ROBERT T.

KIYOSAKI
CON SHARON L. LECHTER C.P.A.

ANTES DE
RENUNCIAR A TU
EMPLEO
 Ttulo original: Before You Quit Your Job
Robert T. Kiyosaki y Sharon L. Lechter, 2005
Traduccin: Mara Andrea Giovine
Santillana Ediciones Generales S.A. de C.V., 2007
De esta edicin:
Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara, S.A. de Ediciones, 2008
Leandro N. Alem 720, (1001) Ciudad de Buenos Aires
www.alfaguara.com.ar

Una editorial del Grupo Santillana que edita en:

Argentina - Bolivia - Brasil - Colombia - Costa Rica - Chile -
Ecuador - El Salvador - Espaa - EE.UU. - Guatemala -
Honduras - Mxico - Panam - Paraguay - Per - Portugal -
Puerto Rico - Repblica Dominicana - Uruguay - Venezuela

ISBN: 978-987-04-0990-8
Hecho el depsito que indica la ley 11.723

Cubierta: Antonio Ruano Gmez

Diseo de interiores: Jos Manuel Caso-Bercht Serrano

Impreso en Argentina. Printed in Argentina

Primera edicin: mayo de 2008

Kiyosaki, Robert T.
Antes de renunciar a tu empleo : 10 lecciones que todo emprendedor
debe saber para construir un negocio multimillonario - 1a ed. - Buenos
Aires : Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara, 2008.
376 p. ; 24x15 cm.

ISBN 978-987-04-0990-8

1. Superacin Personal. I. Lechter, Sharon L. II. Ttulo

CDD 158.1

Todos los derechos reservados.

Esta publicacin no puede ser
reproducida, en todo ni en parte,
ni registrada en o transmitida por
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ni por ningn medio, sea mecnico,
fotoqumico, electrnico, magntico,
electroptico, por fotocopia, o cualquier otro,
sin el permiso previo por escrito de la editorial.
 NDICE

AGRADECIMIENTOS.............................................................9
INTRODUCCIN
Qu hace diferentes a los empresarios?................................11
CAPTULO UNO
Cul es la diferencia entre un empleado y un empresario?....47
CAPTULO DOS
Cada vez ms tonto y cada vez ms rico................................79
CAPTULO TRES
Por qu trabajar gratis?......................................................117
CAPTULO CUATRO
El xito revela tus fracasos................................................147
CAPTULO CINCO
El dinero habla...................................................................179
CAPTULO SEIS
Los tres tipos de dinero.......................................................219
CAPTULO SIETE
Cmo pasar de negocios pequeos a negocios grandes.....257
CAPTULO OCHO
Cul es el trabajo del lder de un negocio...........................293
CAPTULO NUEVE
Cmo encontrar buenos clientes..........................................331
CAPTULO DIEZ
Resumen.............................................................................369
 AGRADECIMIENTOS

Para ser empresario se debe tener espritu y vocacin. Cuan-

do Padre Rico se asoci con Warner Books, en gran medida
fue debido a Laurence Kirshbaum, presidente ejecutivo y ca-
beza de la mesa directiva de Warner. Nosotros reconocimos
esa chispa empresarial en sus ojos. l infundi con energa su
actitud de puedo hacerlo a lo largo de toda la organizacin.
Aunque quiz la industria editorial no sea de tecnologa de
punta, Larry Kirshbaum s es un lder de punta y ha sido muy
grato trabajar con l. Gracias, Larry.

Robert Kiyosaki y
Sharon Lechter
 INTRODUCCIN

Qu hace diferentes a los

empresarios?

Uno de los momentos ms aterradores de mi vida fue el da en

TXHGHMpPLHPSOHR\PHFRQYHUWtRFLDOPHQWHHQHPSUHVDULR
Ese da supe que no habra ms sueldo, ni seguro mdico, ni
plan de retiro. No habra ms das de incapacidad ni vacacio-
nes pagadas.
Ese da mi ingreso se fue a ceros. El terror de no tener un
VXHOGRMRIXHXQDGHODVH[SHULHQFLDVPiVDWHUUDGRUDVTXHKH
vivido. Lo peor de todo es que no saba cunto tiempo pasara
antes de recibir otro cheque... podran ser aos. En el momen-
to en que dej mi empleo supe la verdadera razn por la que
muchos empleados no se convierten en empresarios. Es por el
miedo a no tener nada de dinero... ningn ingreso garantizado,
ningn sueldo. Muy pocas personas pueden operar sin dinero
durante largos periodos. Los empresarios son diferentes y una
de sus diferencias es la habilidad de operar de manera sana e
inteligente, sin dinero.
Ese mismo da mis gastos aumentaron. Como empresa-
ULRGHEtDUHQWDUXQDRFLQDXQHVWDFLRQDPLHQWRXQDOPDFpQ
comprar un escritorio, una lmpara, rentar un telfono, pagar
viajes, hoteles, taxis, comidas, copias, plumas, grapas, artcu-
los de papelera, gastos legales, de correo, folletos, productos
12 ROBERT T. KIYOSAKI

\KDVWDFDIpSDUDODRFLQD7DPELpQWXYHTXHFRQWUDWDUXQD
secretaria, un contador, un abogado, un tenedor de libros, un
agente de seguros y hasta un servicio de conserjera. Todos
eran gastos que mi patrn haba pagado por m. Comenc a
darme cuenta de lo costoso que haba sido contratarme como
empleado. Descubr que los empleados cuestan mucho ms
TXHODFDQWLGDGGHGyODUHVUHHMDGDHQVXFKHTXH
As que otra diferencia entre los empleados y los empresa-
rios es que los empresarios necesitan saber cmo gastar dine-
ro, incluso si no lo tienen.

El comienzo de una nueva vida

(OGtDTXHGHMpODFRPSDxtDRFLDOPHQWHHVWDEDHQ6DQ-XDQ
Puerto Rico. Fue en junio de 1978. Asista a la celebracin del
Club de Presidentes de la Corporacin Xerox, un evento donde
se reconoca a quienes mayores logros haban alcanzado en la
compaa. Haba llegado gente de todo el mundo para recibir un
reconocimiento.
Fue un gran evento, una gala que siempre recordar. No
poda creer cunto dinero gastaba Xerox slo para ofrecer re-
conocimiento a los mejores vendedores de la compaa. Pero
aunque era una celebracin, yo la estaba pasando fatal. A lo
largo de los tres das que dur el evento, lo nico en lo que
pensaba era en dejar el empleo, el sueldo y la seguridad de la
FRPSDxtD 0H GL FXHQWD TXH XQD YH] TXH WHUPLQDUD OD HVWD
en San Juan, seguira adelante por mi cuenta. No regresara a
WUDEDMDUHQODOLDOGHOD&RUSRUDFLyQ;HUR[HQ+RQROXOX
Al dejar San Juan, el avin en el que viajaba experiment
un incidente. Durante el aterrizaje en Miami, el piloto orden
que nos sujetramos nuestros cinturones, que agachramos la
 INTRODUCCIN 13

cabeza y nos preparramos para un posible choque. Yo ya es-

taba bastante mal con ese mi primer da como empresario y
adems de todo, ahora tena que prepararme para morir? Mi
primer da como empresario no inici muy bien que digamos.
Obviamente, el avin no se estrell y yo continu mi vuelo
hacia Chicago donde tendra una presentacin de ventas para
PL OtQHD GH FDUWHUDV GH Q\ORQ SDUD VXUVWDV /OHJXp WDUGH DO
Chicago Mercantile Mart a causa del retraso de los vuelos
y el cliente, a quien supuestamente deba ver, un comprador
de una enorme cadena de tiendas departamentales, se haba
ido. Una vez ms pens: sta no es una buena manera de
empezar mi carrera como empresario. Si no hago esta venta no
habr ingreso para el negocio, ni cheque para m ni comida en
la mesa. Como me gusta comer, pasar hambre era lo que ms
me inquietaba.

Algunas personas nacen siendo empresarias?

Las personas nacen siendo empresarias o se entrenan para

ser empresarias? Cuando ped a mi padre rico su opinin so-
bre esta vieja cuestin, dijo: Cuestionar si las personas nacen
o se entrenan para ser empresarias es una pregunta que no tie-
ne sentido. Sera como averiguar si las personas nacen siendo
empleadas o si se les ensea a convertirse en empleadas. Pro-
sigui: Las personas son capaces de recibir entrenamiento.
Se les puede entrenar para ser empleadas o empresarias. La
razn por la cual hay ms empleados que empresarios es sim-
plemente porque en nuestras escuelas entrenan a los jvenes a
convertirse en empleados. Por eso hay tantos padres que dicen
a sus hijos: Ve a la escuela para que puedas conseguir un buen
trabajo. Nunca he escuchado a ningn padre decir: Ve a la
escuela para convertirte en empresario.
14 ROBERT T. KIYOSAKI

Los empleados son un fenmeno nuevo

El empleado es un fenmeno nuevo. Durante la era agraria, la

mayora de las personas eran empresarias. Muchos eran gran-
jeros que trabajaban las tierras del rey. No reciban un che-
que. De hecho, suceda lo contrario. El granjero pagaba al rey
un impuesto por el derecho de usar la tierra. Los que no eran
granjeros eran comerciantes, es decir, empresarios de negocios
pequeos: carniceros, panaderos y fabricantes de velas. Sus
DSHOOLGRVDPHQXGRUHHMDEDQVXQHJRFLR3RUHVDUD]yQKR\
en da, en ingls muchas personas se apellidan Smith (herrero),
por el herrero de la aldea, Baker (panadero), por los dueos de
panaderas y Farmer (granjero), porque el negocio de su fami-
lia era una granja. Eran empresarios, no empleados. La mayo-
ra de los nios criados en familias de empresarios seguan los
pasos de sus padres y tambin se convertan en empresarios.
Es slo cuestin de entrenamiento.
Fue durante la Revolucin Industrial cuando la demanda
de empleados creci. En respuesta, el gobierno se aboc a la
educacin masiva y adopt el sistema prusiano, que siguen
la mayora de los sistemas escolares occidentales del mundo.
&XDQGRLQYHVWLJDVODORVRItDTXHKD\GHWUiVGHODHGXFDFLyQ
prusiana, descubres que el propsito era producir soldados y
empleados... gente que siguiera rdenes e hiciera lo que le in-
dicaran. El sistema educativo prusiano es un gran sistema para
la produccin masiva de empleados. Es cuestin de entrena-
miento.

Los empresarios ms famosos

Quiz has notado que muchos de nuestros empresarios ms

famosos no terminaron la escuela. Algunos de ellos son Tho-
 INTRODUCCIN 15

mas Alva Edison, fundador de General Electric; Henry Ford,

fundador de Ford Motor Company; Bill Gates, fundador de
Microsoft; Richard Branson, fundador de Virgin Records, At-
lantic Trains, etctera; Michael Dell, fundador de Dell Com-
puters; Steven Jobs, fundador de Apple Computers y Pixar; y
Ted Turner, fundador de CNN. Obviamente, hay empresarios
que tuvieron xito en la escuela... pero pocos son tan famosos
como stos.

La transicin de empleado a empresario

S que no nac empresario, tuve un entrenamiento. Mi padre

rico me gui en el proceso de empleado a empresario. Para m,
QRIXHVHQFLOOR7XYHPXFKRTXHUHH[LRQDUDQWHVGHSRGHUD
entender las lecciones que l trataba de darme.
Fue difcil escuchar lo que mi padre rico deca porque era
exactamente lo opuesto a las lecciones que mi padre pobre me
imparta. Cada vez que mi padre rico me hablaba sobre ser em-
presario, hablaba sobre libertad. Cada vez que mi padre pobre
hablaba sobre ir a la escuela para conseguir un empleo, habla-
ba sobre seguridad. En mi cabeza los dos conceptos chocaban
y me confundan.
Finalmente, pregunt a mi padre rico por la diferencia en
los conceptos: Acaso la seguridad y la libertad no son lo
mismo?
Sonriendo, contest: La seguridad y la libertad no son lo
mismo... de hecho son opuestas. Cuanta ms seguridad bus-
ques, menos libertad tienes. La gente con mayor seguridad
est en la crcel. sa es la razn por la cual se llama mxima
seguridad. Prosigui: Si quieres libertad necesitas dejar a
un lado la seguridad. Los empleados desean seguridad y los
empresarios buscan libertad.
16 ROBERT T. KIYOSAKI

As que la pregunta es: cualquiera puede convertirse en

empresario? Mi respuesta es: S. Todo comienza con un cam-
ELRGHORVRItD&RPLHQ]DFRQXQGHVHRGHWHQHUPiVOLEHUWDG
que seguridad.

De oruga a mariposa

Todos sabemos que una oruga teje un capullo y un da se con-

vierte en mariposa. Es un cambio que se conoce como metamor-
IRVLV8QDGHODVGHQLFLRQHVGHPHWDPRUIRVLVHValteracin
contundente de carcter. Este libro trata sobre una metamor-
fosis similar. Trata sobre los cambios por los que pasa una
persona, en la transicin de empleado a empresario. Aunque
muchas personas suean con renunciar a su empleo y comen-
zar su propio negocio, slo unos cuantos lo hacen realmente.
Por qu? Porque la transicin de empleado a empresario es
ms que cambiar de empleo... es una verdadera metamorfosis.

Libros de empresarios escritos por quienes no son

empresarios

Con el paso de los aos he ledo muchos libros sobre empresas

y empresarios. He estudiado las vidas de Thomas Edison, Bill
Gates, Richard Branson y Herny Ford. Tambin leo libros so-
EUHGLIHUHQWHVORVRItDVHPSUHVDULDOHV\VREUHORTXHKDFHTXH
algunos empresarios sean mejores que otros. En cada libro,
bueno o malo, encuentro alguna porcin invaluable de infor-
macin o sabidura que me ha ayudado en mi bsqueda para
convertirme en un mejor empresario.
Analizando los libros que he ledo, he notado que entran en
dos categoras bsicas: libros escritos por empresarios y libros
 INTRODUCCIN 17

escritos por quienes no son empresarios, personas que son au-

tores, periodistas o profesores universitarios.
Aunque he obtenido algo importante de cada libro, sin im-
portar quin lo haya escrito, s encontr que faltaba algo. Lo
que me pareci que faltaba eran las ancdotas surgidas de es-
tar en el ojo del huracn, en la entraa, en la boca del
lobo; los errores aterradores y las historias de horror por las
que pasa casi todo empresario. La mayora de los libros dibu-
jan una imagen del empresario como una persona de nego-
cios brillante, corts, relajada, que maneja todos los retos con
tranquilidad. Los libros sobre grandes empresarios a menudo
hacen parecer que nacieron sindolo, y de hecho, fue el caso
de muchos de ellos. As como hay atletas naturales y dotados,
hay empresarios naturales y dotados, y la mayora de los libros
que se escriben son sobre esa gente.
Los libros sobre empresarios escritos por profesores uni-
versitarios tienen un sabor diferente. Los catedrticos tienden
a analizar el tema hasta el hueso, dejando slo los hechos o
hallazgos estticos. Me parece que es difcil leer esos libros,
tcnicamente correctos, porque a menudo son aburridos. No
hay partes carnosas, nada jugoso; slo los huesos.
18 ROBERT T. KIYOSAKI

Por qu es distinto este libro?

ste es un libro sobre el empresario, escrito por empresarios

que han experimentado los altibajos, los xitos y fracasos del
mundo real.
Actualmente, The Rich Dad Company es un negocio inter-
nacional con productos en cuarenta y cuatro idiomas diferentes
y negocios en ms de ochenta pases. Pero todo empez como
una compaa que mi esposa Kim y yo iniciamos con nuestra
socia Sharon Lechter. Comenz en la mesa del comedor de
Sharon en 1997. Nuestra inversin inicial fue de 1 500 dlares.
Nuestro primer libro, Padre Rico, Padre Pobre, ha estado en
la lista de xitos de ventas durante ms de cuatro aos y me-
dio, un logro compartido con tan slo tres ttulos ms. Tal vez,
mientras leas este libro, todava siga en la lista.
En vez de decirte lo listos que somos en los negocios, lo
cual no es cierto, pensamos que sera mejor escribir un libro
diferente. En vez de contarte lo brillantemente que navegamos
sobre las crestas ms altas, y cmo hicimos millones, pensa-
mos que aprenderas ms sobre cmo cavamos muchos aguje-
ros profundos, caimos en ellos y tuvimos que escalar el camino
para salir. En vez de contarte sobre todos nuestros xitos, cre-
mos que aprenderas ms de nuestros fracasos.

Por qu escribir sobre fracasos?

Muchas personas no se convierten en empresarios porque tienen

miedo al fracaso. Al escribir sobre las cosas que muchos temen,
esperamos ayudarte a decidir si convertirte en empresario es para
ti. Nuestro objetivo no es asustarte, nuestro objetivo es propor-
cionarte un poco de comprensin del mundo real y de los alti-
bajos que surgen en el proceso para convertirte en empresario.
 INTRODUCCIN 19

Otra razn para escribir sobre fracasos es que los seres hu-
manos aprendemos de nuestros errores. Aprendemos a caminar
cayndonos primero y luego intentndolo de nuevo. Aprende-
mos a andar en bicicleta cayndonos y luego intentndolo de
nuevo. Si nunca nos hubiramos arriesgado a caer, andaramos
por la vida arrastrndonos como orugas. Uno de los elemen-
tos faltantes que hemos encontrado al consultar muchos de los
libros sobre ser empresario, en especial los escritos por pro-
fesores universitarios, es que no entran en las tribulaciones y
pruebas emocionales por las que pasa un empresario. No dis-
cuten qu les pasa emocionalmente a los empresarios cuando
el negocio fracasa, cuando se quedan sin dinero, cuando des-
piden a los empleados y cuando sus inversionistas y acreedo-
res vienen a buscarlos. Cmo pueden los profesores univer-
sitarios cmo se siente un empresario que enfrenta el fracaso?
Cmo saberlo, puesto que un sueldo, un cargo, tener siempre
las respuestas correctas y nunca cometer errores son altamente
valorados en el mundo acadmico. De nuevo, todo es cuestin
de entrenamiento.
$QDOHVGHODGpFDGDGHORVRFKHQWDIXLLQYLWDGRDOD8QL-
versidad de Columbia para dar una charla sobre ser empresa-
rio. En vez de hablar sobre mis xitos, habl de mis fracasos
y de lo mucho que aprend de mis errores. La joven audiencia
hizo muchas preguntas y pareca genuinamente interesada en
los altibajos del empresario. Habl de los miedos que todos
sentimos al iniciar un negocio y de cmo los enfrent. Com-
part con ellos algunos de los errores ms estpidos que comet
y el modo en que ms adelante se convirtieron en valiosas lec-
ciones que nunca hubiera aprendido de no haberlos cometido.
Habl sobre el dolor de tener que cerrar un negocio y despedir
a personas por mi incompetencia. Tambin compart con ellos
FyPRWRGRVPLVHUURUHVDOQDOPHKLFLHURQXQPHMRUHPSUH-
VDULR PX\ ULFR \ OR PiV LPSRUWDQWH QDQFLHUDPHQWH OLEUH
20 ROBERT T. KIYOSAKI

sin necesidad de volver a trabajar. En resumen, pens que fue

una charla objetiva y realista sobre el proceso de convertirse
en empresario.
Semanas despus, me enter de que a la acadmica que me
KDEtDLQYLWDGRDKDEODUHQODXQLYHUVLGDGODOODPDURQGHODR-
cina del director de su departamento y la regaaron. Las pala-
EUDVQDOHVGHOGLUHFWRUIXHURQ(Q&ROXPELDQRSHUPLWLPRV
que los fracasos hablen.

Qu es un empresario?

Ahora que hemos arremetido contra los profesores universita-

rios, es momento de darles algo de crdito. Una de las mejores
GHQLFLRQHVGHORTXHHVXQHPSUHVDULRHVGH+RZDUG+6WH-
venson, profesor de la Universidad de Harvard: El quehacer
HPSUHVDULDOHVXQDFHUFDPLHQWRDODDGPLQLVWUDFLyQTXHGHQL-
mos de la siguiente manera: la bsqueda de oportunidades sin
tomar en cuenta los recursos controlados actualmente. En mi
RSLQLyQpVWDHVXQDGHODVGHQLFLRQHVPiVEULOODQWHVGHORTXH
es un empresario. Es puro hueso... y es brillante.

El poder de las excusas

Muchas personas quieren convertirse en empresarias pero

siempre tienen alguna excusa para no dejar su empleo, alegan-
do pretextos como:

1. No tengo dinero.
2. No puedo dejar mi empleo porque tengo hijos que mantener.
3. No tengo ningn contacto.
1RVR\ORVXFLHQWHPHQWHOLVWR
 INTRODUCCIN 21

5. No tengo tiempo. Estoy muy ocupado.

6. No puedo encontrar a nadie que quiera ayudarme.
7. Toma demasiado tiempo construir un negocio.
8. Me da miedo. Construir un negocio es demasiado arries-
gado para m.
9. No me gusta tratar con empleados.
10. Estoy demasiado viejo.

El amigo que me dio este artculo del profesor Stevenson dijo:

Cualquier nio de dos aos es experto en inventar excusas.
Tambin dijo: La razn por la cual la mayora de las personas
que quieren convertirse en empresarios siguen siendo emplea-
dos es que tienen alguna excusa que les impide renunciar a su
empleo y dar el salto de fe. Para muchas personas, el poder de
la excusa es ms poderoso que el de sus sueos.

Los empresarios son diferentes

El seor Stevenson tena muchos otros diamantes en bruto en

su artculo, en especial cuando compara a los empresarios con
promotores o a los empleados con albaceas, como los llama l.
Algunas de esas joyas de comparacin son:

1. En lo que respecta a su orientacin estratgica:

PROMOTOR: motivado por la percepcin de oportunidades.

ALBACEA: motivado por el control de recursos.

En otras palabras, los empresarios siempre estn buscando la

oportunidad sin tomar en cuenta si tienen los recursos. Las per-
sonas tipo empleado se enfocan en qu recursos tienen o cu-
les no tienen, razn por la que tantas personas dicen: Cmo
puedo empezar mi negocio? No tengo dinero. Como dira un
22 ROBERT T. KIYOSAKI

empresario: Amarra el trato y luego conseguiremos el dine-

UR(VWDGLIHUHQFLDGHORVRItDVPDUFDXQDELVPRHQWUHXQHP-
pleado y un empresario.
sta tambin es la razn por la cual mi padre pobre con
frecuencia deca: No puedo pagarlo. Como era un empleado,
vea los recursos. Quienes hayan ledo mis dems libros saben
que mi padre rico nos prohibi a m y a su hijo decir: No pue-
do pagarlo. En cambio, nos ense a ver las oportunidades y
preguntar: Cmo puedo pagarlo? l era un empresario.

2. En lo que respecta a la estructura administrativa

PROMOTOR: plano con redes informales mltiples.

ALBACEAMHUDUTXtDIRUPDOL]DGDFRQP~OWLSOHVODV

En otras palabras, un empresario mantendr la organizacin pe-

quea y magra, empleando relaciones cooperativas con socios
estratgicos para hacer crecer el negocio. Los empleados quieren
FRQVWUXLUXQDEXURFUDFLDORFXDOVLJQLFDXQDFDGHQDGHPDQGR
con ellos en la cima. se es su concepto de crear un imperio. Un
empresario har crecer la organizacin de manera horizontal, lo
TXHVLJQLFDH[WHUQDUHQOXJDUGHOOHYDUHOWUDEDMRGHQWURGHOD
empresa. Un empleado quiere hacer crecer la organizacin de
PDQHUDYHUWLFDOORFXDOVLJQLFDFRQWUDWDUPiVHPSOHDGRV/RV
organigramas formales son muy importantes para los empleados
que suben por la escala corporativa.
En este libro, encontrars cmo The Rich Dad Company se
mantuvo pequea y no obstante se hizo grande empleando so-
ciedades estratgicas fuertes con grandes empresas como Time
:DUQHU7LPH/LIH,QQLW\%URDGFDVWLQJ\HGLWRUHVLPSRUWDQ-
tes de todo el mundo. Decidimos crecer de esta manera porque
nos costara menos tiempo, gente y dinero. Podamos crecer
ms rpido, ser ms grandes, volvernos muy rentables, tener
 INTRODUCCIN 23

presencia mundial y no obstante seguir siendo pequeos. Usa-

mos el dinero y recursos de otras personas para hacer crecer el
negocio. Este libro explicar cmo y por qu lo hicimos as.

(QORTXHUHVSHFWDDODORVRItDGHUHFRPSHQVD

PROMOTOR: motivado por el valor, basado en el desempeo,

orientado al equipo.
ALBACEA: motivado por la seguridad, basado en los recursos,
orientado a ascender de puesto.

En trminos simples, los empleados quieren seguridad en el

trabajo con una compaa fuerte, un sueldo y la oportunidad de
un ascenso, una oportunidad para subir en la escala corporati-
va. Muchos empleados consideran el ascenso y un ttulo como
algo ms importante que el dinero. S que mi padre pobre pen-
saba as. Amaba su ttulo: Superintendente de Educacin P-
blica, a pesar de que no le pagaban mucho.
El empresario no quiere ascender en la escala corporativa;
quiere ser dueo de dicha escala. Un empresario no est mo-
tivado por un cheque sino por los resultados del equipo. Tam-
bin, como expresa Howard Stevenson, muchos empresarios
inician un negocio porque tienen valores muy fuertes, valores
que son ms importantes que la simple seguridad en el trabajo
y el sueldo. Este libro analizar valores que son mucho ms
importantes que el dinero. Para muchos empresarios, sus valo-
res son ms importantes que el dinero. Les apasiona su trabajo,
su misin y aman lo que hacen. Muchos empresarios hacen su
trabajo aunque no se vea el dinero. Mi padre rico deca: A
muchos empleados les apasiona su trabajo siempre y cuando
haya un cheque.
En este libro, tambin aprenders acerca de los tres dife-
rentes tipos de dinero: competitivo, cooperativo y espiritual. El
24 ROBERT T. KIYOSAKI

dinero competitivo es por el que trabaja la mayora de las per-

sonas. Compiten por empleos, ascensos, aumentos de sueldo y
contra la competencia de su negocio. El dinero cooperativo se
consigue mediante redes en vez de compitiendo. En este libro
tambin descubrirs de qu manera The Rich Dad Company
se expandi rpidamente con muy poco dinero, simplemente
trabajando con dinero cooperativo. Tambin hay una parte sig-
QLFDWLYDGHHVWHOLEURGHGLFDGDDODPLVLyQGHXQQHJRFLRORV
valores. Aunque todos sabemos que hay muchos empresa-
rios que son oportunistas, que trabajan slo por dinero com-
petitivo, hay otros que construyen un negocio con una misin
fuerte, trabajando por dinero espiritual... el mejor de todos.

Diferentes estilos de administracin

Hay otros dos puntos en el artculo que resultan refrescantes,

en especial viniendo de un profesor universitario. Howard Ste-
venson reconoce que muchas personas dicen que los empresa-
rios no son buenos administradores. En vez de concordar con
este punto de vista comnmente aceptado, escribe: El empre-
sario es estereotipado como egocntrico e idiosincrsico y, por
tanto, incapaz de administrar. Sin embargo, aunque la tarea
administrativa es sustancialmente distinta para el empresario,
la habilidad de administracin, no obstante, es esencial. Bien
dicho, Howard. En otras palabras, los empresarios manejan a
la gente de manera diferente. El siguiente punto explica por
qu hay diferencias en el estilo administrativo entre el empre-
sario y el empleado.
 INTRODUCCIN 25

Aprende a usar los recursos de otras personas

El otro punto que Stevenson deja en claro rastrea de cerca su

GHQLFLyQGHHPSUHVDULR(OTXHKDFHUHPSUHVDULDOHVXQDFHU-
FDPLHQWR D OD DGPLQLVWUDFLyQ TXH GHQLPRV GH OD VLJXLHQWH
manera: la bsqueda de oportunidades sin tomar en cuenta los
UHFXUVRV FRQWURODGRV DFWXDOPHQWH$UPD /RV HPSUHVD
rios aprenden a usar bien los recursos de otras personas. Eso
es lo que ocasiona la diferencia en estilo de administracin.
Los empleados quieren contratar a otras personas para que
ellos las puedan manejar. Esto los coloca en control directo
sobre ellas. Harn lo que se les indique o sern despedidas. Por
eso los que pertenecen al tipo empleado quieren construir je-
rarquas verticales. Desean un estilo administrativo prusiano.
Quieren que la gente salte cuando ellos digan: Salta.
Puesto que los empresarios no necesariamente manejan em-
pleados, necesitan tratar a las personas de una manera diferen-
te. Dicho de modo muy simple, los empresarios necesitan saber
cmo manejar a otros empresarios. Si dices: Salta, a un empre-
sario, por lo general ste responde con algn gesto o comentario
agresivo. As que los empresarios no son malos administrado-
res, como mucha gente piensa; simplemente tienen un estilo de
administracin muy diferente porque estn manejando personas
a quienes no pueden decir qu hacer... ni pueden despedir.

Empleado en busca de empleados

Algunas de las quejas ms comunes que se escuchan en boca

de nuevos empresarios son: No puedo encontrar buenos em-
pleados, Los empleados simplemente no quieren trabajar.
O bien: Lo nico que los empleados quieren es dinero. ste
es un problema para un nuevo empresario con un estilo de ad-
26 ROBERT T. KIYOSAKI

ministracin confuso. El estilo de administracin es cuestin

de entrenamiento. De nuevo, felicitaciones a Howard Steven-
son, profesor universitario, por llegar hasta la mdula en las
diferencias entre empresario y empleado.

&yPRRUGHQDUHODUWtFXORGH6WHYHQVRQ
Hay mucha ms informacin en el artculo de Howard H. Ste-
venson titulado A Perspective on Entrepreneurship, escrito
en 1983. Una copia del artculo est disponible en la Harvard
Business School por menos de 10 dlares. Para ordenarlo en-
tra a http:/harvardbusinessonline.org. Es un artculo brillante
y til para cualquiera que est interesado en el tema.

No esperes a que todas las luces estn en verde

Otra razn por la cual muchas personas no son tan exitosas

como les gustara ser es el miedo... a menudo el miedo a come-
ter errores o al fracaso. Esas personas disfrazan sus miedos
siendo perfeccionistas. Estn esperando que todas las estre-
llas se alineen antes de empezar un negocio. Quieren que to-
das las luces estn en verde antes de abandonar la autopista.
Estas personas siguen atoradas en la autopista porque tienen el
motor apagado.