Manual de Gestion de Proyectos BID PDF

Gestin de Proyectos
BID- Banco Interamericano de Desarrollo
INTRODUCCION
Este manual fue elaborado con el propsito de apoyar el Curso de Gestin

de Proyectos que se impartir como parte del Programa de Entrenamiento para
el mejoramiento en la gestin de los recursos que la Unidad de Evaluacin del
BID coordina.
De acuerdo a los objetivos del programa tanto este manual como el curso
de Gestin de Proyectos han sido preparados de manera que puedan ser til a
profesionales que participen en las diversas etapas del ciclo de vida de
proyectos del rea de Salud, Educacin, Justicia y diversos sectores sociales. No
obstante la pluralidad de los profesionales a capacitar, se presume que poseen
stos algunas nociones bsicas de administracin, teora de sistemas y Marco
Lgico (Logical Framework) para la formulacin de proyectos.
El contenido del curso de Gestin de Proyectos podra considerar, en su

sentido ms amplio, todas las etapas naturales en el ciclo de vida de un
proyecto, comenzando entonces desde la formulacin del proyecto, la cual es
una etapa conceptual de definicin de objetivos y estructuracin de todos los
aspectos relevantes de un proyecto, pasando por la planificacin de la forma en
como se ejecutar incluyendo la programacin en detalle de las actividades
necesarias para conseguir los objetivos del proyecto establecidos durante la
formulacin del mismo, siguiendo con la ejecucin de este y terminando con el
cierre o la etapa de puesta en marcha del proyecto. A las etapas anteriores
debe agregarse naturalmente el monitoreo y control del proyecto. Este
monitoreo y control puede entenderse de mltiples maneras, ya que puede
realizarse un monitoreo y control a todas y cada una de las etapas por las que un
proyecto debiera pasar y que ya han sido descritas, o enfocarse a una de ellas,
como puede ser el control de la ejecucin del mismo.
Claramente, un control global e integral se hace necesario para

establecer si el proyecto como tal cumple con los objetivos establecidos durante
la etapa de formulacin y se ejecut segn lo planeado, es decir, consumiendo
los recursos en tiempo y costo de acuerdo a lo programado. El control de la
ejecucin, que se orienta a validar si los recursos que fueron asignados y
programados, estn adecuadamente siendo usados no es suficiente para saber
si el proyecto est marchando bien o equivocadamente. No es improbable, que
mismo que los recursos hayan sido adecuadamente asignados y programados
Gestin de Proyectos
para cumplir con las metas de costo y tiempo, los resultados del proyecto estn
por debajo de lo esperado, significando entonces que tal vez fue la formulacin
del proyecto la equivocada.
El programa general planteado por el BID aborda todas y cada una de las
etapas de un ciclo de vida del proyecto, profundizando incluso en algunas
actividades dentro de las etapas que por su naturaleza, pueden afectar con
mayor intensidad el desarrollo del mismo. Es as, por ejemplo que, dentro del
programa se considera abordar, con especial atencin, los temas de adquisicin
y contratacin, la cual constituye un actividad dentro de la etapa de ejecucin
de un proyecto. Las otras etapas de un proyecto son abordadas con el debido
detalla en cursos especiales, por ejemplo la etapa de formulacin de un
proyecto es detalladamente trabajada en el curso de Marco Lgico, entregando
as, para la etapa de planificacin y programacin los antecedentes que le
permitan a esta cumplir con sus actividades. Tambin el tema de Monitoreo y
Evaluacin es abordado en un curso especial que precisamente apunta al
control global e integral de todas las etapas de un proyecto, menos la de
ejecucin.
De esta manera, se ha dejado para el curso de Gestin de Proyectos, la

tarea de presentar una visin global de las etapas en el ciclo de vida de un
proyecto, profundizando en la etapa de planificacin y programacin de
recursos como tambin enfocarse a la etapa de control orientada a la ejecucin
de lo programado. As, este manual slo pretende ser un texto gua, que muestra
en su generalidad los tpicos que dicen relacin con alguna de las etapas de un
proyecto y no un libro para especialistas en el tema.
Algunos de los temas tratados aqu se exponen de manera general, ya

que como fue dicho anteriormente, existen mdulos de otros cursos que
profundizan en ellos. El objetivo de su inclusin es permitir al estudiante visualizar
las relaciones entre los diferentes cursos que comprenden el Programa de
Entrenamiento para pases de los Grupos C y D que coordina la EVO-BID. En la
Figura 1 se muestra la relacin entre el curso de Gestin de Proyectos y algunos
de los otros cursos que comprenden el Programa de Entrenamiento.
Gestin de Proyectos
Monitoreo
Monitoreo Gestin
Gestin
yy de
de
Evaluacin
Evaluacin Proyectos
Proyectos
Planificacin
Formulaci
Definicin y Ejecucin
Ejecucin
nicin Program
Marco
Marco Adquisiciones
Lgico Adquisiciones
Lgico
Figura 1 : Relacin entre Cursos del Programa de Entrenamiento
La relacin mostrada en la Figura 1 se sustenta en los contenidos y

conceptos de cada curso. As el curso de Marco Lgico desarrolla una
herramienta (ML) para facilitar el proceso de conceptualizacin, diseo,
ejecucin, y evaluacin de proyectos, entregando informacin al proceso de
planificacin y programacin del proyecto.
El curso de Evaluacin y Monitoreo se entiende como un proceso integral
que abarca conceptualmente desde la formulacin de un proyecto hasta la
ejecucin del mismo. Este proceso comienza examinando los pasos destinados a
asegurar que el proyecto responda a las problemticas identificadas y tenga un
propsito claramente definido, y luego considera los productos de evaluacin de
cada etapa del proyecto.
El curso de Adquisiciones provee las tcnicas y herramientas para

administrar los procesos de Adquisicin de Materiales, Control de Existencias y
Manejo de Inventarios, los que permiten mantener las actividades operativas de
la Organizacin, satisfaciendo los requisitos Cuantitativos, Cualitativos, de Costo y
de Oportunidad, segn las normas del BID.
Este manual ha sido estructurado en base a tres mdulos. En el primer

mdulo se abordan aspectos introductorios de un curso normal de gestin de
Gestin de Proyectos
proyectos. Se entregan en este mdulo conceptos generales que permiten

uniformar lenguaje en relacin al tema. Tambin son abordados dos aspectos
que dicen relacin a la etapa de formulacin de un proyecto, el tema de los
recursos humanos y su adecuada administracin para conseguir los objetivos
formulados inicialmente para un proyecto, y lo que dice relacin con la
organizacin del proyecto, o de otro modo aspectos importantes a considerar en
la hora de organizar el equipo de trabajo para un proyecto. En el mdulo dos son
presentadas las herramientas necesarias para realizar una adecuada
planificacin del proyecto, en lo que dice relacin con los diversos recursos
involucrados. Una vez identificadas las actividades macros y los recursos
necesarios para ejecutarlas, es necesario efectuar una programacin ms en
detalle que permita secuenciar las actividades de un proyecto en el tiempo,
asignar los recursos a las diversas actividades y costear el programa d ejecucin
del mismo. Finalmente, en el mdulo tres son tratados algunos aspectos
interesantes que dicen relacin con la ejecucin de un proyecto. Es as como son
presentados los temas de adquisiciones, control y gestin de inventario y
contrataciones. Como un anexo a este manual sern presentados algunos casos
prcticos para que los alumnos y profesionales interesados puedan acompaar
el curso. Ntese que estos casos han sido desarrollados utilizando una
herramienta como Microsoft Project, la cual deber ser introducida durante el
desarrollo del curso propiamente tal.
Damos las gracias a todos aquellos que han colaborado para que este
texto introductorio al problema de Gestin de Proyectos sea hoy lo que es. En
especial a los profesionales ingenieros civiles industriales Edmundo Moya, Jos
Luis Agurto y Javier Saldvar, a mis alumnos Sandra Frugone y Rodrigo Fernndez.
Tambin queremos agradecer los valiosos e inspiradores comentarios de quienes
han sido los orientadores de esta iniciativa Dn. George Montalbn, coordinador
de la EVO-BID y Dn. Toms Facet. No podemos dejar de agradecer tambin a
Mara Anfoso y Hillary Brown por su asistencia y dedicacin fundamentales para
Gestin de Proyectos
conseguir los objetivos planteados para el programa de entrenamiento de la

EVO-BID, del cual este texto es uno de los frutos.
Gestin de Proyectos
Tabla de Contenido
1. GESTIN DE PROYECTOS. 1
1.1 INTRODUCCIN : QU ES UN PROYECTO ? 1

1.2 TIPOS DE PROYECTOS 1
1.2.1 CLASIFICACIN DE PROYECTOS SEGN SUS OBJETIVOS ESTRATGICOS 1
1.2.2 PROYECTOS INDUSTRIALES DE INVERSIN DE CAPITAL 2
1.2.3 CLASIFICACIN DE PROYECTOS SEGN SUS RELACIONES DE DEPENDENCIA 5
1.2.4 PROYECTO V/S LAS OPERACIONES RUTINARIAS DE UNA EMPRESA 5
1.3 QU SE ENTIENDE POR GESTIN DE PROYECTOS. 6
1.3.1 CARACTERSTICAS DE LA GESTIN DE PROYECTOS. 7
1.3.2 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO 7
1.3.3 FORMULACIN DEL PROYECTO. 9
1.3.4 PLANIFICACIN 10
1.3.5 EJECUCIN. 12
1.3.5.1 Abastecimiento de equipos y materiales. 12
1.3.5.2 Construccin. 14
1.3.5.3 Puesta en Marcha 14
2. GESTIN INTEGRADA DE PROYECTOS (GIP). 17
2.1 FUNCIONALIDADES QUE COMPONEN LA GESTIN DE PROYECTOS 18

2.1.1 PLANIFICACIN 19
2.1.2 EJECUCIN 22
2.1.3 CONTROL 22
2.1.4 CIERRE 23
2.2 GESTIN INTEGRADA DEL PROYECTO 24
2.2.1 DESARROLLO DEL PLAN DEL PROYECTO 24
2.2.2 EJECUCIN DEL PLAN DEL PROYECTO 26
2.2.3 CONTROL DE CAMBIOS 27
2.3 ESTRUCTURA DE QUIEBRE JERRQUICO (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) 29
3. 3. LA ORGANIZACIN 37
3.1 CARACTERSTICAS DE ORGANIZACIN FORMAL 37

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3.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 37

3.1.2 ORGANIZACIN Y PROYECTOS 37
3.1.3 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN GESTIN DE PROYECTOS 38
3.1.3.1 Estructura Funcional 38
3.1.3.2 Estructura Divisional 39
3.1.3.3 Comparacin entre Organizacin Funcional y por Proyectos. 40
3.1.3.4 Organizacin por Coordinacin 41
3.1.3.5 Organizacin Matricial 43
3.1.3.6 Desventajas de la Organizacin matricial 45
3.1.3.7 Estructura Totalmente Orientada a Proyectos 45
3.1.3.8 Estructura Parcialmente Orientada a Proyectos 46
3.1.3.9 Distribucin de Autoridad segn Estructura 46
4. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. 48
4.1 INTRODUCCIN. 48
4.2 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS 48
4.2.1 INTRODUCCIN. 48
4.2.2 PLANIFICACIN DE LA ORGANIZACIN. 49
4.2.2.1 Definicin. 49
4.2.2.2 El proyecto a desarrollar. 49
4.2.2.3 La Estructura Organizacional 50
4.2.3 HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN. 50
4.2.3.1 Referirse a manuales de procedimientos de la organizacin. 50
4.2.3.2 Por asociacin 51
4.2.3.3 Teora Organizacional. 52
4.2.4 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL. 53
4.2.4.2 El reclutador 54
4.2.4.3 Reclutando al Staff ideal para su Proyecto. 54
4.2.4.3.1 Pruebas Escritas. 55
4.2.4.3.2 Simulacin de Funciones. 55
4.2.4.3.3 Pruebas Sicolgicas. 55
4.2.4.3.4 Preasignacin. 55
4.2.4.3.5 Logro. 55
4.2.4.4 Consideraciones para el reclutamiento. 56
4.2.4.4.1 Cultura organizacional. 56
4.2.5 EL GERENTE DE PROYECTO 58
Gestin de Proyectos
4.2.5.1 Introduccin 58
4.2.5.2 Situaciones que debe afrontar el Gerente de Proyectos. 58
4.2.5.3 Funciones que desempea el Gerente. 59
4.2.5.3.1 Motivacin. 59
4.2.5.3.1.1 Enfoque de McClelland [4] 59
4.2.5.3.1.2 Teora de la Igualdad de Jane Pearson. [4] 60
4.2.5.3.1.3 Segn Maslow. [1],[4]. 62
4.2.5.3.1.4 Segn Douglas McGregor.[1],[4]. 62
4.2.5.3.1.4.1 Teora X. 63
4.2.5.3.1.4.2 Teora Y. 63
4.2.5.3.2 El Comunicador. 64
4.2.5.3.2.1 La comunicacin como elemento motivador. 64
4.2.5.3.2.1.1 Redes formales. 64
4.2.5.3.2.1.2 Redes informales. 66
4.2.6 DESARROLLO DEL GRUPO RECLUTADO. 67
4.2.6.2 Etapas del desarrollo de grupos. 67
4.2.6.3 Conflictos. 69
4.2.6.3.1 Conflicto funcional . 69
4.2.6.3.2 Conflicto disfuncional. 69
4.2.6.4 El proceso de conflicto. 69
4.2.6.4.1 Etapa I. Incompatibilidad. 69
4.2.6.4.1.1 Etapa II. Conocimiento, Personalizacin. 70
4.2.6.4.1.2 Etapa III. Las intenciones. 71
4.2.6.4.1.2.1 El competidor. 72
4.2.6.4.1.2.2 El colaborador. 72
4.2.6.4.1.2.3 El evasivo. 72
4.2.6.4.1.2.4 El complaciente. 73
4.2.6.4.2 Intensidad del conflicto. 73
4.2.6.4.3 La negociacin. 74
4.2.6.4.3.1 Principios. 74
4.2.6.4.3.2 Negociacin de Fisher .[2]. 75
4.2.6.4.4 Sugerencias Bsicas para que el Gerente de Proyecto pueda manejar
un Conflicto Grupal. 77
4.2.6.4.5 Necesidad de un lder en el grupo. 78
4.2.6.4.5.1 Poder. 78
4.2.6.4.5.1.1 Definicin. 78
4.2.6.4.5.1.2 Las bases y fuentes del poder. 79
Gestin de Proyectos
4.2.6.4.5.1.2.1 Bases. 80
4.2.6.4.5.1.2.2 Fuentes. 83
4.2.6.4.6 Resultados logrados. 85
5. METODOLOGA PARA LA PLANIFICACIN Y CONTROL DEL TIEMPO EN PROYECTOS87
5.1 INTRODUCCIN 87
5.2 PROCESO DE DEFINICIN DE ACTIVIDADES DE UN PROYECTO 89
5.3 PROCESO DE SECUENCIACIN DE ACTIVIDADES 90
5.4 ESTIMACIN DE LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES 94
5.5 MTODO DE LA RUTA CRTICA (CPM). 96
5.5.1 DETERMINACIN DE RUTAS CRTICAS 99
5.5.2 DEFINICIONES 101
5.6 CARTA GANTT 103
5.6.1 CARTA GANTT PARA DISTRIBUCIN DE ACTIVIDADES 104
5.6.2 CARTA GANTT PARA SEGUIR LA MARCHA DE ACTIVIDADES 105
5.6.3 CARTA GANTT PARA EL CONTROL DE LA CARGA DE TRABAJO 106
5.6.4 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CARTA GANTT 106
5.7 MTODO PERT (PROJECT EVALUATION AND REVISION TECHNIQUE) 108
5.8 MTODO DE BARRAS POR CAMINO CRTICO 113
5.9 MTODOS DE ASIGNACIN E INTERCAMBIABILIDAD DE RECURSOS 114
5.10 HISTOGRAMA DE ASIGNACIN DE RECURSOS 116
5.11 MTODO DE INTERCAMBIABILIDAD TIEMPO COSTO 118
6. METODOLOGAS PARA LA PLANIFICACIN Y CONTROL PRESUPUESTARIO 120
6.1 BASES PARA LA FORMULACIN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO 120

6.2 PRESUPUESTACIN TOP-DOWN 122
6.3 PRESUPUESTACIN BOTTOM-UP 124
7. CONTRATOS 126
7.1 - PRINCIPIOS 127

7.2 - TIPOS DE CONTRATOS 127
7.3 - REQUERIMIENTOS DE INFORMACIN 131
7.4 - PROCESO DE FORMULACIN DE CONTRATOS 132
7.4.1 PETICIN Y ASIGNACIN DE PROPUESTAS 133
7.4.2 - PROCESO DE CONTRATACIN 134
Gestin de Proyectos
7.4.2.1 Clusulas de un Contrato de obra 135
8. COMUNICACIN. 137
8.1 - LAS COMUNICACIONES EN EL PROYECTO 137

8.2 - TEORA 137
8.2.1 LOS GRUPOS DE INTERS (STAKEHOLDERS) 138
8.3 - CANALES DE COMUNICACIN EN EL PROYECTO 139
8.4 DISEO DE UN PLAN DE COMUNICACIN DEL PROYECTO 141
8.4.1 HERRAMIENTAS A UTILIZAR EN EL DISEO DEL PLAN 142
8.4.2 DEFINICIN DEL MEDIO DE ENTREGA DE LA INFORMACIN 144
8.5 - DISTRIBUCIN DE LA INFORMACIN: 145
8.6 6.- INFORMACIN DE CONTROL. 146
8.6.1 HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA GENERACIN DE INFORMES DE CONTROL 148
8.6.1.1 Anlisis de Variaciones 148
8.6.1.2 Anlisis de Tendencia 148
8.6.1.3 Anlisis de valor ganado. 148
8.7 - CIERRE ADMINISTRATIVO 150
9. LA FASE DE EJECUCIN DEL PROYECTO. 152
9.1 INGENIERA DE DISEO. 152

9.2 ABASTECIMIENTO DE EQUIPOS Y MATERIALES 153
9.2.1 DEFINICIN DE LA FUNCIN DE ABASTECIMIENTO. 153
9.2.1.1.1 Descripcin de las Actividades de Abastecimiento 153
9.2.1.1.2 Administracin de la Funcin de Abastecimiento 156
9.2.1.1.2.1 Externa a la Administracin de Proyectos. 156
9.2.1.1.2.2 Interna a la Administracin del Proyecto. 156
9.2.1.1.3 Planificacin de la funcin de Abastecimiento 158
9.2.1.2 Procedimientos de Adquisicin 160
9.2.1.2.1 Clasificacin de Compras: 160
9.2.1.2.2 Planificacin de Reposicin 161
9.2.1.2.2.1 Proceso de Adquisicin de Equipos 162
9.2.1.2.3 Evaluacin de Propuestas 162
9.2.1.2.4 Emisin de Ordenes de Compra 164
9.2.1.3 Control de Existencias 165
9.2.1.3.1 Parmetros de Control y Administracin. 165
9.2.1.3.2 Mtodos de Control de Niveles de Existencias 166
Gestin de Proyectos
9.2.1.3.3 Mtodos de Revisin Basados en Niveles de Existencias 167

9.2.1.3.3.1 Mtodo del Tamao de Lote Econmico de Wilson 167
9.2.1.3.4 Mtodos de Planificacin Peridica 169
9.2.1.3.4.1 Mtodo (S,R) : 170
9.2.1.3.4.2 Mtodo (s, S, R) 170
9.2.1.3.4.3 Mtodo (nQ, s, R) 170
9.2.1.4 Procedimientos de Almacenamiento 170
9.2.1.4.1 Planificacin del Almacenamiento 171
9.2.1.4.2 Recepcin de los Materiales 173
9.2.1.4.3 Tcnicas de Almacenamiento : 173
9.2.2 CONSTRUCCIN 174
9.2.2.1 Construccin en casa v/s construccin por outsourcing. 176
9.2.2.2 Formulacin del contrato de construccin. 177
9.2.2.3 Organizacin para la construccin. 177
9.2.2.4 Las tareas en la construccin. 179
9.2.2.5 Control del desarrollo de las obras de construccin. 181
9.2.2.5.1 Bases para el control e inspeccin. 181
9.2.2.5.2 Control del avance. 181
9.2.2.5.3 Control de Calidad. 182
9.2.3 PUESTA EN MARCHA DE EQUIPOS E INSTALACIONES 183
9.2.3.1 Estimacin de las variables tiempo-costo del proceso de puesta en
marcha. 183
9.2.3.1.1 Estimacin del perodo de puesta en marcha. 183
9.2.3.1.2 Costos de la puesta en marcha 184
9.2.3.1.3 Actividades 185
9.2.3.1.3.1 Pruebas 185
9.2.3.1.3.2 Terminacin del proyecto 186
9.2.3.1.3.3 Actividades preoperacionales 186
9.2.3.1.3.4 Organizacin 187
9.2.3.1.3.5 Comisin de puesta en marcha 188
9.2.3.1.3.6 Subcomisiones. 188
9.2.4 AUDITORA DEL PROYECTO. 188
9.2.4.1 Confeccin y Uso del informe de reporte de auditora. 191
9.2.4.2 Pasos para un monitoreo eficiente. 191
9.2.4.2.1 Conocimiento de las bases del proyecto. 191
9.2.4.2.2 Levantamiento de requerimientos. 191
9.2.4.2.3 Establecer un sistema de informacin de gestin. 192
9.2.4.2.4 El reporte de monitoreo. 192
Gestin de Proyectos
9.2.4.2.5 Tareas del evaluador. 194

9.2.4.3 Ciclo de vida del proceso de evaluacin y monitoreo. 195
9.2.4.4 Otros aspectos importantes. 196
9.2.4.4.1 reas que requieren de evaluacin. 196
9.2.4.4.2 Acceso a la informacin. 197
9.3 PROGRAMACIN DE MLTIPLES PROYECTOS 197
9.3.1 PARMETROS DE MEDICIN 198
9.3.2 PROGRAMACIN 199
10. BIBLIOGRAFA. 201

Gestin de Proyectos
Pgina 1
1. Gestin de Proyectos.
1.1 Introduccin : Qu es un proyecto ?
Un proyecto es una secuencia de actividades que es desarrollada por una

o ms personas para lograr objetivos especficos que deben ser alcanzados
dentro de un tiempo limitado ; una de las caractersticas distintivas de los
proyectos es la necesidad de trabajo creativo, debido a que la meta perseguida
es la creacin de una solucin totalmente nueva para un problema de la
organizacin que no puede ser solucionada por la misma, por diversas razones :
recursos, especializacin, entre otros. Los proyectos pueden ser de muy distintos
tipos, por lo que han sido clasificados segn diversos criterios como es explicado
posteriormente.
1.2 Tipos de Proyectos
La gestin de proyectos en trminos genricos, como se ha presentado

hasta ahora, puede dirigir en forma efectiva los esfuerzos del grupo de cualquier
proyecto hacia la consecucin de los objetivos. Sin embargo, es importante
establecer de qu proyecto se trata para precisar cmo manejara el proyecto,
ya que en particular, cada uno tendr sus requerimientos, objetivos secundarios
particulares.
Luego, surge la inquietud de saber cmo clasificar los distintos tipos de

proyectos y saber, adems, cmo orientar cada tipo. Los tipos de proyectos con
los que el decisor se podra encontrar se resumen en los siguientes :
1.2.1 Clasificacin de Proyectos segn sus Objetivos Estratgicos
Proyectos de Mantenimiento : Cuya finalidad es conservar las metas y

actividades que se realizan . Tiene limitaciones tecnolgicas y de otros recursos ;
se prev que el riesgo y/o la variabilidad de este proyecto es ms bien baja ; por
lo que las inversiones en este tipo de proyectos suelen ser de bajo monto relativo
y muy frecuentes y peridicas.
Gestin de Proyectos
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Proyectos de Mejoramiento : Tendientes a lograr mayores desempeos :

ms unidades en un periodo de tiempo, entrega de servicios en menor tiempo,
mejoras en la calidad, etc. Las inversiones son variables, pero en general, son ms
bien moderadas.
Proyectos de Expansin : Estos proyectos suelen dirigir sus esfuerzos a la

captacin de nuevos mercados, a la expansin de capacidad de produccin
de plantas que no tenan capacidad para satisfacer la demanda existente, a la
diversificacin de nuevos productos. Estos proyectos tienen asociado un riesgo
importante y fuertes inversiones iniciales.
Proyectos de Innovacin Tecnolgica : Todos aquellos proyectos cuya

finalidad es incorporar o desarrollar tecnologa de punta a sus operaciones se
cuentan dentro de este tipo. Las inversiones suelen ser de alto monto y,
posiblemente, repetidas veces debido a que el riesgo es muy grande; despus
de todo, lo que se est haciendo es creando o implementando algo
desconocido que nadie sabe manejar con anterioridad y , generalmente, los
procesos de Investigacin y Desarrollo (I&D) asociados son llevados a cabo no
por las empresas interesadas, sino por Universidades, Consultores, Laboratorios,
etc. Los altos costos, precisamente, derivan de la relacin de dependencia de
las actividades de Investigacin y Desarrollo, ya que, por ejemplo, si se genera
una nueva tecnologa, no habrn resultados favorables de haberla generado si
no se crean equipos o elementos que hagan un uso provechosos de las
funcionalidades ofrecidas por la nueva tecnologa ; luego, el inversionista no
financia una actividad de alto costo (investigacin), sino dos (I & D).
Ejemplo N1.
Graham Bell fue el fundador de los principios de telefona, como todos

saben, pero habra servido de algo invertir en que Bell inventara la telefona si
no hubiera construido un aparato en qu aplicarlos ?
1.2.2 Proyectos Industriales de Inversin de Capital
Un proyecto Industrial sugiere que hay un inversor que obtiene beneficios

de los capitales invertidos. Segn sea el tipo de proyecto escogido, ser el monto
y frecuencia de la inversin y el riesgo de percibir beneficios de esa accin ; sin
embargo, los montos invertidos suelen ser altos, entonces, lo ms razonable es
Gestin de Proyectos
Pgina 3
investigar qu tipo de proyecto se trata, cules son los alcances y proyecciones

futuras ; en breves palabras, revisar la factibilidad econmica, tecnolgica,
estratgica1 y financiera. Esta primera etapa de investigacin antes de la
inversin es lo que se llama PLANIFICACIN DEL PROYECTO y es en base a ella, una
vez claras las limitantes y alternativas al proyecto, que el plan de ejecucin va
tomando forma definitiva.
Es frecuente y recomendable que sean analistas distintos quienes efecten

las distintas evaluaciones, debido a que cada uno revisa el proyecto segn
criterios especficos para lograr una evaluacin global integradora y objetiva.
La segunda etapa es la ejecucin del plan producido en la toma de

decisiones; consiste bsicamente, en planificar las actividades futuras y la
estructura organizacional que las soporte, ejecutar las actividades de acuerdo a
lo planeado, organizar los recursos cada vez que sea necesario y controlar los
resultados peridicamente.
Es recomendable en esta etapa aplicar el principio de divisin del trabajo2

que indica que si existe un proceso o actividad compleja por hacer, para
asegurar buenos resultados se enfrenta el proceso o actividad como un sistema
que se debe subdividir en subtareas o subprocesos y delegar la responsabilidad y
autoridad de cada una a distintas personas. En breve, cada uno hace lo propio
y la integracin de todas las partes hace el todo final. Luego, en las
organizaciones surgirn, por ejemplo, Gerencia General, Gerencia de Finanzas,
Gerencia de Operaciones...
La experiencia sugiere que hay caractersticas deseables para quien

ocupe determinados cargos. As, es indispensable que el Gerente gestor de
nuevas iniciativas debiera ser alguien extremadamente creativo y capaz de
vender su idea, se debe tener en cuenta tambin, que debe proversele de un
ambiente propicio. En general, los individuos creativos son personas muy
enfocadas a su trabajo, cuyos avances en el tiempo son lentos; sin embargo una
vez que nace la idea el desarrollo de la misma, sta se termina en poco tiempo.
Su motivacin es exactamente contraria a las descritas por Maslow en su
1
Es decir, identificar agentes externos , principales competidores y determinar si se est en ventaja
o desventaja con respecto a ellos.
2
Tratado en un punto sucesivo.
Gestin de Proyectos
Pgina 4
pirmide3 y entre sus rasgos se destaca el sentido del humor y la sensibilidad a

reacciones hostiles ante las excentricidades que conciben durante el proceso
creativo como mayores agentes inhibitorios.
As como el creativo es recomendable candidato para un Gerente de

Expansin, por ejemplo, sera recomendable un individuo con actitudes
gerenciales natas para cargos directivos, como Gerente General o Gerente de
Desarrollo. Esta persona debe tener don de mando, persuasin, acabado
conocimiento del giro del proyecto, seguridad, excelente comunicacin,
carisma y fortaleza para encarar situaciones adversas. Aparte de estos dos
individuos y variando segn sea el proyecto, se requerirn, seguramente,
individuos de todas las disciplinas.
Todas las decisiones sobre el futuro del proyecto son relevantes para el
resultado final, por lo tanto, nada se dejar al azar. Todas las decisiones sern
evaluadas previamente mediante mtodos determinsticos - estadsticas, grficos
de comportamiento, documentacin, etc.- . No permitirse un error es la
consigna.
3
Ver teora de Motivacin de Maslow, en el captulo sobre Administracin de Recursos Humanos.
Gestin de Proyectos
Pgina 5
1.2.3 Clasificacin de Proyectos segn sus Relaciones de Dependencia
Conocer las relaciones de dependencia de los proyectos puede resultar

de inters para prever la secuencia lgica de realizacin de los mismos con
anterioridad.
Alternativos : Dos proyectos alternativos son excluyentes ; eso implica que

a travs de cualquiera de ellos se puede llegar al mismo objetivo. Notar que eso
no significa necesariamente que :
sean iguales
requieran iguales recursos
se pueda partir con uno y luego saltar y seguir con el otro.
Independientes : Son aquellos proyectos compatibles pero no ligados entre

si, destinados a cumplir objetivos distintos pero complementarios, que requieren
que el otro proyecto, en un momento dado, llegue a una meta determinada.
Interdependientes :Dos proyectos interdependientes son aquellos

proyectos compatibles ligados entre s, destinados a cumplir en forma conjunta
con objetivos estratgicos u operativos.
Con relacin a este tema, es bueno tambin comentar que existe una
clasificacin de los proyectos de acuerdo a sus objetivos operacionales, as
podramos hablar de proyectos orientados a la produccin, a los servicios de
produccin y bienestar.
1.2.4 Proyecto v/s las Operaciones Rutinarias de una Empresa
Se ha dicho que un proyecto no est contemplado dentro de la estructura

normal de la empresa debido a que dentro de ella, la consecucin de sus
objetivos de inters que son muy especficos - se vera severamente limitada,
pero cmo diferenciar a un proyecto de las operaciones normales de una
empresa?
En comn, tanto la gestin de los proyectos como las operaciones

normales de la empresa tienen asociadas las funciones de planificacin,
Gestin de Proyectos
Pgina 6
ejecucin y control; personas entre la cuales se dividen las tareas, autoridad y

responsabilidad del proyecto y ambos disponen y utilizan recursos limitados.
Las diferencias son rasgos que ya se han indicado anteriormente; las

operaciones son ms bien repetitivas y responden a una rutina de actividades
conocidas que responden a objetivos globales, mientras que el proyecto implica
actividades nicas y que caracterizan la etapa respectiva del proyecto.
Adems, desde el punto de vista organizacional, se percibe que la estructura
ideal para el desarrollo de un proyecto es muy distinta a la usual estructura
funcional de una empresa4, debido a que la organizacin de grupo de proyecto
tiene como finalidad el focalizar la autoridad y responsabilidad de un proyecto
en pocas personas.
1.3 Qu se entiende por Gestin de Proyectos.
En breves palabras, la gestin de proyectos es la administracin de todos

los recursos humanos, materiales y financieros y los esfuerzos disponibles para la
consecucin de los objetivos trazados, es decir, planificando, organizando,
dirigiendo y controlando el proyecto de manera de optimizar costos, mejorando
la calidad del producto de la inversin, manteniendo relaciones grupales
favorables para el avance del proyecto dentro de un tiempo limitado.
Estas funciones administrativas- es decir, planificar, organizar, dirigir y

controlar- deben llevarse a cabo en forma integrada de manera que cada una
de ellas persiga los mismos objetivos y facilite la secuencia de las actividades que
cada una de ellas comprende.
Una eficiente gestin de proyecto podr asegurar que :
se lograr el mximo rendimiento de los recursos disponibles ;

el trabajo del grupo ser ms expedito, por lo tanto,
las metas sern cumplidas en los plazos establecidos y
los resultados obtenidos sern espectaculares.
4
Esto quedar ms claro cuando el lector revise la seccin sobre Estructura Organizacional.
Gestin de Proyectos
Pgina 7
1.3.1 Caractersticas de la Gestin de Proyectos.
Existen distintas definiciones para proyecto. En forma independiente a las

situaciones a las que estn dirigidas, y en los modos de abordarlas, cualquier
proyecto rene las siguientes caractersticas:
abordan situaciones o problemas especficos que no pueden ser

detectados, entendidos o resueltos en el marco de la organizacin y
estructura de la parte involucrada; luego,
est compuesto de la formulacin, ejecucin y evaluacin de
actividades especializadas con un orden lgico definido que tienden a
la consecucin de objetivos especficos identificables, dentro de un
plazo temporal finito y utilizando recursos humanos, materiales y
financieros destinados exclusivamente al proyecto;
por lo tanto, debe contar con apoyo gerencial, ya que suceder
frecuentemente que el proyecto se desarrolle en forma paralela y no
dentro de la organizacin y estructura de la empresa o parte
involucrada.
Un proyecto surge con la necesidad de satisfaccin de un requerimiento

nico, de algo que no est disponible an. Implica trabajo creativo y esfuerzos
integrados de muchas personas de diversas disciplinas; implica, tambin, uso de
recursos valiosos y limitados como son el tiempo y los recursos materiales,
financieros y humanos, por lo que es indispensable algn tipo de planificacin de
actividades dentro del ciclo de vida del proyecto y un plan de administracin de
dichos recursos para obtener resultados de calidad, a costos bajos y dentro del
tiempo destinado.
1.3.2 Ciclo de Vida de un Proyecto
El ciclo de vida de un proyecto se define como el plazo temporal que

comienza con la primera reunin asociada al proyecto, la planificacin y la
ejecucin del mismo, y la entrega de resultados o logro de metas, segn
corresponda. Surge una necesidad, el proyecto nace en la formulacin del
mismo : se selecciona un Gerente para guiarlo y se organiza el trabajo
(Planificacin y Organizacin). Comienza el trabajo (Ejecucin), se hacen
progresos, se logran las metas (Control). El avance logrado durante el proyecto
es mostrado en la Figura N 1-1
Gestin de Proyectos
Pgina 8
0 F IN
Figura N 1-1: Ciclo de vida de un proyecto.
Como se ve en la figura, es normal que cerca de la mitad del ciclo de

vida haya un rpido incremento de los avances logrados. Este patrn de
comportamiento responde, en parte, a la disposicin y uso de los recursos
disponibles en cada etapa del proyecto. Los recursos y esfuerzos del grupo de
proyecto aumentan a medida que se acerca la mitad del ciclo de vida del
proyecto, (ver Figura N 1-2) ya que en la fase de planificacin y organizacin an
las actividades estn en papel y son tarea de unas pocas personas. La mxima
actividad tiene lugar poco antes de que el proyecto culmine ; es importante
destacar que no se dar nunca la situacin de un esfuerzo o uso de recursos
igual a cero, ya que una vez que se inician las actividades de ejecucin es
imposible romper la secuencia sin afectar los resultados finales del proyecto en
forma negativa ; en otras palabras, si el proyecto comenz -a menos que se
aborte abruptamente, por ejemplo, por falta de inters del cliente- el avance es
irreversible. La toma de decisiones, en forma contraria a los recursos, disminuye a
medida que el proyecto avanza, ya que responde como agente de disminucin
de incerteza o variabilidad. A medida que el proyecto avanza, el riesgo de no
llegar a la meta es menor puesto que el conocimiento sobre el contexto del
proyecto aumenta, luego se requiere de menos planificacin, organizacin y
direccin.
Gestin de Proyectos
Pgina 9
Proyecto
Informacin
Recursos financieros
Irreversibilidad
Comienzo Fin
Tiempo
Figura N 1-2:Recursos en el ciclo de vida de un proyecto.
En resumen, entre los eventos relevantes de un proyecto se pueden contar

los siguientes :
1.- Determinacin de la necesidad

2.- Determinacin de Objetivos
Formulacin
3.- Identificacin de Alternativas del
4.- Especificacin de Alternativas Proyecto
5.- Comparacin de Alternativas Bajo Estudio
6.- Seleccin de Alternativa
7.- Planificacin, Organizacin

8.- Ejecucin y Control Planificacin
9.- Implantacin y Ejecucin
1.3.3 Formulacin del Proyecto.
La formulacin del Proyecto se inicia con la identificacin de la idea ;

esta etapa se inicia a su vez con la percepcin de una necesidad insatisfecha y
el establecimiento de los objetivos y solucin que las satisface, generando as
una lluvia de ideas con sus respectivas alternativas. Todas las alternativas sern
Gestin de Proyectos
Pgina 10
evaluadas en un estudio de prefactibilidad- cuyo objetivo es eliminar aquellas

alternativas que son imposibles de implementar por requerimientos de recursos u
otros factores externos y proporcionar argumentacin para respaldar la
conveniencia de invertir en ellos, si es el caso- que no necesariamente debe ser
formal; de esta evaluacin previa se obtendr una seleccin de unas cuantas
soluciones factibles de implementar que darn forma al anteproyecto definitivo.
Una ltima evaluacin de factibilidad, a cargo de profesionales multidisciplinarios
tendr por misin estimar a travs de evaluaciones tcnicas, econmicas,
sociales u otras los rendimientos en el tiempo y los resultados esperados al final
del proyecto para seleccionar el mejor plan. Una vez seleccionado el plan ms
conveniente, la autoridad respectiva deber estudiar, aceptar o rechazar la
propuesta. En el caso de ser aprobado, se establecern medidas futuras para
que sea implementada oportunamente.
1.3.4 Planificacin
La Planificacin, como se ha mencionado anteriormente, es aquella etapa

en la que el proyecto definitivo, que ya ha sido revisado y evaluado, se lleva a la
prctica a travs de la ejecucin del mismo. La planificacin se apoya en las
conclusiones del estudio de factibilidad ; es ms, es frecuente que se tienda a
confundir la ejecucin de un proyecto con la desagregacin del estudio de
factibilidad, debido a que ste revisa solamente los objetivos en funcin de la
viabilidad econmica. Una implementacin oportuna segn el enfoque de
Gestin de Proyectos persigue objetivos mucho ms detallados y especficos
que la extrapolacin imprecisa de objetivos generales.
El objetivo principal de la etapa de planificacin en la Gestin de

Proyectos es crear las bases para el diseo de las herramientas que permitan
cumplir los tres requisitos bsicos de implementacin: costo, tiempo, presupuesto.
Gestin de Proyectos
Pgina 11
Objetivos
Alcances
Especificaciones
Presupuesto
Programa de Gastos/Trabajo
Planificacin
Planificacin
Estructura organizacional
Puesta en marcha
Polticas
Sistema de Comunicacin
Figura N 1-3: Entradas a Planificacin provenientes de la etapa de Formulacin.
Proyecto
Sub-proyectos
Componentes
Actividades
Quiebre Jerrquico (Desagregacin)

Figura N 1-4: La implementacin no es desagregar el estudio de factibilidad.
Gestin de Proyectos
Pgina 12
Como muestra la Figura N 1-3, pueden considerarse como informacin de

entrada de la etapa de Planificacin lo siguiente :
Objetivos
Alcances
Especificaciones principales
Presupuesto
Programa de trabajo
Programa de gastos
De la misma forma puede verse que las salidas de la etapa de

planificacin son:
Determinacin de la estructura organizacional ms adecuada

Definicin de las polticas que guiarn la formulacin de los
contratos
Desarrollar los sistemas requeridos de comunicacin e
informacin.
1.3.5 Ejecucin.
La ejecucin tiene por objetivo concretar de manera eficiente los objetivos

del proyecto de acuerdo a la estructura y marcos determinados por la etapa de
planificacin. Esta etapa gestiona los recursos materiales y humanos, programa
las actividades de manera dar cumplimiento a los plazos y realiza la puesta en
marcha del proyecto. Cada una de las actividades mencionadas se explican en
los prrafos siguientes.
1.3.5.1 Abastecimiento de equipos y materiales.
El objetivo principal de esta etapa es proporcionar los equipos y

materiales necesarios para mantener las actividades operativas de la
organizacin y satisfacer las solicitudes destinadas a proyectos de inversin.
La primera situacin corresponde a la mecnica de abastecimiento de

una empresa que tiene datos histricos de los materiales necesarios en cada
Gestin de Proyectos
Pgina 13
perodo. Estos patrones ofrecen la facilidad de saber la naturaleza, cantidad y

periodicidad de los requerimientos, entonces la empresa puede planificar
compras de lotes grandes con los cuales puede lograr condiciones de compra
ms favorables. En esta etapa pueden usarse modelos computacionales que
estiman la demanda para un periodo futuro, apoyan la gestin de inventario y
bodegas y soluciona el problema de transporte de carga de materiales entre
otros.
Como se haba dicho previamente un proyecto tiene requerimientos

materiales y gerenciales distintos a los de la empresa que tienden a ser ms bien
uniformes en el tiempo; de ah deriva que las demandas en tiempos limitados no
son compatibles con la mecnica de adquisiciones a largo plazo para fines
operacionales comn de las empresas, por lo que es necesario definir otra
manera de solucionar esa incompatibilidad entre ambas situaciones.
Porqu la diferencia entre el abastecimiento operacional de la empresa

y el abastecimiento inmediato del proyecto? Entre otras razones, los recursos
requeridos por el proyecto responden a un nico fin y se sabe que de no haberlo,
el efecto ser un retardo en la consecucin de las metas fijadas para el proyecto
o el avance del mismo. Es comn que los equipos e instalaciones con
complejidad mayores se situarn en la ruta crtica del proyecto y se
compensarn con una aceleracin en la contratacin, de manera de no retrasar
el proyecto.
Ejemplo N2
Suponga una empresa constructora que se prepara para empezar las

obras en terreno. Tienen una maquinaria que requiere de un empalme elctrico
muy potente, entonces, dos meses antes de iniciados los trabajos, se encarga al
fabricante de transformadores industriales la confeccin de uno con las
especificaciones que la maquinaria requiere y se paga la mitad del valor por
adelantado. En este caso, la contratacin acelerada es el pedido y el pago muy
anticipado al inicio de los trabajos; eso implica que cualquier demora que haga
que el transformador no est listo para el da de inicio de los trabajos har que el
proyecto completo se atrase.
Por regla general, se sugiere que la actividad de abastecimiento no

recaiga sobre el director o gerente de proyecto, sino sobre alguien dedicado
Gestin de Proyectos
Pgina 14
especialmente a esa funcin, que tenga acabado conocimiento de las fuentes

de abastecimiento o proveedores, mtodos de emisin de rdenes de compra u
otras documentaciones oportunas, contratacin, prcticas de seguros, manejo
del tema de servicios de transporte adecuados al producto de inters. Las
funciones bsicas realizadas por este individuo especializado son:
contratacin de las adquisiciones ;

activacin ; y
inspeccin y despacho.
Por otra parte, el canal sugerido no es otro que el existente, basndose en

procedimientos especficos creados en funcin de las necesidades del proyecto.
1.3.5.2 Construccin.
Al igual que la construccin de un inmueble, por ejemplo, esta etapa

puede ser realizada en casa o bien contratando a un tercero externo a travs
de firmas contratistas, consultores, etc.
La primera opcin - en casa - consiste en utilizar los recursos propios, en la

segunda, no se cuenta o no se dispone de los recursos necesarios y se obtienen a
travs de la contratacin de terceros para destinarlos a la construccin del
proyecto.
Bien, pero qu es, concretamente, la construccin? En forma literal

podra decirse que es el levantamiento fsico de un inmueble que albergue la
sede del objetivo del proyecto, por ejemplo, la oficina de control de calidad de
una empacadora de flores de exportacin. En forma genrica, constituye todas
las actividades comprendidas entre el fin del abastecimiento, cuando todo est
an en el papel y definidos los requerimientos hasta aquellas actividades de
puesta en marcha es decir, todo aquello que se hace para asegurar que lo que
se ha construido para dar vida al proyecto alcanza los resultados esperados con
la calidad deseada.
1.3.5.3 Puesta en Marcha

Gestin de Proyectos
Pgina 15
La puesta en marcha es la etapa sucesiva a la construccin y comprende

todas aquellas actividades que culminan la actividad del director del proyecto y
que se resumen, en general, a revisin de equipos, proceso y producto a fin de
comprobar que el usuario perciba los requisitos de calidad y capacidad
esperados al inicio del proyecto. En forma ms particular, la idea perseguida en
esta etapa es controlar que todas las especificaciones hayan sido cumplidas:
calidad de los equipos y procesos, montaje de los equipos, comprobar el
funcionamiento y la calidad del producto y corregir los defectos encontrados
hasta lograr y asegurar las metas preestablecidas.
A modo de conclusin, se presentan las mayores fortalezas de ejecutar la

Ejecucin segn el enfoque de Gestin de Proyectos :
Se hace nfasis en Control de la Ejecucin, sin perjuicio de controlar

todas las dems etapas, pues el enfoque es integrado al proyecto
como un todo.
Hace posible el cumplimiento de las metas de tiempo, a menores
costos y mejor calidad.
Herramientas de control compatibles con las de planificacin, luego
disminuye el conflicto de intereses y asignacin.
Gestin de Proyectos
Pgina 16
En resumen, las ventajas de costo, calidad y cumplimiento de plazos

derivadas de la correcta aplicacin de Gestin de Proyectos, ser el resultado
de la prctica de las siguientes acciones :
Empleo de principios organizacionales ; tanto al momento de planificar la

estructura, redes de comunicaciones o manejo de recursos humanos ;
Tcnicas avanzadas de planificacin, para que el plan de anteproyecto

sea lo ms cercano al proyecto definitivo : bien confeccionado,
contemplando todas las variantes que correspondan y presentados en un
proyecto factible desde todo punto de vista, para as ahorrar tiempo y
recursos valiosos para lograr las metas del proyecto en los plazos
oportunos sin desperdicios de ninguna clase ;
Tcnicas avanzadas de control; para verificar que se est ejecutando el

plan de acuerdo a lo convenido ;
Sistemas de Informacin; para un ptimo manejo de la informacin

estratgica relacionada con el proyecto ;
Apoyo computacional para automatizar aquellas tareas repetitivas y

predecibles que se relacionen sobre todo con manejo de informacin o
toma de decisiones, como manejo de inventarios, manejo de turnos de
trabajos de cuadrillas de mano de obra, catalogamiento de libros, etc. ; y
Tcnicas de asignaciones de recursos ; para estandarizar la toma de

decisiones acerca de la asignacin de los recursos de manera que sta
sea ptima y no antojadiza o dependiente de criterios individuales de la
persona a cargo de la asignacin.
Gestin de Proyectos
Pgina 17
2. Gestin Integrada de Proyectos (GIP).
La Gestin de Proyectos es un enfoque integrado de manejo de proyectos,

en la cual el gerente o director de proyecto asume la responsabilidad del
cumplimiento de los objetivos, en trminos de su costo, plazo de realizacin y
calidad de la realizacin.
La gestin de proyectos se constituye como un sistema compuesto por un

conjunto de mtodos y procedimientos organizados y altamente integrados.
Gestionar proyectos es diferente a administrar unidades de una organizacin
funcional, dado que el enfoque es distinto, exige diferentes estructuras
organizacionales, instrumentos de apoyo a la gestin y entrenamiento del
personal para operar y desarrollar los sistemas que apoyan al gerente del
proyecto.
La gestin implica planificar, organizar, ejecutar o implantar y controlar un

conjunto de factores tales como:
Recursos Humanos ;
Recursos Materiales ;
Recursos Financieros ;
Actividades y tareas ;
Informacin y Comunicaciones ; y
Servicios de apoyo al proyecto
Dichos factores son definidos e integrados a travs de tcnicas, mtodos y

procedimientos que constituyen la gestin integrada de proyectos.
La gestin, como est dicho, consiste en aplicar las tareas bsicas de toda
administracin, planificar, organizar, ejecutar y controlar, con un enfoque
sistmico que considere las unidades y fases del desarrollo de un proyecto como
un todo sinrgico5, de forma tal de optimizar la utilizacin de los siempre escasos
recursos. Esto implica:
5
Como dijera Ludwig Von Bertallanfy, en su Teora Fundamental de los Sistemas : todo puede
verse como un sistema compuesto de elementos que se interrelacionan entre s ; el conjunto de todas esas
interacciones hace la diferencia entre 15 granos de uva y un racimo. A esa unin de partes como un solo
todo se le llama sinergia.
Gestin de Proyectos
Pgina 18
Definir el proyecto
Planificar y programar actividades
Asignar recursos humanos, materiales y financieros
Definir y organizar las funciones de apoyo administrativo para la
ejecucin de las actividades
Controlar la ejecucin en trminos de plazos, costos, calidad.
Formalizar la relacin con externos: contratistas, proveedores,
consultores.
Estas tareas de la gestin de proyectos se apoyan en herramientas como

Marco Lgico, Estructuras de Quiebre, Teora de Redes o Teora de Grafos,
Investigacin de Operaciones, Organigramas, Diagramas de Procesos, Sistemas
Contables y Presupuestarios, Procedimientos para Licitacin, Seleccin y
Contratacin de Obras y Servicios, entre otras.
2.1 Funcionalidades que Componen la Gestin de Proyectos
La gestin de proyectos contiene un grupo de macrofuncionalidades

desagregables en funciones o procesos de nivel inferior. Se organizan como
sigue:
Formulacin: Aceptacin y compromiso de comienzo del proyecto o

fase prxima ;
Planificacin: definicin de un esquema de trabajo o plan que permita
conseguir eficaz y eficientemente los objetivos del proyecto o fase ;
Ejecucin: Coordinacin del personal y otros recursos para implementar
el plan ;
Control: Activacin y ajustes que permiten asegurar que se cumplan los
objetivos del proyecto o fase, monitoreando y midiendo el progreso y
tomando las medidas correctivas cuando sea necesario ; y
Cierre: Formalizacin de la aceptacin del proyecto o fase permitiendo
un trmino adecuadamente ordenado.
La Figura N 2-1 muestra un diagrama de las macrofuncionalidades de la

gestin de proyectos.
Gestin de Proyectos
Pgina 19
Formulacin
Inicio
Planificacin
Planificacin Ejecucin
Ejecucin
Control
Control
Cierre
Cierre
Figura N 2-1: Macrofuncionalidades en la gestin de proyectos
Cabe destacar que estas macrofuncionalidades son propias de la gestin,

por lo que son aplicables a cada fase o etapa en que se estructure un proyecto.
Asimismo, estas macrofunciones no actan en forma aislada, sino que se
relacionan a travs de flujos de datos formalizados en documentos
correspondientes, as como tambin stas se traslapan en una fase o en un
proyecto.
2.1.1 Planificacin
Esta etapa es de gran relevancia, en vista que el resultado de la

planificacin ser, nada menos, que la concepcin de cmo se organizar y qu
avance experimentar el proyecto durante su ciclo de vida ; luego, una mala
planificacin, seguramente, redundar en un proyecto atrasado en sus plazos,
resultados pobres o bien, fracaso del proyecto en su fase inicial. Adems, la
planificacin es una etapa que requiere de especial atencin dado que un
proyecto siempre implica hacer algo que no ha sido hecho antes (caracterstica
de unicidad de los proyectos). Ello implica un conjunto elevado de pasos o
etapas importantes por el alcance y utilidad de la informacin desarrollada. Para
Gestin de Proyectos
Pgina 20
planificar en un proyecto es necesario realizar algunas de las siguientes tareas

principales ( Figura N 2-2 ):
Definir
Definir
Alcances
Alcances
Duraciones Definir
Definir
Actividades
Actividadesyy
Precedencias Precedencias
Precedencias
Recursos Asignar
Asignar
Recursos
Recursos
Estimar
Estimar
Costos Costos
Costosyy
Asignar
Asignar
Presupuesto Presupuesto
Presupuesto
Figura N 2-2: Pasos principales de la planificacin
Definir alcances implica planificar los alcances, es decir, desarrollar un

informe definiendo los objetivos y sentando las bases para decisiones futuras en
torno a l. Adems definir, propiamente tal, los alcances del proyecto o fases
que consisten en desagregar en componentes menores el proyecto o fase con el
propsito de gestionar de mejor manera el todo; sin embargo la gestin de estos
componentes no debe ser aislada, como se ha mencionado, sino integrada
(global, sistmica ) para lograr la utilizacin ms eficiente de los recursos
disponibles.
Definir Actividades y Precedencias implica crear una red de actividades

claramente organizada y secuenciada por relaciones de precedencia y cada
una de ellas teniendo asignada una duracin planeada (o varias como se ver
en los mtodos de planificacin y control de tiempo) necesaria para su
completacin.
Asignar Recursos comprende la determinacin de qu recursos (humanos,

materiales, equipos) y en qu cantidad deben ser utilizados por las actividades
definidas. Se tiene, una vez desarrolladas y analizadas las etapas previas, el
Programa del Proyecto; ste consiste de la secuenciacin y duracin de las
Gestin de Proyectos
Pgina 21
actividades y recursos humanos y materiales requeridos porcada una de las

actividades definidas previamente.
Resta definir los costos presupuestados para el programa definido; se

realiza, preliminarmente una aproximacin de los costos de los recursos
necesarios para completar las actividades definidas para el proyecto;
posteriormente, es necesario asignar los costos a unidades de trabajo individuales
o incluso a actividades.
As, las etapas descritas generan un Plan del Proyecto, el cual contiene el
conjunto de elementos anteriormente descritos, formalizados debidamente en un
informe consistente y coherente. Este Plan de Proyecto o anteproyecto
preliminar, nombre a travs del cual se har referencia al mismo en puntos
anteriores, es la concepcin en el papel de cmo ser el proyecto durante su
ciclo de vida.
En el proceso de planificacin es necesario, adems, desarrollar otras

funciones de apoyo a las principales, cuya interaccin con las dems funciones o
procesos de negocios de la empresa que dependen de la naturaleza del
proyecto, desarrollndose intermitentemente durante el proceso planificador,
pero que sin embargo no las hace ser opcionales. Ellas son:
Identificar estndares de calidad para medir el logro de los objetivos

del proyecto
Planificacin organizacional que identifica, documenta y designa roles,
responsabilidades y reporta relaciones
Provisin de Personal que implica obtener los recursos humanos
necesarios para ser asignados al trabajo del proyecto.
Definir los flujos de informacin y comunicaciones necesarios, lo que
implica saber quin necesita qu informacin, cundo y como
entregarla.
Analizar el riesgo, identificando y documentando cules de ellos
afectan al proyecto y sus caractersticas; cuantificando el riesgo, fijando
rangos de posibles resultados del proyecto; definiendo alternativas de
oportunidades y respuestas ante amenazas.
Planificar el abastecimiento, determinando qu se requiere y cundo
Planificar las solicitudes, documentando los requerimientos de
productos e identificando potenciales fuentes de abastecimiento.
Gestin de Proyectos
Pgina 22
2.1.2 Ejecucin
La ejecucin consiste en implementar el Plan del Proyecto definido en la

etapa de planificacin, llevando a cabo las actividades contenidas en l. Esta
etapa se relaciona con otras funciones de apoyo, como por ejemplo:
Distribucin de la informacin que implica hacer disponible la

informacin que necesitan los propietarios del proyecto (o entidades
asociadas) en forma oportuna.
Solicitacin (abastecimiento): realizar licitaciones, ofertas, propuestas
apropiadas.
Seleccin de fuentes (abastecimiento): escoger entre potenciales
proveedores.
Administracin de Contratos (abastecimiento): administrar las relaciones
con los proveedores.
Desarrollo del equipo: desarrollo de habilidades individuales y grupales
para mejorar el desempeo del proyecto.
Asegurar la calidad: comparacin del desempeo del proyecto con
estndares de calidad previamente definidos.
Verificacin del alcance: formalizar la aceptacin de los alcances del
proyecto.
2.1.3 Control
Funcin que incluye el monitoreo y evaluacin necesaria para medir el

desempeo del proyecto, identificando posibles desviaciones respecto del plan.
Existen desviaciones de magnitud considerable que ponen en peligro el objetivo
o los objetivos del proyecto, provocando ajustes que provocan una
replanificacin. Por ejemplo, una actividad desviada del plan puede afectar el
plan de personal, trabajar jornadas con sobretiempo, afectar el presupuesto y los
objetivos del programa. Por tanto, el Control debe ser una funcin que permita
tomar acciones preventivas, anticipndose a posibles problemas.
El control de la gestin se da en distintos mbitos, algunos de los cuales

son los siguientes:
Gestin de Proyectos
Pgina 23
Control de cambio del proyecto completo ;

Control de cambios de alcance ;
Control del programa ;
Control de costos: controla cambios en el presupuesto ;
Control de calidad: monitorea resultados especficos del proyecto para
verificar si cumplen con los estndares definidos, identificando
alternativas para eliminar las causas del desempeo insatisfactorio ;
Reportes de desempeo: incluye la recoleccin de datos y el reporte
de informacin del estado del proyecto, progresos y pronsticos ; y
Control de respuesta al riesgo.
2.1.4 Cierre
Esta macrofuncin se encarga de administrar el cierre del proyecto,

generando y distribuyendo informacin para formalizar el trmino del proyecto o
alguna fase de l. Incluye el cierre de contratos, liquidacin o pago y el trmino
de asuntos pendientes.
Gestin de Proyectos
Pgina 24
2.2 Gestin Integrada del Proyecto
La gestin integrada de proyectos incluye los procesos requeridos para

asegurar que diversos elementos del proyectos sean debidamente coordinados.
Toda la metodologa de gestin de proyectos se caracteriza, como se ha

mencionado, por utilizar un enfoque sistmico que permita utilizar eficientemente
los recursos. Sin embargo, la gestin integrada de proyectos exige un mayor
nfasis en la integracin de ciertas funciones especficas de los macroprocesos
de Planificacin, Ejecucin y Control. Estas funciones son las que formalizan el :
plan del proyecto;

ejecucin del proyecto ; y
control de cambios del proyecto completo.
stas interactan con otras de la gestin de proyectos, y cada una implica

esfuerzos individuales y colectivos en funcin de las necesidades del proyecto.
Las integraciones se dan entre diferentes funciones de diversas reas, con el
objeto de que el proyecto se termine en forma satisfactoria, por ejemplo, debe
haber integracin entre las actividades del proyecto y las operaciones de la
organizacin funcional, los alcances del proyecto y de la operacin funcional
deben ser consecuentes, las entregas de las diversas reas funcionales de apoyo
al proyecto deben ser integradas.
2.2.1 Desarrollo del Plan del Proyecto
Esta funcin consiste en reunir diversa informacin producida por las

distintas funciones que conforman la Planificacin, procesarla y plasmarla en un
documento que se constituya la base para las macrofunciones de Ejecucin y
Control. Este desarrollo se efecta, generalmente, en varias iteraciones que van
robusteciendo o refinando la informacin contenida en el plan; es posible, por
ejemplo, comenzar con un plan preliminar que contenga actividades,
precedencias y recursos globales a ser utilizados, para terminar con una plan final
que contenga una red de actividades, cada una de las cuales lleva asignada
una duracin y recursos determinados.
Gestin de Proyectos
Pgina 25
El contenido del Plan puede ser el siguiente:
Objetivos del Proyecto ;

Descripcin de las directrices del proyecto o estrategia ;
Alcances, incluyendo objetivos y entregas del proyecto (qu se
quiere obtener) ;
Quiebre Jerrquico del Proyecto o Estructura de Quiebre de
Trabajo (WBS) a un nivel en que se aplicar el control ;
Estimacin de costos, programacin de fechas de inicio,
asignacin de responsabilidades al nivel del quiebre jerrquico
en que el control ser ejercido ;
Directrices de medicin del desempeo del proyecto en trminos
del programa y los costos ;
Hitos principales y fechas importantes ;
Personal requerido ;
Riesgos importantes, incluyendo restricciones y supuestos,
incluyendo alternativas de respuesta para cada uno ;
Planes de gestin auxiliares, incluyendo plan de gestin de
alcances, plan de gestin de la programacin, entre otros ; y
Otros aspectos de la planificacin pueden ser incluidos como por
ejemplo, un esquema de la organizacin del proyecto.
Este Plan presta distintas utilidades, como se muestra en la siguiente Figura

N 2-3 :
Gua para la Ejecucin

Supuestos de la
Plan Planificacin
Plan Decisiones de la
Plan
Plan
Plan Planificacin
Informa a los grupos de
inters del proyecto
Lneas base para el Control
Define los factores claves de
la gestin
Figura N 2-3: Caractersticas del Plan del Proyecto

Gestin de Proyectos
Pgina 26
El Plan del Proyecto es un documento formal y aceptado, utilizado para la

gestin y el control de la ejecucin o implementacin del proyecto. Comprende
distintos grados de detalle, dependiendo del inters del receptor, por ejemplo, la
gestin del desempeo organizacional puede requerir una amplia cobertura con
un grado menor de detalles, mientras que un contratista puede requerir un alto
nivel de detalles de un tema especfico.
Es conveniente aclarar la diferencia entre el Plan del Proyecto y las

directrices de medicin del desempeo del proyecto. El primero es un informe o
conjunto de informes que evoluciona mientras ms haya informacin disponible
sobre el proyecto; las directrices de medidas del desempeo del proyecto slo
cambian temporalmente en respuesta a un cambio aceptado de alcances.
Para la obtencin de este plan es necesario no slo considerar los

resultados de otros procesos, funciones o etapas de la planificacin, sino que
adems analizar, procesar y documentar, cuando corresponda, los supuestos,
restricciones, polticas organizaciones y la informacin histrica disponible.
2.2.2 Ejecucin del Plan del Proyecto
La ejecucin del Plan del Proyecto es el resultado de las actividades

desempeadas para llevar a cabo el proyecto. Este desarrollo de actividades
genera informacin que ser utilizada en la confeccin de reportes sobre el
desempeo del proyecto. Ejemplos de informacin generada durante la
ejecucin son el grado de avance de las actividades iniciadas, cules han sido
completadas y cules no se han iniciado, as como los costos incurridos en su
ejecucin, estndares de calidad definidos y su comparacin con los resultados
etc.
La fase de ejecucin, adems, genera la necesidad de cambios, los que

se detectan en el transcurso de las actividades que se realizan, por ejemplo,
modificacin de la programacin de actividades, modificaciones al presupuesto
o aumentos o disminuciones del alcance del proyecto.
Como se ha mencionado, la ejecucin requiere del Plan del Proyecto

como definicin de qu y cmo hacer. Adems, el llevar a cabo este plan debe
enmarcarse dentro de las polticas organizacionales y procedimientos formales
Gestin de Proyectos
Pgina 27
establecidos que garanticen que el proyecto se realice de manera correcta

como, por ejemplo, autorizaciones formales para comenzar una actividad. El
desarrollo de las actividades implica que deben conjugarse y aplicarse en los
equipos de trabajo una serie de conceptos de administracin como liderazgo,
comunicaciones, informacin y negociacin para un eficaz desempeo en la
ejecucin.
2.2.3 Control de Cambios
Esta funcin se preocupa de controlar los factores que provocan cambios

para asegurar que estos cambios sean beneficiosos, determinar los cambios
ocurridos y manejarlos en el momento que ocurren. Para ello se requiere
mantener la integridad de las directrices de medicin del desempeo (todos los
cambios aceptados deben reflejarse en el plan del proyecto, pero slo los
cambios de alcance del proyecto afectarn estas directrices); asegurar que los
cambios en el alcance del producto sean reflejados en la definicin del alcance
del proyecto (el alcance del producto son las caractersticas y funciones de un
producto o servicio, lo que debe hacerse; el alcance del proyecto es el trabajo
que debe hacerse para entregar un producto con las caractersticas y funciones
requeridas, cmo se har); coordinacin de cambios a travs de distintas reas,
por ejemplo, un cambio de programa puede afecta frecuentemente a los
costos, calidad, riesgo y al personal.
Lo que busca el control de cambios es actualizar el plan del proyecto,

introduciendo algunas modificaciones al contenido. Adems, busca permitir a las
instancias correspondientes realizar acciones correctivas sobre el plan, las cuales
deben ser debidamente documentadas, incluyendo las razones por las cuales se
escoge una accin correctiva, con el propsito de que forme parte de un
registro histrico del proyecto que pueda ser de utilidad para futuras decisiones
de acciones, tanto del proyecto en cuestin como de otros proyectos.
El Control de Cambios se apoya en un sistema que consiste en la

coleccin de documentacin formal de procedimientos que definen los pasos
mediante los cuales los informes oficiales del proyecto pueden cambiarse;
algunos sistemas de control de cambios incluyen un Centro responsable de la
aprobacin o rechazo de una solicitud de cambio. El poder y responsabilidad de
un Centro debe estar bien definida y de acuerdo con los principales
involucrados. En proyectos complejos, puede haber varios Centros con diferentes
Gestin de Proyectos
Pgina 28
responsabilidades. El sistema de control de cambios debe incluir tambin

procedimientos para manejar cambios que pueden ser aprobados sin revisin
previa, como por ejemplo, en situaciones de emergencia.
Adicionalmente, se apoya de procedimientos documentados que:

identifican y documentan las caractersticas fsicas y funcionales de un tem o
sistema; controlan y cambian esas caractersticas; registran y reportan los
cambios y su estado de ejecucin; verifican los tems y sistemas para constatar
que estn en conformidad con los requerimientos.
Gestin de Proyectos
Pgina 29
2.3 Estructura de Quiebre Jerrquico (Work Breakdown Structure)
La dinmica de un proyecto exige al gerente o director contar con

herramientas que permitan una adecuada vigilancia de su grado de desarrollo,
relacionando las variables de tiempo y costo con su avance. Tal propsito no es
posible si se examina el proyecto completo, siendo necesario un examen de la
situacin de cada una de las partes constituyentes. Por tanto, es conveniente
utilizar un enfoque top-down6 que divida el proyecto en partes ms pequeas.
Esta desagregacin expresar el proyecto en niveles. Tpicamente, estos niveles
corresponden a sub-proyecto, componentes y actividades, como muestra la
Figura N 2-4.
Proyecto
Sub-Proyectos
Componentes
Actividades
Figura N 2-4: Proceso de Quiebre del Proyecto o Divisin del Trabajo
Esta desagregacin es conocida como Quiebre Jerrquico del Proyecto o

Estructura de Divisin del Trabajo (Work Breakdown Structure).
El ltimo nivel de desagregacin corresponde a la actividad, que

constituye la unidad mnima de trabajo definible y de duracin susceptible de
medicin. Esta tiene comienzo y fin, adems de costo. Existen, por otra parte,
numerosas actividades de importancia en la planificacin y control de plazos,
pero cuyo costo tiene escasa significacin para fines de control presupuestario,
por lo que realizar un control de costos a nivel de actividad puede resultar, en
6
Haciendo desagregacin desde arriba hacia abajo, es decir, desde lo general o macro a lo
particular.
Gestin de Proyectos
Pgina 30
ocasiones, un esfuerzo innecesario y, lo que es ms grave, diluir el proceso de

toma de decisiones correctivas esperadas de toda accin de control. Por lo
tanto, es preferible agrupar un conjunto de actividades homogneas
denominadas componentes o paquetes de obra.
Dependiendo del nivel de control que se desea realizar se tienen los

componentes que corresponden a un conjunto de actividades, para las cuales
es posible identificar tambin su duracin y costo globales, compatible con los
fines buscados de control presupuestario.
En un nivel superior estn los sub-proyectos, que agrupan componentes o

paquetes de obra. El sub-proyecto constituye un centro de responsabilidad bajo
la tutela de un ejecutivo con poder de control sobre los costos, plazos y calidad
de sus componentes y actividades. Las reas de responsabilidad del jefe del sub-
proyecto son similares a las del gerente de proyecto completo.
Cabe sealar que es posible definir niveles intermedios a los mencionados,

lo cual depende de la naturaleza de cada proyecto, en la medida que sea
aconsejable para el control del proyecto entero.
El quiebre jerrquico del proyecto permite definir lo que hay que hacer,
otorgando informacin para identificar:
Objetivo final (proyecto) e intermedios (sub-proyecto,
componentes, actividades) ;
Requerimientos de recursos en los distintos niveles (materiales,
mano de obra, presupuestos, insumos) ;
Requerimientos de un sistema de informacin necesario para
realizar el control (de tiempo, plazo, presupuestos) ;
Funciones de apoyo administrativo necesarios para la ejecucin
del proyecto, segn los distintos niveles ; y
Asociacin entre la organizacin y el proyecto.
Por tanto, la elaboracin de la estructura de quiebre o divisin del trabajo

debe considerar los siguientes criterios:
Comprender todo el trabajo necesario a ser realizado en el
proyecto ;
Debe permitir la asignacin de responsabilidad en cada
elemento definido ;
Gestin de Proyectos
Pgina 31
La desagregacin hasta la unidad elemental definida debe

facilitar el control de plazos y costos, la cual depender del
grado de control que se desea ejercer (cuanto ms detallado es
el control ms caro resultar, por lo que se debe llegar a un
equilibrio entre beneficios y costos del control) ;
La estructura est orientada tpicamente al producto, pero puede
seguir tambin una orientacin funcional ; y
La estructura de divisin del trabajo debe estar asociada a la
estructura organizacional del proyecto.
La definicin de actividades o tareas en el ltimo nivel del WBS (Work

Breakdown Structure) incluye los siguientes elementos:
Objetivo de la actividad ;
Entregas, resultado concreto de la ejecucin de la actividad ;
Duracin, especificando fecha de comienzo y fin ;
Presupuesto y programa de gastos ;
Medidas de desempeo, permitiendo el control de la actividad,
comparando los parmetros planificados con el desempeo real
en un instante de tiempo ; y
Responsabilidad, identificando la unidad organizacional
encargada de la ejecucin de la actividad y los responsables de
su cumplimiento satisfactorio.
El problema inicial de formular una estructura de divisin del trabajo

consiste en determinar criterios para fijar magnitudes adecuadas de sub-
proyecto (o centro de responsabilidad), componente (o paquete de obra) y
actividad (o tarea).
La determinacin de su tamao estar influenciada por los siguientes

factores caractersticos del proyecto:
Magnitud: menor, mediana, mayor ; y
Complejidad: menor, mediana, alta.
Estos factores alternados dan origen a nueve combinaciones posibles,

especialmente porque dichos factores son muy relativos. Su designacin y uso
depender del tamao y naturaleza de la organizacin, caractersticas del
proyecto, cantidad y tamao relativo de proyectos en curso; un proyecto menor
Gestin de Proyectos
Pgina 32
desarrollado al interior de una gran corporacin puede ser designado como un

proyecto mayor de alta complejidad en una pequea organizacin sin
experiencia previa. Esta clasificacin otorga un marco para fijar las magnitudes
relativas de sub-proyectos, componentes y actividades (incluyendo niveles
intermedios).
En general, el tamao de sub-proyectos queda determinado por su

importancia, no necesariamente su costo, en el desarrollo global del proyecto.
Los componentes quedarn determinados por el nivel mnimo aconsejable de
control de costos. En la prctica, se propone para fijar su magnitud un rango
comprendido entre 0.5% a 2.5% de la inversin total. Las actividades se definen,
tpicamente, teniendo en consideracin la unidad de tiempo seleccionada (da,
semana, etc.).
Una estructura de divisin del trabajo se representa como sigue en la Figura

N 2-5 :
Proyecto
Sub-proyecto 1 Sub-proyecto 2 Sub-proyecto 3
Componente 2.1 Componente 2.2 Componente 2.3
Actividad 2.2.1 Actividad 2.2.2 Actividad 2.2.3 Actividad 2.2.4
Figura N 2-5: Representacin de una WBS
Existen diversos criterios para realizar el quiebre jerrquico del proyecto, los
que se describen a continuacin :
Criterio de estructuracin por especialidad profesional como, por ejemplo,

ingeniera y construccin (Ver Figura N 2-6).
Gestin de Proyectos
Pgina 33
Especialidad Profesional
Proyecto Industrial
Instrumentos Obras civiles Obras electricas Obras mecnicas
Ingeniera Fundacin Estructuras
Materiales Mano Obra
Figura N 2-6 : Estructuracin por especialidad.
Criterio de estructuracin por sistemas tcnicos, identificando los sistemas,

subsistemas y elementos que integran el proyecto; este tipo de quiebre se puede
utilizar en proyectos de alto contenido tecnolgico, como por ejemplo : tele
servicios ofrecidos a los clientes de un banco, etc.(Figura N 2-7).
Sistemas Tcnicos
Producto Nuevo
Sistema A Sistema B Sistema C
Subsistema b.1 Subsistema b.2
Figura N 2-7: Criterio de estructuracin segn sistemas tcnicos.
Criterio de estructuracin por funciones de la organizacin, generalmente

aplicado en el desarrollo de productos nuevos en una empresa; en esta
estructura participan integradamente las diferentes funciones de la empresa
(Figura N 2-8).
Gestin de Proyectos
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Funcional
Producto nuevo
Mercados y Ventas I &D Produccin Ingeniera
Proceso Civil Mecnica Elctrica
Figura N 2-8:Estructuracin por funciones.

Gestin de Proyectos
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Criterio de estructuracin por tipos de recursos, utilizado en

proyectos menores, donde el proyecto es quebrado atendiendo a la
identificacin de los diversos recursos.
Tipos de Recursos
Proyecto Edificio
Equipos Materiales Personal
Ingeniera Mano de Obra Administracin
Ingenieros Tcnicos Consultores
Figura N 2-9: Estructuracin segn tipos de recursos.
La divisin del trabajo en conjuntos debe reflejar la va en la cual el

proyecto se ejecutar. Por ejemplo, una universidad inicia un proyecto
acadmico de desarrollo de un programa de posttulo MBA (Master of Business
Administration). El desarrollo de cada curso del programa puede ser definido
como actividad, la cual tiene como responsable un profesor encargado de
dictar la ctedra del curso. Una alternativa es dividir el proyecto completo
(programa MBA) en conjuntos o actividades directamente. En la siguiente figura
se muestra un diagrama de estructura de divisin del trabajo compuesto por
treinta actividades que corresponden a treinta cursos definidos.
Programa MBA
1.Introducci n 2.Introducci n 30. Contabilidad

Finanzas Operaciones Corporativa
Figura N 2-10: Estructura de divisin del trabajo para ejemplo de MBA.

Gestin de Proyectos
Pgina 36
Otra alternativa es que el gerente del proyecto o director del programa MBA
decida desagregar el proyecto utilizando un criterio funcional, como se muestra
en la Figura N 2-11 ;
Programa MBA
1.Cursos 2.Cursos 30. Cursos

de Finanzas de I. Operaciones de Contabilidad
1.1Introducci n 2.1 Introducci n 30.1 Contabilidad

Finanzas I. Operaciones Corporativa
Figura N 2-11: Desagregacin de la estructura caso MBA.
Programa MBA
1. Cursos de 2. Cursos de
Primer A o Segundo A o
1.1.Cursos 1.6 Cursos 2.1 Cursos 2.6 Cursos

en Finanzas de Contabilidad de Finanzas de Contabilidad
2.2.2
Finanzas
1.6.4 Contabilidad Corporativas
de Materiales
Figura N 2-12: Especificacin por reas funcionales.
En este caso, cada uno de los cursos que componen el programa MBA tienen los
mismos responsables , que corresponden al profesor designado para dictar la
ctedra correspondiente. Sin embargo, cada ejemplo de WBS representa una
manera distinta de organizar el proyecto.
Gestin de Proyectos
Pgina 37
3. 3. La Organizacin
Existen distintas definiciones para el concepto de organizacin. A

continuacin, se dividir el concepto global de organizacin en formal e informal
para entender mejor el significado de otros conceptos relacionados con cada
acepcin.
La Organizacin Formal es el ordenamiento jerrquico de cargo resultante

de la divisin racional del trabajo, el cual ha sido aprobado por la direccin y
establecido en los organigramas, manuales, reglas y procedimientos. Es la
organizacin planeada.
La Organizacin Informal es el conjunto de relaciones que se crean

naturalmente entre las personas que ocupan los cargos en la organizacin
formal. Se forma a partir de la amistad o antipata entre personas y se expresa a
travs de grupos informales. Es la organizacin emergente, independiente de la
voluntad de las organizaciones.
3.1 Caractersticas de Organizacin Formal
3.1.1 Estructura Organizacional
La organizacin cuenta con una estructura que describe las lneas de

actividad, autoridad y comunicaciones al interno de la misma, donde se
identifican y visualizan los cargos, los individuos que los ocupan y agrupamientos
de ellos (departamentos, divisiones, u otros), la que puede servir como referencia
de cul es el camino que se debe seguir en los procedimientos oficiales. Es la
carta de presentacin ms general de la organizacin a cualquier agente
externo.
3.1.2 Organizacin y Proyectos
Una pregunta muy vlida en este momento sera por qu la organizacin

se preocupa e invierte recursos adicionales para constituir un grupo que se
encargue del desarrollo del proyecto, en vez de utilizar los recursos y estructura
propios. La razn que responde a esta inquietud se funda en que, como ya se
Gestin de Proyectos
Pgina 38
haba adelantado, el conocimiento necesario para llegar a la solucin deseada

suele ser multidisciplinario y de alto nivel, por lo que eventualmente en la
organizacin escasearn recursos humanos con disponibilidad que cumplan
estos requisitos. Por otra parte, el trabajo debe ser llevado a cabo rpidamente,
debido a que el tiempo para lograr resultados es limitado, luego, se requiere no
slo de personal preparado sino que eficiente y que se dedique tiempo
completo a su proyecto. Como, adems, las tareas que se desarrollen pueden
presentar variaciones sobre la marcha - por su carcter eminentemente
dinmico - se requiere en forma indispensable de recursos materiales y
financieros para constantemente impulsar las actividades a pesar de las
dificultades. Como ltimo aspecto, se suma la necesidad indispensable de algn
uso o creacin de tecnologa en alguna etapa del proyecto, debido a que se
tratar de hacer uso de todos los recursos tecnolgicos disponibles - limitados por
los requerimientos y los recursos financieros, por supuesto,- para lograr una
solucin de calidad, en el plazo establecido y de viabilidad a largo plazo.
Todas estas razones respaldan la decisin gerencial de llevar un proyecto

como una tarea paralela y no integrada dentro de la organizacin.
3.1.3 Estructuras Organizacionales en Gestin de Proyectos
A continuacin se presentan algunas estructuras de organizacin usadas

tradicionalmente por las empresas e instituciones y que bien pueden aplicarse al
caso de proyectos.
3.1.3.1 Estructura Funcional
La configuracin de las estructuras organizacionales se distinguen en un

espectro que va desde la estructura funcional hasta la estructura totalmente
configurada por proyectos, pasando por un conjunto de combinaciones
estructurales en el intervalo conformado por los extremos sealados.
Una estructura funcional tpica se muestra en la Figura N 3-1 a continuacin :

Gestin de Proyectos
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Gerente
General
Gerente Gerente Gerente

Funcional Funcional Funcional
Ingeniera Comercializacin Produccin
Staff
Staff Staff Staff
Staff Staff
Staff Staff
Staff
Staff Staff
Staff Staff
Figura N 3-1: Estructura Funcional.
Se caracteriza porque cada empleado posee un superior claramente

definido. El personal (staff) es agrupado por especialidades tales como
Ingeniera, Comercializacin, Produccin, Finanzas entre otras.
Por lo general, este tipo de estructura posee la ventaja de presentar alta

calidad tcnica debido a la agrupacin por especializacin; permite adems un
adecuado control de gestin. Sin embargo, adolece de facilidad de
coordinacin entre los distintos estamentos que la componen, entre otras cosas,
por problema de dificultad de comprensin del lenguaje entre personas que
trabajan en distintas divisiones funcionales, derivadas de las diferentes disciplinas
que rigen las funciones que desempean.
3.1.3.2 Estructura Divisional
La estructura que se muestra en la siguiente Figura N 3-2 representa una

configuracin organizada netamente por proyectos. Posee divisiones con cierto
grado de independencia entre s, cada una con su propia jerarqua,
conformando as unidades diferenciadas por proyectos distintos. Este tipo de
organizacin no es aplicable solamente al mbito del desarrollo de proyectos,
sino tambin como parte de la estrategia de negocios de una empresa,
utilizando criterios divisionales como producto, mercado, geogrfico, proceso
adoptado u otros, en los que ha resultado ser muy exitoso en trminos
Gestin de Proyectos
Pgina 40
estratgicos, cuando el criterio de divisin corresponde a la segmentacin del

mercado o campo de accin al cual se dirigen los esfuerzos de la organizacin.
Gerente
General
Gerente
Gerente Gerente
Gerente Gerente
Gerente
Proyecto
Proyecto Proyecto
Proyecto Proyecto
Proyecto
Jabones Detergentes Alimentos
Staff
Staff Staff
Staff Staff
Staff
Staff
Staff Staff
Staff Staff
Staff
Staff
Staff Staff
Staff Staff
Staff
Figura N 3-2: Estructura divisional.
Como se ha mencionado, existen estructuras organizacionales que

fusionan distintos criterios, permitiendo una coordinacin y distribucin de recursos
acorde con las exigencias del proyecto y la naturaleza propia de la organizacin
asociada a l, constituyndose como modelos estructurales alternativos.
3.1.3.3 Comparacin entre Organizacin Funcional y por Proyectos.
Antes de exponer los restantes modelos de estructuras organizacionales en

Gestin de Proyectos, es conveniente realizar un anlisis comparativo de los
enfoques de organizacin funcional y la organizacin por proyecto, en trminos
de conceptos de administracin.
Existen diferencias de objetivos. Un gerente o jefe funcional tender a dar

prioridad a las demandas derivadas de sus responsabilidades operacionales
(programas de ventas, programas de produccin, control de costos de
produccin, etc.), tendiendo, a su vez, a dejar en segundo plano los
requerimientos del proyecto, lo que puede, eventualmente, producir una
conduccin ineficiente y falta de coordinacin, traducidos en atrasos y aumento
de los costos. Un gerente (director o jefe) de proyecto, en cambio, tiene por
objetivo el logro de las metas trazadas para el proyecto, para lo cual tiene por
Gestin de Proyectos
Pgina 41
tarea la optimizacin del uso de los recursos; en este sentido, operar dentro de
un esquema de organizacin por proyecto que permita realizar esta tarea eficaz
y eficientemente.
La organizacin funcional es esencialmente estable, en tanto que la

organizacin por proyecto tiene un alto dinamismo y debe adaptarse a
demandas diferenciadas de recursos humanos, fsicos y monetarios a lo largo de
su desarrollo, dinmica que se ha hecho mencionado reiteradamente.
Los esquemas funcionales mantienen las relaciones jerrquicas clsicas de

unidad de mando, autoridad y responsabilidad. En la organizacin por proyecto,
estos principios se diluyen, encontrndose, por ejemplo, zonas de compartimiento
de la autoridad dentro de la amplia gama de decisiones que se necesitan tomar
durante la realizacin del proyecto.
Una de las caractersticas propias de los proyectos es su temporalidad,

esto es, poseen un comienzo y un fin. Diferente es el caso de las actividades
funcionales, las cuales son repetitivas, en el sentido que son de plazo indefinido y
perdurarn durante la vida de la organizacin que las realiza.
3.1.3.4 Organizacin por Coordinacin
Este tipo de estructura de organizacin es marcadamente funcional,

debido a que son las reas funcionales las encargadas de llevar a cabo el
proyecto. En este sentido, el coordinador desempea un rol de nexo entre el
gerente o director del proyecto y las reas funcionales. Sus responsabilidades y
atribuciones varan; sin embargo, no le competen las decisiones finales, sino que
stas son tomadas por el gerente o director del proyecto (gerente general u otro
ejecutivo), sin perjuicio de la delegacin que ste confe a los gerentes o jefes
funcionales.
El coordinador se constituye en un punto de convergencia de las

informaciones relacionadas con el proyecto, que fluyen entre la direccin del
proyecto y las reas funcionales encargadas de su desarrollo. Las instrucciones
del gerente del proyecto son transmitidas a travs de l, quien a su vez comunica
sobre el estado de avance de las actividades y los problemas que se producen.
Gestin de Proyectos
Pgina 42
Cumple, adems, un rol como motivador de los empleados7, con el objeto de

alcanzar las metas de plazos y costos, desarrollar un clima laboral adecuado y
de cooperacin. Un coordinador con mayores atribuciones tiene funciones
formales dentro de la organizacin. Estas corresponden a la facultad y
responsabilidad de garantizar el desarrollo de las operaciones de ejecucin de
acuerdo a los cronogramas y costos establecidos, fijar normas controlar los
gastos, de acuerdo con el presupuesto autorizado.
Gerente
General
Gerente Gerente Gerente Coordinador

Funcin 1 Funcin 2 Funcin 3 Proyecto
Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff Staff
Figura N 3-3: Organizacin por coordinacin.
El coordinador posee poca autoridad y poder decisional; le son asignadas

por la direccin del proyecto las metas a alcanzar, los plazos y los presupuestos a
que debe ajustarse. Por tanto, este esquema presenta problemas cuando la
magnitud del proyecto es elevada o la organizacin (empresa) que realiza el
proyecto es grande. Se producen cuellos de botella (puntos de
estrangulamiento) producto de la retencin del poder decisional final por parte
del ejecutivo superior de la empresa que se desempea adems como gerente
de proyecto. Bajo estas condiciones, este esquema organizacional por
coordinacin resulta inoperante, sufren los plazos y los costos, producto de los
costos indirectos afectados por el retraso.
7
Tema tratado extensamente en el captulo sobre recursos humanos.
Gestin de Proyectos
Pgina 43
En sntesis, se puede afirmar que la estructuracin con un coordinador de

proyecto no constituye un cambio sustantivo en la estructura tradicional con sus
caractersticas de jerarquizacin y verticalidad. Predomina el aspecto funcional
sobre las demandas del proyecto. Este tipo de estructuras se muestra rgida para
enfrentar las demandas de recursos del proyecto, por lo que la figura del
coordinador contribuye a flexibilizar en grado mnimo esta desventaja para la
gestin eficaz de los proyectos. Sin embargo, en determinados proyectos resulta
inaplicable.
3.1.3.5 Organizacin Matricial
La estructura matricial -como la presentada en la Figura N 3-4 permite

mayor flexibilidad en la utilizacin de los recursos y procedimientos para alcanzar
una serie de objetivos de uno o ms proyectos. Este tipo de estructura tiende a
maximizar la utilizacin de los recursos disponibles en la organizacin, evitando
tambin las duplicaciones de funciones.
Un proyecto, en esta estructura, es llevado a cabo bajo la coordinacin y

responsabilidad integrada de un director de proyecto, pero su realizacin es
entregada a las reas funcionales de la empresa. Cada gerente de proyecto
tiene la autoridad y responsabilidad suficiente para planificar el trabajo, dirigir y
controlar las actividades, asignar y liberar recursos (materiales, financieros,
humanos y organizacionales), contratar personal externo (en la medida que las
demandas del proyecto superan la capacidad de un departamento funcional
relacionado), establecer polticas de recompensas adicionales al personal
asociado al proyecto; en sntesis, tiene plena libertad de actuacin hasta el lmite
de costos, tiempo y calidad previstos en el propio proyecto.
Gestin de Proyectos
Pgina 44
Gerente
General
Gerente Gerente Gerente

Funcin 1 Funcin 2 Funcin 3
Gerente
Proyecto A
Gerente
Proyecto B
Gerente
Proyecto C
Figura N 3-4: Organizacin estructurada matricialmente.
Se rompen, con esta configuracin, conceptos administrativos

tradicionales:
Dualidad AutoridadResponsabilidad: el gerente del proyecto tiene la

responsabilidad total, pero la autoridad es compartida. En el diagrama
de estructura organizacional matricial se puede apreciar que zonas de
interseccin de las lneas decisionales. En estas zonas, la autoridad sobre
el personal es compartida y existe una serie de decisiones que no se
enmarcan claramente tanto en el mbito funcional como de proyecto;
la toma de decisiones asociada a estos temas deben tomarse en
consenso entre el gerente o jefe funcional y el gerente de proyecto.
Unidad de mando: El personal de las reas funcionales que participa en

el proyecto tiene no uno, sino dos jefes (funcional y de proyecto).
Flujo vertical de autoridad y comunicaciones: El flujo vertical de

autoridad no es marcado como en la organizacin tradicional, debido
a que, generalmente, los proyectos operan en ambientes de trabajo en
equipo, donde las decisiones se toman con un alto grado de
participacin y consenso. De todas formas existe flujo de autoridad
vertical entre el gerente y sus subordinados. Debido a la entrega de
responsabilidad total por el buen logro del proyecto con que se embiste
Gestin de Proyectos
Pgina 45
al gerente del proyecto, las relaciones de verticalidad de autoridad de

nivel superior tambin son poco perceptibles. Las comunicaciones
fluyen en todas las direcciones y sentidos; verticales (jerarqua),
horizontales (interfunciones) y diagonales (combinacin de ambas).
3.1.3.6 Desventajas de la Organizacin matricial
Este tipo de quiebres sobre los conceptos tradicionales puede,

eventualmente, producir conflictos. Existen, como se ha mencionado, decisiones
que no caen claramente en el dominio de un gerente, sino que su resolucin es
conjunta. Asimismo, dentro de los puntos de interseccin de autoridad, reflejados
por el cruzamiento de lneas en el diagrama matricial, existe personal que se ve
influenciado y sometido a fuertes presiones por parte del ejecutivo de proyecto y
el ejecutivo gerencial.
3.1.3.7 Estructura Totalmente Orientada a Proyectos
Este tipo de estructura est totalmente diseada a partir del proyecto y

para el proyecto. Este tipo de estructuras implica la creacin de una
organizacin funcional propia para el proyecto, paralela a la existente.
Este sistema asigna al gerente del proyecto plena autoridad sobre el uso
de los recursos. Este tiene la facultad de asignar recursos, distribuir tareas,
programar actividades, contratar y despedir personal u otras, segn las
demandas del propio proyecto. Recibe de la alta direccin de la organizacin
una misin a cumplir, dentro de un presupuesto y tiempo previstos y toda
autonoma para planificar, organizar, ejecutar y controlar. Rinde cuenta de sus
actos y decisiones slo a la ms alta autoridad -el cliente para el que es
ejecutado el proyecto.-
El esquema agiliza el proceso de toma de decisiones, como ventaja

comparativa con el modelo matricial de autoridad compartida ; este ahorro en
los plazos, como consecuencia favorable a la gil toma de decisiones, se
produce en desmedro del costo que implica crear una organizacin paralela
semejante a la existente, con la consecuente duplicacin en la asignacin de
recursos.
Gestin de Proyectos
Pgina 46
Este modelo es tambin llamado Equipo de Trabajo, por su caracterstica

de grupo paralelo. Una versin a menor escala de este tipo de estructura se
puede dar en otro nivel de la estructura, por ejemplo, un jefe de proyecto y toda
su ala funcional dependiente de un determinado jefe o gerente funcional.
3.1.3.8 Estructura Parcialmente Orientada a Proyectos
Este modelo significa una solucin de compromiso entre la estructura

matricial y un modelo de estructura organizacional totalmente orientado a
proyectos. En esta estructura, el gerente del proyecto controla los recursos y
funciones crticas (por ejemplo, diseo, personal), mientras que las funciones
restantes prestan sus servicios al proyecto en forma matricial.
Al ser un modelo hbrido, busca disminuir las desventajas tanto del modelo
matricial, como del modelo totalmente orientado a proyectos.
3.1.3.9 Distribucin de Autoridad segn Estructura
La Figura N 3-5 muestra grficamente los distintos tipos de estructura

organizacional presentados y cmo se comporta la autoridad de gerente del
proyecto y de un gerente funcional segn stos. Se puede apreciar que, el
modelo matricial representa una organizacin en la que la autoridad de ambos
es pareja, representando una suerte de promedio entre estos esquemas. En
sntesis se deduce claramente que:
1. En estructura de coordinacin prima la autoridad del gerente

funcional (mayor rea bajo la curva en el intervalo).
2. En estructura matricial es equitativa.
Gestin de Proyectos
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Autoridad
Autoridad
del Gerente Funcional del Gerente de Proyecto
Area de
Nivel Autoridad
del Gerente
Autoridad de Proyecto
Area de Autoridad
del Gerente
Funcional
Coordinacin Matricial Parcialmente Totalmente

Orientada Orientada
Tipo de Estructura
Figura N 3-5: Relacin Autoridad v/s estructura proporcional al rea bajo la curva.
En estructura parcialmente orientada a proyectos prima la autoridad del

gerente del proyecto. Por otra parte, en estructura total prima, claramente, la
autoridad del gerente de proyecto.
Gestin de Proyectos
Pgina 48
4. Administracin de Recursos Humanos.

4.1 Introduccin.
Se define a la administracin de recursos humanos como las acciones de

planificar, organizar, coordinar y controlar todos aquellos procesos que se
requieren para potenciar el uso de las personas externas e internas de la
organizacin, cuya finalidad ser la consecucin de los objetivos fijados.[1][2].
En este captulo se explicar, en conjunto a breves ejemplos de

casos, el concepto de Administracin de Recursos Humanos a lo largo del ciclo
de vida del proyecto. Para ello, la administracin se desagrega en tres etapas
que han sido definidas como Planificacin de la Organizacin, o Planificacin
previa de la organizacin tal como ser en el futuro ; Reclutamiento, o proceso
de captacin de personas que formarn parte de la estructura organizacional
segn los requerimientos establecidos en el Plan Organizacional resultante de la
etapa anterior y Desarrollo de Grupo, donde se ofrecen algunas tcnicas y
sugerencias para la focalizacin de esfuerzos del grupo para lograr las metas
establecidas.
En el presente captulo, se destacan, adems, el rol del gerente de

proyectos como actor estratgico en el xito del proyecto; la motivacin del
personal, cmo identificar y manejar los conflictos que -inevitablemente- surgirn
a medida que el proyecto avanza en el tiempo y guas para identificar las bases
y fuentes de poder a las cuales recurrir para enfrentar todas las anteriores
situaciones con xito.
4.2 Etapas de la Administracin de Proyectos
4.2.1 Introduccin.
En este punto se analizarn cuatro etapas destacadas en el ciclo de vida

de cualquier proyecto que requiera de personas para su realizacin. Como se
ver en puntos sucesivos, una vez que el proyecto est encaminado, surgirn
cambios a la situacin inicial, los que inducirn a una dinmica de grupo que es
precisamente- la que se describir a travs de los cuatro puntos.
Gestin de Proyectos
Pgina 49
4.2.2 Planificacin de la organizacin.
4.2.2.1 Definicin.
planificacin = definicin de metas + establecimiento de estrategias +

desarrollo de planes para coordinar actividades futuras.
La planificacin de la organizacin, en breves palabras, es

tempranamente concebir con precisin - en papel, en la mente, etc.- la
estructura organizacional a travs de las cuales se realizar un proyecto en
particular en un tiempo futuro.
Esta planificacin es la principal tarea a completar una vez iniciado

cualquier proyecto, ya que si se logra una correcta planificacin, los beneficios
sern muchos:
Metas claras ;
Mximo rendimiento del trabajo realizado ;
Fechas lmite cumplidas satisfactoriamente ;
Proyectos exitosos ; y
Menores costos.
Pero, retomando la definicin, qu se debe realmente concebir durante

la planificacin? Es evidente que el planificador debe tener al menos un
mediano conocimiento del contexto del proyecto que se debe realizar y,
adems, tomar conciencia de la necesidad de contar con personal o staff para
su realizacin. Al trmino de la planificacin, dos aspectos principales debieran
quedar claros:
4.2.2.2 El proyecto a desarrollar.

Gestin de Proyectos
Pgina 50
Tener completamente identificado el problema y sus principales

factores.
Fijar metas preliminares a cumplir
Conocer los plazos temporales en los que se debe concluir el
proyecto
Lograr la mayor cantidad posible de documentacin o
informacin sobre el problema
4.2.2.3 La Estructura Organizacional
Identificar y cuantificar el o los grupos o individuos que

tomarn parte en el desarrollo del proyecto ;
Definir para cada uno:
Cargos ;
Roles o patrones esperados de conducta atribuidos al
cargo ocupado [2] ;
Autoridad y responsabilidad ;
Interacciones entre cada miembro ;
Disponer de medidas de control de los resultados obtenidos ; y
Definir la comunicacin en el proyecto.
Una pregunta muy razonable en este momento sera cmo se puede

lograr esto?. Existen distintas alternativas de herramientas que el planificador
puede utilizar para ayudarse en su tarea de determinar qu recursos humanos
destinar, en qu momento, qu debe exigirle a cada uno y qu se necesita:
4.2.3 Herramientas de Planificacin.
4.2.3.1 Referirse a manuales de procedimientos de la organizacin.
Uno de los mejores ejemplos de uso de esta herramienta son aquellas

organizaciones cuyo quhacer est completamente estandarizado a travs de
Reglamentos y Normas oficiales. En este caso, el planeador tendr una buena
pauta de los cargos y roles, autoridad/responsabilidad, comunicaciones y otros
aspectos asociados con slo consultar los Manuales de los que dispone la
organizacin o empresa y seleccionar los cargos o procedimientos que se
requieran.
Gestin de Proyectos
Pgina 51
Ejemplo N4
En el Servicio Regional de Aduana, un planificador debe concebir una

planificacin de un sitio de revisin de mercaderas entrantes para la temporada
de importaciones peak de verano. El planificador no sabe cmo abordar el
problema: a cuntas personas contratar ni qu comunicacin habr para la
coordinacin de las tareas y decide revisar el Manual de Procedimientos
Formales y el Reglamento de Personal del Servicio Regional. El primero indica
que las comunicaciones entre funcionarios debern ser exclusivamente a travs
de minutas diarias dirigidas al superior inmediato y que est penalizada la
conversacin social en horarios de trabajo; por otra parte, el segundo
documento indica que el personal es provisto por la filial ADUANEX de la misma
empresa y slo se puede contratar a grupos de 8 funcionarios cada uno.
El planificador, entonces, ha averiguado restricciones estructurales
inherentes a su organizacin y como estn normados- deber preocuparse de
definir otros aspectos del proyecto.
4.2.3.2 Por asociacin
El planificador se encontrar, seguramente, con que el proyecto que le ha

sido encargado se parece mucho a un proyecto que le es conocido, o que ha
sido tratado en la prensa o del cual ley en alguna parte. La tcnica del
benchmarking, conocido tambin como observa a quien est haciendo con
xito lo mismo que t deseas hacer, ve como lo est haciendo y analiza qu te
sirve de todo lo bueno que l hace puede ser extremadamente til al momento
de conseguir una pauta de qu es lo que se quiere lograr y a travs de qu
manera. Para reforzar este concepto, se ofrece el siguiente ejemplo.
Ejemplo N5
En una ciudad pequea hay dos empresas de pizza. La primera, que

llamaremos Pizza lista, un da cambia su estrategia de ventas y decide empezar
a vender sus pizzas haciendo reparto a domicilio. El planificador de Pizza lista
destin dos de sus mejores vendedores de mostrador antiguos a atender los
Gestin de Proyectos
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pedidos telefnicos de los clientes y -sabiendo que necesitara de nuevos

recursos humanos- estim que con la contratacin de tres estudiantes que
trabajaran medio tiempo en turnos como repartidores era suficiente para
atender el reparto semanal. Tremendo xito. La contrapartida fue que Pizza
Rica, su competidor, tuvo una baja de ventas tan enorme que su planificador se
dio cuenta que necesitaba llevar a cabo urgentemente un proyecto de
competencia a la empresa Pizza lista.Qu hacer? El planificador identific dos
fuentes para saber qu medidas tomar:
compr y ley el libro Cmo llegamos a ser la pizzera ms

famosa de U.S.A. , por Pizza Hit , de donde sac interesantes
ideas de reparto que s poda llevar a cabo en su local y
Trab amistad con el cocinero de Pizza Lista y averigu los
condimentos y recetas ms pedidos por los clientes y confirm
que l tambin los poda preparar.
Pizza Rica reestructur su organizacin y aadi las nuevas recetas y tuvo

un xito tan rotundo, que Pizza Lista les ofreci asociarse y fundaron la cadena
Super Pizza.
Lo que el planificador de Pizza Rica hizo fue benchmarking a su

competidor, Pizza Lista, investigacin industrial que le dio una pauta de cules
eran los recursos humanos necesarios y qu funciones deban realizar para
planificar el cambio de su local.
4.2.3.3 Teora Organizacional.
Existe una abundante y completa bibliografa sobre este tema, y

quien no pueda o no desee optar por alguna de las alternativas anteriores,
encontrar en la consulta de estos libros valiosa ayuda para su propsito.
Para terminar el punto, obsrvese el diagrama siguiente en la Figura N 4-1,

en el que el crculo representa el proceso de Planificacin Organizacional; las
flechas de entrada al crculo representan lo que el planificador a priori tiene que
Gestin de Proyectos
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saber y finalmente, las flechas de salida son lo que el planificador debe llegar a
obtener en detalle.
Problemas
Factores
Plan
Plazos Organizacional
Documentacin
Figura N 4-1: El proceso de la Planificacin de la organizacin.
La flecha de salida rotulada como Plan de Administracin no es ms que

una integracin de todo lo tratado hasta ahora; constituye un programa con
marco temporal, indicando en qu momento qu recurso humano deber entrar
a participar al proyecto desarrollando qu funcin y en qu fecha lmite debe
tener todas las metas logradas.
4.2.4 Reclutamiento de Personal.
4.2.4.1 Definicin.
El reclutamiento del personal es la segunda etapa en el ciclo de vida de un

proyecto desde el punto de vista organizacional y comprende todas aquellas
actividades que tengan por objetivo captar, para el proyecto u organizacin,
aquellas personas que tengan caractersticas, intereses, talentos, destrezas,
aptitudes o conocimientos valiosos para la consecucin de los objetivos
perseguidos por quien promueve la contratacin de dichos recursos humanos.
Gestin de Proyectos
Pgina 54
4.2.4.2 El reclutador
Este complejo proceso debe ser llevado a cabo por una persona que
tenga claros los objetivos que motivan al planificador a requerir de la
participacin de otras personas para su consecucin. Pero qu, exactamente,
debe tener claro el entrevistador?
En primer lugar, el plan de administracin logrado en el punto

anterior8 ;
La estructura organizacional ;
Perfiles detallados de cargos, roles y otros aspectos que permitan
visualizar un candidato ideal para cada plaza disponible.
Otros aspectos:
Experiencia previa ;
Intereses ;
Capacidad ;
Disponibilidad ;
Potencial ;
Don de Mando ;
Percepcin ;
Habilidades ;
Talentos.
4.2.4.3 Reclutando al Staff ideal para su Proyecto.
El reclutador se podra preguntar, con justa razn, cmo saber identificar

a una persona que sea valiosa para el proyecto cuando la tenga enfrente?. Se
han preparado una serie de pruebas de evaluacin de candidatos, de las que se
han extrado las ms populares para su revisin:
8
Recordar que dicho plan terminado es una representacin fiel de cmo trabajarn los distintos
implicados en el proyecto, descrita de forma tan precisa y real que en la etapa de reclutamiento slo se
buscarn aquellas personas que encajen en el perfil exacto requerido para cada funcin, como si fueran una
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Pgina 55
4.2.4.3.1 Pruebas Escritas.
Esta frecuente modalidad, basada en preguntas y respuestas, alternativas

mltiples, juegos de asociacin como secuencias de domin para reordenar,
etc. ha demostrado que el nivel de previsin del tipo de personal contratado es
muy variable, por lo que no resulta muy recomendable, aunque no descartable.
4.2.4.3.2 Simulacin de Funciones.
Muy apto para trabajos que sean ms bien funcionales, el reclutador pone
al candidato bajo una situacin controlada de la vida diaria de una persona que
se desempea en el cargo al cual postula. El candidato selecciona para el
trabajo si es que logra solucionar el problema. La eficacia de este mtodo de
seleccin es excelente y contribuye, tambin, a aclarar al candidato lo que se
espera de l.
4.2.4.3.3 Pruebas Sicolgicas.
Este tipo de pruebas, que consiste en actividades variadas que no sugieren

ninguna pauta sobre respuestas deseadas o conductas correctas son una de
las ms efectivas, especialmente si se trata de la seleccin de un administrativo
del cual se requiere criterio, creatividad, tica o caractersticas ms bien
valricas que de otra forma son difciles de medir. Este tipo de pruebas requiere
de la asistencia de un psiclogo.
4.2.4.3.4 Preasignacin.
Esta opcin es la menos conflictiva para el reclutador, pues el personal

que llevar a cabo el proyecto est enganchado, es decir, constituye una
clusula del proyecto. No hay opcin de reclutar a otras personas distintas.
4.2.4.3.5 Logro.
pieza de puzzle perdida encajando en el puzzle completo. De ah la importancia de fijar perfiles definidos de
roles, habilidades, responsabilidades, etc.
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Pgina 56
La ltima opcin, podra ser el reclutamiento de personas con condiciones

distintas de las personas que ya estn trabajando en el proyecto. Qu
condiciones distintas?:
Medio tiempo o por horas ;

Por meta cumplida ;
Por semanas ;
Jornada completa pero con un contrato trimestral.
Esta situacin se podra dar por diversas razones:
El proyecto result ms difcil o ms largo de lo que se plane,

por lo que necesita apoyo de fuerza de trabajo adicional ;
Se retir personal, quedando plazas libres ;
Se necesitan servicios especializados por breves lapsos de
tiempo ; y
El avance del proyecto es incierto y sera recomendable tener
personal de auxilio en caso de eventualidades que sortear.
4.2.4.4 Consideraciones para el reclutamiento.
4.2.4.4.1 Cultura organizacional.
Se define por cultura organizacional a la percepcin comn a TODOS los

miembros de un equipo u organizacin, a un sistema de significados, valores y
actitudes compartidas y perseguidas por todos al interior de la organizacin.
La relacin de este nuevo concepto introducido y los temas tratados

previamente es muy estrecha, particularmente con el tema de reclutamiento y
planificacin de la administracin de recursos humanos. Porqu? Considere el
siguiente ejemplo.
Ejemplo N5
La zapatera Shoes Pal tiene tiendas en 12 pases. En sus inicios, cuando era
un pequeo local en una localidad de 100,000 hbtes., el dueo fundador
transmiti a todos sus empleados su idea de el cliente va primero. La
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percepcin de todos los empleados de Shoe Pal fue tan fielmente compartida
que la tienda rpidamente se hizo famosa por los esfuerzos increbles del personal
de dejar a cada cliente que entrara a buscar algo con su necesidad satisfecha.
Un vendedor que no encontraba en la bodega un modelo como el pedido por
el cliente era capaz de recorrer todas las zapateras 10 cuadras a la redonda
buscando hasta encontrar el zapato, en el nmero preciso, color preciso.
Lgicamente que el cliente, apenas necesitaba un nuevo par, corra a Shoe Pal y
hasta recomendaba la tienda a sus amigos. As fue como Shoe Pal logr su
primera sucursal.
Shoe Pal debe su fama a la lealtad a los valores bases de su cultura

organizacional.
As como Shoe Pal, cualquier grupo, organizacin o ente que pretenda

llevar a cabo una meta con esfuerzos conjuntos de varias personas necesita
asegurarse de que todos comparten las mismas metas y le imprimen el mismo
carcter. De ah la importancia de la consistencia con la cultura existente o
deseada al momento de planificar los recursos humanos, especialmente
cuando el planificador establece los perfiles de quienes realizarn el trabajo.
En el caso negativo, que casi siempre resulta ser la consecuencia de un

deficiente proceso de reclutamiento, como la emergencia de una persona que
no comparte la cultura organizacional de la mayora, el gerente de proyecto se
encontrar con una situacin muy grave que tendr los siguientes efectos :
1. La persona de cultura distinta se sentir incmoda en su trabajo y

tendr un desempeo insuficiente, o bien, renunciar, dejando un
vaco en el trabajo en un momento que se requiere de l con urgencia.
2. La persona de cultura distinta se opondr a la cultura de todos y
generar conflictos internos.
Como resumen de lo tratado en este punto, obsrvese el diagrama de la

Figura N 4-2.
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Cultura
Organizacional
Plan
Organizacional
Reclutamiento
Estructura Staff
Organizacional
Perfiles
Figura N 4-2: Proceso de Reclutamiento de personal.
4.2.5 El gerente de proyecto
4.2.5.1 Introduccin
La seleccin de quien tomar el cargo de Gerente o Jefe de proyecto es

un caso particular del reclutamiento de personal tratado en el punto anterior.
Puede darse que est establecido de antemano quin ocupar el cargo, no
siendo necesario el reclutamiento; en ambas situaciones, el Gerente es -en la
mayora de los casos- el planificador y tambin un reclutador, deber administrar
eficientemente al personal y a los recursos materiales y ser la cabeza
responsable del cumplimiento oportuno del proyecto encomendado, por lo que
debe tener conocimiento cabal de todos los pormenores del proyecto.
En este captulo, el Gerente encontrar una valiosa descripcin del perfil

de Jefe de Proyecto, incluyendo las funciones genricas que ste deber
desempear en cualquier tipo de proyecto.
4.2.5.2 Situaciones que debe afrontar el Gerente de Proyectos.
Aqu se presenta una lista de algunas situaciones comunes en un proyecto

que evidencian la necesidad de la gestin de un buen Administrador de
Proyectos es decir, un Gerente.
Gestin de Proyectos
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El personal trabaja, incluso ms del horario requerido, pero no tiene

claro cul ser el aspecto final del trabajo terminado ;
Supervisores, colegas o clientes cambian espordicamente de parecer
sobre lo que desean ;
Hay limitaciones de tiempo, de recursos ;
El proceso es complejo y requiere de la ejecucin de muchas tareas
simultneas ;
Para realizar el trabajo se necesita comunicacin con personas externas
al proyecto ;
Se generan conflictos al interior del proyecto ; y
Las personas que requieren de creatividad no se sienten motivadas
con el trabajo.
4.2.5.3 Funciones que desempea el Gerente.
La mayora de estas situaciones deberan resultar conocidas en este punto,

ya que se resuelven a travs de una planificacin oportuna. Sin embargo, las
ltimas dos apuntan a las habilidades del Gerente para administrar los recursos
humanos.
Para afrontar situaciones como estas ltimas, el Gerente debe desarrollar
habilidades en los siguientes roles :
4.2.5.3.1 Motivacin.
Analice detenidamente estas distintas teoras sobre motivacin de

personal.
4.2.5.3.1.1 Enfoque de McClelland [4]
La realizacin, el poder y la afiliacin son tres necesidades importantes que

ayudan a explicar la motivacin, donde la realizacin es la necesidad de
destacar, por realizarse de acuerdo con ciertos estndares para alcanzar el
xito ; el poder es el afn por lograr que los dems se comporten de una manera
en que no se haban comportado espontneamente y la afiliacin es el afn por
tener relaciones interpersonales amigables y estrechas.
Aplicacin.
Gestin de Proyectos
Pgina 60
Sidney trabaja en un taller de joyera. Al taller llega un pedido. Como es un

trabajo muy difcil, los dems joyeros no quieren tomarlo a su cargo. Sidney ha
estimado que la probabilidad de acabado impecable de la hechura es del 50% ;
sin embargo, pide el trabajo argumentando que nadie ms en el taller puede
hacer un trabajo ms prolijo y ms rpido que el suyo, hasta que el supervisor se
lo asigna.
El da viernes, el personal del taller felicita a Sidney por el excelente

trabajo. Ella agradece y dice orgullosa si hubiera sabido que la probabilidad de
xito era menor, no lo habra tomado porque no me gusta correr riesgos ; si
hubiera sido demasiado fcil, tampoco lo habra pedido, porque no me
incentivan los trabajos que requieren de poco esfuerzo.
La actitud de Sidney ante un desafo en el trabajo corresponde al perfil de

un individuo motivado por la realizacin.
Discusin.
Tomando los conceptos de esta teora, resulta interesante destacar las

potencialidades de cada perfil.
Individuo movido por el logro : este individuo est hecho para trabajos
individuales en los que pueda poner a prueba sus habilidades
permanentemente, al igual que Sydney destacndose en su taller. Si Sydney
fuera la supervisora, lo ms probable es que no lograr motivar a los dems a
trabajar mejor, sino insistir que los trabajos hechos por ella quedan mejor,
causando conflicto en el grupo.
Individuo movido por la afiliacin : este individuo est hecho para trabajos
que requieran de altas habilidades de comunicacin y relacin, como
Entrevistador de Personal, Relaciones Pblicas, Periodistas, etc.
Individuo movido por el poder : Este individuo ser un buen Jefe , sobre
todo si adems tiene afn por la afiliacin. Sabr dirigir al personal con un trato
amistoso.
4.2.5.3.1.2 Teora de la Igualdad de Jane Pearson. [4]

Gestin de Proyectos
Pgina 61
Las personas comparan los procesos y los resultados de su trabajo con los
de otras personas y, acto seguido, responden para terminar con las
desigualdades que pudieran existir.
Aplicacin.
Margarita es estudiante de Leyes de ltimo ao y lleva meses trabajando

en un despacho de la ciudad. Se siente muy realizada porque la paga es muy
buena, $100,000 al mes y sus jefes estn muy impresionados con su desempeo.
Un mes ms tarde, llega Rodrigo, un estudiante de cuarto ao. A los dos das, ella
se entera que el sueldo de Rodrigo es mayor que el suyo, nada menos que
$150,000. Pero cmo ! Yo cre que mis jefes estaban satisfechos con mi trabajo !
- piensa furiosa Margarita y, apenas complet sus horas diarias obligatorias, como
nunca, se retir. En las siguientes dos semanas, su desempeo durante esas dos
semanas fue tan deficiente que le fue solicitada la renuncia.
Discusin.
El caso de Margarita es un excelente ejemplo de los graves conflictos que

pueden generarse cuando el Administrador de Recursos Humanos o Jefe de
Proyecto descuida el principio de Igualdad descrito por Jane Pearson.
Teniendo las siguientes consideraciones a priori, se pueden prevenir

situaciones como la ejemplificada :
Cuando se paga por tiempo, los empleados con sobresueldo
producirn ms que los que perciben un sueldo justo ;
Cuando se paga por cantidad de produccin, los empleados
con sobresueldo producirn menos pero de mayor calidad que
los que perciben un sueldo justo ;
Cuando se paga por tiempo, los empleados subremunerados
producirn menos o de peor calidad ; y
Cuando se paga por cantidad de produccin, los empleados
subremunerados producirn ms cantidad de unidades de
escasa calidad que los que reciben remuneracin justa.
Gestin de Proyectos
Pgina 62
La motivacin efectiva del personal depende de recompensas

absolutas(para todos igual) y de recompensas relativas (comparativas entre los
individuos).
4.2.5.3.1.3 Segn Maslow. [1],[4].
Los individuos viven presionados por la demanda de satisfaccin de las

necesidades de seguridad (es decir, prevenir la invalidez, enfermedad ,
estabilidad econmica, vivienda, alimentacin, prdida del trabajo);
pertenencia (es decir, ser aceptado como parte del grupo en el cual trabaja,
similar al afn de afiliacin de MC Clelland) ; reconocimiento ( o que sus jefes lo
aprecien por su trabajo como algo bien hecho y valioso) y finalmente la
autorealizacin (como el afn de logro de McClelland, satisfaccin personal a
raz de los resultados obtenidos e independencia en el trabajo). Las tres primeras
son necesidades bsicas y las ltimas son necesidades superiores. Una vez que las
bsicas son cubiertas, el individuo se sentir motivado por alguna de las
superiores.
Autorealizacin
Reconocimiento
Pertenencia
Seguridad
Figura N 4-3: Pirmide de las necesidades de Maslow.
4.2.5.3.1.4 Segn Douglas McGregor.[1],[4].
Mc Gregor postul dos teoras alternativas llamadas X e Y. Aunque l

prefera inclinarse por la Y, ambas demostraron en la prctica una amplia
vigencia; la X describe con relativa certeza el comportamiento comn de
Gestin de Proyectos
Pgina 63
trabajadores operacionales especializados, como operadores de maquinaria,

cargadores, obreros industriales, etc. La teora Y, en contraste, representa ms
cercanamente a trabajadores administrativos varios : secretarias, digitadores,
contadores, programadores, profesionales recin iniciados, etc.
4.2.5.3.1.4.1 Teora X.
El hombre es, por naturaleza, un individuo a quien el trabajo le

resulta desagradable ;
El hombre es incapaz de tomar decisiones y prefiere aquellas
actividades rutinarias y normadas que no requieren de iniciativa ;
El hombre espontneamente rehuye de tomar responsabilidades
y teme al riesgo ;
El hombre bsicamente no es creativo ; y
El trabajador debe ser forzado a trabajar a travs de amenazas,
sanciones y castigos.9
Figura N 4-4: El hombre X segn McGregor.
4.2.5.3.1.4.2 Teora Y.
El trabajo le parece al hombre tan natural como el descanso o el

juego ;
El hombre puede aprender a tomar y buscar responsabilidades ;
Todo hombre es bsicamente creativo y con iniciativa y puede generar
ideas para hacer mejores los procesos ; y
El hombre puede aprender a trabajar solo, desempeando trabajos
complejos.
9
Por esta valorizacin tan negativa es que en el futuro se llam Trabajador Asno al individuo X.
Gestin de Proyectos
Pgina 64
4.2.5.3.2 El Comunicador.
4.2.5.3.2.1 La comunicacin como elemento motivador.
La comunicacin fomenta la motivacin porque aclara a los empleados

lo que deben hacer, cmo hacerlo, cmo lo estn haciendo y qu pueden
hacer para mejorar. En general, metas claras, retroalimentacin sobre el avance
logrado y el reforzamiento de conductas deseables a travs de premios e
incentivos estimulan la motivacin y requieren de comunicacin. Un efecto
adicional d e la comunicacin es la posibilidad de permitir la expresin de
emociones, como frustraciones y sentimientos de satisfaccin, como una
herramienta de interaccin social y de realizacin de las necesidades sociales.
4.2.5.3.2.1.1 Redes formales.
Las redes formales de comunicacin tienen distintas conformaciones, que

generalmente dependen de la estructura organizacional. En la Figura N 4-5 se
presentan las tres ms frecuentes.
La primera, llamada red de cadena, sigue con rigidez la cadena formal

de mando. La segunda, la rueda, identifica un individuo o departamento que
acta como intermediario para la comunicacin de todos los dems que se
comunican con ellos. La ltima permite que todas las partes del grupo proyecto
se comuniquen entre s. En la Tabla 1, se resumen los efectos obtenidos por cada
alternativa.
Gestin de Proyectos
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Figura N 4-5: Alternativas de Redes de Comunicacin Formal.
Tabla 1: Redes formales y resultados obtenidos para cada una.

Criterio Caden Rueda Todos
a
Velocidad Poca Rpida Rpida
Precisin Alta Alta Poca
Surgimiento de un lder Poca Alta Ningun
a
Satisfaccin de los Poca Baja Alta
miembros
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4.2.5.3.2.1.2 Redes informales.
Cuando se habla de comunicacin formal, ya se est sugiriendo la

existencia de otro tipo de comunicacin, informal, pero cul es, exactamente?
Esta comunicacin informal es, nada menos, que el rumor. Los rumores tienen las
siguientes caractersticas :
la administracin no los puede controlar ;

los empleados los consideran ms fidedignos y crebles que los
comunicados formales ; y
sirven a los intereses de las personas que las emiten.
Soluciones a los problemas ms frecuentes generados por los rumores

dentro de los grupos :
Anunciar un tiempo programado para tomar las decisiones

importantes.
Hacer nfasis en los riesgos positivos y negativos de las decisiones
y planes futuros.
Discutir abiertamente las posibilidades ms negativas, lo que casi
nunca genera la ansiedad que causan las fantasas que no se
expresan.
Tener en cuenta que el rumor persistir siempre y cuando se
satisfagan las necesidades y expectativas que producen
incertidumbre.
Aplicacin.
Ud. es el Gerente de Proyecto y hoy sus ingenieros de proyecto vienen a

su despacho a amenazarlo con dejar sus puestos si Ud. no disminuye el horario de
trabajo. Qu hace para superar el conflicto ?
Impone su punto de vista sobre lo necesario del horario

prolongado ;
Evita la confrontacin y cede sin argumentar siquiera ;
Los manda a hablar con sus superiores ;
Busca una solucin temporal que minimice el conflicto ; o
Gestin de Proyectos
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Produce una discusin franca para intentar que sus ingenieros

entiendan la razn del horario prolongado y Ud. tratar de
entender su postura contraria, hasta encontrar una solucin y
consenso de las partes.
Discusin.
A modo de resumen, pues, se puede afirmar que el tipo de Gerente

depender de la comunicacin existente dentro del grupo de proyecto; de las
medidas que ste establezca para motivar al personal que administra y de su
propia motivacin, adems de las funciones de planificacin y reclutacin
indicadas en los puntos anteriores. La ltima aplicacin de este punto ejemplifica
la importancia de buenas habilidades de comunicacin del Gerente dentro del
grupo.
4.2.6 Desarrollo del Grupo Reclutado.
4.2.6.1 Definicin.
Por grupo se entiende a cualquier asociacin de dos o ms personas que

interactan a pesar de ser independientes que se han unido para alcanzar
objetivos particulares.
4.2.6.2 Etapas del desarrollo de grupos.
Etapas de un proyecto.
-Entusiasmo
-Incertidumbre
-Pnico
-Bsqueda de un culpable
-Castigo del inocente
-Reconocimiento a quien menos tuvo que ver en el proyecto.
(Annimo)
Gestin de Proyectos
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El avance de un proyecto, en la realidad, suele seguir el patrn de la Figura

N 4-6 que representa el avance tpico de cualquier proyecto. En la fase inicial,
posterior a la primera reunin donde se han expuesto los objetivos y distribuido las
funciones, el equipo tendr un magro resultado, debido a que se estn recin
afiatando como grupo. En la etapa de transicin, el grupo tendr un
espectacular avance de tareas, como resultado de la documentacin y
ejecucin de procesos emprendidos en la etapa inicial. La etapa de transicin
sobreviene cerca de la mitad del plazo dispuesto para la ejecucin del
proyecto. En la etapa final, los resultados obtenidos sern, principalmente,
precisiones a lo obtenido en la etapa de transicin. La etapa final concluir,
aproximadamente, en la fecha esperada de trmino del proyecto.
Fase 2 Rendimiento
Fase 1
Primera Reunin Mitad del proyecto Fin del proyecto
tiempo
Figura N 4-6: Avance de un proyecto grupal en el tiempo.
En un momento previo o posterior a la etapa de transicin, se dar el caso

que surgen conflictos de intereses entre miembros del equipo, o bien, entre el
equipo y el Gerente. Estos conflictos son normales en cualquier grupo y el
Gerente deber hacer empleo de sus habilidades de administrador para
restablecer la comunicacin y lograr que todas las partes implicadas entiendan
Gestin de Proyectos
Pgina 69
la postura del otro. Se debe destacar, que tanto el Gerente como el grupo
deben tener siempre presente que las relaciones en el grupo de trabajo se
construyen con el avance del proyecto y que la base originadora de algunos
conflictos pueden ser situaciones inconclusas en el inicio del proyecto, inclusive.
4.2.6.3 Conflictos.
Un conflicto es aquel proceso que se inicia cuando una parte percibe que
otra afecta de manera negativa sus intereses. Los hay de dos tipos : funcionales y
disfuncionales.
4.2.6.3.1 Conflicto funcional .
Se piensa tradicionalmente que los conflictos son algo negativo para

cualquier grupo porque disminuyen el poder de cohesin del mismo, pero ya en
puntos anteriores adelantamos que no siempre es as. Aquellos conflictos de los
cuales el grupo puede sacar provecho son los funcionales, que una vez
superados tienen por consecuencia inmediata el reforzamiento de las metas del
grupo y una importante mejora de su rendimiento.
4.2.6.3.2 Conflicto disfuncional.
Este segundo tipo de conflicto, contrariamente al anterior, se caracteriza

por entorpecer el rendimiento del grupo y en la mayora de los casos, tender a la
disolucin del mismo.
4.2.6.4 El proceso de conflicto.
Se puede tratar a un conflicto como un proceso debido a que cuenta con

distintas etapas, las que se explicarn a continuacin.
4.2.6.4.1 Etapa I. Incompatibilidad.

Gestin de Proyectos
Pgina 70
En esta etapa es donde se genera el conflicto y se distingue por la

oposicin de condiciones no existentes en el pasado y condiciones existentes
que propician la ocasin para el surgimiento de un conflicto potencial en el
futuro. Estas condiciones podran ser, por ejemplo, un contrato con trminos
ambiguos o la contratacin de un nuevo empleado como en el ejemplo de
Margarita, la estudiante de leyes citado anteriormente.
4.2.6.4.1.1 Etapa II. Conocimiento, Personalizacin.
En esta etapa, el surgimiento del conflicto previsto en la etapa anterior se

materializa cuando las condiciones conflictivas afectan de manera negativa
algo que le interesa a alguna de las partes y la parte afectada percibe las
condiciones y visualiza el conflicto. Seguidamente, la parte involucrada siente
el conflicto, al involucrarse emocionalmente. Es en este ltimo paso donde se
refleja hacia afuera el conflicto, pues comienzan a aflorar expresiones de ira,
ansiedad, inseguridad, angustia, frustracin, hostilidad o distanciamiento.
Ejemplo N6
Jane y Jamie son compaeras en el departamento de Ventas. Jamie tiene

hijos y recientemente, uno de ellos entr a la primaria, por lo que pidi un
aumento. El Gerente aprovech la oportunidad para revisar sus antecedentes.
Tus niveles de venta han sido muy buenos !-destaca el Gerente- y procede no
slo a darle un aumento, sino que adems le aumenta el grado a Vendedor del
Mes.
Al principio, Jane estaba muy contenta por su amiga, ya que necesitaba
el aumento y en realidad sus ventas haban sido muy buenas, pero camino a
casa se dio cuenta que si de mritos se trataba, ella tambin haba tenido un
muy buen ndice de ventas, si no mejor que el logrado por su amiga.
Al da siguiente, Jane demor dos minutos en atender a un cliente que
esperaba detrs del mostrador y Jamie, con notoria autoridad, le llam la
atencin delante del cliente. T no tienes autoridad para dejarme en evidencia
con ese cliente !-aleg Jane. Inmediatamente, cay en cuenta que su amiga
haba asumido la conducta acorde de Vendedor Supervisor del Mes y se dirigi
inmediatamente a discutir con su Gerente de local, para igualar su situacin.
Discusin.
Gestin de Proyectos
Pgina 71
El ejemplo anterior es un buen caso de situacin de conflicto. Las

condiciones conflictivas se encuentran en la promocin de Jamie y en la
peticin de aumento. Porqu ? Bueno, el Gerente descuidadamente entreg
un ascenso sin investigar las condiciones de ventas de los dems vendedores. Es
evidente que este descuido pasa a llevar los intereses de los dems vendedores
que s han tenido un buen desempeo por efecto de la percepcin del propio
trabajo que se trat en la Teora de Motivacin de Jane Pearson. Si Ud. supiera
que su ndice de ventas ha sido el mayor de la tienda y sabe que hay un
reconocimiento en dinero por ese esfuerzo, no cree que es justo que Ud. lo
reciba ?
Luego, la percepcin de conflicto- etapa de incompatibilidad- sin que la

parte afectada se vea an involucrada emocionalmente- se hace evidente en
el segundo prrafo, en el momento que Jane va camino a casa y -aunque est
contenta por su amiga- se queda reflexionando sobre la semejanza de
condiciones previas al ascenso entre ella y su amiga.
Finalmente, la etapa de conocimiento del conflicto surge cuando Jamie

hace patente su ascenso sobre Jane y ella se pregunta Porqu tengo que
soportar que ella tenga autoridad sobre m si la autoridad que tiene le fue dada
por mritos menores que los mos. Jane est furiosa- emocionalmente
involucrada- y se decide a tomar acciones, es decir, se dispone para ir a hablar
con su jefe para revertir la situacin.
4.2.6.4.1.2 Etapa III. Las intenciones.
Esta etapa se distingue de las dems porque es aquella etapa en la que la

parte afectada se resuelve a tomar acciones en el caso de conflicto. En el
ejemplo anterior, las acciones a tomar de Jane es decidirse a ir a la oficina del
Gerente de local y exigir una nivelacin de grado y sueldo con su amiga.
Como se ver a continuacin, una persona que percibe que est en un

lugar desventajoso y se siente emocionalmente tocado por ello, tiene varias
formas de abordar el problema una vez que se decida a hacer algo.
Gestin de Proyectos
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4.2.6.4.1.2.1 El competidor.
Est tan molesto por la desigualdad percibida que no le importan en

absoluto las limitaciones o consecuencias que se desprendan de su situacin.
Slo desea lograr sus condiciones a costa de las metas de otros, haciendo que
otro asuma una culpa ajena o convenciendo a otro de que est equivocado, no
importando si alguien se ve perjudicado.
4.2.6.4.1.2.2 El colaborador.
Este individuo se distingue por intentar satisfacer los intereses de todas las
partes .
Ejemplo N7
Javiera llega tarde a su casa y encuentra a sus dos hijos, peleando en el

patio. El motivo de la pelea es que haba que sacar al perro en la tarde, pero
ambos queran hacerlo. Lgicamente, Javiera quiere que saquen al perro, no
quiere que los nios peleen y no tiene preferencia por ninguno.
Quin sac a Titn ayer ?-Andrs levanta la mano. Andrs, entonces
hoy le toca a tu hermano, no?. Qu te parece si hoy slo acompaas a Martn
y lo sacas t maana? -el nio asiente feliz y se van los dos hermanos con Titn
muy satisfechos con el trato que hicieron con Javiera.
La forma de enfrentar el problema de Javiera, es la tpica actitud de un

conciliador : buscar un consenso de las partes afectadas, ofrecer una solucin
que deje conforme a todos.
4.2.6.4.1.2.3 El evasivo.
Un individuo que asume esta actitud trata de ignorar la existencia del

conflicto y a las personas con las que tengan diferencias. En el caso de Javiera si,
en vez de decidir enfrentar el problema y lograr que los nios hicieran las paces,
Gestin de Proyectos
Pgina 73
ella hubiera preferido hacer vista gruesa del asunto y pasar por el lado de los
nios, fingiendo que no pasa nada Javiera, sin duda, habra tomado el camino
del evasivo.
4.2.6.4.1.2.4 El complaciente.
La parte del conflicto que en un momento decide evitar acciones a pesar

de que sabe que est en la razn o tiene derechos que estn siendo violados, o
peor, que entiende (o finge entender) y est de acuerdo con el oponente para
tratar de mantener una relacin valiosa, es el individuo complaciente.
Ejemplo N8
Pablo sali con sus amigos a celebrar su nuevo empleo. Son las 4 de la
maana y Marina, la esposa de Pablo, se empieza a preocupar y decide
quedarse en pie a esperarlo.
A la maana siguiente, Marina no quiere hablarle. A Pablo no le gusta
decirle dnde, cundo y con quin anda y le molesta que ella lo ignore. l sabe
que ella est molesta por no haberla telefoneado para avisarle que iba a llegar
tarde y que los amigos lo llevaran a casa y se da cuenta que, esta vez, est
realmente muy molesta. La quiere mucho y no quiere que la discusin pase a
mayores. Qu hacer ?
Pablo desayuna ms rpido que de costumbre y corre a una florera.
El deseo de Pablo de amigarse con Marina es muy normal en las

relaciones que todos tenemos y es un caso muy ilustrativo de que el
complaciente es capaz de subyugar su punto de vista para preservar la relacin
con los dems. No sera extrao que, aunque a Pablo no le gusta, por agradar a
Marina salga otras veces y telefonee avisando a que hora volver. Otra situacin
sera, si por ejemplo, Pablo hubiera enfrentado con ella su versin :Podra haber
vuelto mucho ms tarde!.
4.2.6.4.2 Intensidad del conflicto.

Gestin de Proyectos
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El lector seguramente ya habr notado que hasta este punto se ha descrito un

conflicto desde distintos puntos de vista. Luego, sera vlida la pregunta Bueno,
ya s identificar un conflicto, las actitudes y conductas de las partes involucradas,
pero Cmo resolver un conflicto?. Eso es lo que explicaremos en el prximo
punto. Existe una escala de medicin cuyos valores oscilan entre conflictos
funcionales y disfuncionales. Las frases escritas a la derecha describen un grado
de conflicto:
el conflicto usual;
el reto a un desafo;
la agresin verbal;
las amenazas;
agresin fsica;
revelacin declarada.
Las dos primeras describen el lmite de conflictos funcionales, es decir,

quien se encuentre envuelto en un conflicto semejante tendr esperanzas de
sacar provecho. Las restantes evidencian un conflicto destructivo y quien se
encuentre envuelto en esta situacin deber tomar acciones rpidas para evitar
que la gravedad del conflicto avance y, en lo posible, revertirlo.
4.2.6.4.3 La negociacin.
4.2.6.4.3.1 Principios.
El negociador del conflicto, que ser seguramente el Gerente, deber

tener tres principios regidores de cualquier accin que tome para resolver el
conflicto:
El conflicto debe ser resuelto sin consecuencias destructivas para el

grupo y en contra de los objetivos perseguidos.
La negociacin del conflicto debe ser un proceso transparente y
honesto, de otra manera el conflicto resurgir cuando menos lo espere.
La solucin encontrada debe satisfacer los requerimientos individuales
de cada miembro del grupo, pero a la vez debe responder a las
necesidades del grupo como un todo.
Gestin de Proyectos
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4.2.6.4.3.2 Negociacin de Fisher .[2].
Fisher & Ury desarrollaron una tcnica para negociar conflictos sin
transgredir los anteriores principios, basado en una sencilla coleccin de 4 pasos
que el negociador debiera tener en cuenta, que son los siguientes:
1.- Aprenda a separar las personas de los problemas.
Como recordar, cuando una persona externa nota que hay un conflicto
es porque la persona que lo genera o percibe ya est involucrada
emocionalmente. Ud. desea solucionar el problema, no acallar a su equipo, por
lo que deber aprender a escuchar la versin de los dems y, asimismo, lograr
que los dems escuchen las versiones contrarias a la propia. Si Ud. mezcla el
problema con la persona, terminar agrediendo verbal y luego fsicamente a
quien est contrario a su versin y estas acciones slo aumentarn la gravedad
del conflicto, porque nadie querr escuchar sus agresiones y Ud. se invalidar
como negociador.
La palabra clave de este paso es defina cuidadosamente el sujeto de su

conversacin.
2.- Concntrese en los intereses, no en las posiciones.
Este paso sugiere que no debieran discutirse posiciones personales,

relacionadas con el ego, sino que los intereses que son objetivo de la
negociacin. La frase clave es lea entre lneas cuando le hablen y sea franco.
Ejemplo N9
Necesito el informe para hoy- le dice el Jefe al empleado.

Si se lo entrego hoy se va acostumbrar que yo corro si me exigen ms,
luego, como no quiero que crean que soy servil, no se lo entrego hoy
sino maana.....-piensa el empleado y dice : Lo siento, antes del jueves
no puedo, estoy con trabajo en cola..
Gestin de Proyectos
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Pero si no lo entregas el cliente se nos va !- replica el Jefe.
Aqu el objetivo evidente es contribuir a la gestin del negocio con el

trabajo realizado, en este caso un informe del cliente ; el ego como base de una
discusin es el pensamiento oculto del empleado que pone ante los intereses su
imagen como empleado ante el jefe.
3.- Antes de buscar acuerdos, trate de fomentar el conflicto.
Se ha dicho que se debe evitar a toda costa el conflicto destructivo, pero

tambin se ha dicho que un nivel de conflicto funcional es bueno para el grupo.
La frase clave es deje que el conflicto siga su cauce natural. Para presentar este
aspecto, que hasta aqu podra parecer contradictorio, revise el siguiente
ejemplo.
Ejemplo N10
Dulces sueos es un taller industrializado de confites fundado por una

pequea sociedad annima compuesta de cinco amigos.
Dulces Sueos fue entrevistado por $uerte, prestigiosa revista econmica
que presenta mensualmente a las empresas ms prsperas de Latinoamrica. La
razn de la entrevista era su reciente clasificacin como la nica empresa que
no tiene conflictos internos del mes. Camilo, quien actuaba como Gerente de
local, est tomando el curso de Administracin de Proyectos y not que nunca
haban conflictos y procedi a contratar a Jaime, un consultor externo.
Jaime corri la voz que quien no hiciera bien su trabajo iba a ser
despedido, reestructur los cargos y se encarg de sembrar la discordia,
contradiciendo a todo el mundo.
A las dos semanas de llegada de Jaime, Dulces Sueos tena ms

conflictos que nunca y en una reunin todos los que tenan diferencias reprimidas
por tanto tiempo hicieron pblicas su reacciones. Curiosamente, despus de la
discusin, se dieron cuenta que, realmente, casi todos estaban incmodos con
el sistema de trabajo y con los precios de los productos, pero nadie haba dicho
nada porque pensaban que los dems estaban conformes. Jaime termin su
trabajo y se retir, mientras que a Dulces Sueos le qued la gran tarea de
hacer un alto en el trabajo para reestructurar la empresa con la cooperacin de
todos.
Gestin de Proyectos
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Dulces Sueos volvi a salir en la portada de $uerte, pero esta vez como
la dulcera ms prometedora de Latinoamrica.
Discusin.
El trabajo de Jaime describe exactamente las acciones ms eficaces para

generar conflicto en un grupo que no lo presenta y que lo necesita: tornar
ambiguas las comunicaciones, traer al grupo a un externo distinto de los
miembros actuales del grupo y designar a alguien como abogado del diablo
para azuzar a la gente que tiene reservas para expresar sus opiniones.
4.- Insista en ser objetivo.
El ltimo paso sugiere tener siempre en cuenta los objetivos finales del
grupo y, cuando surja el conflicto, determinar el grado de incidencia en los
objetivos, independientemente de todas las posturas personales. La frase clave es
no olvide a donde quiere llegar.
Ejemplo N11
En una mueblera, uno de los diseadores se acerca al dueo. Seor, le

recientemente que inventaron un sistema de pegado firme de planchas de
roble. Aunque es cara, es la ltima tecnologa y creo que deberamos
comprarla.. A lo que el Jefe dice : Moderna, eh ? Seguramente....pero, es
realmente necesaria?.
4.2.6.4.4 Sugerencias Bsicas para que el Gerente de Proyecto pueda

manejar un Conflicto Grupal.
Se presentan a continuacin algunas sugerencias adicionales que el

Gerente de Proyecto debiera tener en cuenta siempre y en los momentos que se
presenten los conflictos :
Evite las sorpresas: vele porque se mantenga al grupo informado de

todo lo relativo al proyecto.
Si quiere alentar a las personas en conflicto, debe tener y demostrar
paciencia.
Gestin de Proyectos
Pgina 78
El conflicto debe solucionarse, no evitarlo ni apagarlo.

Una situacin de puntos de vista contrarios se resuelven buscando
puntos en comn que desarrollar.
Fomente el poder de cohesin (unin y cooperacin) de su grupo.
El grupo espera de su Gerente honestidad, competencia, visin y fuente
de inspiracin.
El Gerente gua al personal a encontrar sentido y valor en el trabajo.
Evitar situaciones ambiguas que siembren desconcierto gratuitamente.
4.2.6.4.5 Necesidad de un lder en el grupo.
Como se ha dicho en puntos anteriores, es de vital importancia para el

xito del grupo la existencia de un Gerente de grupo que acte como lder,
guiando la actividad del grupo hacia los objetivos perseguidos. Los siguientes
eventos ofrecen una pauta que le indicarn al lder del grupo cundo es
necesario hacer un ajuste de polticas, o bien, reforzar el estilo de administracin
que ha llevado :
reclutamiento de nuevo personal;

cambios en el plan administrativo;
anlisis de los reportes de rendimiento/ cercana de las fechas
lmites;
cambio de etapa de grupo;
retroalimentacin del exterior;
un cambio de entorno incidente en el proyecto;
Aplicacin.
El caso de Margarita, la estudiante de leyes citada en la aplicacin del

punto de Motivacin, es un ejemplo de conflicto?. Segn lo dicho en este
punto, qu habra hecho Ud.?
4.2.6.4.5.1 Poder.
4.2.6.4.5.1.1 Definicin.
Gestin de Proyectos
Pgina 79
El poder es la capacidad de un individuo de impulsar a otro a hacer cosas

que de otra forma no hara.
4.2.6.4.5.1.2 Las bases y fuentes del poder.
Cul es la diferencia entre base y fuente de poder?. La diferencia est en que

las bases son aquello que tiene quien tiene poder y que sirve para manipular la
conducta de otro.
Ejemplo N12
Un nio est a caballo en el lomo de un burro, sosteniendo en su mano

una varilla de la que pende una zanahoria. El burro trota estirando el cuello,
tratando intilmente de alcanzarla.
Discusin.
Aqu el nio es quien tiene poder sobre el burro, porque dirigiendo la varilla
l puede controlar en qu direccin seguir trotando el burro. Cul es la base
del poder? Es la posesin de la zanahoria, porque es el nio quien la tiene y si no
la tuviera, el burro no le obedecera.
Y las fuentes ? La fuente es la forma en la que la persona posee las bases

y las maneja para tener poder sobre otros.
Ejemplo N13
Clara y David trabajan hace un ao en el Departamento de Agronoma y

estn comentando en la cafetera la llegada del nuevo Gerente de
Departamento. Ambos estn de acuerdo en que el nuevo Gerente es inflexible.
El otro da- dice Clara- me demor diez minutos en la cafetera y me vas a
creer que mand a alguien a buscarme porqu me estaba demorando
mucho...!. David le replica: Qu inadecuado! Y de dnde saca autoridad para
hacer eso!. De su cargo, l es el Gerente, no?- termina Clara, encaminndose
a su escritorio antes que se note su ausencia.
Gestin de Proyectos
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En este ejemplo, las fuentes del poder son dos: la posesin de un cargo
relevante como es ser el Gerente de Departamento y la segunda es la fama
adquirida de poco inflexible; entonces es fcil reconocer que las bases que el
Gerente maneja para obligar a sus empleados a trabajar bajo sus trminos es la
amenaza implcita que estn vigilados en todo momento y que una ausencia
prolongada en el puesto de trabajo no pasar inadvertida.
A continuacin, brevemente, se indicarn distintas bases y fuentes de
poder que vale la pena conocer:
4.2.6.4.5.1.2.1 Bases.
4.2.6.4.5.1.2.1.1 Coaccin.
Esta base se sirve del miedo para influir en las conductas de las personas.
Ejemplo N14
En el ejemplo de Clara y David, es notorio que el poder del Gerente tiene

una base coaccionaria, pues Clara tiene temor de volver a dejar su escritorio por
un perodo prolongado porque teme acciones de parte del Gerente que
puedan ser perjudiciales para sus intereses, por ejemplo, quedar mal ante el Jefe,
disminucin de sueldo o un despido.
4.2.6.4.5.1.2.1.2 Recompensa.
El poder basado en la posesin de algo que es percibido como valioso

para el otro est basado en la recompensa. El empleado har algo que
usualmente no hara por deseo de merecer aquello que pueda ofrecerle su
superior.
Ejemplo N15
El reloj mural de la oficina de T&T marca las 22 hrs. y en el escritorio de

Esteban suena el telfono. Esteban, te olvidaste de llegar a la premiacin del
colegio de la Carolita, qu pas ?- es la esposa de Esteban , que ya est
Gestin de Proyectos
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acostumbrada a que su marido olvide eventos familiares por estar sobrecargado

de trabajo.
Es este proyecto del que te habl en la maana y si logro entregarlo para
maana temprano me van a dar las vacaciones antes de tiempo, as que prefer
quedarme. A largo plazo vale la pena.
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4.2.6.4.5.1.2.1.3 Persuasin.
Esta base permite para que quien la maneje distribuir y manejar

recompensas inmateriales, como manipular la opinin de la masa, influir en las
normas del grupo, hacer que los dems vean las cosas del mismo punto de vista
que uno ha propuesto, etc.
Ejemplo N16
Ramiro es un vendedor directo y golpea la puerta de Macarena.

-Le doy cinco dlares si me deja mostrarle lo que estoy vendiendo. Si no le
gusta, me voy y punto.- propone seguro Ramiro, a lo que Macarena accede.
Macarena sonre de oreja a oreja. Acaba de ganarse cinco dlares y no le
molesta tener al frente a Ramino un par de minutos, total, no est haciendo
nada importante.
Tan fcil ?-Pregunta Macarena, que ha empezado a interesarse; ya
tiene un procesador elctrico, pero parece ser una muy buena oferta....
Cinco minutos ms tarde, Macarena ya est buscando cincuenta dlares
en su billetera.
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4.2.6.4.5.1.2.1.4 Conocimiento.
Esta ltima base se centra en la capacidad de controlar la entrega de

informaciones relevantes que los dems no tienen y necesitan; el lector podr
notar que es una variante de la base de recompensas, restringido en la entrega
de informacin.
Ejemplo N17
Brbara es la relacionadora comercial de Royal Resorts y cumple hoy el

trmino de su contrato por cinco aos. En su relacin con el resort ha tenido
algunos problemas, pero en general estima que su desempeo es fabuloso
porque conoce a mucha gente que por amistad con ella ha beneficiado al
Resort con generosos descuentos, pero est, de todos modos, temerosa de que
sus jefes no renueven su contrato. Precisamente, el Sr. Prez, Gerente de
Personal, la llama a su despacho y le dice que la van a echar mucho de menos,
o sea, que no renuevan su contrato. Brbara le responde no tan
diplomticamente : Dgale al Sr. Royal que la que tiene los contactos de los
proveedores soy yo y que si me despide, me las llevo conmigo, me oy?.
4.2.6.4.5.1.2.2 Fuentes.
4.2.6.4.5.1.2.2.1 Posicin.
En el ejemplo de Clara y David en la cafetera, es claro que quien puede

despedir es el Gerente, luego, es evidente que quien tiene la fuente de poder es
l mismo y por qu? Porque es el Gerente y la fuente va asociada al cargo.
4.2.6.4.5.1.2.2.2 Personal.
En el ejemplo de Ramiro, el vendedor locuaz, la fuente de poder reside en

su capacidad personal de comunicacin y relacin con las personas, lo que
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hace que pueda influir en los criterios de la gente al punto que Macarena, que
ya tena un procesador, termin comprando uno de sus productos.
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4.2.6.4.5.1.2.2.3 Experto.
El ejemplo de Brbara denota inmediatamente que es ella la que maneja

la situacin porque los contactos son suyos y ella los maneja hasta donde estima
conveniente, ponindolos a disposicin de su trabajo pero no entregndolos
completamente a su trabajo. Qu tiene ella que pueda manejar y le da
poder? Su influencia se basa en los conocimientos exclusivos que slo ella tiene.
Discusin.
Para terminar el punto, medite en la relacin entre fuentes y bases. Es claro

que quien tenga como base su posicin, tendr por bases la coaccin, la
recompensa y -si las tiene-sus caractersticas personales como recursos a manejar
que podran darle poder. De la misma manera, estn asociados la base de
persuasin con la fuente personal y la base de conocimiento con la fuente de
experto. EL lector seguramente encontrar otras correspondencias que
respondan a las preguntas qu tiene que le da poder ? Y de dnde viene eso
que posee?.
Ya todos saben la importancia de un lder en cualquier grupo; luego, si el

Gerente de Proyectos es recin llegado, o bien, acaba de terminar un conflicto y
est algo malogrado y desea hacer algo para mejorar su posicin en vez de
evadirse qu debe hacer? revisar las bases y fuentes de poder con las que
cuenta y con las que podra o debera contar.
Recuerde :
No hay poder con uno solo. Debe haber, al menos, otro que sienta
dependencia del otro.
4.2.6.4.6 Resultados logrados.
Teniendo en cuenta las ideas de este captulo, el Gerente de Proyecto

no slo cumplir las metas antes de la fecha prevista, sino que tendr
una relacin expedita con su personal que cooperar a que el trabajo
se ejecute ms rpido y mejor.
Adems, si su personal est ms a gusto en su puesto de trabajo dentro
del grupo y con las responsabilidades que le corresponden, tendr
Gestin de Proyectos
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menos desercin y rotacin lo que asegura que el proyecto gozar de

continuidad, en vez de los tropiezos y atrasos que implica la integracin
de personal nuevo en un proyecto en curso.
Gestin de Proyectos
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5. Metodologa para la Planificacin y Control del

Tiempo en Proyectos
5.1 Introduccin
Las metodologas de planificacin y control de tiempo comprenden todos

los procesos necesarios para asegurar la finalizacin del proyecto dentro de los
plazos establecidos. Los procesos que conforman el marco de las metodologas
de planificacin y control de tiempo son :
Definicin de las Actividades ;

Secuenciacin de Actividades ;
Estimacin de la Duracin de Actividades ;
Desarrollo de un Programa de Ejecucin ;
Control de la Programacin.
Los procesos listados interactan entre s y con los procesos relativos al

tema especfico del proyecto. Estos procesos pueden involucrar el esfuerzo de
uno o ms individuos o grupos de individuos de acuerdo con las necesidades del
proyecto. Estos procesos ocurren al menos una vez durante el ciclo de vida del
proyecto.
Aunque los procesos han sido identificados como elementos discretos, en

la prctica estos se traslapan e interactan. En algunos proyectos, especialmente
los de tamao reducido, la secuenciacin de actividades, la estimacin de la
duracin de actividades y el desarrollo del programa son abordados como un
solo proceso.
Los procesos listados sern tratados como elementos discretos dado que
las herramientas y tcnicas asociadas a cada uno de ellos son diferentes. En los
apartados siguientes se expondr sobre cada uno de los procesos, sus etapas y
los subprocesos que los componen.
En relacin con los procesos mencionados es necesario aclarar el trmino

Actividad. En muchas reas de aplicacin se define una actividad como un
conjunto de tareas. Por lo tanto podemos definir una actividad como el periodo
Gestin de Proyectos
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de tiempo transcurrido para la ejecucin de un trabajo, donde son identificables

su instante de inicio y de trmino.
Gestin de Proyectos
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5.2 Proceso de Definicin de Actividades de un Proyecto
El proceso de definicin de las actividades abarca la identificacin y

documentacin de las actividades especficas que deben desarrollarse, en
orden de producir las entregas totales y parciales identificadas de acuerdo con
la estructura de quiebre del proyecto. Implcitamente en este proceso deben
definirse las actividades de manera tal que estas conlleven a la concrecin de
los objetivos del proyecto. Los conceptos de cada uno de los puntos de la
estructura los expondremos brevemente de manera de entregar el marco de
cada proceso.
Estructura de Quiebre del Proyecto : La estructura de quiebre del

trabajo del proyecto es la principal entrada para la definicin de actividades.
Alcance del Proyecto : entrega la justificacin y los objetivos del

proyecto, los que apoyan la definicin de actividades.
Es necesario tener en cuenta los factores que limitan al equipo de

proyecto y adems considerar los supuestos mediante los cuales se planifica. Esto
ltimo implica asumir cierto grado de riesgo.
Las tcnicas utilizadas para la definicin de las actividades de un proyecto

se enuncian en el siguiente listado :
Descomposicin : la descomposicin involucra la subdivisin del

proyecto en elementos ms pequeos, los cuales proveen de caractersticas
tales como mejor manejo y control.
Plantillas : se trata de tomar una actividad o parte de una actividad

de un proyecto anterior y utilizarla como base para una actividad del
proyecto actual.
De acuerdo a las entradas necesarias y las tcnicas para la definicin de

actividades los resultados esperados se listan a continuacin.
Gestin de Proyectos
Pgina 90
Lista de Actividades : la lista de actividades debe incluir la totalidad

de actividades que deben desarrollarse sobre el proyecto. Estas actividades
deben organizarse como una extensin de la estructura de quiebre del
proyecto para asegurar que la definicin de actividades no incluyen tareas
que no son necesarias dentro del alcance del proyecto.
Detalle de Soporte : el detalle de soporte de la lista de actividades

debe ser detallado de manera de facilitar la administracin de otros procesos
del proyecto. El detalle de soporte siempre debe incluir documentacin de
todos los supuestos y restricciones del proyecto.
Actualizacin de la Estructura de Quiebre del Proyecto : al usar la

estructura de quiebre para la determinacin de que actividades son
necesarias, el equipo de proyecto puede identificar posibles perdidas de
entregas o determinar que la descripcin de las entregas debe ser clarificado
o corregido.
5.3 Proceso de Secuenciacin de Actividades
El proceso de secuenciacin de actividades aborda el tema de identificar

las relaciones de dependencia entre las actividades. Las actividades deben ser
secuenciadas de manera precisa, para soportar el desarrollo de una posterior
programacin de forma realista. La secuenciacin de actividades puede ser
desarrollada mediante tcnicas manuales o asistida por computadoras. De
acuerdo al tamao del proyecto se puede usar una u otra, y en la mayor parte
de los casos se realiza una combinacin de ambas formas.
Para la realizacin del proceso de secuenciacin de actividades son

necesarios bsicamente el siguiente listado de entradas :
Lista de Actividades : Descrita en punto anterior.
Descripcin del Producto : las caractersticas del producto afectan la actividad

de secuenciacin de actividades.
Gestin de Proyectos
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Dependencias Jerrquicas : las dependencias jerrquicas son aquellas

inherentes a la naturaleza del problema. Por ejemplo para la construccin de
los pisos de un edificio necesariamente debemos construir primero las bases.
Dependencias Discrecionales : estas dependencias son definidas por el equipo

administrador del proyecto. Estas dependencias deben ser usadas con
cuidado y debidamente documentadas, ya que estas pueden limitar las
opciones de programacin. Estas dependencias usualmente son definidas
basndose en el conocimiento de :
Las mejores prcticas de acuerdo con el rea particular del

problema.
Algunos aspectos inusuales del proyecto donde una secuencia
especfica es desechada por una secuencia ms aceptable.
Dependencias Externas : estas dependencias involucran la relacin entre

actividades del proyecto y actividades fuera del proyecto. Por ejemplo en
actividades de prueba de software se produce una dependencia externa con
la entrega del hardware necesario por parte del proveedor externo.
Existen algunas tcnicas y herramientas que permiten apoyar el proceso

de secuenciacin ; algunas de las cuales comentamos a seguir :
Mtodo de Diagramas de Precedencia (PDM) : Este mtodo construye una red

del proyecto, donde los nodos representan las actividades y las uniones entre
los nodos, arcos o flechas representan las dependencias. El mtodo de
diagrama de precedencia tambin es conocido por el nombre actividad
sobre el nodo(AON), y es el ms usado por la mayora de los software de
administracin de proyectos.
Diagrama de Precedencia
A B C
Inicio Final
D E F
Figura N 5-1: Diagrama de Precedencias

Gestin de Proyectos
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El mtodo de precedencia incluye cuatro tipos de relaciones de

dependencias. En la Figura N 5-2 se especfica la nomenclatura a utilizar en la
descripcin de las relaciones de dependencias :
Nomenclatura Base en
Relacin de Precedencia
Actividad Actividad
de de
Origen llegada
Figura N 5-2: Nomenclatura base en Mtodo Relacin de Precedencia
Final a Inicio : la actividad de origen debe finalizar antes de que

comience la actividad de llegada.
Final a Final : la actividad de origen debe finalizar antes de que la
actividad de llegada pueda finalizar.
Inicio a Inicio : la actividad de origen debe comenzar antes de que la
actividad de llegada pueda comenzar.
Inicio a Final : la actividad de origen debe comenzar antes de que la
actividad de llegada pueda finalizar.
Mtodo de Diagramas de Flechas (ADM) : Este mtodo construye la red del

proyecto asignando actividades a los arcos (flecha) y a los nodos de conexin
las dependencias. La Figura N 5-3 muestra una red usando la tcnica ADM.
Diagrama de Flechas (ADM)
B
Inicio C
A
D Final
F
E
Figura N 5-3: Diagrama de flechas.

Gestin de Proyectos
Pgina 93
Un ejemplo se la utilizacin de la tcnica ADM, se muestra en la Figura N 5-

4 cuyos datos se especifican en la Tabla 2 :
Tabla 2 : Datos para ejemplo.
Activida Antecesora
d s
A -
B A
C A
D B,C
Actividad
B Ficticia
A D
C
Inicio Final
Figura N 5-4: Ruta de ejemplo.
Este mtodo tambin es llamado el mtodo de las actividades en las

flechas (AOA). La tcnica usa slo dependencias del tipo Final a Inicio, y
requiere del uso de actividades ficticias para definir correctamente todas las
relaciones lgicas.
Una actividad ficticia se define como una actividad con costo o duracin
cero y surge por la necesidad de entrelazar dos eventos simultneos de manera
de establecer una correlacin entre sus actividades precedentes. Dado que dos
actividades no pueden nacer y terminar en un mismo nodo es necesario
incorporar una actividad ficticia que permita dicha instancia.
Mtodo de Diagramas Condicionales : los mtodos de diagramas

condicionales permiten la programacin de actividades no secuenciales tales
como ciclos y ramas condicionadas acorde a eventos. Las tcnicas tales
como GERT y Modelos de Sistemas Dinmicos permiten las funcionalidades
antes mencionadas.
Gestin de Proyectos
Pgina 94
Plantillas de Redes : es posible utilizar redes de trabajo estndares para agilizar

el diagrama de redes del proyecto. Estas redes de trabajo estndares pueden
incluir la totalidad del proyecto o una porcin del mismo. A menudo las
porciones de redes estndares o subredes son tiles para proyectos que
incluyen facetas idnticas o casi idnticas.
La aplicacin de las tcnicas de secuenciacin de actividades sobre los

elementos de entrada arrojan como resultados los siguientes puntos :
Diagrama de Redes del Proyecto : este diagrama es una forma esquemtica

de mostrar las actividades y relaciones lgicas del proyecto. A menudo estos
diagramas de redes son llamados errneamente CPM o PERT.
Actualizacin de la Lista de actividades : la preparacin del diagrama de

redes del proyecto puede revelar instancias donde una actividad debe ser
dividida o redefinida en orden de proveer a al diagrama el correcto
relacionamiento lgico.
5.4 Estimacin de la Duracin de las Actividades
El proceso de estimacin de la duracin de actividades tiene como

objetivo determinar el nmero de periodos de trabajo necesarios para la
completacin de cada una de las actividades identificadas en las etapas
anteriores. La determinacin de la estimacin de la duracin de las actividades
es responsabilidad de la persona o grupo de personas dentro del equipo del
proyecto que, tengan mayor familiaridad con la naturaleza de la actividad que
debe ser realizada o al menos pueda aprobar la estimacin.
El proceso de estimacin de la duracin de las actividades requiere

considerar para su desarrollo la lista de actividades, las restricciones del proyecto
y de las actividades, los requerimientos de recursos necesarios para el desarrollo
de la actividad y las capacidades asociadas al recurso. Se entiende por
capacidades asociadas al recurso aquellas que, permiten para un mismo tipo de
recurso mejores niveles de desempeo en la realizacin de una misma actividad.
Adems es aconsejable tomar en cuenta la informacin histrica de otros
Gestin de Proyectos
Pgina 95
proyectos, donde existen actividades similares o iguales a las que se quiere

estimar la duracin.
Las tcnicas y herramientas que apoyan la estimacin de la duracin de

actividades se listan a continuacin.
Juicio de Expertos : es recomendable que la estimacin de la duracin de las

actividades sea realizada por personas expertas en el tema, ya que su
experiencia permite analizar todos los factores que puedan influir. Los expertos
se pueden apoyar adems con informacin histrica.
Estimacin Anloga : se utiliza cuando no se puede contar con la asesora de

expertos y esta se basa en designar la duracin de una actividad previa como
base para la estimacin de actividades similares futuras.
Simulacin : la simulacin involucra el calculo de mltiples duraciones de

actividades de acuerdo a diferentes supuestos. La tcnica de simulacin ms
comnmente utilizada es el anlisis de Monte Carlo.
Una vez utilizadas las tcnicas para la estimacin de la duracin de

actividades se obtienen los siguientes resultados :
para cada actividad un estimado y un rango dentro del cual puede ser
completada cada actividad.
y documentar cuales son los fundamentos de la estimacin realizada.
El paso siguiente del proceso de planificacin y control de tiempo es la

programacin de actividades, la cual consiste en definir un programa ptimo de
ejecucin que permita la consecucin de los objetivos del proyecto.
Para llevar a cabo dicha programacin es necesario haber completado

los puntos anteriormente descritos. Se analizarn dos tcnicas para el desarrollo
de la programacin del proyecto, las cuales se vern de manera detallada para
permitir su adecuada aplicacin en los casos reales. Las tcnicas a analizar son
la Tcnica de la Ruta Crtica (CPM) y la Tcnica de Revisin de la Evaluacin de
Proyectos (PERT).
Gestin de Proyectos
Pgina 96
5.5 Mtodo de la Ruta Crtica (CPM).
El objetivo del mtodo de la ruta crtica es desarrollar un programa de

ejecucin del proyecto que minimice el costo total esperado o crear un
programa que calce dentro del margen admisible del costo del proyecto. Desde
el punto de vista de la planeacin, el mtodo de la ruta crtica ofrece una gama
de aspectos deseables entre los cuales podemos mencionar los siguientes :
El desarrollo de la red necesaria para el mtodo de la ruta crtica provee al

planificador de una visn global del proyecto. Esta red muestra las
interacciones entre las actividades y se puede evaluar el efecto de una tarea
sobre otra.
Permite determinar iterativamente un margen de costo para un proyecto

dependiente de un margen factible de tiempos de programa.
Mediante la combinacin del programa de red con el mtodo de la ruta

crtica y el procedimiento de Gantt, se pueden estimar los requerimientos de
recursos para el proyecto.
Para introducirnos en el problema de planificacin y control de proyectos

presentamos una tabla de actividades que servir de ejemplo para cada uno
de los conceptos y desarrollos necesarios para determinar el programa que
satisfaga las condiciones de costos del proyecto.
En la Tabla 3 se identifican para cada actividad sus tiempos y costos

normales. La condicin normal indica los valores que se esperaran normalmente
si todo funciona como se plane. Por otra parte la tabla de actividades debe
identificar las relaciones de precedencia existentes entre las actividades del
proyecto.
Tabla 3 : Tabla tipo utilizada para utilizacin del mtodo CPM.
ID_Activida Descripci Tiempos Costos Predeceso

d n (das) ($) ra
A 6 100 -
B 4 80 A
C 5 95 -
Gestin de Proyectos
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D 7 115 A, C
E 4 64 B, D
F 8 75 A, C
G 18 228 -
Para la representacin de las actividades y relaciones de precedencia, el

mtodo de la ruta crtica se apoya en la tcnica ADM, la que representa las
actividades por medio de flechas. Esta tcnica se basa en dependencias del
tipo final a inicio, por lo que para el comienzo de una actividad debe
necesariamente haberse completado su actividad predecesora. Para la
generacin de la red de precedencia presentamos una serie de convenciones
que facilitarn su desarrollo.
Convenciones para la Red de Precedencia
a) La red de arcos que representa el proyecto debe empezar en un solo

nodo y terminar en otro nico nodo.
b) Ninguna actividad debe estar representada por ms de un arco.
c) Dos o ms actividades no deben compartir sus nodos de inicio y
trmino.
d) La red de arcos debe representar exactamente las relaciones de
precedencia que existen entre las actividades.
Construccin de la Red de Proyecto
Los pasos a seguir para la construccin de la red se listan a continuacin.
a) Identificacin de actividades sin actividades predecesoras.

b) Dichas actividades deben emanar desde el nodo de inicio.
c) Buscar aquellas tareas cuyas actividades predecesoras coincidan con
las recin asignadas.
d) Verificar las convenciones y restricciones que determinen la utilizacin
de actividades ficticias.
e) Incorporar las nuevas tareas y volver al paso c).
Para las actividades de la Tabla 3 comenzaremos la generacin de la red

de precedencia. Dado que las actividades A, C, G no tienen predecesoras estas
surgen del nodo de inicio de la red de precedencias como se especifica en el
Gestin de Proyectos
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paso 1 de la Figura N 5-5. Cabe hacer notar que la secuencia mostrada tiene un
error comnmente cometido, es por esto que se ha graficado para evitar
posteriores errores similares. La Figura N 5-6 muestra el resultado final de la red de
precedencia del proyecto basado en el mtodo de actividades en los arcos.
Una vez asignadas las actividades sin predecesoras al nodo de inicio, se

busca de cuales actividades son predecesoras estas ltimas, as se puede
determinar que las actividades A,C son predecesoras de las actividades D,F. De
esta manera parece lgico conectar enseguida las tareas D,F, como se muestra
en el paso 2. Las tareas faltantes son B y E, de donde se puede apreciar que la
actividad B es dependiente de la actividad A, lo cual se conecta como se
muestra en el paso 3. Finalmente la actividad E depende de las actividades B y
D. Las tareas B y D entonces deben alimentar a un nodo en comn de donde
nace la actividad E. Lo anterior se muestra en el paso 4 de la Figura N 5-5 .
Pas o 1
A
C
G
Pa so 2
A
D
C
F
G
Pa so 3
B
A
D
C
G F
Re d Preced en cias In co rre cta Pa so 4

A B
E
In icio Fin al
C D
F
G
Gestin de Proyectos
Pgina 99
Figura N 5-5: Pasos generacin Red de Precedencia ms error comn
La red formada en el paso 4 de la Figura N 5-5 est incorrecta desde el

punto de vista de precedencia. La actividad B en la red tiene como
predecesoras las actividades A y C. La relacin de dependencia especificada
en la tabla slo muestra que la actividad B tiene como predecesora la actividad
A. La respuesta a este error es separar las actividades A y C hacindolas entrar en
nodos diferentes. Para esto se traza una actividad ficticia desde el nodo de la
actividad A hasta el nodo en que termina la actividad C, especificando que la
actividad A debe preceder a las actividades D y F. La Figura N 5-6 muestra la
forma correcta para la red de precedencia del proyecto.
B
A
Actividad E
Inicio Ficticia Final
C
D
F
Figura N 5-6:Red de Precedencia para el proyecto utilizando tcnica AOA.
5.5.1 Determinacin de Rutas Crticas
El procedimiento para la determinacin de las rutas crticas se basa en el

concepto de holguras, y su clculo se hace a travs de la determinacin de
Fechas ms Tardas y Tempranas de ocurrencia de los nodos de la red de
precedencia. La representacin grfica del procedimiento se muestra en el
esquema del nodo tipo a utilizar para la red de precedencias. La nomenclatura
utilizada en la Figura N 5-7 es desde el punto de vista del nodo y de las actividades
respectivamente.
N J X K
Lj Ej Lk Ek
Lj Ej
Gestin de Proyectos
Pgina 100
Figura N 5-7: Nodos.
N = Identificador del nodo

X : Identificador de actividad
LJ = fecha ms tarda de ocurrencia del nodo o fecha ms tarda de
ocurrencia del nodo de inicio de la actividad = LJCX .
EJ = fecha ms temprana de ocurrencia del nodo o fecha ms
temprana de ocurrencia del nodo de inicio de la actividad = EJCX.
LK = fecha ms tarda de ocurrencia del nodo o fecha ms tarda de
ocurrencia del nodo de trmino de la actividad = LKTX.
EK = fecha ms temprana de ocurrencia del nodo o fecha ms
temprana de ocurrencia del nodo de trmino de la actividad = EKTX.
DJK : Duracin actividad comprendida entre los nodos J y K. DJK = DX .
La Fecha Ms Temprana de ocurrencia de un nodo K es igual al mximo

entre las fechas de comienzo de las actividades predecesoras al nodos ms la
duracin de las actividades predecesoras. El procedimiento asigna valor cero a
la fecha ms temprana de ocurrencia al nodo de inicio de la Red de
precedencia y a partir del nodo de inicio se comienza el procedimiento.
i
Li Ei
k
EK =max{(Ei + Dik ) ; (EJ + Djk )}
Lk Ek
J
Lj Ej
El procedimiento para la determinacin de las fechas ms tardas de

ocurrencia de los nodos de la red de precedencia se inicia a partir del nodo final
de la red, bajo el supuesto que el proyecto se desea terminar lo ms pronto
posible. En consecuencia de esto, se asigna el valor calculado de la fecha ms
temprana al valor de la fecha ms tarda. El proceso por lo tanto comienza en
retroceso desde el nodo final de la red. Para el resto de los nodos de la red se
Gestin de Proyectos
Pgina 101
calcula el valor de las fechas ms tardas como el mnimo entre las fechas ms
tardas de los nodos sucesores menos la duracin de las actividades que
conectan a los nodos sucesores con el nodo de inters.
i
Li Ei
k
Lk Ek
LK =min{(Li - Dik ) ; (LJ - Djk )}
J
Lj Ej
La red de precedencia con los clculos de las fechas ms tardas y fechas

ms tempranas de ocurrencia de los nodos se muestra en la Figura N 5-8.
2
A(6) 7 6 B(4)
1 4 E(4) 5
0 0 14 13 18 18
C(5) D(7)
3 F(8)
7 6
G(18)
Figura N 5-8: Red de precedencia con fechas ms tardas y tempranas de ocurrencia de nodos
Ahora ya obtenida la red de precedencia con los valores de fechas ms

tardas y tempranas para los nodos, es necesario determinar la ruta crtica. Para
tal efecto presentamos los conceptos y definiciones necesarios, y posteriormente
su aplicacin al ejemplo en curso.
5.5.2 Definiciones
Fecha ms temprana de comienzo de actividad(FEC ) es igual a la fecha ms

temprana de ocurrencia del nodo de comienzo de la actividad.
Gestin de Proyectos
Pgina 102
FEC = ENCX.
Fecha ms temprana de trmino de Actividad(FET) es igual a la fecha ms

temprana de comienzo ms la duracin de la actividad.
FET = FEC + DX .
Fecha ms tarda de trmino de actividad(FLT) es igual a la fecha ms tarda de

ocurrencia del nodo en el cual termina la actividad.
FLT = LNTX .
Fecha ms tarda de comienzo de actividad(FLC) es igual a la fecha ms tarda

de trmino de la actividad menos la duracin de la actividad.
FLC = FLT - DX .
Holgura Total de una Actividad(HT) se define como la fecha ms tarda de

trmino de una actividad menos la fecha ms temprana de comienzo menos
la duracin de la actividad. El valor de la holgura total de una actividad
permite cuantificar cuanto tiempo adicional puede tomar la ejecucin de la
actividad sin retrasar el proyecto.
HT = FLT - FEC - DX .
Holgura Libre de una actividad(HL) se define como la fecha ms temprana de

ocurrencia del nodo final de la actividad menos la fecha ms temprana del
nodo inicial de la actividad y menos la duracin de la actividad. La holgura
libre representa la cantidad de tiempo que se puede atrasar una actividad sin
atrasar la actividad siguiente.
HL = ENTX - FEC - DX .
Actividad Crtica(AC) es aquella cuya holgura total es cero.

Gestin de Proyectos
Pgina 103
Ruta Crtica(RC) es aquella ruta que une el nodo final y nodo inicial mediante
actividades crticas. En el caso existir mltiples rutas crticas para un proyecto,
se deber escoger como ruta crtica aquella de mayor valor.
La Tabla 4 presenta los clculos requeridos para la construccin de la ruta crtica

del proyecto.
Tabla 4 : Clculos para la construccin de ruta crtica.
X DX ENTX FEC FET FLT FLC HL HT AC

A 6 6 0 6 7 1 0 1 no
B 4 13 6 10 14 10 3 4 no
C 5 6 0 5 7 2 1 2 no
D 7 13 6 13 14 7 0 1 no
E 4 18 13 17 18 14 1 1 no
F 8 18 6 14 18 10 4 4 no
G 18 18 0 18 18 0 0 0 si
De acuerdo a los clculos especificados en la Tabla 4 se puede determinar

que la ruta crtica est formada solamente por la actividad G cuya holgura total
es cero y une el nodo de inicio y nodo final de la red de precedencia. La Figura N
5-9 muestra la red de precedencia identificando la ruta crtica mediante una
lnea gruesa.
2
A(6) 7 6 B(4)
1 4 E(4) 5
0 0 14 13 18 18
C(5) D(7)
3 F(8)
7 6
G(18)
Figura N 5-9: Ruta con tiempos especificados.
5.6 Carta Gantt

Gestin de Proyectos
Pgina 104
Uno de los mtodos ms difundidos y utilizados para la presentacin de la

informacin del programa del proyecto es la Carta Gantt. La carta Gantt
muestra en una escala temporal lo planificado con el actual progreso de las
actividades. Esta facilita secuenciacin y reasignacin de los recursos a lo largo
del proyecto y sus actividades.
Esta carta consiste en un sistema de coordenadas en las cuales se indica

una escala temporal y las actividades que constituyen el trabajo a realizar. A
cada actividad representada por una barra horizontal se le asigna una longitud
proporcional a su duracin con respecto a la escala temporal. Podemos decir
que la carta Gantt no expresa las relaciones de precedencia entre las
actividades, sino el deseo de comienzo y trmino de cada actividad. En la Figura
N 5-10se muestra un esquema de una Carta Gantt, donde se expresan las fechas
de inicio y trmino de las actividades, su duracin entendida como la diferencia
entre la fecha de trmino menos la fecha de inicio para cada actividad.
Actividad 7
Actividad 6
Actividad 5
Actividad 4
Actividad 3
Actividad 2
Actividad 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Figura N 5-10:Carta Gantt.
La carta Gantt en el transcurso del tiempo se ha utilizado con diferentes

algunos de los cuales se listan y especifican a continuacin.
Carta Gantt para Distribucin de Actividades ;

Carta Gantt para seguir la marcha de Actividades ;
Carta Gantt para el control de la carga de trabajo.
5.6.1 Carta Gantt para Distribucin de Actividades
Dado que los recursos asociados a un proyecto son limitados, mediante la

utilizacin de la carta Gantt podemos identificar las actividades que utilizan
Gestin de Proyectos
Pgina 105
determinados recursos y la duracin de dicha utilizacin, de manera de evitar

periodos ociosos innecesarios, lo que adems provee una visin global al
administrador del proyecto de la utilizacin de los recursos. La representacin
para este tipo de funcionalidad de la carta Gantt es en el eje vertical los recursos
y en el eje horizontal el tiempo. En la Figura N 5-11 se muestra un ejemplo de dicha
funcionalidad.
Recurso 5 A B
Recurso 4 C D E
Recurso 3 F G H
Recurso 2 I J
Recurso 1 K L
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Figura N 5-11: Distribucin de actividades en Gantt.
5.6.2 Carta Gantt para seguir la Marcha de Actividades
Para este propsito en la carta Gantt se utiliza el eje vertical para

representar las actividades, el eje horizontal para especificar la temporalidad y se
incorpora una clave asociada al recurso utilizado por cada actividad. Esta
representacin permite identificar la eficiencia de la distribucin de recursos, de
acuerdo con el grado de avance de las actividades del proyecto.
Actividad 6 R1
Actividad 5 R3
Actividad 4 R2
Actividad 3 R1
Actividad 2
R2
Actividad 1 R3
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Figura N 5-12: Control de avance con Gantt.

Gestin de Proyectos
Pgina 106
5.6.3 Carta Gantt para el Control de la Carga de Trabajo
La representacin utilizada para el control de la carga de trabajo

mediante la carta Gantt, es similar a la representacin utilizada para la
distribucin de actividades y tiene por objeto proporcionar al administrador una
posicin de la carga total de trabajo aplicada a cada recurso. Esta
representacin indica el periodo durante el cual el recurso estar disponible para
el trabajo mediante una lnea fina y la carga de trabajo asignada al recurso por
una lnea gruesa.
Recurso 5
Recurso 4
Recurso 3
Recurso 2
Recurso 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Figura N 5-13: Control de Carga con Gantt.
5.6.4 Ventajas y Desventajas de la Carta Gantt
Una de las caractersticas principales de la carta Gantt es que su trazado

requiere de un mnimo de planificacin, lo que es de utilidad en la preparacin
de un plan ms depurado. Esta forma simple de representar las actividades del
proyecto es que ha hecho que la utilizacin de este mtodo de control sea
utilizado masivamente.
Una de las desventajas que presenta este mtodo es que es poco flexible
para representar las modificaciones durante el transcurso de la ejecucin del
proyecto, lo que se traduce por lo general en tener que hacer una nueva
representacin grfica de las modificaciones, lo cual en el contexto del proyecto
se torna ineficiente.
Gestin de Proyectos
Pgina 107
Otro factor que limita a la carta Gantt es que para la planificacin y

representacin de programas complejos no presenta opciones, ni toma en
cuenta factores como costos. Adems como ya se ha mencionado no
representa las relaciones de precedencia entre las actividades.
Gestin de Proyectos
Pgina 108
5.7 Mtodo PERT (Project Evaluation and Revision Technique)
La tcnica de evaluacin y revisin de proyectos PERT, fue diseada para

proyectos de investigacin y desarrollo, y cuyo objetivo principal es obtener
mediante los estimados de las medias y varianzas de la duracin de cada
actividad una distribucin de probabilidad para la duracin del proyecto. La
distribucin que es asociada al proyecto es aquella distribucin que se
desprende de la ruta crtica que es obtenida mediante la planificacin por la
tcnica PERT.
Para la estimacin de las medias y varianzas de cada actividad, el mtodo PERT

utiliza tres parmetros bsicos, los cuales son definidos por el usuario. Estos
parmetros son :
a : representa la duracin ms optimista de la actividad

b : representa la duracin ms pesimista de la actividad
m : representa la duracin ms probable de la actividad
La frmula para estimar la media y la varianza de una actividad es :

1
k ( a 4 mk bk )
6 k
1
k2 (b a k ) 2
36 k
El mtodo PERT determina la rutas crtica en base a los tiempos medios de
ejecucin de cada actividad y posteriormente se realizan estimaciones
probabilsticas de la duracin del proyecto asumiendo que es aplicable el
Teorema del Lmite Central. La ruta crtica se determina mediante la tcnica
CPM. Luego la media de la ruta crtica y la varianza de la ruta crtica quedan
determinadas por la suma de las medias de las actividades que pertenecen a la
ruta y la varianza de la ruta crtica se representa por la suma de las varianzas de
las actividades que pertenecen a la ruta crtica y se expresa por las siguientes
frmulas :
RC A B ...... N
2
RC A2 B2 ...... N2
Gestin de Proyectos
Pgina 109
De acuerdo a esto la ruta crtica se distribuye Normal con media igual a RC y

2
varianza igual a RC .
De acuerdo a los conceptos vertidos, desarrollaremos un ejemplo de

aplicacin de las tcnicas asociadas a PERT. La Tabla 5 muestra las actividades y
tiempos estocsticos para su secuenciacin.
Activida Tiempo Tiempo ms Tiempo ms Predecesor
d Optimista Probable Pesimista es
a 10 22 22 -
b 20 20 20 -
c 4 10 16 -
d 2 14 32 a
e 8 8 20 b,c
f 8 14 20 b,c
g 4 4 4 b ,c
h 2 12 16 c
i 6 16 38 g,h
j 2 8 14 d,e
Tabla 5 : Lista de actividades y tiempos aplicacin tcnica PERT.
De acuerdo a los antecedentes presentados en la tabla anterior la red del

proyecto resulta como se muestra en la Figura N 5-14
d
2 6
j
a e
b f
1 3 7
g
i
c
h
4 5
Figura N 5-14 : Red del Proyecto aplicacin tcnica PERT.

Gestin de Proyectos
Pgina 110
Los clculos de la media de los tiempos necesarios para la determinacin

de la ruta crtica asociada, se presentan en la Tabla 6 siguiente :
Gestin de Proyectos
Pgina 111
Activida Tiempo Varianz Desviacin

d Medio a estndar
a 20 4 2
b 20 0 0
c 10 4 2
d 15 25 5
e 10 4 2
f 14 4 2
g 4 0 0
h 11 5.4 2.32
i 18 28.4 5.33
j 8 4 2
Tabla 6: tiempos promedios, varianzas, y desviacin estndar
La red del proyecto muestra los clculos asociados a las medias y

varianzas de cada una de las actividades y su tiempo crtico correspondiente a
EOT=43 (de acuerdo a las fechas ms tempranas EOT).
EOT=20 EOT=35
d
2 (15,25) 6
j
a (20,4) e (10,4)
(8,4)
EOT=0 EOT=20
b f
1 (20,0) 3 (14,4) 7 EOT=43
(4,0) g
i
c (10,4) (18,28.4)
h
4 5
(11,5.4)
EOT=10 EOT=24
Figura N 5-15 : Red PERT para el Proyecto.
La ruta crtica est formada por la secuencia de actividades a, d, j la cual

ocupa un periodo de 43 das para completar el proyecto. La figura siguiente
muestra la ruta crtica asociada al proyecto, mediante lneas gruesas.
Gestin de Proyectos
Pgina 112
d
2 6
j
a e
b f
1 3 7
g
i
c
h
4 5
Figura N 5-16 : Ruta crtica del proyecto mediante tcnica PERT
Nodo LOT EOT Holgura

1 0 0 0
2 20 20 0
3 21 20 1
4 14 10 4
5 25 24 1
6 35 35 0
7 43 43 0
Actividad LST EST Holgura

a 0 0 0
b 1 0 1
c 4 0 4
d 20 20 0
e 25 20 5
f 29 20 9
g 21 20 1
h 14 10 4
i 25 24 1
j 35 35 0
Tabla 7 :Tablas de tiempos y holguras para la red del proyecto.
De acuerdo a los datos de las tablas y considerando que la fecha tope de

entrega del proyecto es de 50 das, podemos estimar que la probabilidad de
cumplimiento considerando un 95% de nivel de confianza y un z=1.22 es de 88%.
Lo que se traduce que podramos terminar el proyecto en 52,45 das.
Gestin de Proyectos
Pgina 113
Con un z=0.65 y la fecha tope es de 43 das tenemos una probabilidad de

74% de cumplirla.
5.8 Mtodo de Barras por Camino Crtico
Este mtodo combina las ventajas de los mtodos de camino crtico y los
mtodos de barras (Gantt) . Este permite la creacin de un grfico que goza de
la nitidez de una carta Gantt y ofrece las ventajas de las interrelaciones de
actividades que son propias del camino crtico. Este grfico es de sencilla
construccin y no precisa preparacin previa de la red de camino crtico. S se
requiere formular la tabla de la lgica del proyecto (tabla de precedencias,
duracin de actividades, identificacin de actividades).
La construccin del grfico se realiza representando las actividades bajo

la forma de barras proporcionales al tiempo. De acuerdo a la lgica del
proyecto una o ms actividades son requeridas para la realizacin de un evento,
el cual es simbolizado por una lnea vertical que sirve de barrera. La ubicacin de
la barrera queda determinada por la actividad de ms larga duracin de las
que a ella concurren. Esta barrera cumple la funcin de un nodo en los
diagramas CPM/PERT. El tiempo comprendido entre la fecha de trmino de una
actividad y la fecha de ubicacin de la barrera representa su holgura, la cual se
indica en el diagrama con lneas punteadas.
Esta tcnica es eminentemente grfica y no requiere de clculos

numricos para determinar los tiempos de holgura, ruta crtica y tiempos crticos
del proyecto. Esta tcnica es til para la representacin de proyectos que
contienen un nmero limitado de actividades, dado que para mayor nmero de
las mismas se torna difcil comunicar las diversas actividades comprendidas
dentro de una barrera.
Este mtodo tiene una buena aplicacin como sistema de informacin

para los medios gerenciales, ya que provee de una visin integrada del
proyecto, desagregado a nivel de paquetes de obras (HITOS) e indica sus
respectivas interrelaciones. En Figura N 5-17 se muestra una representacin de la
tcnica basado en la Tabla 8
Tabla 8 :Datos de la actividad.
ID_Actividad Duracin Predecesora

Gestin de Proyectos
Pgina 114
A 6 -
B 4 A
C 5 -
D 7 A, C
E 4 B, D
F 8 A, C
G 18 -
A
B
C
D
E
F
G
1 5 10 15 20
Figura N 5-17: Representacin de los datos de la tabla
5.9 Mtodos de Asignacin e Intercambiabilidad de Recursos
Cada proyecto consume diferentes tipos de recursos los cuales

agruparemos en las siguientes categoras :
Humanos
Fsicos
Monetarios
Algunas consideraciones generales que son relevantes :
Los recursos se caracterizan por su condicin de intercambiabilidad

entre s y con el tiempo, que, para efectos de anlisis, es considerado
como un recurso adicional.
Los recursos con que cuenta el proyecto son limitados, lo que precisa
una adecuada distribucin de acuerdo a criterios de eficiencia de
asignacin.
Gestin de Proyectos
Pgina 115
La estructura organizacional y sistema contractual determinarn los

niveles relativos de autoridad del director del proyecto, jefes y
contratistas.
En relacin a las relaciones internas, el director del proyecto goza de
autoridad plena en la organizacin de tipo puro, debe compartirla con
los jefes funcionales en la organizacin tipo matricial y dispone de una
solucin de compromiso en el esquema semipuro.
Las relaciones de autoridad en el caso de proyectos o partes de
proyectos realizados con la participacin de firmas externas estarn
regulados por los trminos de los contratos.
Gestin de Proyectos
Pgina 116
5.10 Histograma de Asignacin de Recursos
Los recursos utilizados en los proyectos en su mayora son escasos o crticos

y puede ocurrir frecuentemente que dichos recursos sean demandados
simultneamente por varias actividades. Este problema obliga a ajustar la red del
proyecto a condiciones efectivas de disponibilidad de los recursos
comprometidos, lo que adems no debe afectar el camino crtico del proyecto,
es decir, se debe conceder prioridad de abastecimiento a las actividades
crticas.
Para la obtencin de dicho propsito se recurre al uso de la flexibilidad de

tiempo que caracteriza a las actividades no crticas. El planificador debe
reubicarlas dentro de las perspectivas de las holguras de cada una de ellas,
evitando de esta manera que se produzcan los peaks de demanda de aquellos
recursos escasos o crticos por sumas superiores a las capacidades de los mismos.
La manera de llevar a cabo la reasignacin de recursos puede ser manual

o mediante un software, lo que depende de la complejidad, la cual se mide de
acuerdo a la cantidad de recursos crticos involucrados simultneamente con el
nmero de actividades que requieren de estos.
A manera de ejemplo se presenta un histograma para un recurso

compartido por ms de dos actividades y como se produce la reasignacin para
que los recursos calcen con los mximos disponibles y se satisfaga la condicin
de la ruta crtica.
Los criterios para llevar a cabo los desplazamientos de las actividades

dentro de los mrgenes que dan las holguras son :
Prioridad a actividades de mayor holgura y que consumen

recursos de gran valor ;
Efectos en costos y utilidades no percibidas por el desplazamiento
de actividades crticas.
La Figura N 5-18 presenta la reasignacin del recurso compartido

mediante el desplazamiento de aquellas actividades no crticas. La carga
mxima es de 5 unidades del recurso.
Gestin de Proyectos
Pgina 117
5
A 3
B
C 4
D 4
E 5
F
G
1 5 10 15 20
5
A 3
B
C 4
D 4
E 5
F
G
1 5 10 15 20
Figura N 5-18: Gantt para asignacin de recursos.
En las figuras siguientes se presenta los histogramas de asignacin de

recursos para la situacin inicial y la situacin con las actividades desplazadas.
Gestin de Proyectos
Pgina 118
12
1 5 10 15 20
Figura N 5-19: Histograma positivo.
12
1 5 10 15 20
Figura N 5-20: Histograma negativo.
De esta forma se ha logrado repartir el uso de recursos escasos en la

programacin de actividades. Esta tcnica es til para casos simplificados, los
cuales permitan resolver el problema rpidamente, en aquellos problemas ms
complejos esta reasignacin debe realizarse mediante el apoyo de programas
especializados.
5.11 Mtodo de Intercambiabilidad Tiempo Costo
La intercambiabilidad tiempo costo consiste en ajustar los tiempos

presupuestado de trmino de las actividades y por ende el proyecto mediante la
asignacin de mayores recursos para el desarrollo de las actividades, lo que
Gestin de Proyectos
Pgina 119
involucra mayores costos para el logro de dichas metas. De acuerdo a los

recursos monetarios disponibles y el costo asociado al desarrollo de cada
actividad se puede asignar mayor cantidad de recursos a determinadas
actividades para la reduccin del tiempo de ejecucin de las mismas con el
objetivo de lograr una planificacin de menor tiempo y alcanzar beneficios del
tipo de costo de oportunidad.
Podemos suponer que existe una relacin lineal entre los costos asociados
a una actividad y el tiempo de ejecucin de la misma. Es decir, mientras ms
recursos asigno al desarrollo de una actividad (mayores costos), menores son los
tiempos para la finalizacin de estas.
Esta relacin la podemos aplicar a las actividades que pertenecen a la

ruta crtica del programa, de manera de disminuir el tiempo total del proyecto.
Este proceso se define como iterativo, ya que al realizar dicha operacin se
generan nuevas rutas crticas. Este proceso iterativo termina con la obtencin del
programa de costo mnimo. Las tcnicas utilizadas para el logro de los objetivos
propuestos se basan en programas especializados de optimizacin.
Para llevar a cabo la disminucin de los tiempos incurriendo en mayores

costos el director del proyecto debe contar con informacin tal como :
Costos de cada actividad

Costo Unitario por unidad de tiempo
Beneficios de reduccin de tiempos
Informacin del estado de avance del proyecto en trminos
monetarios y de tiempo
Presupuesto mximo
Para llevar a cabo una adecuada metodologa de intercambiabilidad es

preciso distinguir entre costos directos e indirectos. Los directos son aquellos
proporcionales a la cantidad de obra (materiales, equipos, mano de obra, etc).
estos costos directos de cierta forma son independientes de su duracin Los
costos indirectos son proporcionales al tiempo o duracin del proyecto. De cierta
manera estos costos son independientes de la cantidad de obra.
Gestin de Proyectos
Pgina 120
6. Metodologas para la Planificacin y Control

Presupuestario
6.1 Bases para la Formulacin del Presupuesto del Proyecto
Un buen sistema presupuestario de planificacin y control de los costos del

proyecto estar orientado a identificar y revisar en un adecuado nivel de
desagregacin todos los elementos que los componen.
El quiebre jerrquico del proyecto responde a este requerimiento. El

quiebre, debidamente codificado, permitir una eficiente intercambiabilidad de
tiempo/costo sobre la informacin recibida combinadamente de los sistemas de
planificacin y control de dichas variables.
Idealmente la planificacin de un sistema presupuestario debera crearse

durante la preparacin de las estimaciones presupuestarias requeridas en la
formulacin del estudio de factibilidad tcnico econmica. El sistema concebido
a base de los niveles estructurales del rbol de quiebre del proyecto (Centros de
Responsabilidad, paquetes de obra, y actividades) debera ser desarrollado
desde el estudio inicial conforme a adecuados niveles de desagregacin.
Una desagregacin tipo podra ser la expresada en la Tabla 9 :
Tabla 9 : Composicin del presupuesto.
Tipo de Estudio Tipo de Presupuesto Nivel Inferior de

Quiebre
Ingeniera Estimacin Paquete de Obra
Conceptual Presupuestaria
(Estudio
Factibilidad
Tcnico
Econmico)
Ing. Bsica Presupuesto Oficial Actividad
Ing. de Diseo Presupuesto Detallado Subactividad
Gestin de Proyectos
Pgina 121
La formulacin del rbol de quiebre durante la preparacin del estudio de

factibilidad tcnico econmica (EFTE) y su posterior aplicacin y desagregacin
en la fase de ejecucin permitir realizar una adecuada auditora del proyecto
destinada a comparar los costos efectivos contra :
Estimacin Presupuestaria (control de inversin y rentabilidad segn

(EFTE) )
Presupuesto Oficial (control de costo real de ejecucin v/s plan)
Programa de Gastos (control financiero)
El presupuesto oficial corrige las imprecisiones de la estimacin

presupuestaria y, en la misma medida, el presupuesto en detalle representa una
versin mejorada y actualizada del presupuesto oficial.
Las diferencias entre los tres tipos de presupuestos y de estos en relacin

con los costos efectivos se dan por las siguientes razones :
Incompleta definicin del alcance y trminos de referencia del

proyecto.
Falta de un adecuado sistema de planificacin y control presupuestario.
Distintos niveles de confiabilidad de las estimaciones de los diferentes
tems componentes del presupuesto.
Inadecuado control del avance del proyecto.
Condiciones imprevistas de fuerza mayor.
La planificacin y control del proyecto tiene por objeto definir o corregir los
marcos de referencia de los cuatro primeros puntos y limitar los efectos del punto
de los imprevistos.
El presupuesto es el plan de asignacin de los recursos escasos para las diferentes

iniciativas que una organizacin realiza. Los outputs del proceso de asignacin
de recursos delimita el marco en el cual los administradores de los proyectos
administran las actividades y organizacin del proyecto.
La asignacin de recursos que se realiza en el proceso de presupuestacin

en la mayora de los casos es concebido con cierto grado de holgura, lo cual da
a los administradores cierto grado de certeza que las actividades sean
Gestin de Proyectos
Pgina 122
soportadas por el presupuesto y puedan ser llevadas a cabo en caso de

imprevistos.
Un aspecto que es importante mencionar es que el presupuesto sirve de

patrn de comparacin para el control de los costos durante la ejecucin del
proyecto, dado que este entrega las limitaciones de costos sobre cada actividad
y permite visualizar lo actual con lo proyectado. De esta forma se pueden tomar
las medidas correctivas sobre las variaciones que puedan presentarse durante la
ejecucin del proyecto.
Una forma de obtener el presupuesto para un proyecto es valorar cada

tem que compone la estructura de quiebre del proyecto. Por lo tanto podemos
visualizar que el presupuesto es la planificacin del proyecto expresada de otra
forma.
A continuacin presentaremos algunas de las Metodologas de

construccin de presupuestos para proyectos en las organizaciones.
6.2 Presupuestacin Top-Down
Esta estrategia se basa en la recoleccin de las experiencias y juicios de

los administradores de niveles medio y alto y la informacin disponible
concerniente a actividades similares. Estos administradores pueden estimar el
global del costo del proyecto, as como tambin, el costo de los subproyectos
que lo componen. Dicha estimacin es entregada a aquellos administradores de
niveles inferiores quienes continan desagregando la estimacin del presupuesto
hasta llegar a las actividades o grupos de ellas de las cuales se componen los
subproyectos.
El presupuesto tal como el proyecto es desagregado hasta los detalles

ms finos partiendo de la globalidad as como sucede con la estructura de
quiebre del proyecto. Es de esperarse que los administradores de ms bajo nivel
estimen que los mrgenes para el desarrollo de sus actividades especficas se
insuficiente lo cual implicar que pedirn ms fondos para la realizacin de sus
actividades. Esta situacin descrita es a menudo incorrecta. Los administradores
de niveles altos conocen basados en su experiencia cuales son los niveles
presupuestarios en que se desarrollan los proyectos que a ellos les competen.
Gestin de Proyectos
Pgina 123
Una ventaja del proceso de presupuestacin Top-Down es que agrega los

costos del presupuesto y a menudo pueden corresponden al desarrollo
completo y preciso, salvo en pocas ocasiones donde los errores pueden ser
significativos.
Otra ventaja del proceso Top-Down es que es menos laborioso y costoso

ya que no se necesita identificar individualmente las tareas.
Top
Down
Figura N 6-1:Enfoque Top-Down

Gestin de Proyectos
Pgina 124
6.3 Presupuestacin Bottom-Up
En este mtodo las tareas elementales, su programacin, y su presupuesto

individual son construidos de acuerdo con la estructura de quiebre del proyecto.
Las personas encargadas de realizar la labor de presupuestacin son consultadas
varias en relacin a los costos de las tareas para asegurar con precisin que estas
puedan ser llevadas a cabo.
La estimacin inicial se realiza en base a los recursos, as como horas de

trabajo y materiales. Esta estimacin es transformada a su equivalente en unidad
monetaria. Las diferencias de opinin entre los administradores ms jvenes y los
de ms experiencia son resueltas mediante reuniones de trabajo. Si es necesario
el administrador del proyecto y los administradores funcionales realizan reuniones
de discusin para asegurar la precisin de las estimaciones en el presupuesto.
El presupuesto se descompone en centros de responsabilidad, paquetes

de obra y actividades, a los cuales se les asigna una codificacin como muestra
la Figura N 6-2 siguiente.
Gestin de Proyectos
Pgina 125
Arbol Codificado de Quiebre -

Proyecto Planta de Proceso Modelo
Ce ntro de Paque te de Sub-Paque te

de Obra Activ idade s
Re sponsabilidad Obra
Costos Dire ctos

110 Estudios de Ingeniera .1 Ing. de Procesos
111 Ing. Conceptual
100 - Ingeniera 120 C ostos Generales .2 Ing. C iv il
130 D ireccin del Proy ecto 112 Ing. Bsica
.3 Ing. Mecnica
140 Imprev istos 113 Ing. de D iseo .4 Ing. Electrica
.5 Arquitectura
210 - Terreno
200 - Terreno 220 - Desarrollo del Terreno
230 - Imprev is tos
310 Edif . de Proceso

320 Edif . de Serv icios
300 - Edificios 330 Edif . no Industriales
340 R eajuste
350 Imprev istos
410 Equip. de Proceso 421 Calderas .1 Generador de Emergencia

420 Equip. de Serv icios 422 Equip. Elctr.
400 - Equipos .2 Subestacin Principal
430 Equip. no Industriales 423 Equip. Trat. Aguas .3 Otras Subestaciones
440 Fletes 424 Compresores .4 Eq. Mant. Elct.
450 R eajuste
.5 Instrumentos
460 Imprev istos
Costos Dife ridos

510 - Gastos Ins tal.
531 Pers. Indir. C onstr.
520 - Eq. y Herr. de Constr.
500 - Gas tos Grles . de 532 Gastod f ijos c onstr.
530 - Pers. Adm.
Cons truccin 533 Im puestos y Seguros
540 - Reajustes
550 - Imprev is tos
610 Abast. inic . de operac.

600 - Otros
620 C ostos inv . y des.
gastos de capital 630 D erechos patentes
640 Gastos v arios
650 R eajuste
660 Imprev istos
700 Intereses durante 710 Inters

720 Reajus te
la construccin
730 Imprev istos
810 Alteraciones
800 Costos de
820 Pers onal p.e.m.
Puesta en Marcha 830 Inef iciencias Operativ as
840 R eajustes
850 Imprev istos
Figura N 6-2: Descomposicin del presupuesto.

Gestin de Proyectos
Pgina 126
7. Contratos
Dado que todo proyecto tiene limitantes de tiempo, costo y calidad; se

debe decidir que actividades es conveniente que sean realizadas en la
organizacin y cuales sern encomendadas a empresas externas. Esta decisin
tiene un relacin de compromiso entre el nmero de recursos duplicados en
tareas y las limitantes del proyecto ya mencionados.
Inicialmente es conveniente definir criterios, que permitirn decidir cuales

actividades pueden ser realizadas internamente, y cuales es conveniente que
sean realizadas por contratistas, siendo el director del proyecto la persona
encargado de evaluar las ventajas y desventajas asociadas. A continuacin
proponemos algunos criterios para tomar dicha decisin:
Competencia Tcnica
Experiencia
Disponibilidad de Recursos Humanos con experiencia
Disponibilidad de Recursos Fsicos (equipos, maquinaria, etc.)
Plazo para completar la obra
Costo
Restricciones operacionales
Confidencialidad del Proyecto o actividad
Facilidad de Comunicaciones
Si se decide realizar una actividad en forma externa a la organizacin se

debe realizar un contrato con la empresa contratista, sin embargo una actividad
realizada en la organizacin tambin puede adoptar las formalidades de un
contrato.
Un contrato es un acuerdo de compromiso mutuo que le obliga al

vendedor a proporcionar el producto especificado y le obliga al comprador a
que pague por l. Un contrato es una relacin legal sujeto al arbitrio en las cortes.
El acuerdo puede ser simple o complejo, normalmente (pero no siempre)

refleja la simplicidad o complejidad del producto. Puede llamarse, entre otros
nombres, un contrato, un acuerdo, un subcontrato, un orden de la compra, o un
memorndum de acuerdo. La mayora de las organizaciones han documentado
Gestin de Proyectos
Pgina 127
las polticas y procedimientos que definen quin puede firmar tales acuerdos en
nombre de la organizacin.
Aunque todos los documentos del proyecto estn sujeto a alguna forma
de revisin y aprobacin, la naturaleza legal de compromiso de un contrato
normalmente significa que ser sujeto de un proceso de aprobacin ms
extenso. En todos los casos, un acercamiento primario de la revisin y proceso de
la aprobacin debe asegurar que lo escrito en el contrato describe un producto
o repara que lo descrito satisfar la necesidad identificada. En el caso de
proyectos mayores emprendido por agencias pblicas, el proceso de revisin
puede incluir una revisin pblica del acuerdo, inclusive.
En el presente capitulo se analizar el caso de formulacin de contratos

para encomendar actividades a empresas externas a la organizacin.
7.1 - Principios
De acuerdo a los principios de administracin actuales, se motiva a las

empresas a realizar alianzas con las empresas proveedoras de productos y/o
servicios. Dado que un proyecto esta formado por un grupo que conforma una
organizacin en si mismo, y como tal tienen objetivos que cumplir; se proponen
las siguientes polticas para la formulacin de cualquier tipo de contrato con
empresas externas:
1. Estar basado en un reconocimiento de honestidad por ambas partes
2. Se caracterizar por condiciones equitativas para ambas partes
3. Se orientar a frmulas que permitan representar la unin de los objetivos e
intereses de las partes.
A pesar de que los puntos anteriores representan consideraciones de

orden tico, estos son convenientes a los intereses de las partes por evitar
situaciones que intenten perjudicar a la organizacin del proyecto y al
contratista.
7.2 - Tipos de Contratos

Gestin de Proyectos
Pgina 128
La evaluacin del tipo del contrato a realizar esta determinado por dos
variables, el alcance del contrato y la forma de pago. Las combinaciones de
estas variables determina el contrato a utilizar.
El alcance del contrato se puede expresar en dos formas: Contrato de

alcance total, o Contrato de alcance parcial. El primero de ellos es conocido
como Contrato Llave en Mano, y comprende todas las actividades requeridas
entregar un proyecto terminado, de acuerdo a las especificaciones definidas por
la organizacin mandante.
En oposicin se encuentran los contratos de obra parcial, lo cual implica

que el contratista realizar una o varias de las fases del proyecto. El nmero de
etapas a realizar por un contratista depender de la magnitud del proyecto, y de
las caractersticas de la empresa externa en relacin a: Competencia Tcnica,
Capacidad financiera de la Empresa, y restricciones de plazo.
Los Contratos especficos normalmente realizados son:

1) Fase de Planificacin del Proyecto
a) Estudios de Viabilidad
b) Estudios de Investigacin y Desarrollo
c) Estudio de Factibilidad Tcnico Econmica
2) Fase de Ejecucin del Proyecto
a) Servicios de Ingeniera
i) Direccin del Proyecto
Planificacin y Control del Proyecto
Supervisin de Ingeniera y Construccin
ii) Ingeniera
Bsica
Diseo
Detalle
iii) Emisin de Especificaciones Tcnicas; Peticin y Evaluacin de
Propuestas
b) Servicios de Abastecimiento
i) Peticin de Propuestas
ii) Colocacin de Ordenes
iii) Inspeccin
iv) Seguros
Gestin de Proyectos
Pgina 129
v) Transporte
En el caso que sea una proyecto de una obra se deben agregar los
siguientes Contratos en la fase de Ejecucin del proyecto:
c) Construccin
i) Obras Civiles
ii) Obras Estructurales
iii) Instalaciones Mecnicas
iv) Instalaciones elctricas
d) Puesta en Marcha
i) Pruebas de Vaco
ii) Pruebas en Operacin
En relacin a la forma de pago, existen tres modalidades de pago

utilizadas normalmente, estas son:
1) Suma Alzada: Establece un precio fijo para efectuar una actividad, de un
alcance dado. Existen algunas variaciones
a) Precio Fijo propiamente tal, expresado en trminos nominales.
b) Precio Fijo expresado en trminos reales
c) Precio fijo expresado en trminos nominales, ms una clusula de reajuste
por inflacin
d) Precio fijo segn algunas de las variaciones anteriores, ms clusula de
multa/bono por atraso/adelanto
e) Precio fijo segn algunas de las variaciones anteriores, ms clusula de
refijacin deprecio por variacin del alcance de la obra
2) Administracin Delegada. Este tipo de contrato entrega al usuario la
responsabilidad por los costos totales de la obra, cuya realizacin es confiada
al contratista, mediante el pago de honorarios por su tarea. Los honorarios
pueden ser fijados de acuerdo a alguna de las siguientes modalidades:
a) Porcentaje del Costo de las Obras
b) Honorario fijo basado en un presupuesto aproximado
3) Precios Unitarios. Representa un compromiso entre las frmulas de suma
alzada y Administracin delegada. La formula utilizada reconoce que el
precio de una obra es la multiplicacin de la cantidad de unidades por su
precio unitario
Los contratos de precio fijo expresado en trminos nominales es

normalmente aplicado a contratos de entrega inmediata o de plazos muy
Gestin de Proyectos
Pgina 130
breves, y es de poca utilidad en economas inflacionarias. Este problema es

remediado con las variaciones presentadas en 1.b y 1.c
Los contratos por suma alzada con correcciones monetarias son

convenientes cuando existe una clara definicin del alcance del trabajo, y
cuando los plazos no son el factor crtico del proyecto. En stos casos la empresa
mandante se asegura de un adecuado control del presupuesto, y para la
empresa contratista existir beneficio en la medida que la ejecucin de la obra
sea eficiente.
En la mayora de los casos el contrato por administracin delegada es til

en el caso de proyecto que no tienen o no requieren Ingeniera Desarrollada y en
los que el plazo de termino es crtico.
A pesar de que la empresa externa no es el responsable de los costos, el
contrato puede motivar, al contratista, a realizar un cuidadoso control de los
costos y de los plazos. La forma utilizada es incluir en el contrato frmulas que
incentiven estos aspectos. Una formula ya utilizada se presenta a continuacin :
TP TE
H f 1 * P f 2 * P CE f 3 * *P
TP
En donde :
H = Honorarios
P = Presupuesto estimado
CE = Costo Efectivo
TP = Tiempo segn Plan
TE = Tiempo Efectivo
f1,f2,f3= factores de ajuste.
Las magnitudes de las variables f 1 , f 2 , y f 3 dependern del tipo de

contrato y de la prioridad, que le asigne el cliente, de las variables tiempo y
costo. Adems existe la posibilidad de incorporar factores que representen
multas o bonos en el segundo y tercer trmino de la frmula.
Por ltimo, el contrato por precios unitarios se basa en el total

conocimiento de los costos asociados a realizar una unidad de producto, sin
embargo no es posible determinar cuantas unidades podrn ser realizadas, o son
necesarias a realizar, para lograr el objetivo de la obra. En estos casos es
conveniente utilizar el esquema de contrato de precio unitario.
Gestin de Proyectos
Pgina 131
En ste tipo de contratos, la empresa contratista asume la responsabilidad

por los costos. Normalmente el costo definido para una unidad, y por ende su
precio unitario, es vlido para rangos bien definidos de produccin, lo que
implica que existirn diferentes precios unitarios para diferentes rangos de
unidades realizadas.
Los esquemas anteriores se pueden utilizar en un contrato en forma

conjunta, es decir, un contrato puede ser de tipo : suma alzada ms
administracin delegada, administracin delegada ms precios unitario, y suma
alzada ms precios unitarios.
A continuacin se presenta la Tabla 10 de los diferentes tipos de contrato,

por su alcance y forma de pago.
Forma de Precio y Pago

Alcance del contrato Suma Administracin Precios Honrarios Combinaciones
Alzada Delegada Unitarios Porcentuales
Estudio de factibilidad
Ingeniera de diseo y detalle
Servicios de Abastecimientos
Fabricacin
Construccin
Supervisin de la construccin
Llave en mano
Tabla 10: Matriz de Formas de Contratos
Tambin existe la posibilidad de una relacin contractual intermedia que

consiste en un contrato convertible. Esta opcin es utilizada en aquellos
proyectos que no tienen una definicin completa del alcance de las obras.
Segn esta opcin el contrato se compone de dos etapas, la primera etapa se
realiza segn la base de un contrato de administracin delegada, hasta que se
haya acumulado la suficiente informacin que permitan delimitarla
adecuadamente, entonces el contrato entre las partes ser del tipo de suma
alzada.
7.3 - Requerimientos de Informacin

Gestin de Proyectos
Pgina 132
Cada una de las frmulas de contrato mostradas requiere de diferentes

tipos de informacin tcnica y/o de diferentes grados de profundidad de la
informacin. Por este motivo, al analizar la mejor formula a definir, se debe tener
en consideracin la disponibilidad de informacin. En la Tabla 11 se presenta los
diferentes requerimientos de informacin para cada tipo de contrato.
Tipos de Contratos
Tipo de Informacin Suma Administracin Precio
Alzada Delegada Unitario
Bases Generales Completas Completas Completas
Especificaciones Completas Preliminares Avanzadas
Ingeniera de Proceso Completas Preliminar Avanzadas
Equipos Definidas Definicin Parcial Definicin Avanzada
Planos de Disposicin General Definidas Preliminares Definidas
Ingeniera de Detalle Definida Definicin Parcial Definicin Avanzada
Garantias (Calidad) Completas Completas Completas
Tiempo - Costos Completas Parciales Parciales
Tabla 11: Informacin Requerida en Contratos
7.4 - Proceso de Formulacin de Contratos
El proceso de formular los contratos esta compuesto de dos partes bien

definidas :
1. Peticin y Asignacin de Propuestas.

2. Contratacin.
La primera parte culmina cuando se asigna la propuesta a una empresa

contratista seleccionada. La segunda parte incluye las actividades
comprendidas entre la formulacin de una Carta de Intencin, o un Contrato, y
la entrega de la obra terminada por el contratista al mandante. A continuacin
se analizar cada punto con ms detalle
Gestin de Proyectos
Pgina 133
7.4.1 Peticin y Asignacin de Propuestas
El primer paso a realizar es definir los trminos de referencia de la obra, el

alcance y las especificaciones generales de sta. Luego de definido el alcance,
se debe convenir la forma de pago de la obra. Adems se debe crear un
sistema de evaluacin de propuestas, donde se debe especificar los criterios de
evaluacin a utilizar. Estos criterios pueden ser incluidos en las bases del proceso.
Una vez definido las caractersticas principales del contrato, se procede a

evaluar y preseleccionar a los contratistas calificados. Para ello las empresas
contratistas deben proporcionar la informacin relevante. Para una mejor
comparacin de las empresas, la empresa solicitante prepara un cuestionario
tipo que ser completado por todas las empresas interesadas. Los siguientes
puntos deben estar en un cuestionario de este tipo :
1. Demostracin de competencia tcnica.

2. Experiencia (indicando las obras realizadas).
3. Resultados obtenidos.
4. Capacidad e historia financiera de la empresa contratista.
5. Antecedentes profesionales del personal clave.
6. Carga de trabajo actual y disponibilidad de recursos humanos y fsicos.
7. Sistemas de control y planificacin en uso.
A los contratistas que califiquen, se les har entrega de las

especificaciones tcnicas y administrativas de la obra, adems se debe
especificar el plazo de entrega de las propuestas .
El mtodo de apertura de propuestas definir el carcter pblico o privado

de la actividad. Una apertura pblica ofrece ms transparencia , pero tiene la
desventaja de adjudicar la obra a aquella empresa que solicit el precio ms
bajo por la realizacin de la obra, debido a posibles presiones externas (opinin
pblica, solicitud de revisin, prensa, etc).
Sin embargo, la propuesta de menor precio no implica que sea la ms

conveniente para el logro de los objetivos del proyecto, entre las posibles
diferencias que puedan afectar, negativamente, el desarrollo del proyecto se
encuentran : Diferencias en los plazos de entrega, diferencias en las
especificaciones de calidad, etc. Estas diferencias pueden entregar diferencia
Gestin de Proyectos
Pgina 134
substanciales en la rentabilidad del proyecto y/o en relacin a la calidad del

producto del proyecto. Generalmente las empresas pblicas utilizan este mtodo
de apertura por razones de transparencia.
En contraposicin, el mtodo de apertura privada de propuestas permite

la evaluacin completa de los factores relevantes de evaluacin. La utilizacin
de este mtodo exige, a la empresa mandante, una conducta intachable desde
el punto de vista tico.
El ltimo paso de esta etapa es la evaluacin de las propuestas recibidas y

la seleccin de la ms conveniente segn los criterios definidos. Inicialmente se
debe comparar las especificaciones entregadas por el contratista contra las
especificaciones definidas en la propuesta, para este punto es conveniente
incorporar, en las bases de las propuestas, un formato deseado de entrega de
informacin, con el fin de poder comparar fidedignamente, las diferentes
proposiciones.
En la evaluacin, es necesario realizar una complementacin de los

aspectos tcnicos, econmicos y otros datos relevantes(experiencia de la
empresa, prestigio de los contratistas, etc.). Para ello se utiliza puntajes asociados
a cada caracterstica definida como relevante, luego se debe ponderar todos
los datos y escoger el equipo que presente un mejor rendimiento conjunto.
7.4.2 - Proceso de Contratacin
Producto de la naturaleza legal del contrato, la redaccin de stos es

confiada a abogados, a ellos se les entrega la informacin relacionada con el
alcance y condiciones convenidas. Dependiendo de la complejidad de la obra
y/o de las condiciones convenidas, la preparacin del documento puede
dilatarse por un tiempo.
Si existe premura en el inicio del proyecto, normalmente, se recurre a la

creacin de un documento menos formal conocido como carta de intencin o
memorndum de entendimiento, con el objeto de acelerar el proceso. Este
documento tiene un valor legal limitado, y normalmente se expresa la intencin
de las partes en formular un contrato en un plazo dado, de acuerdo a la obra y
bases convenidas. Con este documento es posible que el contratista inicie las
obras.
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El riesgo asumido por el mandante, en iniciar las obras mediante este

proceso es pequeo, sin embargo, permite aumentar el recurso tiempo de la
obra. El inicio de las obras implica pasar a la fase de construccin
7.4.2.1 Clusulas de un Contrato de obra
Por la caracterstica legal del contrato, ste debe contener un conjunto de

clusulas que aseguren el desarrollo normal de la obra.
Para llegar a definir ste conjunto de clusulas se debe realizar una

negociacin de ellas, siendo el director del proyecto el encargado de la
negociacin de las clusulas operativas, y el abogado el encargado de la
redaccin final del manuscrito. Sin embargo, la forma final del documento es
producto de la cooperacin de los directores de proyecto y asesores legales de
ambas empresas.
Las clusulas bsicas determinan los fundamentos en que descansan el

grupo asociado de stas. Entre ellas tenemos : determinacin del alcance de la
obra, precio y forma de pago ( incluidas multas y bonos), plazo de desarrollo,
plazo de entrega y variaciones.
Las clusulas de servicio tienen como objetivo convenir los trminos de las
tareas adicionales optativas para el mandante. En cada caso se debe
determinar la forma de pago, por ejemplo : pago por hora, por servicio
completo, etc.
Las clusulas de puesta en marcha se realizan con el fin definir los

mecanismos reguladores de su realizacin, permitiendo asegurar el cumplimiento
de las garantas de eficiencia en el proceso, producto y calidad de la obra fsica.
Las clusulas de proteccin previenen eventuales situaciones tales como :
1. Cambios en el alcance de la obra

2. Jurisdiccin y Arbitraje
3. Seguridad y seguros
4. Derechos de patente y proteccin legal contra terceros
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5. Confidencialidad de la obra
6. Derechos de inspeccin de fabricacin
7. Garanta de incumplimiento
8. Eventos de fuerza mayor
Por ltimo se deben incluir las clusulas de termino de contrato, tanto en

condiciones normales como forzadas.. Especificndose la forma de realizar las
recepciones temporales y la recepcin final.
Gestin de Proyectos
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8. Comunicacin.
8.1 - Las Comunicaciones en el Proyecto
La Administracin de Comunicaciones del proyecto abarca los procesos

requeridos para asegurar la apropiada y oportuna generacin, coleccin,
diseminacin, almacenamiento, y por ltimo la disponibilidad de la informacin
en el proyecto. El objetivo de esta etapa es mejorar las interfaces (reas crticas)
entre personas, ideas, e informacin que son necesarias para el xito final del
proyecto.
Las personas involucradas en el proyecto deben estar preparadas para

poder enviar y recibir comunicaciones relacionadas, y en el lenguaje del
proyecto. Adems se debe asimilar como, las diferentes formas de
comunicacin que se realizan individualmente, afectan al proyecto.
8.2 - Teora
La Comunicacin es un tema muy amplio e involucra una desarrollada

disciplina, que no solo incluye el contexto del proyecto. Entre los variados
modelos que existen para describir el proceso de comunicacin, el modelo
Emisor-Receptor incorpora la mayora de los componentes necesarios para que
se produzca el acto de comunicar, representando elementos como:
retroalimentacin, la distorsin del medio y las barreras que existen al mensaje .
En la Figura N 9-1 se puede revisar este esquema.
Gestin de Proyectos
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Emisor Retroalimentacin Receptor
Mensaje
Medio
Ruido
Figura N 8-1: Modelo Emisor-Receptor
Aunque el modelo presentado muestra a dos personas, el proceso se

puede ampliar hasta el caso de una organizacin emisora y otra organizacin
receptora.
8.2.1 Los Grupos de Inters (Stakeholders)
Una de las caractersticas de los proyectos es la gran gama de personas

que se encuentran vinculadas, desde el personal que desarrolla el proyecto,
pasando por personal contratado para realizar labores anexas a ste. Sin
embargo, la realizacin del proyecto involucra a otras personas ajenas a las
organizaciones ejecutoras, stas son individuos afectados por el proyecto por
diferentes razones, por ejemplo : vecinos del sector donde se realizan las obras,
usuarios de algn servicio que ven afectados sus. A todos estas entidades que
involucra el proyecto las hemos definidos como Grupos de Inters
Organizacin
Sector de
Usuarios Proyecto Desarrollo
del Proyecto
Proveedores
Figura N 8-2: Esquema de Grupos de Inters

Gestin de Proyectos
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8.3 - Canales de Comunicacin en el Proyecto
Cada organizacin posee un definido canal formal de comunicacin.

Adems, en todas ellas, existen un gran cantidad de canales informales de
comunicacin. Todos los canales existentes definen la comunicacin interna de
la organizacin y con el medio en que se encuentra.
En los proyectos, como una organizacin humana con un objetivo

definido, tambin se crean canales de ambas clases, los que deben tenerse en
cuenta para lograr los objetivos planteados en el proyecto. A continuacin se
presentan como funcionan las comunicaciones en un proyecto, en forma interna
y externa, segn el tipo de canal utilizado.
En primer lugar presentamos un esquema de las comunicaciones

informales en un proyecto encargado, en su realizacin, a otra organizacin. Las
lneas de comunicacin indican las comunicaciones normales realizadas, estos
canales se utilizan en ambos sentidos sin definicin de autoridad
Ingeniera
Ingeniera PProduccin
roduccin Finanzas
Finanzas PPersonal
ersonal
D
Director
irector de
de
PProyecto
royecto
(U
(Usuario)
suario)
D
Director
irector de
de
PProyecto
royecto
(C
(Contratista)
ontratista)
Ingeniera
Ingeniera FFabricacin
abricacin C
Construccin
onstruccin Finanzas
Finanzas PPersonal
ersonal
Figura N 8-3: Canales Informales en un Proyecto

Gestin de Proyectos
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En relacin a las comunicaciones formales, normalmente, el director del

proyecto mantiene comunicaciones frecuentes con cinco tipo de participantes.
a) Jefe Superior Inmediato del Director del Proyecto.

b) Cliente.
c) Jefes de Departamentos Funcionales.
d) Personal de la direccin del Proyecto.
e) Contratistas y Proveedores.
Las comunicaciones con cada participante estn reguladas por diferentes

tipos de autoridad, a continuacin se detallan los tipos de autoridad que
podemos encontrar
Autoridad Delegada : Es la autoridad que mantiene un jefe directo, y que

traspasa en algn grado a un subordinado, para que ste realice una serie de
labores en su nombre.
Autoridad Contractual : Es el resultado de las obligaciones que se derivan de

un contrato entre el cliente y las personas que realizan el proyecto.
Autoridad Compartida : Implica igualdad de condiciones, salvo por ciertos
aspectos contractuales de compromiso. Por ejemplo : capacidad de solicitar
informacin a un gerente de departamento.
Autoridad Plena : autoridad que se encuentra definida en la estructuracin de

la Organizacin, y especialmente en el organigrama.
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Cliente
Autoridad Jefe Superior
Informes Delegada
Autoridad
Contractual Informes
Jefe del
Autoridad Proyecto Autoridad
Compartida Contractual
Informes
Jefes Informes Contratistas
Funcionales Proveedores
Autoridad Informes
Plena
Personal
Direccin
de Proyectos
Figura N 8-4: Comunicaciones formales en el Proyecto
8.4 Diseo de un Plan de Comunicacin del Proyecto
Una vez que est definido el proceso de planificacin del proyecto, se

debe realizar la etapa de ejecucin. En este proceso se debe definir varios
puntos asociados a la administracin de la comunicacin, tales como los
sistemas de comunicacin e informacin, distribucin, etc. Con el objeto de
formalizar estos puntos se debe disear un plan de Comunicaciones del proyecto
.
El Diseo de un plan de comunicaciones involucra la determinacin de la

informacin necesaria para las todas las entidades involucradas en el proyecto,
por lo que se debe definir :
quin necesita cual informacin,

cuando se necesita,
cmo se entregar la informacin.
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Sin embargo, aunque todos los proyectos comparten la necesidad de

comunicacin de informacin del proyecto, las necesidades de informacin y los
mtodos de distribucin varan ampliamente, dependiendo de la entidad que se
mencione.
En general este diseo se realiza una vez definida la ejecucin del

proyecto, sin embargo, es recomendable revisar en forma peridica los
resultados de este proceso para asegurar la utilidad de este documento en el
proyecto.
Al finalizar el proceso de planificacin, se obtiene un documento que

detalla los mtodos a utilizar en la acumulacin y recoleccin de los variados
tipos de informacin. Adems estarn definidos los procesos recoleccin,
distribucin, actualizacin y correccin para material anteriormente distribuido.
Otro de los productos, de esta etapa, debe ser la estructura de distribucin

de la informacin. La estructura debe incluir, entre otros puntos, el detalle de que
informacin se distribuir y que mtodos sern utilizados para la distribucin de
diferentes tipos de informacin.
8.4.1 Herramientas a utilizar en el Diseo del Plan
Los requerimientos se definen por la combinacin del tipo y formato de la

informacin solicitada. Para poder definir estos requerimientos se pueden utilizar
dos tcnicas:
a) Anlisis de los Grupos de Inters : Se debe definir quienes son, qu informacin

requieren, cuando se les debe entregar, como se debe entregar, etc. Por
ejemplo : las necesidades del ingeniero de desarrollo de una empresa que
desarrolla un proyecto del mejoramiento del alumbrado pblico de un sector
especfico pueden ser : potencia requerida de la luminaria, capacidad de las
lneas de transmisin, programacin de las actividades a desarrollar, etc.
Mientras que las necesidades de informacin de los vecinos del lugar donde
se desarrolla el proyecto podran reducirse a la confirmacin de la realizacin
del proyecto y cuando lo desarrollarn.
Gestin de Proyectos
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b) Anlisis de la Tecnologa a utilizar: En punto se debe definir la tecnologa o

mtodo a utilizar en la transferencia y almacenamiento de la informacin,
siendo necesario analizar la periodicidad con que se requiere la informacin, y
la importancia de que sta sea actualizada constantemente. Por otra parte es
importante analizar el conocimiento, de la tecnologia a utilizar, que tengan los
diferentes usuarios
c) Matriz de Responsabilidad de Lnea : En el desarrollo del proyecto se deben
realizar una serie de decisiones internas, las cuales conllevan diferentes grados
de responsabilidad a las personas encargadas de la ejecucin (jefe proyecto,
jefe de centros funcionales, etc.). Por esta razn, es conveniente, definir las
atribuciones de los participantes de la toma de decisiones tanto como sea
posible. Un mecanismo til que facilita esta definicin es la Matriz de
Responsabilidad la cual se presenta como ejemplo en la Tabla 12
Tabla 12 :Matriz de Responsabilidad en lnea
Departamento de Proyecto Departamentos Funcionales

Etapa Gerente Jefe Jefes de Centro
General Proyecto Responsabilidad Marketing Produccin Ingeniera Finanzas Personal Abastecimiento
Definicin del Proyecto
Objetivos A R
Terminos de Referencia A R
Especificaciones Funcionales N A R R R R R
Recursos a Utilizar A R a a a a a
Estructura Jerarquizada N A R a a a A a
del Proyecto
Plan Preliminar
Red de Actividades A R a a a a
Presupuesto A R a a a A a
Programa de Gastos A R A
Personal A R a a a a A
Plan Oficial
Red de Actividades A R a a a a
Presupuesto A A R a a a A a
Programa de Gastos A A R A a
Personal A R a a a A
Equipo A R a a a a
Plan Detallado
Red de Actividades A R a a a N
Presupuesto A R a a a A N
Programa de Gastos A R A N
Organizacin
Estructura NoA A R a a a a N a
Sistema Control de C-T-A N A R a a a A N
(Costos-Tiempo-Avance)
Plan de Comunicaciones
Implementacin del Proyecto N
Ingenieria A R E
Fabricacin A R E a
Construccin A R a
Ensayos A R E a a
Contratos
Ingeniera NoA A R a
Adquisicin de Equipos y Mats. NoA A R a A
Construccin NoA A R a
Puesta en Marcha N A E E E E
Proceso y Equipo
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Nota : Este ejemplo esta basado en una organizacin estructurada

matricialmente. La nomenclatura se define a continuacin :
R = recomendacin
A = Aprobacin General
N = Debe ser notificado
E = Responsabilidad por la Ejecucin
a = Aprobacin dentro de los lmites del Centro de responsabilidad,
o departamento funcional
8.4.2 Definicin del Medio de Entrega de la Informacin
Existen diferentes tipos de documentos, la siguiente es una clasificacin de

la informacin que se puede desprender de un proyecto:
Manuales
Manual General del Proyecto
Manual Especfico del Proyecto
Manual de Operaciones
Manuales de Mantenimiento
Manuales de Especificacin Administrativa
Manuales de Seguridad
Documentos de Planificacin
Mallas de Camino Crtico
Diagrama de Barras
Histograma de Recursos
Sistemas de Presupuesto
Asignacin de Fondos
Documentos de Ingeniera
Distribucin fsica
Normas y Criterios de Diseo
Especificaciones Tcnicas
Especificaciones de Construccin
Planos de Diseo, detalle y Montaje
Listado de Materiales a Utilizar
Lista de Repuestos Capitalizables y Repuestos de operacin
Balances de Material y Energticos
Memoria de Clculo
Documentos de Abastecimientos
Listado de Proveedores
Solicitud de llamados a Propuestas
Ordenes de Compra
Plizas y Seguros asociados
Notas de Recepcin
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Documentos de Construccin
Libro de Obras
Estados de Pago
Documentos de Control
Informes de Control de Avance / Calidad
Tablas de Curvas de Avances
Informes de Inspeccin
Informes de Control Presupuestarios y Obligaciones Pendientes
Informe de Cierre del Proyecto
Documentos de Administrativos
- Minutas y Actas
- Cartas, Memorndums, Fax, Telex
- Permisos estatales, municipales y de servicios pblicos.
8.5 - Distribucin de la informacin:
Dado que ya existe un plan de administracin de la informacin, se debe

proceder a establecer la forma en que se distribuir sta. El objetivo es tener
disponible, en los plazos requeridos, la informacin que cada grupo de inters
necesite.
Para llevar a cabo la distribucin de la informacin en forma eficiente, el

plan de administracin debe consignar todos los requerimientos que cada grupo
de inters necesita, estableciendo:
Tipo de informacin solicitada

Plazo en que esa informacin debe ser recibida
Dimensin de la comunicacin: Notificacin verbal o escrita.
Ambito de la Comunicacin: Interna o externa al grupo del proyecto
Formato de la informacin a recibir: formales (reportes, documentos,
etc.) o informales (memorndums, reuniones de coordinacin, etc.)
Direccin de la informacin: Ascendente y/o descendente en el grupo
del proyecto, u horizontal
Una vez conocidos estos requerimientos, se procede a recolectar los

registros de trabajos asociados al proyecto y, en caso que as se requiera,
contrastar con el plan maestro del proyecto. Esta recoleccin se debe realizar en
forma continua a lo largo del proyecto, de tal forma que la informacin se
encuentre lo ms actualizada posible.
Gestin de Proyectos
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Mucho de los datos recolectados son compartidos en la realizacin de

informes a los diferentes grupos de inters, por lo que es necesario definir un
proceso de almacenamiento eficaz que permita accesar estos registros tanto por
los grupos que administran los registros, como por los grupos que requirieron la
informacin. Para ello se pueden utilizar bases de datos instaladas en redes
bibliotecas centrales que administran todos los registros e informacin
relacionada, etc.
Por ejemplo: en el caso de la administracin en bodega de una parte

especfica, la que denominaremos pieza X, es necesario que el personal de
abastecimiento tenga actualizada la informacin del nivel de existencias de esta
pieza Esto se basa en que el departamento de planificacin y control de
programacin pueda realizar las estimaciones necesarias de trabajo en que la
pieza X este involucrada. De igual forma, el departamento de abastecimiento
debe mantener informado al departamento de compras para que esta emita las
ordenes correspondientes cada vez que sea necesario ( de acuerdo a los
parmetros de previsin de la pieza X)
Por ltimo, se debe proceder a especificar en que modo se entregar la

informacin al grupo de inters que lo necesite. Se realizarn reuniones formales,
se entregar va correo (electrnico o de mano).
8.6 6.- Informacin de Control.
Este proceso es un caso particular relacionado con la distribucin de la

informacin, siendo crtico en relacin al logro eficiente de los objetivos del
proyecto. Para ello se debe realizar la recoleccin y distribucin de informes de
rendimiento de los trabajos o tareas asociadas al proyecto en realizacin, de tal
forma de entregar a los grupos de inters la informacin acerca de cmo los
recursos estn siendo usados en alcanzar dichos objetivos. El proceso de control
debe incluir:
Reportes del nivel en que se encuentra el proyecto

Reportes de los avances logrados en el proyecto
Informes de Prediccin, tanto de estado como avances futuros, del
proyecto.
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La informacin de control generalmente provee informacin del alcance

de las obras, la programacin de estas, los costos asociados, los recursos que
actualmente estn siendo utilizados y la calidad de las obras terminadas.
Uno de los documentos ms importantes a considerar en la realizacin de

los informes de control es el plan del proyecto, el cual debe incluir los mtodos
de auditoria para cada rea o funcin asociada a la realizacin del proyecto.
Entre los puntos que debe incluir este informe, al menos, seran:
Calidad del Proyecto: Como se debe auditar la calidad del proyecto,

se medir solo en cuanto a plazos, en base a un criterio de calidad del
producto entregado, o en un sistema mixto; como se pueden mejorar
los objetivos involucrados en el proyecto
Rendimiento de Recursos humanos: Se deben revisar las polticas de

contratacin de personal; el rendimiento del personal en las diferentes
reas, tanto grupal como individualmente.
Control Financiero: Se debe revisar la rentabilidad del proyecto, los

niveles de gastos alcanzados, el grado de utilizacin de los recursos.
La periodicidad de cada reporte tambin debe estar incluida en el plan

del proyecto, por lo que este documento se constituye en la base para la
generacin de la informacin de control
Adems del plan del proyecto, es necesario recolectar los registros de los
trabajos realizados. Estos datos sern la materia a procesar para obtener la
informacin a contrastar con los ndices esperados. Otros tipos de registros
pueden ser necesarios en la realizacin de los informes, como por ejemplo: el
gasto en publicidad, el nivel de conocimiento de los usuarios acerca del
proyecto, etc. Esta informacin es complementaria a los registros de las labores
realizadas, y permite a los centros de responsabilidad determinar el logro de
objetivos que implican diferentes tareas.
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8.6.1 Herramientas utilizadas en la Generacin de Informes de Control
8.6.1.1 Anlisis de Variaciones
Esta herramienta intenta comparar los resultados actuales del proyecto

contra los resultados esperados del proyecto. De igual forma se realizan las
variaciones en los costos y la programacin del proyecto. Es conveniente incluir
en este anlisis los siguientes puntos : alcance del proyecto, riesgo del proyecto, y
calidad de las obras realizadas. Estos puntos son de gran importancia en el
control de la ejecucin.
8.6.1.2 Anlisis de Tendencia
Esta herramienta intenta mostrar las tasas de rendimiento, y los cambios

que stas han sufrido. Por ejemplo el aumento (o descenso) en el rendimiento de
un grupo de trabajo, el aumento de (o descenso) en la tasa de realizacin del
proyecto, etc.
8.6.1.3 Anlisis de valor ganado.
El anlisis de valor ganado, en sus varias formas, es el mtodo

normalmente usado como medida de rendimiento. Integra el alcance, costo, y
programacin de las tareas para ayudar al equipo de direccin de proyecto a
evaluar el rendimiento del proyecto.
El valor ganado involucra el calculo de tres valores claves por cada

actividad:
1. El presupuesto, tambin llamado el costo presupuestado del trabajo

programado (CPTP), es la porcin de la estimacin del costo aceptado,
planeado a ser gastado, en la actividad, durante un periodo dado.
2. El costo real, tambin llamado el costo real de trabajo realizado (CRTR),

es el total de costos directos y indirectos incurrido en el trabajo para el
logro de la actividad, durante un periodo dado.
Gestin de Proyectos
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3. El valor ganado, tambin llamado el presupuesto del costo del trabajo

realizado (PTR), es un porcentaje del presupuesto total igual al
porcentaje del trabajo realmente completado. Algunas formas de
expresar el anlisis de valor ganado es usar slo unos porcentajes (ej., 30
por ciento, 70 por ciento, 90 por ciento, 100 por ciento) para simplificar
la coleccin de los datos, otro mtodo utilizado es definir slo dos
valores: 0 por ciento y 100 por ciento (hecho o no hecho) lo que ayuda
a asegurar la objetividad de la medida de rendimiento.
Estos tres valores se usan en combinacin para proporcionar medidas de si

el trabajo est siendo cumplido como fue planeado. Las medidas normalmente
usadas son :
variacin del costo (VC = CPTP CRTR)

variacin del programa de trabajo (VPT= CPTP PTR)
ndice de rendimiento de costo (IRC = CPTP/CRTR).
El ndice acumulativo IA (la suma de todos los CPTP individuales dividido

por la suma de todos los CRTR individuales) es ampliamente usado para prever el
costo del proyecto finalizado. En algunas reas de programacin , el ndice de la
rendimiento (IR = CPTP / PTR) se usa para prever la fecha de finalizacin del
proyecto
Una vez realizados los procesos para genera la informacin, esta debe ser
organizada y agrupada en los diferentes formatos que sean requeridos, de
manera de presentar el resultado de los anlisis en forma. Los reportes deben
entregar el tipo de informacin y el nivel de detalle que se solicit, por el grupo
de inters especfico, en el plan de administracin de comunicaciones
La distribucin de los reportes de control se realizar segn los

procedimientos definidos en el punto 5 de este captulo.
Gestin de Proyectos
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8.7 - Cierre Administrativo
Una vez que el proyecto llega a su fin, dado que logro los objetivos o por
otras razones, requiere un cierre formal.
El cierre administrativo consiste en la verificacin y documentacin de los

resultados del proyecto, para formalizar la aceptacin del producto del proyecto
por el cliente (interno o externo). El proceso de cierre incluye la recoleccin de
registros del proyecto, asegurando que estos reflejen las especificaciones finales,
anlizando la eficiencia y efectividad lograda. Esta informacin se deber
archivar para posibles usos en el futuro. Cada fase del proyecto debe ser
apropiadamente cerrada, asegurandose que la informacin util e importante no
se extravie.
Entre la informacin que se debe tener especial cuidado en recopilar

tenemos :
Todos la documentacin producida para registrar y analizar el

rendimiento del proyecto, incluidos los documentos de planificacin
con sus respectivos marcos lgicos para medicin de rendimiento,
deben ser archivados para la revisin en el proceso de cierre
Toda la documentacin relacionada con la descripcin del producto
final del proyecto, tales como : planos, especificacions, documentacin
tcnica, dibujos, archivos electrnicos, etc.
Con esta informacin se debe proceder a realizar un informe final de

control del proyecto, con el objetivo de medir el logro de objetivos y la
rentabilidad de acuerdo a los criterios inicialmente establecidos, particular
atencin se debe poner en la informacin financiera recopilada. Adems, si as
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Pgina 151
corresponde, se debe incluir un documento de aceptacin del producto del

proyecto, por parte del cliente o auspiciador
Gestin de Proyectos
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9. La Fase de Ejecucin del Proyecto.
Esta fase se centra entre las etapas de planificacin y la puesta en

marcha, y sigue la secuencia de la planificacin y organizacin. Como se
recordar, la planificacin tuvo por producto la preparacin y aprobacin del
plan oficial del proyecto; luego en la etapa de organizacin se determin cmo
llevar a la prctica el plan generado en la etapa anterior, estableciendo una
estructura, procedimientos, polticas, etc.
Siguiendo la secuencia del ciclo de vida de proyecto, entonces, se intuye

que la fase siguiente de ejecucin comprende las actividades de transformacin
a la realidad de los planes, de acuerdo a las polticas, normas, estructuras y otros
definidos en la etapa de organizacin.
En los siguientes puntos, se analizar la fase a travs de la revisin de sus

cuatro etapas secuenciales siguientes :
Ingeniera de diseo ;
Abastecimiento de equipos y materiales
Construccin y Montaje
Puesta en Marcha.
Monitoreo.
9.1 Ingeniera de Diseo.
Esta etapa, llamada en algunos textos tambin fase conceptual,

comprende todas aquellas tareas desde la germinacin de la idea de ejecucin
hasta la confeccin de la propuesta final de construccin. Estas tareas son, por
ejemplo : levantamiento de requerimientos, estimacin de recursos necesarios,
evaluaciones financieras, tcnicas, de factibilidad, etc.
Una idea que cobra cada vez ms fuerza, en especial si el proyecto de

clasifica en Investigacin y Desarrollo, es hacer participar activamente al cliente
o beneficiario final dentro de esta etapa, en especial en la etapa de
levantamiento de requerimientos ; despus de todo, es el usuario el que sabe
cmo funciona, los procedimientos, las situaciones que se pueden presentar, lo
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que sera deseable o indeseable que el producto final tuviera y, a fin de cuentas,
quien utilizar el resultado del proyecto.
En esta etapa, una de las tareas medulares es la creacin del modelo de

cmo se va a ejecutar el proyecto en la siguiente fase de construccin. Este
plan puede requerir de profesionales multidisciplinarios que interpreten e integren
los requerimientos generando soluciones cuya factibilidad tcnica, econmica,
etc. se revisar una vez confeccionado. Tanto en los proyectos de Investigacin y
Desarrollo como los que no lo son, se requerir de tecnologa y de optimizacin
del uso de recursos, por lo que, trtese del proyecto que sea, ser necesario de
servicio de Ingeniera.
Una vez aprobada la factibilidad y xito del plan evaluado, est

garantizada la continuacin del proyecto y el grupo de proyecto est habilitado
para avanzar a una siguiente etapa.
9.2 Abastecimiento de equipos y materiales
9.2.1 Definicin de la Funcin de Abastecimiento.
La funcin de Abastecimiento tiene la responsabilidad de proporcionar

equipos y materiales para mantener las actividades operativas de la
Organizacin, satisfaciendo los requisitos cuantitativos, cualitativos, de costo y de
Oportunidad. Las actividades bsicas asociadas a esta funcin son: Adquisicin
de Material, Control de Existencias, y Manejo de Inventarios.
Cada una de estas actividades tiene un conjunto de tareas que se deben

realizar en diferentes etapas del proyecto, sin embargo, estos procesos actan
recprocamente entre s y con los procesos de otras funciones. Adems, cada
proceso involucra el esfuerzo de uno o ms individuos, o grupos de individuos,
basados en las necesidades del proyecto.
9.2.1.1.1 Descripcin de las Actividades de Abastecimiento
A continuacin se detallan las tareas de cada actividad y la etapa del

proyecto en que se debe realizar. Las tareas aqu descritas intentan delimitar las
actividades , aunque los procesos se presentan aqu como elementos discretos
Gestin de Proyectos
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con interfaces bien definidas, en la prctica ellos pueden solaparse y pueden

actuar recprocamente de manera no detallada en este capitulo
Manejo de Inventarios; se descompone en dos reas:
Identificacin de Material
1. Tareas a Realizar en la etapa de Desarrollo del Proyecto
a) Definicin de los materiales a utilizar en la ejecucin del
proyecto.
b) En caso de existir un departamento de Abastecimiento, y
algunos materiales no tengan clasificacin asociada, se
debe clasificar y codificar estos materiales.
2. Tareas a realizar en la etapa de Ejecucin del Proyecto
a) Supervisar y mantener registros de los materiales
codificados
Gestin de Proyectos
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Almacenamiento de Material
1. Tareas asociadas a la Ejecucin del Proyecto
a) Recibir y revisar, oportunamente, el material entregado al
sector.
b) Certificar la recepcin de los materiales emitiendo la
documentacin necesaria, informando a los organismos
interesados de la recepcin de los materiales
c) Almacenar el material de acuerdo a las normas y
disposiciones de seguridad y preservacin existentes
Adquisicin de Material
1. Tareas a Realizar en la etapa de Diseo del Proyecto

a) Implementar un Registro de Proveedores
b) Disponer los elementos necesarios para proceder a realizar
las Compras.
2. Tareas a Realizar en la Ejecucin del Proyecto
a) Mantener el Registro de Proveedores Actualizado
b) Realizar Propuestas para la adquisicin de bienes de gran
magnitud
c) Evaluar las Propuestas Presentadas en base a fundamentos
Tcnicos y Financieros
d) Realizar las adquisiciones necesarias para el normal
funcionamiento de las actividades
e) Preparar datos estadsticos relativos a las compras
realizadas
f) Informar a los departamentos interesados sobre la marcha
de las adquisiciones
g) Proceder a la revisin final y finiquito de la compra
Control de Inventarios
1. Tareas a Realizar en la etapa de Diseo del Proyecto
a) Determinar, en conjunto con los usuarios, los materiales que
se deben mantener en existencias y los datos necesarios
para poder satisfacer la demanda.
b) Coordinar la emisin de los informes necesarios para el
control y previsin de existencias
2. Tareas a realizar en la Ejecucin del Proyecto
Gestin de Proyectos
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a) Prestar asistencia a los usuarios en relacin a las

necesidades de material
b) Efectuar el control de las existencias
c) Suministrar
d) Emitir las ordenes para activar la adquisicin de las
existencias.
9.2.1.1.2 Administracin de la Funcin de Abastecimiento
Normalmente la funcin de Abastecimiento se organiza para satisfacer

hasta niveles rutinarios de operacin, donde muchos de los objetos demandados
son repetitivos y predecibles en sus montos y periodos de solicitud ; por esta
razn, es posible planificar los abastecimientos y con ello lograr las mejores
condiciones de Compra y Mantencin de los Inventarios.
9.2.1.1.2.1 Externa a la Administracin de Proyectos.
A diferencia de la funcin de Abastecimiento, el proyecto es nico, y sus

demandas de realizacin en tiempos reducidos no son compatibles. Sin
embargo, por ser sta una funcin especializada y existente en la organizacin,
no es aconsejable confiar esta funcin a un equipo del proyecto, sin embargo la
administracin del proyecto debe estar en constante comunicacin con la
direccin de Abastecimiento para poder definir una serie de parmetros y/o
evaluar propuestas de equipos.
9.2.1.1.2.2 Interna a la Administracin del Proyecto.
Si la organizacin realizando no tiene un sistema formal de abastecimiento,

el equipo del proyecto tendr que proporcionar los recursos y " la
especializacin para realizar las actividades de abastecimiento del proyecto.
Este debe incluir los procesos requeridos para realizar la adquisicin de productos
y servicios entre los cuales se deben realizar:
Gestin de Proyectos
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1. Planeacin de Abastecimiento, determinando qu comprar y cuando.

2. Planeacin de Llamados a Postulacin, documentando los requisitos del
producto y identificando fuentes potenciales de proveedores.
3. Seleccin del proveedor, escogiendo de entre los vendedores
potenciales.
4. Administracin de contratos, manejando la relacin con el vendedor.
5. Cierre de Contratos, realizando y negociando el contrato, incluyendo,
resolucin de cualquier artculo abierto.
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Para integrar sta nueva rea al proyecto, se debe tener precaucin en

definir los principios con que se proceder en este sistema, a continuacin se
proponen algunos puntos:
1. Simplicidad en los mtodos y tcnicas utilizadas

2. Coordinacin de las actividades de Abastecimiento con el resto
de las actividades del Proyecto que sean relacionadas.
3. Minimizar la utilizacin de recursos humanos y materiales.
4. Rapidez para adaptarse a situaciones de Emergencia.
Estos principios deben ser la base para delinear todas las actividades
involucradas en la funcin de Abastecimiento.
9.2.1.1.3 Planificacin de la funcin de Abastecimiento
La planificacin de la funcin de Abastecimiento es el proceso de definir

cuales necesidades del proyecto son mejor satisfechas si se realiza la adquisicin
del bien o servicio en forma externa a la organizacin. En el caso que el proyecto
obtenga los bienes del entorno a travs de contratos cerrados, la planificacin
debe desarrollar el proceso de reposicin una vez por cada producto o tem. En
estos casos es recomendable que el equipo de administracin del proyecto se
asesore con especialistas de las disciplinas de Abastecimientos, y del Producto o
servicio a Contratar
La planificacin del proceso de abastecimiento debe ser realizada

basndose en una serie de anlisis de otros documentos y del entorno del
proyecto. Entre los procesos que deben realizarse se encuentran :
Anlisis de la Declaracin del alcance del Proyecto. Este proceso

proporciona importante informacin sobre las necesidades del proyecto
y las estrategias que deben ser consideradas durante la planificacin
del Abastecimiento.
Descripcin del Objetivo (Producto) Final del Proyecto. La descripcin
del producto del proyecto proporciona informacin sobre cualquier
problema tcnico o inquietudes necesarias a ser consideradas durante
la planificacin de la compra.
Condiciones de Mercado. En la planificacin de Abastecimiento debe
considerarse qu productos y servicios estn disponibles en el mercado,
Gestin de Proyectos
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quien los tiene disponible, y bajo qu trminos y condiciones se pueden

adquirir.
Anlisis de otras Planificaciones del Proyecto. Dado que se deben
encontrar disponibles otras planificaciones del proyecto, stas deben ser
considerados durante la planificacin de la funcin de Abastecimiento.
Entre los documentos de planificacin qu deben ser considerados, a
menudo se incluye: el costo presupuestado y la programacin
estimada, la administracin de calidad requerida, las proyecciones de
flujo de caja, la estructura de quiebre del proyecto, y los riesgos
identificados.
Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del
comprador. Una de las ms comunes restricciones para muchos
proyectos es la disponibilidad de fondos.
Para lograr una adecuada realizacin de stos procesos, existen diferentes

tcnicas que permiten realizar los estudios para la planificacin de
Abastecimiento. A continuacin presentamos algunos de los cuales pueden ser
utilizados.
Anlisis de Compra : Esta tcnica se realiza para determinar si la

produccin de un tem es conveniente desde el punto de vista costo (
tanto directos como indirectos), en relacin a la posibilidad de compra.
Se deben analizar todos los costos involucrados en ambos casos : por
ejemplo : personal asociado al proceso, costos de inventarios, costos de
inversin, costos directos asociados, etc.
Evaluacin de expertos : El plan de abastecimiento es presentado a
personal (interno o consultor) experto en el tema para que emita su
evaluacin y/o recomendaciones
Al final del proceso de planificacin existirn dos documentos que sern la

base de los procesos de abastecimiento a realizar en el proyecto.
El primer documeto es el plan de Abastecimiento, el cual debe describir

que procesos de compra se deben realizar y como deben ser llevados a cabo. El
documento no es necesario que cumpla con formalidades, ya que ser un
documento interno, sin embargo debe ser muy detallado en cuanto a las
necesidades del proyecto y los procedimientos a realizar en cada caso.
Gestin de Proyectos
Pgina 160
El segundo documento, conocido como Proceso de trabajo, debe

describir, detalladamente, los productos o servicios que deben ser adquiridos por
la organizacin. Este documento debe permitir, al proveedor, determinar si es
capaz de satisfacer las necesidades del proyecto, en relacin al producto ; y
debe ser claro, conciso y lo ms completo posible en su desarrollo.
9.2.1.2 Procedimientos de Adquisicin
Para poder cumplir adecuadamente con los objetivos definidos para el

sistema de Abastecimiento, es conveniente llevar a cabo este proceso segn un
esquema de trabajo que incluya los procesos necesarios para realizar las
actividades relacionadas en forma eficiente.
Primero se presentar una clasificacin de las compras de acuerdo a

diferentes criterios, y a continuacin se presentan un desarrollo de los pasos a
seguir en el proceso de compra.
9.2.1.2.1 Clasificacin de Compras:
Las Compras se pueden clasificar de acuerdo a los siguientes criterios:
A. Organo Comprador.
1. Compra Centralizada : Realizada por el Sistema de
Abastecimiento
2. Compra Descentralizada : La compra a realizar, es
delegada a un departamento especfico,
normalmente el departamento que requiere el
producto, para otorgar mayor celeridad al proceso
B. Procesamiento de la Compra :
1. Normal : Compra cuya tramitacin se realiza segn
procedimiento establecido
2. De emergencia : Aquella en que deben obviarse
algunos pasos para satisfacer lo ms rpido posible
la demanda de un producto
C. Forma de Entrega
Gestin de Proyectos
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1. Unica : Es aquella compra en que se establece la

entrega del total de lo solicitado, en una fecha
definida.
2. Parcial : La entrega del producto se realiza en
diferentes fechas, las cuales son acordadas con el
proveedor
D. Forma de Pago : Existen diferentes formas de pago de
la compra, por ejemplo :
1. Contado
2. En cuotas
3. Contra Entrega del producto
4. Contra Recepcin factura
9.2.1.2.2 Planificacin de Reposicin
El proceso de planificacin de Reposiciones tiene como

objetivos preparar : los llamados a propuestas y/o solicitudes de material ; y los
procedimientos necesarios para llevar a cabo cada uno de stos procesos.
El caso ms importante es la preparacin de los llamados a propuestas, las

cuales tienen el objetivo de invitar a proveedores, ya contactados, a entregar
propuestas de abastecimientos de productos.
Los bases de las propuestas deben ser estructurados para facilitar la

realizacin de respuestas completas y minuciosas por parte de los proveedores,
adems deben ser lo suficientemente rigurosos para asegurar que los
proveedores entreguen documentos consistentes y comparables entre s.. En
muchos casos se debe tener en cuenta las normas y regulaciones legales
asociadas a la confeccin de las propuestas. Entre la informacin que,
comnmente se incluye, est : Informacin relevante del procedimiento de
compra, detalle del producto a adquirir, e informacin del formato de respuesta
deseado.
Otro proceso importante a desarrollar, para el proceso de compras, es la

definicin de los criterios de evaluacin, los cuales sern usados como ratios o
puntajes. En algunos casos, estos criterios son incluidos en las bases del proceso.
Los criterios de evaluacin pueden ser definidos en forma objetiva o subjetiva, sin
Gestin de Proyectos
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embargo deben estar claramente indicadas las escalas o clasificaciones

utilizadas y la importancia relativa de cada criterio.
9.2.1.2.2.1 Proceso de Adquisicin de Equipos
La siguiente figura muestra el proceso de compra en forma secuencial,

incorporando dos actividades para el caso de compra de equipos de gran
magnitud (fabricacin y embalaje). Muchas de estas etapas pueden ser omitidas
en la compra de recursos (por ejemplo : cemento, hojas de computadora, etc.).
Como se puede apreciar, en este proceso se realizan, tambin, tareas
relacionadas con las actividades de Manejo de Inventarios y Adquisicin de
Materiales.
Proceso de Compra
Terminos de Evaluacin y Emisin de

Peticin de
Referencia de Seleccin de Orden de
Propuestas
la Compra Propuestas Compra
Inspeccin in Situ Reglamentos de Despacho a

Transporte Puerto de Origen Inspeccin
Activacin
Restricciones Fsicas
Almacenamiento
de Origen
Fabricacin Embalaje Recepcin
Despacho a
Puerto de Destino
Informes de Avance
Despacho a
Planta de Cliente
Proceso de Fabricacin y Despacho
Figura N 9-1: Diagrama general del proceso de Compra
9.2.1.2.3 Evaluacin de Propuestas
Una vez que se cumple el plazo de presentacin de propuestas,

especificado en las bases del llamado, se proceder a evaluar cada una de
ellas. Este proceso se debe llevar a cabo con la participacin de varios
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departamentos funcionales, los que deben interactuar para lograr que se

cumplan los diferentes objetivos establecidos para la compra de un equipo .
El primer paso consiste en comparar las especificaciones entregadas por el

proveedor contra las especificacin definidas en la propuesta, dado que
normalmente las especificaciones de los proveedores vienen en diferentes
formatos de acuerdo a la poltica de la respectiva compaa, s necesario
uniformar la informacin disponible .
La evaluacin de la propuesta es el resultado de un proceso analtico que

combina aspectos tcnicos y econmicos.
El anlisis tcnico se realiza para comparar las especificaciones del equipo

ofrecido contra las especificaciones funcionales definidas en la propuesta, este
proceso tambin debe evaluar los plazos de entrega entregados y la influencia
de estos plazos en la programacin del proyecto. En general los siguientes sern
conocidos como criterios tcnicos :
Caractersticas de los Materiales

Capacidad del equipo
Modificaciones , opciones o variaciones tcnicas
Asistencia tcnica en el montaje y mantenimiento, si procediera
Plazo de entrega
Garantas
Condiciones de Suministro de componentes o accesorios
Tipo de embalaje
Los criterios econmicos asociados normalmente a una evaluacin son :
Costos directos del equipo

Gastos por fletes y embalajes
Gastos por Impuestos y aranceles
Condiciones de financiamiento
Condiciones de reajuste de precios
El proceso de evaluacin puede ser llevado a cabo de dos formas:

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Anlisis secuencial de las evaluaciones tcnica y econmicas:

Realizada por un comit interdisciplinario, el cual realizar la
comparacin de las especificaciones tcnicas del equipo contra
las definidas en el proyecto. Luego de rechazar las opciones que
no cumplan con lo definido en la propuesta, se procede a
entregar la informacin a otra comisin que evala las
propuestas desde un punto de vista econmico.
Anlisis combinado de las evaluaciones tcnica y econmicas.

Las personas encargadas se renen en un comit nico,
encargado de analizar las diferentes propuestas.
Para complementar la informacin tcnica con la econmica se utiliza

puntajes asociados a cada caracterstica del equipo y/o de la transaccin,
luego se debe ponderar todos los datos. El sistema de ponderacin puede ser
formulado para que entregue el mejor equipo, o puede entregar un ranking de
las diferentes propuestas entregadas.
9.2.1.2.4 Emisin de Ordenes de Compra
El proceso de compra culmina con la emisin de la orden de compra,

siendo ste el documento que describe las condiciones generales de compra de
la empresa solicitante y las especificaciones del equipo o materiales solicitados.
Una de las caractersticas ms importantes de este documento es que tiene la
validez legal de un contrato.
La informacin que se debe incluir en la orden de compra es:
Definicin del equipo o material a comprar

Caractersticas tcnicas del equipo o material a comprar
Precio
Condiciones de pago
Condiciones de Entrega
Clusulas de Multas por Atraso
Inspeccin del equipo o de los recursos
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9.2.1.3 Control de Existencias
El proceso de control de existencia tiene como objetivo asegurar el

material necesario para el funcionamiento del proyecto, con un riesgo mnimo
de desabastecimiento y con los menores costos posibles asociados.
9.2.1.3.1 Parmetros de Control y Administracin.
Son los parmetros que se analizan y definen por el Sistema de

Abastecimiento, con el fin de lograr un nivel ptimo de existencias que permitan
lograr el fin del sistema :
Consumo Medio Mensual: Consumo promedio de los ltimos meses,

se recomienda que sea al menos con datos de 1 ao.
Intervalo de Reposicin : Periodo de tiempo entre dos fechas de
reposicin.
Existencias de Seguridad: Cantidad de Material definido para
intentar evitar la no existencia de material y minimizar los efectos de
reposiciones realizadas en periodos de tiempo superiores al
establecido. Se recomienda mantener las existencias de Seguridad
como una medida fija y definir sta en el nivel ms bajo posible.
Nivel Mximo de Existencias : Es la suma de las existencias de
seguridad mas la orden de reposicin.
Nivel de Reposicin : Es la cantidad de materiales, que de no existir
una orden de compra en proceso de despacho, activa la
reposicin con el fin de mantener los niveles sobre el inventario de
seguridad.
Lote de Reposicin : Cantidad de Material destinado a reponer las
existencias consumidas en el intervalo de reposicin
Tiempo de Reposicin : Lapso comprendido entre la fecha de
solicitud de material y la fecha de recepcin y aprobacin del
material, normalmente este tiempo es aleatorio, por lo que es
recomendable una estimacin de l. A continuacin se propone
una forma de clculo :
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tmin tmax 4 * tesp

TR
6
donde
TR= Tiempo de Reposicin
tmin= Tiempo mnimo de reposicin del periodo
tmax= Tiempo mximo de reposicin del periodo
tesp= Tiempo esperado de reposicin
9.2.1.3.2 Mtodos de Control de Niveles de Existencias
Un sistema de inventarios se define como un conjunto de reglas y

procedimientos que determinan las decisiones rutinarias asociadas a Cuanto y
Cuando se debe ordenar de un tem para satisfacer las necesidades del
proyecto en un tiempo especfico. Por lo anterior, las variables a ser consideradas
para el control de existencias son :
La Cantidad a Solicitar (Cuanto) ;

El periodo de tiempo de revisiones (Cuando).
La determinacin de estas variables estn asociadas a costos de

administracin de inventarios, los cuales podemos agrupar en tres puntos :
Costos de reordenamiento : En este grupo se incluyen los costos

administrativos, los costos de emisin de ordenes, los costos de fletes
incurridos, etc.
Costos de Mantencin de Inventarios : Son los costos de oportunidad de
mantener un nivel de inventario, entre los costos se pueden mencionar :
Costo de oportunidad del terreno utilizado, costo oportunidad de
mantener productos en stock, etc.
Costos de no satisfacer la demanda existente : Es el costo incurrido, o
ganancia perdida, por no poder satisfacer una demanda especfica (ya
sea interna o externa), como ejemplos podemos mencionar : Costo
perdido por no poder vender un cierto monto de productos terminados,
costo oportunidad de no poder tener trabajando una maquina por falta
de insumos, etc.
Si definimos las siguientes variables :

Gestin de Proyectos
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A= Costo asociado a la emisin de una orden de compra

C= Costo de una unidad de material
r= porcentaje asociado al costo oportunidad de mantener una unidad
en existencia
CT= Costos Totales del Sistema de Inventario
D= demanda anual del material
Q= Tamao de lote promedio a solicitar
N= nmero de ordenes emitidas en un ao
Q
I= Nivel de inventario Promedio ( I )
2
Entonces tenemos el costo total expresado en funcin de las variables

anteriormente definidas
D Q
CT A * r *C *
Q 2
9.2.1.3.3 Mtodos de Revisin Basados en Niveles de Existencias
Existe un gran nmero de modelos asociados a la planificacin y control

de Inventarios, los cuales intentan entregar soluciones optimizantes respecto de
los puntos claves de este problema (Cuanto comprar y cuando comprar). A
continuacin se presenta uno de los modelos ms conocidos, pero tambin uno
de los ms bsicos en relacin a la Administracin de Inventario basado en los
niveles de existencia
9.2.1.3.3.1 Mtodo del Tamao de Lote Econmico de Wilson
Si asumimos los siguientes supuestos :
a) La demanda es continua a una tasa constante

b) El proceso es infinito
c) No existen restricciones relativas a : Nmero de ordenes de
compra, capacidad de almacenamiento, capital disponible,
etc.)
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d) La reposicin es instantnea (La cantidad solicitada es recibida

completa, apenas se emite la orden de compra)
e) Todos los costos son invariantes en el tiempo
f) No existen la posibilidad de demanda insatisfecha
g) No existen descuentos por cantidad
Estamos en presencia del modelo conocido como Tamao de Lote

Econmico de Wilson. En este caso los niveles de seguridad son cero y el tamao
de lote viene dado por la siguiente expresin si derivamos y obtenemos un
mnimo
C
0 ;
Q
Entonces el tamao de lote viene dado por la expresin
2* A*D
Q
r *C
En la Figura N 9-2 se presenta como funciona
Nivel de Materiales
Nivel Mximo
Nivel de Reposicin
Existencias de Seguridad
Tiempo
t1 t2 t3 t4
Figura N 9-2 : Modelo de lote econmico de Wilson
En donde :
t1 , t3 = Fecha de Solicitud de Material
t2 , t4 = Fecha de Reposicin de Material
t4 - t2 = Intervalo de Reposicin
t2 - t1 = Tiempo de Reposicin
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9.2.1.3.4 Mtodos de Planificacin Peridica
Si definimos los siguientes parmetros :
1. Nivel Mximo de Seguridad = S

2. Nivel de reposicin s
3. Periodo de Reposicin = R
y si asumimos los siguientes supuestos :
a) La demanda es conocida y constante

b) Los tiempos de reposicin de los materiales son despreciables
c) Existe un tamao de lote definido (Q)
Podemos definir las siguiente polticas de revisin con periodos de tiempo

definidos y constantes
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9.2.1.3.4.1 Mtodo (S,R) :
Dado un nivel mximo de inventarios S, se revisa el inventario cada R

periodos de tiempo, y cada vez se emite una orden de compra para reponer lo
utilizado.
9.2.1.3.4.2 Mtodo (s, S, R)
Dado un nivel de existencia mximo S, se revisa el inventario cada R

periodos de tiempo. Se emitir una orden de compra si el nivel de existencias es
menor a s, en caso contrario se mantendr el nivel de inventario hasta una nueva
revisin. En caso de que el nivel sea inferior a s, se solicitarn las unidades
necesarias para aumentar el nivel a S
9.2.1.3.4.3 Mtodo (nQ, s, R)
Dado un nivel de existencia mximo S, se revisa el inventario cada R

periodos de tiempo. Se emitir una orden de compra si el nivel de existencias es
menor a S, en caso contrario se mantendr el nivel de inventario hasta una
nueva revisin. En caso de que el nivel sea inferior a S, se solicitarn nQ (con n=1,
2, 3,.....) unidades para poder levar el nivel al mximo.
9.2.1.4 Procedimientos de Almacenamiento
Una vez definidos los materiales a comprar y los parmetros de control

asociados a los productos, se debe realizar el almacenamiento en las
dependencias asignadas para ello. El objetivo de este procedimiento es
establecer procedimientos que permitan la planificacin, el montaje, la
operacin y el control de instalaciones de almacenamiento. Las actividades
asociadas a este proceso son :
Gestin de Proyectos
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a) Planificacin del Almacenamiento : Es el estudio y determinacin del tipo, y

dimensiones, de las instalaciones de almacenamiento, su ubicacin, sus
medios de acceso y su forma de funcionamiento
b) Ordenamiento : Define la disposicin racional de los materiales en las
instalaciones, incluyendo las prcticas a seguir sobre la recepcin,
conservacin y mantenimiento de los materiales.
c) Ubicacin de los materiales : Definicin de un sistema de identificacin de
zonas de ordenacin en una instalacin, que permita aprovechar los espacios
disponibles, percatarse de la existencia de zonas desocupadas y ubicar con
rapidez los materiales almacenados.
d) Movimientos de Cargas : Se refiere a las actividades relacionadas con el
movimiento de los materiales, los espacios asignados para ello cuales de ellos
deben ser simplemente manipulados o se debe utilizar equipos
e) Seguridad en el Almacenamiento : Es el conjunto de medidas destinadas a
proteger el personal, el equipo y las instalaciones contra los riesgos asociados,
como por ejemplo accidentes, incendios, robo, etc.
f) Preservacin : Es la definicin de las tcnicas destinadas a preservar el
material, para todos los materiales que as lo requieran
9.2.1.4.1 Planificacin del Almacenamiento
La planificacin de la etapa de almacenamiento depender de las

caractersticas del proyecto, el cual determina los materiales a almacenar y el
lugar donde se ubicarn los almacenes. La planificacin de este proceso
constituye la base para el desarrollo normal y eficiente del almacenamiento,
bsicamente este plan debe considerar aspectos ya especificados en otros
documentos, y otros datos que permitirn definir los procedimientos a seguir en el
transcurso de la ejecucin.
Los puntos bsicos a incluir son :
La Cantidad, dimensiones y Calidad del Material a almacenar

El terreno o superficie disponible para el almacenamiento
Las tcnicas de almacenamiento asociadas a cada tipo de
material
Las actividades a desarrollar en la recepcin de los materiales
Los tipos de instalaciones que se deben adoptar en el almacn
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La distribucin preliminar en el almacn

Las tcnicas de proteccin de las existencias que se adoptarn
La planificacin de Almacenamiento debe ser rigurosa y exhaustiva en

cuanto a sus definiciones, ya que sus algunas de ls inversiones que se deben
realizar para satisfacer esas necesidades son irreversibles.
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9.2.1.4.2 Recepcin de los Materiales
Las actividades de recepcin de materiales, especialmente las

relacionadas con grandes volmenes de material y/o con equipos de elevada
inversin, deben tener una planificacin que permita definir los responsables por
su recepcin, esta planificacin debe incluir los siguientes aspectos :
1. detalle de como se realizar cada operacin

2. Aspectos de coordinacin con otros equipos y/o departamentos
3. Responsabilidad por el control de calidad de los materiales
4. Delimitacin de los lugares de descarga de los materiales
5. Planificacin de las operaciones y/o fechas a realizar la descarga
6. El lugar y forma de almacenaje
7. El control de documentos necesarios
Una vez ingresados los materiales se deben actualizar los registros de

materiales, y de control del almacn.
9.2.1.4.3 Tcnicas de Almacenamiento :
Existen variadas formas de almacenar los materiales, cada una de ellas

esta planteada para solucionar problemas con caractersticas bien definidas, las
cuales vienen dadas por el tipo de proyecto a realizar y las caractersticas de los
materiales a almacenar. Por lo anterior, se deben tener disponibles algunos
parmetros de los productos, tales como :
Caractersticas Fsicas de los Materiales, por ejemplo : peso,

dimensiones, duracin til.
Tcnicas de Almacenamiento, este punto se refiere a las caractersticas
asociadas al material en relacin a su almacenamiento, por ejemplo :
Condiciones de seguridad, precauciones de manipulacin, condiciones
para el ordenamiento interno
Instalaciones, referidas al tipo de instalaciones necesarias, sus
dimensiones, y la calidad de los medios
Equipo necesario para el traslado.
Gestin de Proyectos
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Otro punto a considerar esta dado por la capacidad del almacn, ya que
estos son limitantes al proceso por lo que intenta mejorar el uso del espacio, es
por ello que se debe realizar un anlisis de la capacidad teniendo en cuenta los
siguientes factores :
1. Cantidad de Existencias que se mantendrn en las instalaciones

2. Caractersticas fsicas y de operacin de las instalaciones disponibles
3. Factores de comodidad en el almacenaje, es decir, las tcnicas a
utilizar para la disposicin fsica de los materiales
4. Volmenes de reas tiles y su asignacin ( materiales, labores
administrativas, descarga de materiales, zonas de circulacin, zonas de
emergencia, etc)
5. De lo anterior se debe desprender el porcentaje de volumen neto a
utilizar
La primera forma de almacenar los materiales esta relacionada con la

disposicin de los materiales en el almacn. Entre los tipos de almacenaje
tenemos:
1. El almacenaje por frecuencia de uso, se definen los materiales de

mayor rotacin y se ubican en las cercanas de las entradas y/o
sectores de entrega de material, en forma contraria los materiales
menos utilizados, se colocan en la parte ms lejana del almacn.
2. Otro mtodo de asignar sectores esta relacionado con las dimensiones
de los materiales, colocando los materiales de similares dimensiones
juntos.
3. El almacenaje segn caractersticas, define la ubicacin de los
materiales en relacin a las caractersticas de la instalacin y de los
materiales con respecto a un criterio especfico, tal como materiales
inflamables, perecibilidad, propensin al robo, etc. o por la similitud de
los materiales en relacin a su utilizacin y/o funcionamiento, por
ejemplo : materiales de escritorio en un sector, repuestos de una
mquina en otro, etc.
9.2.2 Construccin
Gestin de Proyectos
Pgina 175
Para explicar de una forma ms sencilla la misin de esta etapa, revise el

siguiente ejemplo.
Ejemplo.
Un grupo de trabajo est en la mitad del plazo del proyecto. La

planificacin arroj un plan, la plana mayor de autoridad, compuesta del cliente
y los directores del grupo se encargaron de organizar y est todo listo para
empezar las obras de ejecucin. El equipo original se subdivide en cuatro
equipos pequeos segn la estructura fijada, y cada grupo desempea una de
las siguientes funciones :
disear lgicamente los sistemas de informacin a utilizar

programar en algn idioma informtico los sistemas diseados
instalar los equipos comprados dentro del lugar fsico en el que se
establecer el producto final del proyecto.
Cuatro semanas despus - es un proyecto pequeo - est todo dispuesto

en forma definitiva y resta slo probar el sistema. Una digitadora ingresa las
planillas al sistema y se generan los reportes de la forma esperada. El proyecto
ha tenido xito en su construccin !
La actividad de probar lo ya instalado para verificar su funcionamiento de

acuerdo a la comparacin con estndares previos recibe otro nombre, puesta
en marcha, y constituye la etapa sucesiva a la construccin. Esta etapa ser
explicada en un siguiente punto.
En el ejemplo, se puede visualizar que la meta perseguida es disponer de

recursos de distinta ndole para concretar o ejecutar aquello que ya fue
planeado y organizado. Haba que llevar todo aquello ala prctica y sta es la
etapa en la que el proyecto comienza a hacerse realidad.
Note que los recursos a los que se hace referencia son variados. En el
ejemplo, se encuentran los siguientes :
humanos : se requiere de analistas que lleven a cabo el diseo lgico y

fsico del sistema, de personas que instalen el sistema, de personal de
limpieza que acondicione la sala ;
Gestin de Proyectos
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financieros : para sustentar los gastos en materiales, equipos y sueldos

involucrados ;
temporales : cuatro semanas hasta empezar la puesta en marcha y ver
los frutos de las etapas anteriores ;
materiales : desde la hoja que utiliz el analista para disear un
bosquejo hasta la sala en la que se instal el sistema.
9.2.2.1 Construccin en casa v/s construccin por outsourcing.
Se entiende por outsourcing a la contratacin de agentes externos a una

organizacin para atender asuntos de la organizacin. Por ejemplo, la
contratacin de una empresa de limpieza de alfombras en una compaa que
bien podra disponer de algunos de los empleados de limpieza de la compaa
para limpiar las alfombras.
Cuando se habla de construccin, surge la interrogante la hacemos

nosotros o contratamos a alguien ms ? La respuesta a esta inquietud no es tan
slo preguntarse si se tiene capacidad o disponibilidad, sino tener en cuenta
tambin que la diferencia fundamental entre cada una es que los recursos
provienen de partes distintas. En la construccin local los recursos utilizados son
propios y por lo tanto, dependiendo del caso, podra ser ms limitados que los
que disponen aquellos terceros que se podra contratar para llevar a cabo
idnticas tareas. Una fortaleza de la construccin local podra ser la continuidad
y la confidencialidad del proyecto. De esta manera el proyecto no se expondr
fuera de casa y se podr seguirlo en el tiempo ya que quien lo ejecut es
alguien conocido.
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9.2.2.2 Formulacin del contrato de construccin.
Una vez revisada las ventajas y desventajas de contratar asistencia externa

para la construccin, se proponen dos dimensiones para definir el alcance del
contrato de construccin :
1.- Las tareas se encomiendan a una empresa externa que subcontrata

distintas faenas a distintas empresas. El director de la empresa contratada asume
la responsabilidad final. (Responsabilidad externa).
2.- Un administrador de la organizacin es depositario de la

responsabilidad y se encarga de tratar personalmente con distintas empresas a
las cuales se derivan algunas tareas de construccin. (Es una combinacin
responsabilidad en casa- externa).
Cul ser la ms adecuada ?. Es evidente que guarda estrecha relacin

con la organizacin propuesta para la construccin.
9.2.2.3 Organizacin para la construccin.
La seleccin de las estructura ms conveniente para la organizacin

depende de cuatro factores :
complejidad del proyecto.
Especializacin y disponibilidad de externos posibles de contratar
capacidad fsica y financiera de los agentes externos
capacidad de administracin de la organizacin
Segn las dos dimensiones, hay dos estructuras que pueden utilizarse en la
organizacin. Obsrvese la siguiente figura :
Gestin de Proyectos
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Directo r del Proyecto

Em presa clie nte
Director Externo
Empresa de limpieza
Encerado de pisos Pulido de vidrios

Limpieza de
alfombras
Figura N 9-3: Outsourcing a un externo general y subcontratacin
Esta figura se basa en la dimensin 1 ; el director de proyecto se comunica

con los agentes subcontratados a travs del externo general. La disgregacin de
las responsabilidades en la subcontratacin puede responder a varios criterios,
como la cercana geogrfica del agente subcontratado o su especialidad.
Ejemplo.
Esta estructura se podra aplicar a la empresa que requera de limpieza de

alfombras. El Director de la empresa encomienda a una empresa de limpieza
industrial el aseo de las dependencias. En la empresa de limpieza, el director
delega las distintas tareas de limpieza y coordina su labor. Las tareas son
limpieza de alfombras, encerado de suelos y pulido de vidrios, separadamente.
La estructura sugerida para el caso basado en la segunda variante- con

una persona de la administracin como administrador- se ve como la anterior :
Director del Proyecto

Empresa M
Administrador
Comisin Limpieza de M
Empresa Empresa de Empresa de

Limpieza de alfombras Encerado de pisos Pulido de vidrios
Figura N 9-4:Outsourcing por especialidades con administrador interno.

Gestin de Proyectos
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9.2.2.4 Las tareas en la construccin.
Ya se ha hablado de tareas que son planificadas, organizadas y

delegadas, las que son ejecutadas en la etapa de construccin, pero cules
son estas tareas ?
En forma genrica, se podran agrupar en las siguientes categoras :

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Preparacin de recursos que requieran de set-up para ser utilizados.
En esta categora caen todas las actividades que tiene relacin con la
preparacin de los materiales o recursos. Por ejemplo, hacer los trmites para la
solicitud de un crdito, cotizar equipos, conseguir insumos/ informacin , y
cualquier otra actividad que tenga por resultado algo que ser utilizado para
ejecutar el proyecto.
Construccin en s.
En esta etapa tiene lugar la ejecucin del trabajo medular, ya que si sta
no existiera, el proyecto nunca se concretara y perdera su sentido. Es la
motivacin de todos los preparativos previos, donde se centra la accin. Si se
trata de un proyecto del rea productiva, tal vez la etapa de preparacin de
recursos sea el diseo de los moldes en los que se confeccionarn las piezas a
fabricar ; luego, la fundicin del material y el llenado de moldes constituira la
etapa de construccin. Si se trata de un sistema computacional de soporte a
labores operacionales, la etapa de construccin comprendera el diseo y la
programacin del sistema.
Montaje.
En el montaje, las actividades sern guiadas por el afn de reunir el

producto de los esfuerzos de cada subconjunto del grupo de proyecto para
integrarlos en un todo que ser el resultado final del desempeo del proyecto.
Este producto debiera ajustarse lo ms posible a los requerimientos del cliente y a
lo planificado en las fases tempranas del proyecto.
Participacin en la puesta en marcha.
La ltima etapa es el nexo entre la ejecucin y la puesta en marcha, a

travs de la presencia de quienes desarrollaron el proyecto durante las pruebas
de puesta en marcha.
Ejemplo.
Anteriormente se hizo referencia a un proyecto de automatizacin de

ingreso de nuevos clientes a una empresa. La operadora deba ingresar una
planilla con todos los datos del cliente a un fichero (base de datos). En este
ejemplo, la puesta en marcha es llamar a una operadora y solicitarle que llene
Gestin de Proyectos
Pgina 181
varias plantillas con todas las variaciones posibles de ingreso para probar la
validez del sistema. El nexo con la etapa de ejecucin es la persona que la
llama, explica qu debe hacer y le da una gua de cmo debe ocupar el sistema
que l mismo desarroll. Adems, el nexo contina a travs de las personas que
estn presentes en la prueba, chequeando que los resultados y el
funcionamiento son los que se esperan, eventualmente haciendo correcciones.
Como ltimo alcance, es til mencionar que las etapas aqu descritas son
muy flexibles, como se puede percibir. Una actividad puede ser fcilmente
clasificada como preparacin de recursos como de ejecucin, sin alterar por
este detalle la secuencia de las actividades restantes. Es evidente, adems, que
muchos proyectos presentarn slo algunas de las etapas.
9.2.2.5 Control del desarrollo de las obras de construccin.
Se ha reiterado que el director es el responsable por la calidad de las

obras, costos y tiempo. La prioridad de estos tres factores est regulada por las
metas y finalidades generadoras del proyecto y el afn principal perseguido es
lograr un proceso de inspeccin continua para asegurar el cumplimiento de las
especificaciones ; luego, cmo controlar ?.
9.2.2.5.1 Bases para el control e inspeccin.
El gerente de proyecto es el depositario de la responsabilidad del

proyecto y debe velar porque cada tarea que se haga, est bien hecha, para
lograr un resultado ptimo como producto del proyecto. Pero, cmo controlar
la realizacin de las tareas de proyecto ? A esto existen tres alternativas :
Seguir el orden de supervisin y autoridad sugerido por la

estructura, preferentemente matricial.
Supervisar personalmente.
Contratar o delegar a un tercero para asistir la ejecucin.
9.2.2.5.2 Control del avance.
Su finalidad principal es comprobar que se estn cumpliendo las metas de

avance temporal segn la planificacin (Gantt, etc.), con el fin de establecer
algn ajuste para asegurar que se d cumplimiento oportuno al plazo final.
Gestin de Proyectos
Pgina 182
Es recomendable una revisin del estado de avance en perodos regulares

(semanal, mensual, dependiendo de la duracin y complejidad del proyecto).
Un buen control permitir anticipar o remediar problemas como los siguientes :
faltas de equipo adecuado

mal interpretacin de fines o procedimientos por parte de
agentes externos que prestan outsourcing
falta de personal calificado
atrasos o mal funciones comunicativas
huelgas o descontento del personal
otros factores de retrasos.
Adems, hablando acerca del manejo de recursos humanos, resulta ms

efectivo que continuamente se rena el grupo de trabajo a exponer los avances
para motivar a los miembros a alcanzar la meta que cada vez estar ms
cercana y fomentando la unin del grupo con el director a travs de la reunin
frecuente.
Mientras ms frecuentes estas reuniones, tanto mejor, porque ser posible

remediar problemas o demoras cuando los efectos o retrasos todava son
pequeos.
9.2.2.5.3 Control de Calidad.
Este control final antes de pasar a la etapa de puesta en marcha tiene por
finalidad responder a la pregunta qued todo como se deba hacer ? falt
algo por hacer ?Cumple lo terminado con las especificaciones , planos,
procedimientos, etc. ?10.
Recomendaciones al Gerente de Proyecto.
Puede ser til tener a mano las siguientes observaciones en la etapa de

construccin :
10
Notar que esto no implica que est listo para ser entregado al cliente. Slo que est bien hecho y
se supone debera funcionar como se plane. La confirmacin de que funciona como debe, cono se ha dicho,
es finalidad de puesta en marcha.
Gestin de Proyectos
Pgina 183
mientras ms largo sea el ciclo de vida del proyecto, ms

probabilidades de que hayan eventualidades que retrasen el proyecto,
luego, deber tener en cuenta un margen de error amplio al momento
de comprometerse con fechas para el avance ;
tener informacin temprana de nuevos requerimientos de recursos
siempre ser una ventaja, no olvidando que los recursos son escasos y
hay- por lo general- varias partes que requieren de ellos
simultneamente ; luego, quien primero determine qu necesita tiene
mayores posibilidades de conseguirlos.
no olvidar que trabaja con personas : la comunicacin y contacto
personal frecuente es presagio de buenas relaciones y deteccin
temprana de problemas.
9.2.3 Puesta en marcha de equipos e instalaciones
Como se adelant en el punto anterior, la puesta en marcha consiste en

todas aquellas actividades posteriores a la ejecucin, las que tienen por objetivo
probar que el producto de la construccin cumpla con las especificaciones,
comprobar el funcionamiento y rendimiento y detectar para corregir cualquier
desperfecto u omisin que haya quedado. As como un aparato electrnico es
revisado antes de ser enviado a la tienda, Ud. revisa el aparato nuevamente
para confirmar que funciona y que corresponde al tipo de aparato que Ud.
compr. Del mismo modo, el proceso de puesta en marcha funciona con la
etapa de ejecucin, para asegurar la calidad del producto del proyecto.
9.2.3.1 Estimacin de las variables tiempo-costo del proceso de puesta en

marcha.
9.2.3.1.1 Estimacin del perodo de puesta en marcha.
En la planificacin del proyecto se debe considerar la etapa de

construccin y dentro de ella se debe destinar un plazo temporal a las
actividades de puesta en marcha. Estas actividades requerirn de un tiempo
variable, dependiendo de la envergadura del producto, de la experiencia que
el realizador y el cliente tengan en el manejo del mismo, en la complejidad, en
los recursos disponibles destinados a agilizar la prueba. Se sabe que , a mayor
Gestin de Proyectos
Pgina 184
complejidad tecnolgica, las pruebas sern menores y el plazo ms breve

debido a que la calidad estar casi garantizada en la etapa de ejecucin con el
slo cumplimiento de las especificaciones. Luego, se puede inferir
acertadamente, que a menos tecnolgicamente complejos, como el caso de
modelos sociales o procesos de produccin, las pruebas requerirn de ms
esfuerzos, recursos y tiempo combinados.
Una gua de la longitud de los plazos de puesta en marcha se ofrece en la Tabla
13, donde se ofrece una tabla que ordena factores como capacidad
econmico ( o disposicin de recursos financieros), tipo de tecnologa (o vida de
la tecnologa, donde estndar es vieja tecnologa muy efectiva pero que todos
tienen ; reciente es aquella que en un plazo anterior fue de punta pero ha ido
masificndose y punta es aquella de ltima generacin que slo unos pocos
poseen.). Cada cuadrante ofrece una referencia de la experiencia que tiene la
organizacin en el manejo de dicha tecnologa y el plazo sugerido. Como se
puede ver, los dems factores mencionados no figuran pues requeriran de un
modelo multidimensional, por lo que se deben considerar las estimaciones como
puramente referenciales.
Tabla 13: Criterios para estimacin de periodos segn experiencia.

Capacidad Pequea cap. Cap. Mediana Gran cap.
Econmica
Tipo de
tecnologa
Estndar Tecnologa Das Pocas semanas Algunas
conocida (2-6) semanas (4-12)
Amplia
Experiencia
Reciente Experiencia Algunas Varias Semanas Varios meses
Limitada en semanas (6-12) (10-6) (5-8)
proceso de Ajuste
Punta Primera Varios Meses 1-2 Aos 2-4 Aos
aplicacin
9.2.3.1.2 Costos de la puesta en marcha
Los costos de la puesta en marcha tienen sus orgenes en desembolsos para :

Alteraciones y ajustes finales de equipos, instalaciones, sistemas, etc.
Personal para la puesta en marcha de apoyo :
Gestin de Proyectos
Pgina 185
por sobre la dotacin normal

de la firma proveedora
del grupo de proyecto
otros
Ineficiencias :
rechazos
calidad baja
rendimiento inferior
baja productividad
9.2.3.1.3 Actividades
9.2.3.1.3.1 Pruebas
Las pruebas con las cuales se comprueba calidad y detectan fallos se

clasifican en dos categoras :
Pruebas y ensayos al vaco.

Pruebas operacionales con carga.
Las pruebas al vaco consiste en revisar las especificaciones del producto

sin utilizarlo para lo que se dise. Simplemente se revisa para confirmar que est
completo y bien construido. Si el proyecto fuera el desarrollo de un televisor
solar, el producto sera el prototipo para el cliente del televisor y la prueba al
vaco sera abrirlo y compararlo con el diseo de ingeniera y ver que estn todas
las partes en su lugar y que ninguna falte.
Por otra parte, la prueba en carga es la prueba del producto

exponindolo a la situacin o al uso al que est destinado. Si funciona como
debe y con un rendimiento oportuno, el producto del proyecto es aceptado. En
el caso del ejemplo anterior, se prende el televisor y se utilizan todas las
funcionalidades que las especificaciones ofrecen . Si funciona, el prototipo es
exitoso.
Gestin de Proyectos
Pgina 186
9.2.3.1.3.2 Terminacin del proyecto
Este paso se caracteriza por ser de carcter ms bien administrativo ; aqu

es donde se firman documentos expresando conformidad con los requisitos
planteados, por parte del cliente o beneficiario directo del resultado del
proyecto, y donde se firman tambin los documentos que acreditan los cambios
o correcciones que les fueron practicados. Para anlisis de gerencia o para un
seguimiento del proyecto en el tiempo es recomendable, que se deje
constancia de cualquier cambio o evento destacable en la etapa de puesta en
marcha en los documentos finales.
El director del grupo de proyectos notar que el grupo se sentir

desmoralizado, pero esto es normal, ya que no existe la motivacin de seguir
con trabajo, no hay desafos pues ya se han alcanzado las metas ; se reasignan
los recursos restantes a otras actividades de los recursos humanos ; se solicita y
procesa la retroalimentacin venida desde el beneficiario del producto del
proyecto concluyendo. La identificacin del director del grupo permitir
mantener el inters por los resultados obtenidos, mantendrn la empata y la
comprensin en el grupo que se est preparando para la disolucin.
9.2.3.1.3.3 Actividades preoperacionales
Del mismo modo que durante la ejecucin hay actividades previas para
asegurar o preparar los recursos, en esta etapa tambin hay actividades previas
con la finalidad de planificar, organizar y asignar recursos de produccin para
preparar las herramientas que favorezcan la buena marcha operacional del
proyecto. Actividades preoperacionales son : formulacin y realizacin de
programas de capacitacin ; preparacin de manuales de operacin ;
formulacin de presupuestos de costos, etc.
Como se puede adelantar, estas actividades, usualmente, no son

responsabilidad del director del grupo de proyectos. En la mayora de los casos,
la tarea se asignar al Jefe de produccin.
En este paso, la intervencin del director del proyecto es fundamental :

especialmente en el caso de adquisiciones de nuevos equipos o aplicacin de
procesos fuera de lo experimentado (en el caso, por ejemplo, de una tecnologa
Gestin de Proyectos
Pgina 187
nueva introducida). En este caso, se recomienda un breve programa de

capacitacin guiado por los proveedores de la nueva tecnologa, cuidando de
organizar los cursos anticipadamente a la puesta en marcha.
Adicionalmente, tareas como preparar manuales de operacin y

mantenimiento es una tarea que tambin requiere de la asistencia de los
proveedores de los equipos, aunque se suele dar que est estipulado como
parte de los contratos y los manuales se entregan ya elaborados conjuntamente
con los equipos al momento de la compra.
9.2.3.1.3.4 Organizacin
Ya se ha hablado de mltiples aspectos, los que evidencian que la puesta

en marcha es un conjunto de tareas multidisciplinarias que requieren de la
participacin integrada de distintos departamentos funcionales.
Las actividades de puesta en marcha son un intervalo entre la

implementacin fsica y su operacin definitiva segn las especificaciones. El
usuario o beneficiario generalmente, ser el departamento de produccin o de
operaciones de alguna organizacin. La razn de que sea ste y no otro el
departamento de destino es, bsicamente, porque produccin se apoya en
otros departamentos funcionales para la comprobacin de los requisitos de
calidad de equipo, proceso, producto del proceso y finalidad del proceso de
puesta en marcha.
Segn las lneas de comunicacin propuestas por la estructura como las

mostradas en el punto sobre construccin, las pruebas de puesta en marcha se
debieran realizar en dos partes :
pruebas de entrega de contratistas a director o gerente del grupo de

proyecto
pruebas de entrega del director del proyecto al jefe del departamento
de produccin
Mejores resultados se logran con la accin cooperativa de los

departamentos involucrados : produccin, ingeniera, mantenimiento mecnico,
mantenimiento elctrico, seguridad, control de calidad e ingeniera industrial.
Gestin de Proyectos
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9.2.3.1.3.5 Comisin de puesta en marcha
Es recomendable nombrar una comisin de puesta en marcha para

asegurar que el proceso de puesta en marcha sea adecuadamente planificado
y supervisado, con la supervisin de subcomisiones.
9.2.3.1.3.6 Subcomisiones.
Las comisiones deben supervisar distintas pruebas, por lo que habr una
subcomisin de pruebas al vaco y subcomisin para pruebas con carga.
Sern miembros de la subcomisin al vaco : representantes de la comisin

general, seguridad industrial, mantenimiento mecnico, etc., dependiendo del
tipo de proyecto.
Sern miembros de la subcomisin con carga : representantes de la

anterior subcomisin, departamento de control de calidad, atencin al cliente,
etc., dependiendo del tipo de proyecto.
9.2.4 Auditora del proyecto.
Es la contraparte de la planificacin y estimacin temprana de costos, en

el mbito financiero ; es el procedimiento cuyo objetivo es determinar la
eficiencia y eficacia de la ejecucin del proyecto a travs de la revisin de
supuestos bsicos, procedimientos y objetivos.
As como hubo un presupuesto asignado a inversiones y alguien que

dispuso de ella- la organizacin, la empresa que solicit el proyecto o un tercero-
, en cualquier transaccin de recursos a lo largo de un periodo se debe hacer un
estado de cuentas para saber, como parte de medicin del desempeo del
grupo del proyecto, cuntos de los recursos disponibles fueron utilizados, cuntos
quedaron liberados y cules pueden ser distribuidos a otras tareas pendientes o
distintas, revisar la cancelacin oportuna de todos los compromisos adquiridos
con terceros, ya sean proveedores, prestadores de servicios o agentes
subcontratados. A travs de las tcnicas tradicionales de auditora contable, se
Gestin de Proyectos
Pgina 189
obtendr finalmente un balance general del manejo de recursos del proyecto, el

que ser revisado y aceptado tanto por el cliente, la parte que financi el
proyecto (que, como se indic podra ser el mismo cliente) y el gerente del
grupo de proyecto.
Pero la fase de auditora o monitoreo, llamada as tambin por algunos autores,
no se centra nicamente en la inversin. Al igual que las dems fases (puesta en
marcha, ejecucin, etc.), puede traslaparse, o ser simultnea, en algn momento
con otra fase. En el caso particular del monitoreo, su mayor provecho ser la
simultaneidad con la fase ejecucin y puesta en marcha, debido a que un
temprano monitoreo prestar los siguientes beneficios :
identificar defectos de diseo y del plan de ejecucin

supervisar que las tareas de ejecucin se ajusten al plan trazado
revisar los supuestos y su correspondencia con los objetivos perseguidos
anlisis de la probabilidad de ocurrencia de los eventos relevantes
dentro de los plazos
identificar problemas o ineficiencias recurrentes que necesiten solucin
recomendar cambios en el plan propuesto o en curso
Las principales limitaciones que puede tener la auditora es, sin duda, la
disposicin de recursos econmicos y el tiempo. Estos dos factores regularn el
grado de profundidad que alcanzar la auditora. A modo de ejemplo, si se
tiene destinado mucho dinero a la auditora, los indicadores obtenidos sin duda
sern ms detallados que aquellos de un proyecto ms pequeo cuya inversin
en auditora ser proporcionalmente menor ; luego, estos ltimos son, ms bien,
macro resultados.
Si se habla de disponibilidad de recursos como un factor, sobreviene

entonces la pregunta acerca de cules son los costos que requieren de estos
recursos. Aparte de los destinados asociados al costo de tiempo profesional para
dirigir la auditora11, se pueden contar los siguientes :
Toma, almacenaje y mantenimiento de datos

Costos de otros previos procesos complementarios a las anteriores.
11
Que muy posiblemente sean multidisciplinarios, porque para la auditora de procesos, por
ejemplo, un experto financiero es incapaz de determinar si la maquinaria utilizada es la adecuada.
Gestin de Proyectos
Pgina 190
Otros costos no cuantificables en dinero deben tenerse en cuenta, como los

siguientes :
el reporte de auditora no es escrito en un estilo conciliador sino

examinando el proyecto del punto de vista objetivo de un externo. La
consecuencia de esto es que puede darse que el personal al enterarse
de la evaluacin pierda la moral y el incentivo para superar los
problemas y aplicar las medidas propuestas, lo que trae -
naturalmente- consecuencias retroactivas al avance del proyecto.
aunque el evaluador sea un individuo extremadamente

experimentado, siempre llegar el momento en que su fuente de
informacin sea la estimacin personal de un individuo acerca de su
propio trabajo o medio, pudiendo ser esta evaluacin demasiado
blanda o imprecisa, en la mayora de los casos, luego, se debe tomar
como un grado de incerteza existente que induce a no interpretar
ciegamente los resultados cuantitativos sino cualitativos, a fin de evitar
el tremendo riesgo de tomar decisiones mal fundamentadas que
perjudiquen el avance del proyecto.
el riesgo de desperdiciar los recursos disponibles para auditora

revisando aspectos sin inters relevante es uno de los principales miedos
del evaluador. Para evitarlo, siempre es recomendable priorizar los
objetos de anlisis, comenzando por aquellos ms incidentes y
relacionados con el logro de los objetivos.
Gestin de Proyectos
Pgina 191
9.2.4.1 Confeccin y Uso del informe de reporte de auditora.
9.2.4.2 Pasos para un monitoreo eficiente.
A modo de introduccin, antes de abordar el tema dela confeccin del

informe de reporte, hay algunos aspectos previos que deben ser tomados en
cuenta al momento de componer el grupo de auditora :
9.2.4.2.1 Conocimiento de las bases del proyecto.
Si el individuo que efectuar el monitoreo no est directamente

relacionado con el mismo, ser indispensable que tome conocimiento del
contexto desde los fundamentos :
revisando toda la documentacin de los inicios del proyecto : las

propuestas, las contrapropuestas, estudios, contratos, etc.
entrevistando a las personas dedicadas al diseo o administracin,
pues son las que tienen el concepto ms global del proyecto y
debieran estar preparados para responder cualquier consulta.
visitar el sitio, dependencia o lugar fsico donde se desarrolla el
proyecto y entrevistar al personal que est a cargo.
9.2.4.2.2 Levantamiento de requerimientos.
Se ha hecho el alcance, en numerosas ocasiones, sobre la importancia

estratgica de contar con un adecuado manejo de informacin como recurso
escaso y determinante del xito de cualquier proyecto emprendido. Se ha
mencionado, tambin, la necesidad de incorporar tecnologa a las tareas de
proyecto, en especial si se trata de proyectos I&D. Con estas ideas previas, se
hace indispensable elaborar un levantamiento de requerimientos informacional :
identificar quines trabajan, haciendo qu, qu necesitan saber de qu parte.
12El o los encargados del monitoreo debieran, con este objetivo :
12
Algunos modelos de flujos de datos pueden ser herramientas muy aplicables para simplificar la
comprensin y visualizacin de toda esta informacin.
Gestin de Proyectos
Pgina 192
identificar a todos los involucrados primarios y secundarios con el

monitoreo ;
definir a priori, quin recibir la informacin resultante del monitoreo en
informes y quin slo reportes, es decir, definir el protocolo de
informacin de monitoreo.
Establecer la periodicidad de sntesis de la informacin obtenida.
Establecer el grado de participacin de los miembros del grupo de
proyecto en el monitoreo.
9.2.4.2.3 Establecer un sistema de informacin de gestin.
Un sistema de informacin de gestin o SIG, es una forma de recopilar y

procesar informacin para fines estratgicos de un usuario, que en este caso ser
el proyecto. La informacin ser la entrada al SIG y tendr algunos atributos :
ser importante , o ser la informacin correcta

ser accesible y oportuna : poder disponer de ella cuando se
necesite
de obtencin a bajo costo
ser estratgica para el proyecto.
tener algn efecto positivo en el monitoreo : contribuir al
perfeccionamiento de las tareas, confeccin de los informes, etc.
Para la concepcin del SIG, se debe :

identificar a todos quienes requieren de informacin ;
aclarar sus necesidades ; determinar cul es la informacin ms
necesitada ; vincular las necesidades
identificar cul es la informacin relevante.
9.2.4.2.4 El reporte de monitoreo.
El reporte al cual se ha hecho mencin anteriormente, tiene como

resultado tangible la elaboracin de un informe de reporte de auditora. Dicho
documento, como se indic termina en manos slo de quien requiere de la
informacin para la toma de decisiones : cambios, supresiones y otras
modificaciones en procesos, estructura u otros.
Gestin de Proyectos
Pgina 193
En forma independiente a cul sea el objeto del monitoreo, el informe de

reporte generado deber contemplar al menos temas como los siguientes :
avance actual del proyecto : para responder a la pregunta al paso que
vamos, llegamos a la meta en el plazo ?
estimacin del estado futuro : son necesarios nuevos cambios ?
estado de actividades o estados crticos : enterarse si estn teniendo
progresos las actividades que ms inciden en el avance del proyecto.
grado de riesgo : determinar cul es la probabilidad real de tener
prdidas, atrasos o incumplimientos del proyecto.
informacin referencial de otros proyectos : determinar cules
experiencias del grupo o de la empresa pueden aplicarse al nuevo
proyecto emprendido.
limitaciones de la auditora : cules son las limitaciones externas y
supuestos que afectan los resultados de la auditora.
Asimismo, las partes que deben componer al informe de reporte, se

resumen en :
Introduccin : Descripcin del proyecto como forma de conducir al

lector a la comprensin de un panorama general de proyecto. En l
resaltan los objetivos principales.
Estado Actual : Debiendo incluir los siguientes tpicos para poder
exponer con claridad y profundidad la situacin actual de avance
del cumplimiento del panorama descrito en el punto anterior :
Costos : Comparacin entre los costos reales y los costos
presupuestados, indicando claramente el periodo de tiempo de
comparacin comprendido.
Programa : Identificar todas las etapas del proyecto y reportar el
rendimiento en funcin de la porcin completada de cada tarea.
(Por ejemplo, a abril de 1998 se tiene la tarea revisin de
presupuestos en un 60%, falta todava material por revisar. )
Avance : Comparar el trabajo completado con los recursos
utilizados.
Calidad : Dependiendo del tipo de proyecto, puede ser relevante o
no este tema como una medida de verificar cules son los
aspectos -de un proceso, por ej.- que no estn cumpliendo los
estndares y cules s.
Gestin de Proyectos
Pgina 194
Estado Futuro del Proyecto : Incluye las conclusiones y sugerencias

del evaluador sobre el progreso de los procesos y actividades del
proyecto, incluyendo sugerencias de soluciones, cambios en el
enfoque tcnico, programa, presupuesto, etc. para corregir el
desarrollo de las tareas restantes.
Asuntos administrativos crticos : Incluye aquellos aspectos
administrativos relevantes que deben ser evaluados para
conformar un panorama de situacin actual. Es siempre
conveniente incluir la relacin entre dichos aspectos y el objetivo
asociado.
Anlisis de riesgo : esta seccin debe contener una lista de riesgos
citados de mayor a menor riesgo, usando como criterio para la
ordenacin el impacto inmediato y diferido en tiempo, costo y
rendimiento en el proyecto. La idea medular percibida es poner al
tanto a los depositarios de la toma de decisiones de las condiciones
desfavorables para que puedan disponer medidas preventivas o
modificar los planes, presupuestos, etc.
Advertencia : Usualmente, este punto podra ir tambin incluido en
la introduccin. Tiene como finalidad restringir el alcance de las
medidas propuestas. Esto responde al hecho que la responsabilidad
final del avance, resultados y la ltima opinin acerca de cules de
las medidas propuestas sern efectivamente implementadas
residen nicamente en el Director o Gerente de Proyecto.
9.2.4.2.5 Tareas del evaluador.
Aqu se presenta una pauta de las tareas principales del evaluador. Se

reitera que durante la ejecucin de todas ellas, el evaluador y su equipo deben
mantener la actitud de consultores externos, limitados a la discrecin del
administrador del proyecto :
1. Reunir un equipo multidisciplinario de evaluacin.

2. Enterar al equipo de evaluacin sobre el panorama general del
proyecto a evaluar.
3. Realizar la evaluacin en el sitio de localizacin. (Ej : en el caso
de un proceso, en la planta de operacin.)
4. Confeccionar el informe de reporte de auditora.
Gestin de Proyectos
Pgina 195
5. Distribuir el informe al Director o Gerente de proyecto y a quien

corresponda.
6. Seguir la implementacin de las medidas propuestas que fueron
aprobadas.
9.2.4.3 Ciclo de vida del proceso de evaluacin y monitoreo.
Del mismo modo que el proyecto tiene un ciclo de vida, el proceso de

evaluacin y monitoreo tiene su propio ciclo, compuesto de las siguientes
etapas :
Iniciacin de la auditora de proyecto : definir los objetivos de la

auditora, recolectar suficientes datos para establecer qu
metodologas sern las empleadas.
Fundamentacin del proyecto : comparar los estndares conocidos
con los rendimientos del proyecto. La idea medular es encontrar
aquellas reas de rendimiento ms factibles y estratgicas de evaluar,
determinando los estndares de rendimiento esperados, estimados en
base a la experiencia.
Un caso excepcional a esta etapa es la no existencia de dichos
estndares. Entonces la evaluacin es an ms compleja porque
contempla que se haga un estudio de factibilidad de caso, estimando
cada variacin como un si sucede esto entonces podra suceder esto
otro .
Establecimiento de una base de datos para auditora :una vez que la
fundamentacin est lista, el equipo de evaluacin est listo para dar
inicio a las tareas de evaluacin. La primera accin a tomar es la
elaboracin de una base de datos para almacenar los datos
obtenidos de las dems actividades de evaluacin, la que debiera ser
especificada en el plan definitivo de proyecto como la base de datos
ms adecuada para el tipo de proyecto. En este punto del proyecto
debiera estar relativamente delimitado cul es el tipo de informacin
relevante, para evitar que esos datos que podran ser muy tiles para
la evaluacin ocupen espacio y esfuerzos de anlisis que debieran ser
dirigidos a otros ms importantes.
Gestin de Proyectos
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Anlisis preliminar del proyecto : Esta es una de las primeras tareas que
deben hacerse, mucho antes de la fijacin de estndares o
recoleccin de datos. Se debe recordar que la finalidad de esta etapa
de consultora es apoyar la toma de decisiones en la direccin del logro
de los objetivos a travs de mejoras a tiempo, no de humillar al
Administrador de Proyecto. Por esto, es a veces aconsejable que el
consultor que evala el proyecto tenga estrecho contacto con el
Director o Gerente de Proyecto, de manera tal que ste reciba las
cifras - indicadores, estimadores, etc.- que le indiquen una direccin a
seguir y sugerencias que puedan respaldar su labor ; el consultor es un
analizador objetivo, pero las de cisiones y la discrecin de decir qu
est bien y qu no sigue siendo facultad y privilegio del administrador.
Preparacin del informe de reporte de auditora : segn las pautas
ofrecidas en el anterior punto.
Terminacin de la auditora : oficializacin en un documento escrito,
indicando qu recursos fueron usados, cules fueron las medidas
propuestas que fueron implementadas por la administracin y el efecto
de las mismas al momento del cierre, resumen de conclusiones
obtenidas y datos recogidos.
9.2.4.4 Otros aspectos importantes.
9.2.4.4.1 reas que requieren de evaluacin.
Segn el tipo de proyecto y objetivos de la auditora, las reas ms

importantes a evaluar suelen ser :
el proyecto como un todo
el departamento de control 13
reas tcnicas especializadas.
el cliente y el servicio que se le ofrece.
el departamento de mercadotecnia
el departamento de compras- abastecimiento
el departamento de recursos humanos
el departamento de administracin legal.
13
Se sugiere departamentos en forma genrica, pero realmente puede tratarse de un equipo
compuesto de pocas personas o de una funcin llevada por un slo individuo, indistintamente.
Gestin de Proyectos
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9.2.4.4.2 Acceso a la informacin.
El responsable por la auditora y la administracin del proyecto debe

asegurar que el equipo tenga acceso a sus fuentes de informacin para las
tareas de recoleccin de datos. Dichas fuentes se dividen en dos categoras :
documentacin : facturas, contratos, programas, etc.

fuentes personales : entrevista con las personas que tienen tareas
de proyecto a cargo.
La primera evidencia la necesidad de que el proyecto cuente con apoyo

gerencial durante todas las etapas de proceso. La segunda, indica que una de
las primeras actividades que deben realizarse en la auditora es la presentacin
oportuna de todos los responsables de la auditora al personal del grupo de
proyecto, indicando en forma expresa sus objetivos. De esta manera, se evita el
caso que el personal no coopere con la auditora ocultando informacin, por
ejemplo.
9.3 Programacin de Mltiples Proyectos
La programacin de mltiples proyectos tiene un grado de dificultad mayor que

la adicin de programaciones de proyectos. Estos problemas se presentan por
una de las siguientes razones:
Dependencia Tecnolgica entre los proyectos; normalmente se presenta

cuando existe una relacin de precedencia entre proyectos
Dependencia de recursos entre los proyectos; Ocurre cuando dos o ms
proyectos compiten por la utilizacin de un mismo recurso
Dependencia Presupuestaria entre proyectos, Ocurre cuando dos o ms
proyectos compiten por el mismo ingreso, o cuando los ingresos
generados se utilizarn para cubrir los costos de un conjunto de
proyectos
Gestin de Proyectos
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Como cada proyecto tiene definido su conjunto de actividades, fechas de

entrega, y recursos para el desarrollo del proyecto (adems de las multas por no
cumplimiento de fechas, costos y metas de rendimiento), normalmente, la
programacin de mltiples proyectos intenta resolver el problema de asignacin
de recursos, dada la existencia de una fecha de termino para cada proyecto, de
un nuevo proyecto que es aadido a un conjunto de proyectos en ejecucin.
Para lograr este objetivo, se requiere del desarrollo de un sistema de
programacin de mltiples proyectos, dinmico y eficiente.
9.3.1 Parmetros de Medicin
Para poder describir un conjunto de proyectos adecuadamente, es

necesario definir una medida de efectividad que permita cuantificar los avances.
Existen tres importantes parmetros que se ven afectados por la programacin
de los proyectos, la direccin del proyecto debe seleccionar el criterio ms
apropiado para sta situacin. A continuacin presentamos un breve resumen de
cada variable:
Desplazamiento de Programacin (Schedule slippage): Es el tiempo

entre la fecha programada de termino de un proyecto (o actividad), y
la fecha real de termino. Esta diferencia no solo reduce los ingresos del
proyecto (por multas asociadas y mayores costos incurridos en el
proyecto), adems el desplazamiento de las fechas de un proyecto
puede generar un efecto circular o domino, esto es, provocar que otros
proyectos vean desplazadas sus fechas de termino, provocando, a su
vez, el atraso de las fechas de comienzo de actividades de proyectos no
relacionados con el primer proyecto que present problemas. Esta
problema tambin puede ser causado por el desplazamiento de una
fecha de entrega del proyecto, para luego, producto de los recursos no
liberados por el proyecto, comenzar el efecto circular..
Gestin de Proyectos
Pgina 199
Utilizacin de Recursos: Medida de particular importancia para

proyectos industriales, producto del alto costo de tener un recurso
disponible. Un sistema de asignacin de recursos que permita tener
maquinas con ndices de utilizacin parejos es el ms apropiado, sin
embargo es muy complicado intentar mantener el rendimiento de la
programacin, debido a que todos los proyectos intentarn utilizar por el
mayor tiempo posible los recursos ms escasos. La medicin de las
diferencias en costos producidas por recursos escasos es relativamente
fcil en proyectos industriales, no as en proyectos de servicios
Inventario en Proceso: La cantidad de inventario en procesos esta
relacionada con el producto de una actividad o proceso, el cual debe
ser tomado por proceso siguiente, sin embargo, debido a que el proceso
tiene asociado un recurso escaso, an no puede ser desarrollado.
Todos estos criterios no pueden ser optimizados al mismo tiempo, por lo
que es necesario realizar un anlisis del grado de relacin entre las variables, de
tal forma que la firma pueda decidir que variable representa de mejor forma el
sistema de mltiples proyectos a programar.
9.3.2 Programacin
La programacin matemtica puede ser utilizada para obtener soluciones

optimizantes a ciertos problemas de programacin de mltiples proyectos. Los
mtodos matemticos realizados deberan entregar informacin relativa a,
cundo programar una actividad dado que existen restricciones en los recursos.
Sin embargo, es recomendable utilizar heursticas de programacin de la red ya
definida, debido a la poca capacidad de que los modelos matemticos para
entregar soluciones optimas, en un periodo de tiempo apropiado, salvo el caso
de un conjunto de proyectos con escaso nmero de actividades.
Los objetivos de la programacin, normalmente son:

Minimizar el tiempo de proceso de cada proyecto
Gestin de Proyectos
Pgina 200
Minimizar el tiempo de proceso del conjunto de proyectos

Minimizar la demora total, o el monto de multas, del conjunto de
proyectos.
Para atacar estos problemas es conveniente utilizar el quiebre jerrquico

del conjunto de proyectos, y de cada proyecto en particular. Esta
descomposicin de los proyectos debe ser llevada a cabo hasta niveles bsicos,
por ejemplo: una simple actividad en el diagrama principal puede significar una
compleja malla de actividades en un nivel inferior. En la siguiente figura se
presenta un ejemplo.
A
Figura N 9-5:Descomposicin jerrquica de los proyectos
Esta descomposicin jerrquica se puede realizar uniendo las actividades

de los proyectos, mostrndolos como proyectos tecnolgicamente
dependientes, lo que visualizar a las actividades como predecesores o
sucesores, segn sea el caso. Si no existe dependencia, deber utilizarse un
conjunto de criterios de programacin, sin embargo, algunas de las relaciones
entre los proyectos puede ser arbitraria, por ejemplo: se puede definir las
relaciones mediante la asignacin de prioridad por fecha de inicio del proyecto.
Con este modelamiento conceptual, se obtendr una red de

programacin del conjunto de proyectos. Existen en el mercado un gran nmero
de programas que permiten realizar una programacin y control de las
actividades, una vez que se define la red anteriormente descrita
Gestin de Proyectos
Pgina 201
10. Bibliografa.
Albala Amrico ; Direccin de Proyectos ; Ediciones del Colegio de Ingenieros

de Chile, 3ra edicin,1993.
Duncan William R. A guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI

Standards Committee. Project Management Institute, 1987.
Meredith Jack R., Mantel Samuel J.Project Management, a managerial

approach. 3ra edicin, John Wiley & Sons Inc.1995.
Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional. Prentice Hall

Hispanoamericana S.A. , Sexta Edicin, 1993.
Randolph W.Alan, Posner Barry Z. Gerencia de Proyectos : cmo dirigir

exitosamente equipos de trabajo., McGraw-Hill, 1993.

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1.1 INTRODUCCIN : QU ES UN PROYECTO ? 1

2. GESTIN INTEGRADA DE PROYECTOS (GIP). 17

2.1 FUNCIONALIDADES QUE COMPONEN LA GESTIN DE PROYECTOS 18

3.1 CARACTERSTICAS DE ORGANIZACIN FORMAL 37

3.1.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 37

4. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. 48

5. METODOLOGA PARA LA PLANIFICACIN Y CONTROL DEL TIEMPO EN PROYECTOS87

6. METODOLOGAS PARA LA PLANIFICACIN Y CONTROL PRESUPUESTARIO 120

6.1 BASES PARA LA FORMULACIN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO 120

7.1 - PRINCIPIOS 127

7.4.2.1 Clusulas de un Contrato de obra 135

8.1 - LAS COMUNICACIONES EN EL PROYECTO 137

9. LA FASE DE EJECUCIN DEL PROYECTO. 152

9.1 INGENIERA DE DISEO. 152

9.2.1.3.3 Mtodos de Revisin Basados en Niveles de Existencias 167

9.2.4.2.5 Tareas del evaluador. 194

10. BIBLIOGRAFA. 201

1.1 Introduccin : Qu es un proyecto ?

Un proyecto es una secuencia de actividades que es desarrollada por una

1.2 Tipos de Proyectos

La gestin de proyectos en trminos genricos, como se ha presentado

Luego, surge la inquietud de saber cmo clasificar los distintos tipos de

1.2.1 Clasificacin de Proyectos segn sus Objetivos Estratgicos

Proyectos de Mantenimiento : Cuya finalidad es conservar las metas y

Proyectos de Mejoramiento : Tendientes a lograr mayores desempeos :

Proyectos de Expansin : Estos proyectos suelen dirigir sus esfuerzos a la

Proyectos de Innovacin Tecnolgica : Todos aquellos proyectos cuya

Graham Bell fue el fundador de los principios de telefona, como todos

1.2.2 Proyectos Industriales de Inversin de Capital

Un proyecto Industrial sugiere que hay un inversor que obtiene beneficios

investigar qu tipo de proyecto se trata, cules son los alcances y proyecciones

Es frecuente y recomendable que sean analistas distintos quienes efecten

La segunda etapa es la ejecucin del plan producido en la toma de

Es recomendable en esta etapa aplicar el principio de divisin del trabajo2

La experiencia sugiere que hay caractersticas deseables para quien

pirmide3 y entre sus rasgos se destaca el sentido del humor y la sensibilidad a

As como el creativo es recomendable candidato para un Gerente de

1.2.3 Clasificacin de Proyectos segn sus Relaciones de Dependencia

Conocer las relaciones de dependencia de los proyectos puede resultar

Alternativos : Dos proyectos alternativos son excluyentes ; eso implica que

Independientes : Son aquellos proyectos compatibles pero no ligados entre

Interdependientes :Dos proyectos interdependientes son aquellos

1.2.4 Proyecto v/s las Operaciones Rutinarias de una Empresa

Se ha dicho que un proyecto no est contemplado dentro de la estructura

En comn, tanto la gestin de los proyectos como las operaciones

ejecucin y control; personas entre la cuales se dividen las tareas, autoridad y

Las diferencias son rasgos que ya se han indicado anteriormente; las

1.3 Qu se entiende por Gestin de Proyectos.

En breves palabras, la gestin de proyectos es la administracin de todos

Estas funciones administrativas- es decir, planificar, organizar, dirigir y