulterado
75
finales exigiÓ esta tipo de empresas pueden responder con facllidad preguntas acerca de su
cápsulas en B frascos), e1 compromiso con los usuarios
filosofia operativa en acción: cómo se efectúa el traba.1o, de qué manera se
acción. Las personas conocedoras de1 hecho afirmaron inequivocamente
lugar el maneja el conflicto, cuánto servicio al cliente se proporciona, qué tan rápido
que el único aspec[o que consideró la gerencia fue cuándo tendría
se cancelan las facturas, etc.
rltiro del mercado y no si el retiro era una orden. Éste es un claro ejemplo de
la manera cómo una organización orientada por los vaiores tomó una > deci- . Otro aspecto dela fiiosofÍa de operaciones de una organización que vale
t^ ^^-^
td I- ru¿
t,,- en ^ es
^^ este pIoCeSo t^
^- la
sión aplicando dichos uálor., explícitos. pttró. >dLdr d 1.1 manera Como Se manejan los
empleados marginales. Como "empleados marginales" calificamos a aquellos
Lá decision del Tylenol no es sÓio un caso indiüduai reconocido. lgual-
indiüduos cuyo desempeño nunca será tan deflclente como para justificar
mente impresionante, pero menos conocida, es la decisiÓn que tomóJohnson
un despido pero tampoco tan bueno corno para obtener de el1os un desem-
& Johnson de suspender su campaña de marketing para la utillzaciÓn de su
peño óptimo. Por 1o general, esto constituye d,20o/o de la fuerza laboral que
Baby oil como a1uc1a para el bronceado de la piel por los rayos del sol.
Esta
ocupa el B07o del tiempo de la gerencia. La filosofÍa de operaciones acerca
decisión se t.omó cuando los empleados señaiaron que un bronceado así re-
de estos empleados a menudo está implÍcita y rara vez la gerencia 1a manc.la
presentaba un peligro para Ia salud, y promover un producto para realizar
en forma directa. Sacar a la luz este asunto sue]e constituirse en un elemento
una actividad que implicaba riesgo para 1a salud era incongruente con su
credo.
altamente catártico para un equipo cle planeación y casi siempre hace que ir
organización aborde ei problema en forma directa, con frecuencia desde
Con relación al enunciado de "reciprocidad" que aparece dentro de los
1a

pnmera vez.
cinco principios de Mars, se conoce 1a anécdota de que un comprador peile-
Resulta frecuente que la filosofía de operaciones de una organización
neciente a esta empresa pudo asegural semiilas de cacao de un intermediano
incluya una serie de presunciones acerca de la forma como funcionan los
en apuros, a una cifra bastante inferior al precio del mercado, y regresó a
procesos y la manera como se toman las declsiones. Estas presunciones en ei
M&con la plena seguridad de que seria elogiado por el dinero que le había
sector encargado de generar utllidades incluyen: "No se pueden obtener
ahorrado a la compañÍa. Para sorpresa suya, fue amonestado y e1 contrato se
utilidades cuando se hacen negocios con el goblerno" o "Permitir que el sin-
reelaboró a un precio más justo para e1 intermediario. Ai empleado se le dijo
dicato organice nuestro personal de produccrón que trabaja por horas des-
que la compañía valoraba demasiado a sus proveedores para sacar ventaja de
la truiría a la compañÍa". En el sector sin ánimo de lucro, las presunciones
ellos duranre un penodo de depresiÓn; además, Mars algún día podrÍa ser
recíproco' iípicas son: "Si no gastamos todo e1 presupuesto de este año, recortarán el
parte que se hallara en apuros y desearía un tratamiento
del próximo" y "Usted tiene que seguir si quiere progresar". Algunas presun-
las organizaciones orientadas por ios valores, como Hoechst Celanese,
ciones generales son que el crecimiento de la organización se asegura con
Mars yJohnson 6cJohnson, invierten mucho tiempo y energÍa en la difusiÓn
una población numerosa o que nunca habrá un sustituto satisfaciorio ne, pl
y registro dei impacto de sus filosofías en todo el comportamiento
producto o seruicio más importante de la empresa.
organizacional. En drchas organizaciones se espera que todos sus miembros
A menos que eslas presunciones se examinen en terminos de su validez
conozcan y comprendan 1a filosofÍa operativa y ia utilicen en su trabajo coti-
y relevancia actuales -independientemente de si en realidad alguna vez fue-
diano. De otra parte, se piden serias sanciones para cualquier miembro que
ron verdaderas o relevantes- la compañÍa continuará suponiendo que son
viole la iilosofÍa. Con frecuencia, en estas compañÍas existen muchas tradi-
verdaderas y operará de acuerdo con e1las. En efecto, una parte importante
ciones alrededor de la filosofía y se cuentan anécdotas acerca de las personas
del proceso de planeación estratégica consiste en identificar 1as presuncrones
compensadas por ac:tuar de acuerdo con 1a filosofía y de aquellas amonesta-
que hace la organización acerca de su entorno, sus mercados, sus operacio-
das oor no hacerlo.

174
Esras diferencias tienen implicaciones evidentes para la dirección futura
de la organización, su estructura, los procesos de toma de decisiones y el
resto del trabajo del equipo gerencial. Si las diferencias en valores no son
identificadas, aclaradas y comprenclidas, puede haber muy poco acuerdo
acerca de la manera como el futuro deseado de la organización llenará las
expectativas personales de los miembros indiüduales del grupo gerencial.
Existen varias razones importantes para iniciar la búsqueda de valores a
nivel personal. Una de ellas es que las diferencias en los valores perso*zles
entre los miembros del equipo de planeacrón tendrán impacto en el curso de
la planeación estratégica. Como se anotó anteriormente, ios valores acerca
de asuntos decisivos como toma cle riesgos, rentabilidad y crecimiento se
encuentran en el núcleo del proceso de planeación estratégica. A no ser que
estas dilerencias salgan a la superficie y se exploren por completo con cierto
grado de resolución, continuamente se incrementarán e interferirán en el
proceso de planeación. Aunc¡ue no se está sugiriendo que las profundas
diúsiones entre las personas que poseen valores bastante diferentes se re-
suelven con facilidad, se insiste en que sacar a la superficie y probar estas
diferencias brinda una base mucho más sólida para la planeación que cual-
quier otro mccanismo.
Una segunda razón es que estos valores personales constituyen la base
para lgvalores de la empresa. Por lo general, los fundadores de organiza-
¿E
ciones son indiüduos que tienen fuenes valores en comÍrn y, a su vez, con-
tratan personas con la misma mentalidad para trabajar en la compañía: el
proceso de selección, luego, los nuevos miembros se forman con base en
esos valores organizacionales existentes para fortalecerlos: el proceso de so-
cialización. Con el paso de1 tiempo, los valores personales compartidos sir-
ven para fortalecer los valores organizacionales en la vida de la compañÍa.
Así, la comprensión de los valores personales proporciona una base para
entender cómo evolucionan ciertos valores organizacionales.
La técnica más directa y efectiva para sacar a flote los valores personales
consiste en solicitar a cada miembro clel equipo de planeación que diligencie
un sencillo cllestionario sobre vaiores. El consultor puede, entonces, calcular
ei rango y promedio de estos puntajes y registrarlos. Luego, se le debe solici-
tar al grupo que trate de crracterizarse según estas dimensiones. Por 1o gene-
ral, los miembros comenzarán a compartir sus puntajes individuales, aanalizar
el significaclo y la implicación de éstos en su propio comportemrento y el
Búsqueda de valores
175
impacto de estos en el grupo. Las diferencias entre los miembros del grupo
pronto salen a la superficie y se convierten en el centro de la conversación.
Al dirigir 1a busqueda de valores, uno de nuestros clientes, una gran
entidad de servicios públicos, identificó la calidad de vicla como un impor-
tante valor personal-que todos compartían, Esto llel'ó de manera inmediata
a un análisis de las presiones laboraies, las normas acerca del tiempo inverti-
do en el trabajo, el llevar.trabajo para realizarlo en casa, etc. Este examen
condujo al equipo de planeación a revisar con seriedad ias presunciones de
la compañÍa acerca clel rol del gerente, cómo se debÍa ejecutar el trabajo, que
era una respuesta "oportuna", etc. EI sólido acuerdo del equipo de planeacion
permitió llegar a la decisión de cambiar algunas de estas normas y las pre-
sunciones que las apoyaban. Al final del ciclo de planeación estrateglca,
hubo notables cliferencias en el cot'rrportamiento administrativo acerca cle la
duraciór-r de un día laboral tÍprco.
Cómo manej¿lr las diferencias de valores personales
Con nrucha lrecuencia, existen dil'crencias evidentes entre los miembros dcl
equipo de planeación estratégica que pueden llegar a interferir con el proce-
so cle planeación. El modelo de Scherer (1983) para manejar estas drferen-
cias (ac1uel1as que puedan ocasionar <escozor>) sugiere un proccso c¡ue deben
utilizar las personas con el fin de abordar las diferencias de valores. Este
proceso involucra los siguientcs pasos:
1. No pasar por alto un "escozor". Trabajar en la diferencia antes de
que se convlerta en un "brote". PoclrÍa ser necesario un periodo de
enfriamiento, con un tiempo acordado para abordar el problema mas
adelante.
2. I-as dos personas que tienen diferencias deben clialogar y tratar cle
resolverlas por su propia cttenta.
3. Es bueno sollcitar sttgerencias al consultor sobre cómo acercarse a la
otra persona o cómo definir el ¿rsunto de la mejor manera.
4. Si alguien se acerca a usted con una diferencia de valores, debe est¿rr
dispuesto a trabajar sobre ello con esa persona. Es posible que tanl-
bién desee buscar la ayuda de un consultor para clarificar su propio
nunto de l-ista.
 T

lBB Búsqueda cte valores I 89

Héroes "una nueva contratación".

Las organizaciones de alto desempeño
tlenen una
variedad de ritos y rituares como parte de
su arraigada cultura, y erto,
Los héroes de una organízación son aquellas personas que encarnan los valo- ser identificados como parte del proceso
a.b..,
de planeaciO" .r,.ur.g,.o
res de la ernpresa y sobre quienes se tejen historias. Son los miembros
organizacionales que sirven como modelo de roles claros para los demás y
resumen el carácter exclusivo de la organización. Red cultural
No es sorprendente que los fundadores de las compañÍas se encuentren
con frecuencia en este rol. J.W. Marriott, Sr., el desaparecido presidente de Una cultura fuerte exige una red culturar de
corfiünicaciones informares para
junta directiva de Marriott Hotel Corporation, era un héroe en su empresa contribuir y difundir la cultura: narradores de histonas
que mantienen \rva
por su lectura constante de las tarjetas de comentarios escritos por los clien- la cultura al contar relatos acerca de los héroes (y
üllanos) de la organrza_
tes con el fin de hacer verdadero el eslogan de Marriott: "Lo hacemos bien". ción, predicadores que se preocupan por la intrusión
de valores ajenos en su
Forrest Mars, ex-CEO de Mars, es una leyenda debido a su preocupación por cultura organizacional, murmuradores que transmiten
información cultural
la calidad del producto y su temperamento extravagante cuando descubrÍa a lugares de otra manera casi inaccesibles, etc. Estas personas
son ros actores
que sus expectatlvas sobre calidad se infringÍan por cualquier razón. Una lmpoftantes que mantienen y amplÍan la cultura
de la organizacio'y son
organización con Llna cultura fuerte siempre tiene un héroe o dos cuyas proe- informantes invaluables en er proceso de planeación
estratégica. También
zas aJ'udana clarificar y personificar los valores organizacionales. El apren- desempeñan un ror decisivo al facilitar ra
aceptación del proceso c1e
dizaje acerca de los héroes de una compañÍa forma parte integral del planeación esrratégica y ra asimiración der plan
estratégico en la permanente
conocimiento de su cultura. üda laboral corriente de la organización.
En todo lugar se encuentra evidencia comportamental
acerca de ra cur-
tura de la organización: en sus estructuras físicas
y sitios, en la manera conro
Ritos y rituales ,E recibe o se resguarda de ros extraños, en
sus "historias de 1ucha,, narracl¿rs
sobre los buenos (o malos) tiempos del pasado,
en qulenes se consideran ros
Los ritos y ntuales de una organizacion son las ceremonias y otras rutinas héroes y üllanos de la compañÍa, en ros ntos
y rituares, etc. Todo esto clebe
programadas que a1'r-rdan a definir las expectativas de la empresa (y los valo- decodificarse, aunq*e resulta una tarea rnás
bien difÍcirdebido a que requre_
res subyacentes) en relación con los empleados. Una empresa que agasaja a re hacer deducciones sobre el significado y
la importancia subyacentes crel
los trabajadores que hacen carrera por su tiempo en ia empresa con cenas de comportamiento, una actividad que suele causar
controversia. por consr_
reconocimiento y distintivos por cada cinco años de vinculación, que ellos guiente, la decoclificación se conüerre en
una de ras rareas que debe iniciar y
lucen orgullosamente, es bastante dilerente de aqueila que no presta aten- manejar el consuitor de planeación estratégica.
ción al tiempo de servicio y escasamente retribuye a sus me.jores vendedores La cuitura de una organización propo..io.ru
er contexto social en donde
y otros ejecutores importantes; y éstas son diferentes de las empresas que y a través del cual ella misma desempeña su
trabalo, y guía asus miembros
poseen ritos y rituales para ambos aspectos. Estos actos simbólicos dicen en la toma de decisiones, cómo se invierten
er tiempo yla energia,qué facto-
bastante de la organización y necesitan observarse cuidadosamente. En una res se examinan con arención y cuáres
se rechazan de p1ano, q,ie op.ron., ,.
compañía de alto crecimiento que experimentaba un aumento compuesto consideran favorables desde el comrenzo, qué
tipo de personas sá sereccio-
del )0o/o en el staf{ generando una duplicación cada cuatro años, los nuevos nan con el objetivo de que trabajen para y
denrro de la compañÍa, y casi rodo
empleados "acciden{almente" lavaban sus distintivos de identificación en la lo que se efectúa dentro de ésta.
máquina lavadora junto con sus prendas con el fin de evitar ser üstos como
 1,7 e Planeación estratégica aplicada: Guía general
grupos, qlle sea capaz de reconocer y sacar a fiote diferencias legítimas enttr€
los miembros, proporcionar un entorno seguro para evaluarlas, asegurar qu€
se expresen toclos los puntos de vista y estimular la suficiente solución de
diferencias a fin de permitir que el grupo continúe su labor.
La paradoja deAbilene. Una consecuencia de no permitir que salgan a
flote las diferencias es una situación denominada ia "prradoja de Abilene"
(Han ey, I988). El término proviene de la anécdota de una familia que con,
ducía un automóvil sin aire acondicionado hacia Abilene para ir a cenar en
una calurosa noche de verano. Aunque ninguno de sus miembros quería ir,
nadle -creyendo que ios demás deseaban hacer e1 üaje- expresaba su des-
acuerdo. Las organizaciones qr,re imponen un alto valor al manejo del acuer-
do, en vez de sacar a flote y legitimar el desacuerdo, a menudo pueden hallarse
en un viaje hacia Abilene Uno cle los propósitos importantes de la planeación
estratégica aplicada consiste en asegurarse de que las compañías no cenen en
Abiler-re, excepto cuar-rdo haya una elección bien clefinicla.
Nuestro punto de vista de las organizaciones como sistemas sociales nos
conduce ¿r hacer un mayor énfasis en la búsquecla de valores como una fase
inicial y decisiva de la planeación estratégica. Muchas empresas han presta-
do poca atención a los valores subyacentes en el comportamiento de sus
mlembros, en panicular de sus líderes, o a los valores organizacionales que
han motivado las decisiones organizacionales. Un ejemplo excelente lo cons-
tituyen los valores de una compañía para el manejo de conflictos -de qué
mancra se debe abordar el confiicto entre la empresa y sus competidores,
entre Ias múltiples unidades organizacionales o entre los miembros de la
organización. Estos valores siempre se encuentran presentes y constituyen
factores importantes que determinan el comportamiento; sin embargo, rara
vez se establecen de manera consciente e incluso, muy rara vez se analizan
abie rtamei-rte, mecliante la utllización de un análisrs cle costo-beneficio a fin
de cletermrnar si se justifica ]a conservación de estos valores especÍficos.
Cuanclo exista claridad en cuanto a los valores personales de los mrem-
bros que conforman el equipo de planeación y un acuerdo acerca de cómo se
pueden manejar las diferencias entre aquellos, se podrá continuar el proceso
de planeación estratégica. En gran medida, esta etapa de la planeación estra-
tégica aplicada es un proceso de clarificación de valores, y e1 plan estraregico
real para nna organización representa la implementación operacional cle la
visicin clel equipo geiencial que se basa en valores comparridos.
Búsqueda de valores 1Tg
Valores organizacionales
unavez que se han superado las diferencias de varores indiüduales del equi-
po de planeación administraiíva, se deben consiclerar los valores deseados
de toda la organización. Es decir, dados los valores personales de los miem-
bros que conforman el equipo de planeación,
¿qué valores desean que esta
compañía adopte y utilice en su toma de decisiones? Aunque el análisis de
los valores pers()nxles deI grupo de planeación se c*centre en la pregunla
cle qué desean ellos apoyar como individuos, la pregunta que se debe plan-
tear en esta parte es qué desean ellos que apoye su organización. por lo
general, en este punro, el equipo plantea inquietudes como rentabiliclad v'er-
sus crecimiento, ser un buen ciudadano corporativo y que se les vea cono
una organización de valor agregado o un buen lugar para trabajar. En otras
palabras, durante la parte organizacional de la búsquecla cle valores, Ia tare¿r
del grupo cle planeación consiste en articular los aspectos clue la organiza-
ción valorará ¿r rneclida que implemente su plan estratégico. l-os valores
organizacionales se pueclen determinar con instrumentos similares a los
er-npleados en la evaluación de los valores personales.
Los valores se encuentran en el núc]eo de casi toclas las decisiones
organizacionales. cuando los gerentes afirman que siempre se pucde contar
con que el departamento xYZ cr,rmpla sus promesas o que 1a organización
ABC nunca venderá productos inseguros debido a qlle cs una firma altamen-
te ética, están explicando aquellos comportamientos de las empresas en tér-
minos de Ias bases de sus valc¡res. En esta parte de 1a búsqueda de valores, ei
aspecto importanre por abordar es qué valores desea el equipo de planeación
para hacer que la organización opere en el futuro. Entonces, puede ser irtil
determinar si existen diferencias en los valores deseados entre los principales
segmentos de la orgrrnización.
Consideraciones para su aplicación
si la búsquecla de valores idenrifica valores deseados en Lln segmenro cle l¿r
organización qlle son incongruentes con los de otros segmentos, esta dil'eren-
cia se debe tratar en forma inmedrata. se hace imprescinciible contar con
cierto grado cle articulación cle valores y cierta solución de clil'erencias fuertes
 Búsqueda de valores
Pla-neación estratégica
aplicada: Guía general 193
l92
ldentifícación de los grupos de interés

Una forma directa de enfocar el análisis de los grupos de lnterés consiste en

hacer que los miembros del equipo de planeación, en primera instancia de
manera independiente y luego como grupo, identifiquen los diversos grupos
de interés y trabajen para comprender los valores de dichos grupos. Esto se
puecle hacer mediante el examen de los comportamientos evidentes de ios
grupos de interés con el paso del tiempo y el "respaldo" a los valores subya-
centes que representan estos comportamientos. Luego, es necesario tratar
de comprender la naturaleza del proceso actual de intercambio con cada uno
de estos grupos. La construcción de un diagrama similar al de la figura 7-5
constituye una forma útil de registrar estos datos.
Este análisis debe proporcionar al equipo de planeación un moclelo para
comprender y llenar las diferentes expectativas de los diversos grupos de
interés durante el curso dei proceso de planeación. Por ejemplo, al conside
rar sus relaciones con los proveedores como grupos de interés, un equipo cle
planeación llegó a la conclusión de que sus proveedores deseaban una aso-
ciación perrnanente --caracterizada por la comunicación abierta, el mutuo
respeto y el aprecio que podrÍan proporcionar los socios ent¡e sÍ. Esto gene-
ró un cambio fundamental en la relación de la compañía con sus proveedo-
res; en la nueva relación, la empresa se esmeró por ns.ociar con sus
por John wirev & sons proveedores en la misma lorma que esperaba hacerlo con sus clientes
romado de R Ackoff' creatnefhe '
,|:I#Í";l"JJ:t'J:,::":"JJ:::::::] De modo similar, en ei trato con sus empleaclos una empresa liegó a la
conclusión de que valoraban enorrnemente un alto nivel de calidad en 1a
de la organización
Figura 7-5' Perspect¡va de los grupos de interés vida laboral, incluida la oportunidadpara el desarrollo profesional y perso-
nal. Prestar atención a estos valores de los empleados facilitaría que \a orga-
nizatión tuviem una gran preferencia como un pal rono crpaz de atraer y
conserr/ar sus recursos humanos. Pitney Bowes, cuyos importanies procesos
ElpropÓsitociepresentarlaposiciÓncleAckoffConsisteenabordardos
estratégica: l) de monitoreo del entorno se analizaron en el capÍtulo 6, realiza una reunión
importantes aspectos que afectan el proceso cle planeaciÓn
y 2) de qué manera la anual con los empleados, además de sus tradicionales reuniones con los ac-
q.,ier,., son 1os grupos de interés de ia organización
I-a iclentilica- cionistas. El propósito de estos dos encuentros es más o menos idéntico:
intentaáirigir los valores de estos grupos de lnrerés.
"-pr"ru que el equipo de permitir que un conjunto de grupos de interés importantes aprenda acerca
ciOn de los grupos de interés y sus valores permlte
luturas en cada del progreso y los planes de la compañÍa y comparta inquietudes y preocu-
planeacrón .o.,rid.r. el impacto de diversas condiciones
aI equipo de paciones. Estas reuniones con los empleados constituyen una de las muchas
uno de eilos. El análisis áe los grupos cle interés facilita
que se debcn constderar en razones por las cuales Pitney Bowes aparece en la lista de Levenng, Moskowitz
planeación identificarilos distintos componentes
6¡ Katz (tq84) como una de las 100 mejores compañÍas para trabajrr en
el proceso de Planertión'
 Búsqueda de valores 183
t82
(Hoechst Celanese' gran fabricante de pro-
Todas estas organizaciones
de golosinas que probablemente es la cor-
Nueslro credo
ductos químicos; Mars, fabricante
ooración privada más grande
del mundo; y Johnson 6r Johnson' uno de los Creemos que nueslro principol responsobilidod con los médicos, los enfermeros, los pocigntes,

de"procluctos parl et cuidado de ta salud) acrualizan

cle los modres y lodos oquellos que ulilizon nuestos produclos y setvicios.
il;;;; d;ricanres
bdo lo que hocemos poro soiisfocer sus necesldodes debe ser de óptimo col¡dod.
maneraconstantesusenunciadosexplícitosdelafiloso|Ía,tienenseminanos Conslonleinenle debemos procurof reducir nuestros coslos
esros valores, y
;;;i^r., con los empleados a fin de asegurar la difusión de con el fin de monlenel precios rozonobles.
cle operar de acuerdo con estas
realme.nte mantlenen gerentes responsables
Los pedidos de los clientes se debeh olender dq monero rópido y preciso.
Nuesfros proveedores y diskibuidores deben lener lo oportunidod de oblener uno ulilidod justo.
filosofias.EnlasreunionesdenegociosdeHoechstCelanese,escomún Somos responsobles de nueskos empleodos,
"¿Lo que estamos proponiendo
escuchar a un gerente plantear la pregunta: los hombres y los mujeres que hobojon con nosolros en todo el mundo.
públicos
en realidad.r.o.,gru.n,e con nuestros valores?" Estos enunciados A codo uno de ellos se le debe considelor como un individuo.
definidos acerca de la toma de Debemos respelor su dignidod y reconocer sus métitos.
proporcionan a loi gerentes parámetros bien Deben senlit seguridod en su lfobojo,
decisiones. [o remuneroción debe ser ¡uslo y odecuodo,

Comoejemplo¿rdicior-ral,daclalaprimeraoracióndelcredodeJohnsoÍr y los condiciones de hoboio, Iimpios, ordenodos y seguros.

"nuestra responsabilidad en primer lugar es con ios médi- Los empleodos deben tener lo l¡berfod poro expresor sus sugerencios y reclomos.
6rJohnson, que
aquellos que utilizan Debe exislir iguol oporlunidod de empleo, desorrollo
cos,las enfermeras, los pzrcientes, las madres y todos y progreso poro quienes eslén colificodos.

nuestrosproductos",noclebiósorprendercuandolosgerentesdeMcNeil Debemos proporcionor uno odminislroción compelenie,

propiedad de Johnson &
Consumei Products Company, una subsidiaria
y sus occiones deben ser luslos y élicos.

Johnson, clecidieron,u.ri ¿tt mercado todo el inventario minorista de Somos responsobles de los comunidodes en los cuoles vivimos y lrobojomos,
ol iguol que del mundo enlero.
de frascos) clebido a que varias personas murieron
des-
iylenol (3I millones Debemos ser buenos ciudodonos: opoyor los buenos obros y los de coridod, y osumi
Aunque era evi-
pués de consumir cápsulas que habÍan sido adulteradas' el pogo juslo de los ¡mpuesfos.
Debemos eslimulor el progreso cívico y meioror lo solud y lo educociór¡¡-
¿E
Debemos conservoten bueno condición
lo propiedod que lenemos el privilegio de uiilizot
prolegiendo el ombienle y los fecursos noluroles.
Nuesfo responsobil¡dod finol es con los occionislos.
Lo empreso debe generor uno ulilidod rozonoble.
Debemos experimenlor nuevos ideos.
Se debe invesligo¡ desonollor progromos innovodores
y responder por los errores que se cometon.

Lo compoñío debe compror moquinodo nuevo, suminisfor nuevos inslolociones

y lonzor produclos novedosos.
Se deben generor reservos poro los épocos difíciles.
Cuondo operemos de ocuerdo con eslos pr¡ncip¡os,
los occionislos oblendón un rendim¡enlo iusfo.

fitl4,wron"fi"t4,wto"

FigwaT-4. El credo de Johnson & Johnson

Figura 7-3. Los cinco principios de Mars
 f
Búsqueda de valores 187
uplitudu'
Planeación
lB6 "'t'utégit"

a fln de examinar su que revelan de qué manela deben comportarse regularmenle los miembros
o deben funcionar los procesos
nes y cÓmo funcionan organizacionales, y que les dan la posibilidad de sentirse bien con su trabajo
validez. conslste en y sus patronos, son sistemas de alto desempeño (Denison, 1990; Levering,
del proceso de planeación estr-ategll
Una parte lmportante se coru-lerte en Moskowitz, 6c Katz, tq$4). Como señalan Levering. Moskowitz y Katz en su
explicita, debido a que ésta
.r.u, ur.,u'filosofÍa de operaciones a nivel interno analisis de les t00 mejores companÍas norteamericanas para traba.lar, est as
los valores de 1a organizaciÓn tanto
el vehÍcuio para diiundlr en la son empresas cuyas culturas proporcionan una vida laboral que en realidad
el plan estratégico se debe fundamentar
como extemo. Así mismo' modificar la vale 1a pena viür y que los empleados pueden prevel en forma regular.
de la compañia' o se hace necesario
filosofÍa de operactones n Denison clemostró, como se resume en el capitulo 3. que las organizaciones
fi,t de que se ajusle al plan estratégico'
iti"¡"fo.on "1 -
,-.- ^.^^ produz- más rentables son aqueilas cuyas culturas están dirigidas por la mlsiÓn e
y directa para que una organizaclón
No existe.,r,u for-u senciila involucran cle manera regular a sus empleados en el trabajo de la compañra
con ella A menudo'
ca una filosofía de operaciones explicita si no cuenta
ambos aspectos de la cultura organizecional.
planeaciÓn estratégica intente desarrollar una
resulta útil que el equipo de &
-tdiu"tt el uso de ejemplos como el deJohnson
como pafie de su traba.¡á,
JohnsonoMars.p,'u.lconsultordeplaneaciónestratégicaresultaútilman- du- NO 9É NADA SOOREESTA IDEA DE "CULÍURA
presunciones organizacionales hallaclas
tener un registro de las drversas CORTOKAf IVA"... TER,O, AAUÍ EN ACL, INC.,
y, en momentos apropiados clurante
rante el trabajo inicial con la organizacrón NO TOPEMOs HAÉLAR. EN LOg AgCEN9OKE5.
p'J""t"lascomo temas para que e1 grupo de
e1 proceso de planeaciórt,
o des-
o falsedad y derermine si hay acuerdo |-'r
t.l
planeación analice su veracidad lr l
tr t
hacen presunciones no comprobadas tcl
acuerdo. A menudo' las organizaciones l. I
t,l
programas de remuneración para los Ir I
acerca de su competencia]mercado' l.l
y ac¡uellos no exentos' el ro1 del
gobiemo' los problemas
trabajadores exentos
inquietgdes para efectuar un
estas
a
de lafrndicaiizaclÓn, etc' Aunque plantear
consul-
anárisis razonabre .orr*rry.
un, ,ur"u clificii y que genera ansiedad al
del proceso de pianeación estrateglca'
tor, representa una p"tt i"-'po"ante

Cultura organizac¡onal

cultura de la organización se genera me-

como se anotó en el capitulo 3, la
dianteelConjuntodelaspr.suncionesdeunaorganizaciónacercadelafor- Algunas organizaciones t¡enen culturas fuertes

maComofunciona.l*u''do,losvaloresindiúdualesdesusmiembros'losde
de la organización como un todo
y su filosofía de operaciones La cultura
y proporciona sentido y propóstto a su
una organizacrón une a sus miembros Al identificar y comprender 1os origenes de 1a cultura de una org^nlza-
vida iaboral cotidiana' ción es necesario investigar tres elementos, además de los valores deseados
CadavezsehacemasobüoqueaqueliascompañÍasqueposeen(cultu- de la compañÍa, que constituyen el núc1eo cle esa cultura: los héroes de
la
que cuentan con una misiÓn estable-
ras fuertes", es clecir, ilas organizaciones organización, sus ritos y rituales, y su red cultural.
de reglas informales
cida de manera.lu'Jy po*ttl un sistema transparente
 GuÍa general Búsqueda de valores 9
Planeación estratégica aplicada: 1 1
| 90

organización facilitará u obstacu- reduciría las sorpresas que de otra manera podrÍan ejercer impacto en el
Resuha eúdente que la cultura de una
y la implementación de proceso de planeación estratégica y su implementación.
lizará eI proceso mÍsmo de planeación estratégica
Por lo común' una evaluación for-
cualquiei plan que procluzca el proceso'
potencial en 1a pues-
_^r á. lu .ulturu actual cle \a organizactón y su impacto
parte de las fases de Procesos de intercambio
ra en marcha del plan estratégico se ejecuta como
auclitoría clel desempeño y análisis de brechas del proceso de planeación
de la ctrliura de la o.rganizaciÓn En su análisis de los grupos de interés, Ackoff (l9Bl) señala que las organr-
esirarégica aplicada. No oústrnte, un análisis
zaciones de negocios se involucran en seis proctsos de intercambio directo
*en paiticular las raÍces de esa cultura en las presunciones, valores y creen-
ciurante la búsqueda de con los grupos de interés:
clas áel equipo administrativo- a menudo comienza
valores. Esta puede ser u.na parte útil e importante de esa
[ase, proporcio- l. Un intercambio de dinero por trabajo con los empleados, incluiclos
un vÍnculo entre las fases de auditoría del desempeño y análisis de
los gerentes.
nando
brechas del proceso de planeación. El análisis de la cultura
dela organiza- 2. Un intercambio de dinero por bienes y servicios con los proveedores.

ciOn tambi¿n es útil para sacar a flote asuntos que puedan

interferir con el 3. Un intercambio de bienes y servicios por dinero con los consumi-
que el equipo dores.
proceso mismo de planeaciÓn estratégica, y puede posibilitar
áe phneación maneje mejor estos bloqueos potenciales'
4. Un intercambio de clinero pagaclo posteriormente por dinero recibi-
do ahora con los inr,ersionrstas y prestamistas.
5. Un intercambio de dinero pagado ahora por dinero recibido poste-
riormente con deudores.
Análisis de los grupos de interés
Un intercambio de dinero por bienes, servicios y regulación con el
EI paso final cle la busqueda de valores es el análisis de los grupos
de interés. gobierno (protección policiva y de incendios, regulación
poi *grupos cle inrerés,', queremos dar a entender aquellos indiüduos,
gru- antimonopolio, control d-e la contarninación, aranceles, acueducto,
pos y organizaciones que recibirán el impacto del plan estratégico o
que aguas negras, etc.).
'E
posiblemente se interesen en é1 y en el proceso de planeación de la organíza'
En la figura 7-5 se presenta de manera gráfica la concepiualizactón
ción. lncluye a todos los que consideran, de manera colrecta o incorrecta, de
a quie- Ackolf, quien insiste en que el objetivo apropiado de una organización de
que tienen un interés en el futuro de la empresa y no exclusi'vamente
o legÍtimo negocios no consiste en servir a cualquiera de sus grupos de interés, a expen,
nes ei equipo de planeación considera con un derecho razonable
grupos de sas de otro, sino más bien en servir a todos los grupos de interés al incremen-
sobre clicho interés. Es necesario identificar a cada uno de estos
al plan' tar su capacidad para alcanzar sus propios objetivos en forma miis eficienre y
interés y se debe cleterminar qué posibilidad hay de que respondan
efectiva. En otras palabras, Ackoff plantea que el propósito predominante
al proceso de planeacióny ala implementaciÓn del plan'
los de una compañía debería ser el de atender los intereses de todos slls grupos
En este análisis se deben tomar en cuenta los valores que presuponen
recursos, s¡atus, libertad de de interés y no sólo de sus inversionistas (el grupo en que, por 1o general,
cliferentes grllpos de interés y sus respectivos
hace enfásis la organización).
acción, relaciones y actividades que puedan verse afectadas por
los cambios
de la organización. Sin embar-
o modificaciones en la dirección estratégica
posrble satis-
go, dada la diversidad de intereses de estos grupos, nunca será
iu..rlo, a toclos; poriel contrario, esos intereses se deben evaluar y considerar
en términos cle las consecuencias de satisfacerlos o no. Dicha evaluación
 Búsqueda de valores
Planeación estratégica aPlicada: Guía
general r95
I g4

REFERENCIAS
importante más general es que sin
Norteamérica. No obstante, un elemento
este tipo de atenciÓn a los diversos
grupos de interés' cuya vida y futuro se
planes de la organizactÓn' Ackoff, R. (l99l). Creating the corporate [u¡ure. New York: John Wilel
encuentran íntlmamente ligados al futuro y los
queda incompleto
cualQuier proceso de planeaciÓn estratégica Denison, D. R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. New York: John
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lográ de r-rn plan estratégico exitoso, que verdaderamente proporcione Diego: University Assoc iates.
una lista de
diiección futura de la organización. En la figura 7-6 se presenta
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Enunciado de los valores organizacionales' Zimmerman. Kepner- Tregoe Joumal, l4(4), l3- 16.
Comprensión de la cultura de la organización,
F
Figura 7-6. Lista de verificación para la búsqueda de valores

RESUMEN

de búsqueda de
Toclas las decisiones de negocios se basan en valores. La fase
valores del proceso de planeaciÓn estratégica aplicada requiere un
examen

profuncio de los valores personules, los valores organizacionales, la filosofía

tperativa, ia cu¡ura de la organización y los grupos cle interés. El plan estra-
tjgico debe ser congruente con los valores de la compañia; de no ser asÍ' se
deben cambiar los valores o el plan.