Paso 3 Grupo 3 2

Unidad 3: Paso 3 - Comportamiento Organizacional
Gerencia Estratgica
Grupo: 332573_3
Gerencia Estratgica
Presentado Por:
Yury Andrea Barn - Cd. 60.446.830
Franklin Caballero Bastidas - Cd. 77170663
Luis Hernn Andrade Cd 19707145
Lizeth Rodrguez Rodrguez COD. 1064113161
GRUPO _3
Presentado A:
Tutor: Andrea Isabel Barrera
Universidad Nacional Abierta Y A Distancia Unad

Escuela De Ciencias Bsicas Tecnologa E Ingenieras
Ingeniera Industrial
Cead Valledupar
Mayo 2017
Gerencia Estratgica
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CONTENIDO.
Pg.
Introduccin..... 3
Objetivos.. 4
Cuadro por participante que d cuenta de las ideas principales de los tres captulos
sugeridos
Yury Andrea Barn .5
Franklin Caballero Bastidas.22
Luis Hernn Andrade....24
Lizeth Rodrguez Rodrguez....27
Plan de Accin sugerido . 30
Conclusiones. 36
Bibliografa. 37
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INTRODUCCIN
El comportamiento organizacional, es el estudio detallado del desempeo de las funciones

que ejerce un individuo dentro de una empresa, as como el desarrollo adecuado o
inadecuado de sus obligaciones, ya que influyen de manera directa en la eficacia y
productividad de la organizacin.
El desarrollo de esta actividad tiene intencionalidades formativas claras y definitivas, con

la cuales precisamente se pretende comprender lo importante que es comportamiento
organizacional y dimensionar la importancia que este tema tiene frente al planteamiento
de objetivos y las metas que proyecta una organizacin.
Se realizar un anlisis al tema propuesto desarrollando una profunda investigacin a los

temas planteados para el desarrollo de la actividad como lo son:
Captulo 14 - Poder y Poltica.
Captulo 17 - Cultura Organizacional.
Captulo 19 - Cambio Organizacional y administracin del estrs.

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Objetivo General
Profundizar sobre los diferentes temas vistos en la unidad 3 del curso de Gerencia
estratgica mediante el debate argumentado de diferentes interrogantes.
Objetivos Especficos
Desarrollar un Cuadro que relacione las ideas principales de cada captulo y su forma de
implementarlas en las empresas colombianas.
Determinar las posibles respuestas a diferentes interrogantes acerca de los temas vistos
en el curso.
Debatir con los compaeros de grupo colaborativo acerca de las preguntas orientadoras.
1. Cuadro que relacione las ideas principales de cada captulo y su forma de

implementarlas en las empresas colombianas.
ELABORADO POR: Yury Andrea Barn - Cd. 60.446.830
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El poder, se refiere a la capacidad que tiene A para influir en

el comportamiento de B, de modo que ste acte de acuerdo
con los deseos de A. Esta definicin implica un potencial que
Captulo 14 Poder no necesita actualizarse para que sea eficaz, y una relacin
y Poltica. de dependencia. El poder puede existir sin que se use. Por
tanto, es una capacidad o potencial. Alguien puede tener
poder pero no imponerlo. Es probable que el aspecto ms
importante del poder es que es una funcin de dependencia.
Entre mayor sea la dependencia de B con respecto de A,
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mayor es el poder de A en la relacin. A su vez, la
dependencia se basa en las alternativas que percibe B y la
importancia que ste coloca en aquella que A controla.
Las cinco bases del poder son las siguientes:
Poder formal.
Poder coercitivo: El poder coercitivo depende del miedo.Una

persona reacciona a este poder por miedo a los
resultados negativos que pueden ocurrir si falla en su
cumplimiento. Se basa en la aplicacin, o amenaza de
aplicacin, de sanciones fsicas como infligir dolor,
generacin de frustracin a travs de la restriccin de
los movimientos, o el control por la fuerza de
necesidades fisiolgicas o de seguridad.
A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B si A

lo puede despedir, suspender o bajar de categora, con la
suposicin de que B valora su trabajo. De manera similar, si
A puede asignar a B actividades de trabajo que ste
encuentra desagradables o lo trata en una forma que a B le
parece embarazosa, A tiene poder coercitivo sobre B. El
poder coercitivo tambin surge de la posesin de
informacin clave. En una organizacin, los individuos que
tienen datos o conocimientos que otros necesitan hacen a
stos dependientes de ellos.
Poder de recompensa: Lo opuesto al poder coercitivo es el

poder de recompensa. Las personas cumplen los deseos o
instrucciones de otro porque hacerlo les produce beneficios;
entonces, alguien que distribuye premios que otros
consideran valiosos tendr poder sobre ellos. Estas
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recompensas pueden ser financieras como controlar el
nivel salarial, aumentos y bonos; o no financieros inclusive
los reconocimientos, ascensos, asignacin de trabajo
interesante, colegas amistosos y turnos de trabajo
preferentes o territorios de venta codiciados.
El poder coercitivo y el de recompensas son contrapartes

uno del otro. Si puede retirar algo que otro valora
positivamente o infligirle un valor negativo, usted tiene poder
coercitivo sobre esa persona.
Poder legtimo: En los grupos formales y organizaciones,

es probable que el acceso ms frecuente a una o ms de
las bases del poder sea la posicin que alguien tiene en la
estructura. Esto se llama poder legtimo. Representa la
autoridad formal para controlar y usar los recursos
organizacionales.
Las posiciones de autoridad incluyen el poder coercitivo y

el de recompensa. Sin embargo, el poder legtimo es ms
amplio que los otros dos. En especfico, incluye que los
miembros de una organizacin acepten la autoridad de un
puesto. Cuando hablan los directores de escuela,
presidentes de banco o capitanes de barco (suponiendo
que sus directivos son vistos como portadores de la
autoridad de sus puestos), los profesores, cajeros y
primeros oficiales escuchan y por lo general obedecen.
Poder personal.
Poder del experto: El poder del experto es la influencia

ejercida como resultado de la experiencia, aptitudes o
conocimiento especiales. La experiencia se ha vuelto una
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de las fuentes ms poderosas de influencia a medida que
el mundo se ha orientado ms hacia la tecnologa.
Conforme los trabajos se hacen ms especializados, nos
hacemos ms dependientes de los expertos para alcanzar
nuestras metas. Por lo general se acepta que los fsicos
tienen experiencia tcnica y por tanto tienen el poder del
experto: la mayora de nosotros seguimos los consejos que
nuestros doctores nos dan. Sin embargo, tambin es
importante reconocer que los especialistas en
computacin, contadores fiscales, economistas,
psiclogos industriales y otros especialistas, son capaces
de manejar el poder como resultado de su experiencia.
Poder referente: El poder referente se basa en la

identificacin con una persona que tiene recursos o
caractersticas personales deseables. Si usted me
simpatiza, lo respeto y admiro, entonces usted puede
ejercer poder sobre m porque quiero agradarle.
El poder referente se desarrolla por la admiracin de otro y el

deseo de ser como esa persona. Ciertas personas tienen
poder referente, porque si bien no tienen puestos de
liderazgo son capaces de influir en otros debido a su
dinamismo carismtico, simpata y efectos emocionales que
tienen sobre nosotros.
Las nueve tcticas del poder o la influencia.
1. Legitimidad: Basarse en la posicin de autoridad propia

o hacer nfasis en que una peticin est de acuerdo con
las polticas o reglas organizacionales.
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2. Persuasin Racional: presentar argumentos lgicos y
evidencia basada en hechos para demostrar que una
peticin es razonable.
3. Apelar a la Inspiracin: Desarrollar compromiso

emocional con la apelacin a valores, necesidades,
esperanzas e inspiraciones del objetivo.
4. Consulta: Aumentar la motivacin y apoyo del objetivo

al involucrarlo en la decisin de cmo lograr el plan o
cambio.
5. Intercambio: Recompensar al objetivo con beneficios o

favores a cambio de seguir una peticin.
6. Apelar a lo Personal: Pedir el cumplimiento con base

en la amistad o lealtad.
7. Congracias: Uso de halagos, elogios, o

comportamientos amistosos antes de hacer una peticin.
8. Presin: Uso de alertas, peticiones repetidas y

amenazas.
9. Coaliciones: Enlistar la ayuda de otras personas para

persuadir al objetivo o usar el apoyo de otros como razn
para que el objetivo este de acuerdo.
Habilidad Poltica: Es la aptitud de influir en los dems de

modo que favorezca alcanzar sus propios objetivos.
Comportamiento poltico legtimo: Es la poltica normal

de cada da.
Comportamiento poltico ilegtimo: es el extremo que

viola las reglas implcitas del juego.
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Poltica organizacional.
Son aquellas actividades que no requieren ser parte del

papel formal de alguien en la organizacin, pero que influyen
o tratan de influir en la distribucin de las ventajas y
desventajas al interior de sta.
Cultura Organizacional: se refiere al sistema de significado

compartido por los miembros, el cual distinguen a una
organizacin de las dems.
Institucionalizacin: Es la condicin que ocurre cuando

una organizacin cobra vida propia, por separado de las de
sus fundadores o cualquiera de sus miembros y adquiere
inmortalidad.
Caractersticas de cultura de una organizacin.
1. Innovacin y aceptacin del riesgo. Es el grado en que

Captulo 17
se estimulan a los empleados para que sean innovadores y
Cultura
corran riesgos.
Organizacional
2. Atencin al detalle. Es el grado en que espera que los
empleados muestren precisin, anlisis y atencin por los
detalles.
3. Orientacin a los resultados. Es el grado en que l

administracin se centra en los resultados o eventos, en
lugar de las tcnicas y procesos usados para lograrlos.
4. Orientacin a la gente. Es el grado en que las decisiones

de la direccin toman en cuenta el efecto de los resultados
sobre las personas de la organizacin.
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5. Orientacin a los equipos. Es el grado en que las
actividades del trabajo estn organizadas por equipos en
lugar de individuos.
6. Agresividad. Es el grado en que las personas son

agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fcil.
7. Estabilidad. Es el grado en que las actividades

organizaciones hacen nfasis en mantener el status que en
contraste con el crecimiento.
Cultura dominante: Se expresa los valores fundamentales

que comparten la mayora de la organizacin.
Subculturas. Son las miniculturas dentro de una

organizacin, por lo general definidas por los diseos
departamentales y la separacin geogrfica.
Aspectos fuertes y positivos de la cultura organizacional que

son crticos para triunfar:
1. Dar poder a los empleados.
2. Tener orientacin hacia los equipos.
3. tener una direccin estratgica clara.
4. poseer una visin fuerte y reconocible.
Cambio organizacional.
Captulo 19
Cambio Los cuatro enfoques principales para administrar el cambio
Organizacional y organizacional.
Administracin 1. modelo de tres etapas de LEWIN

del estrs.
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Define el cambio como una modificacin de las fuerzas que

mantienen el comportamiento de un sistema estable.
El cual es producto de dos tipos de fuerzas las que ayudan

a que se efectu el cambio (F. Impulsadoras) y las que
impiden que el cambie se produzca (F restrictivas) que
desean mantener el mismo estado de la organizacin.
Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles de

comportamiento se mantienen y se logran segn Lewin un
equilibrio cuasi estacionario. Para modificarlo se puede
incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir
la que lo impiden o cambiar ambas tcticas. Lewin propone
un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado
Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que

mantienen a la organizacin en su actual nivel de
comportamiento.
Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un

nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con
respecto a patrones de comportamiento y hbitos,
conductas y actitudes.
Recongelamiento: Se estabiliza a la organizacin en un

nuevo estado de equilibrio donde se acude a la cultura, las
normas, polticas y estructura organizacional
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Lewin sostiene que estas fases se pueden logar si se:
Determina el problema.
Identifica su situacin actual.
Identifica la meta por alcanzar.
Identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden

sobre l.
Desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir

de las situaciones actuales dirigindola hacia la meta
2. Modelo de investigacin de la Accin
Se trata de una forma de investigacin para enlazar el

enfoque experimental de la ciencia social con programas de
accin social que respondan a los problemas sociales
principales. Dado que los problemas sociales emergen de lo
habitual, la investigacin-accin inicia el cuestionamiento del
fenmeno desde lo habitual, transitando sistemticamente,
hasta lo filosfico. Mediante la investigacinaccin se
pretende tratar de forma simultnea conocimientos y
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cambios sociales, de manera que se unan la teora y la
prctica.
El concepto tradicional de investigacin-accin proviene del

modelo Lewin de las tres etapas del cambio social:
descongelamiento, movimiento y Recongelamiento.
El proceso de investigacin-accin consiste en:
1) Insatisfaccin con el actual estado de cosas.
2) Identificacin de un rea problemtica;
3) Identificacin de un problema especfico a ser resuelto

mediante la accin;
4) Formulacin de varias hiptesis;
5) Seleccin de una hiptesis;
6) Ejecucin de la accin para comprobar la hiptesis
7) Evaluacin de los efectos de la accin
8) Generalizaciones.
En esencia, Kurt Lewin sugera que las tres caractersticas

ms importantes de la investigacin accin moderna eran:
su carcter participativo,
su impulso democrtico y
su contribucin simultnea al conocimiento en las ciencias

sociales.
3. Desarrollo organizacional
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Un conjunto de intervenciones del cambio planeado
sustentado en valores humanistas democrticos que buscan
mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del
empleado.
Lo siguiente identifica brevemente los valores en que se

basa la mayora de los esfuerzos del desarrollo
organizacional:
Respeto por la gente: los individuos consideran

responsables, conscientes e interesados. Deberan ser
tratados con dignidad y respeto.
Confianza y apoyo: la organizacin efectiva y saludable se

caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el
clima de apoyo.
Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de

enfatizar la autoridad y el control jerrquicos.
Confrontacin: los problemas no deben esconderse debajo

de la alfombra. Deben ser confrontados abiertamente.
Participacin: mientras ms gente afectada por un cambio

participe en las decisiones que lo rodean, ms
comprometidos estarn en poner en prctica esas
decisiones.
Intervenciones que los agentes del cambio podran

considerar.
Entrenamiento En Sensibilizacin: Grupos de

entrenamiento que buscan cambiar el comportamiento por
medio de una interaccin no estructurada.
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Retroalimentacin De Encuestas: El uso de cuestionarios
para identificar discrepancias entre las percepciones de los
miembros; se sigue una discusin y se sugieren remedios.
Consultora Del Proceso: El consultor da a un cliente el

conocimiento sobre lo que est pasando alrededor de este
ltimo dentro de l y entre el cliente y la dems gente;
identifica los procesos que necesitan mejorarse.
Integracin De Equipos: La alta interaccin entre los

miembros de un equipo para incrementar la confianza y la
apertura.
Desarrollo Intergrupal: Los esfuerzos del desarrollo

organizacional para cambiar las actitudes, las estereotipos y
las percepciones que los grupos tienen una del otro.
Fuerzas de Cambio en las Organizaciones
a) Fuerzas de Cambio
Externas: la administracin tiene poco control sobre el
fuerte impacto de numerosas fuerzas de cambio externas,
sin embargo una organizacin depende de su ambiente
externo y debe actuar con l para sobrevivir. Las fuerzas de
cambio externas desde los progresos tecnolgicos hasta las
condiciones sociales, ocasionan que una organizacin altere
sus metas, su estructura y los mtodos con que trabaja.
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b) Fuerzas de Cambio Internas: las fuerzas de cambio
tambin pueden venir del interior de las organizaciones,
estas pueden resultar de diferentes metas organizacionales
o de nuevos desafos, o pueden ser ocasionadas por nuevas
iniciativas de calidad, cambio en las tecnologas o
comportamientos de los miembros de la organizacin.
Ejemplo de ello es, al cambiar una meta de utilidad a corto
plazo por una de productividad a largo plazo, tiene un
impacto directo sobre el trabajo diario de la mayora de los
individuos de la organizacin, conduciendo posiblemente a
una reorganizacin de las operaciones, en general.
Las fuerzas externas e internas que originan el cambio, se

presentan con frecuencia en forma interrelacionada, en
ocasiones, este vnculo resulta de los cambios en
los valores o sistema. Algunos de los cambios internos
bsicos, provienen de los individuos que llegan a la
organizacin.
La diferencia entre cambio planeado y el imprevisto es que
el planendolas actividades que se realicen son
intencionales y estn orientadas a alguna meta, en
diferencia que el imprevisto es el que no se planea.
Administracin del estrs.
El estrs, es una condicin dinmica en la que un individuo

se ve confrontado con una oportunidad, demanda o recurso
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relacionado con lo que el individuo desea y cuyo resultado
se percibe como incierto e importante.
Estresores de desafo, son aquellos asociados con la carga

de trabajo, presin para terminar las tareas y la urgencia del
tiempo.
Estresores de estorbo, son los que lo mantienen alejado de

sus metas (malas evaluaciones, poltica en la oficina,
confusin en las responsabilidades en el trabajo.
Demandas, Son las responsabilidades, presiones,

obligaciones y hasta incertidumbres que enfrentan los
individuos en su lugar de trabajo.
Recursos, Es todo aquello que est dentro del control del

individuo y que se usa para resolver las demandas.
Consecuencias del estrs: el estrs se manifiesta de varias

maneras, los sntomas se agrupan en tres categoras, tales
como:
Sntomas fisiolgicos,
Sntomas psicolgicos.
Sntomas en el comportamiento.
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ELABORADO POR: Franklin Caballero Bastidas - Cd. 77170663
Comportamiento organizacional
Captulo 14 Captulo 17 Captulo 19
Poder y Poltica Cultura Organizacional Cambio Organizacional y

Administracin del estrs
El poder es la Podemos considerar que la Es compromiso de los gerentes

capacidad de control cultura institucional es la que de las organizaciones
que una persona agrupa a todas las adaptarse a los diferentes
puede ejercer sobre organizaciones como escenarios que se pueden
aquellas en las cuales culturas, en las cuales se presentar, ya nada es estable,
existe una relacin de puede organizar y controlar por lo tanto, es necesario que
dependencia, El poder grupos de personas, mientras las empresas estn preparadas
aplicado al sector que la cultura organizacional para ello.
poltico es la potestad es aquella que idntica y
El agente del cambio debe ser
de mandar y ser distingue a cada organizacin
el gerente de la organizacin,
obedecido por un de las dems.
basado en un cmulo de
conjunto
Dentro de las organizaciones actividades encaminadas a
relativamente grande
podemos claramente alcanzar las metas
de poblacin en temas
diferenciar la cultura establecidas.
de inters general.
dominante, en la cual se
En este proceso de cambio, las
Quienes ejercen el encuentran estipulados todos
organizaciones se encontrarn
poder poltico los valores institucionales, y
con personas que se resistan al
deberan ser personas las subculturas que hace
cambio, pero esto muchas
ticas y con principios referencias a la divisin de las
veces es necesario, ya que
morales
fundamentados para
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lograr poseer organizaciones grandes en obliga a detenerse y analizar lo
credibilidad, logrando departamentos. que se est haciendo.
la legitimidad del
Una excelente cultura El xito del cambio depende del
mismo, ya que estas
organizacional no dispone de enfoque que los directivos de
personas encargadas
lmites, por lo contrario, las empresas tomen, ya que lo
de administrar el
delega a los empleados parte primordial sera que los
poder pueden incurrir
del poder, estimulando el empleados vean el cambio
en excesos o abusos
trabajo en equipo. positivamente, esto lograra
de autoridad, sobre
ostensiblemente su
las personas que Aplicar cultura organizacional
aceptacin.
dependen de ellos. en las organizaciones
privadas y pblicas, implicara Estos cambios no deben ser
Tanto en el sector
iniciar un cambio en las realizados al azar, por lo
privado como pblico
costumbres arraigadas de los contrario, deben basarse en un
el poder cuenta con
empleados, dependiendo de diagnstico objetivo realizado
una percepcin
la posicin geogrfica en que con anticipacin, en el cual se
generalizada
se encuentren, en donde establezcan las necesidades a
negativa, ya que las
sobresalga el trabajo en satisfacer. De la mano se debe
impresiones de la
equipo, dnde todos tener en cuenta al capital
sociedad ante las
establezcan un fin comn, en humano, por lo tanto, el
personas encargadas
la cual el respeto y el respeto, la confianza, la
del poder en las
comportamiento tico deban participacin de los empleados
organizaciones son la
ser prioridad. es fundamental al momento de
corrupcin y el abuso
implementar estos cambios
de poder, lo cual
exitosamente.
deslegitimiza el
ejercicio del poder. La cultura para el cambio es
algo en lo que se debe trabajar
para crear conciencia y
compromiso entre todos los
empleados.
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ELABORADO POR: Luis Hernn Andrade

El poder es un proceso que se da La cultura organizacional es la el manejo del cambio organizacional

de manera natural en cualquier clave del xito de la empresa. debe ser de gran prioridad en la
persona, grupo u organizacin. En agenda de los directores, ya que si
se refiere al conjunto de valores,
las organizaciones pblicas o no se sabe manejar podra llegar a
principios, normas,
privadas los directores ejercen el tener resultados no esperados ni
procedimientos y conductas que
poder cada da para conseguir sus planeados.
comparten todos los integrantes
objetivos y, en muchos casos, para
de la organizacin por igual, sin El cambio debe verse como un
reforzar su posicin, el poder es un
importar su nivel de gestin del aspecto que influye tanto individual
mecanismo utilizado continuamente
organigrama de la compaa. La como grupalmente, por ende, cuando
para alcanzar los objetivos
misin, la visin y los objetivos de se desea realizar algn tipo de
empresariales, grupales e
la compaa soportan este cambio en la empresa se debe
individuales. l tiene un aspecto
conjunto de elementos manejar bajo estas dos dimensiones
muy importante que es la funcin de
nombrados anteriormente, que a para que as la resistencia sea menor
dependencia. Esta es la relacin de
su vez permiten unificar la y el ambiente de seguridad no se vea
B respecto de A cuando A posee
direccin que debe tomar la afectado en su totalidad logrando
algo que B requiere. Y mientras
empresa. paulatinamente alcanzar los
ms grande es la dependencia ms
objetivos propuestos.
grande es el poder en relacin Adems, define el funcionamiento
(postulado general). de la compaa en el da a da y es
tangible por medio de las
El estrs es una condicin dinmica
conductas y rutinas de trabajo de
en la que un individuo se enfrenta a
La mayora de poder en las los colaboradores, lo cual se
una oportunidad, restriccin o
organizaciones est en las manos complementa con el trabajo
exigencia relacionada con lo que
de los altos directivos. Estos se han gerencial desarrollado por la
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dado cuenta de que el reparto del direccin y la supervisin a cargo desea y de lo cual el resultado le
poder es importante para la mayora de los jefes en cada parece incierto e importante.
de los trabajadores y para la propia departamento.
En general, el estrs se asocia con
organizacin. Dar poder de decisin
. restricciones y demandas. Las
a los empleados no slo sirve como
primeras impiden hacer lo que uno
una herramienta motivadora, sino
desea. Las segundas se refieren a la
que alimenta tambin los motores
carencia de algo que uno quiere.
de la satisfaccin del cliente e
incrementa los beneficios.
Se necesitan dos condiciones para

que el estrs potencial se haga real.
Debe percibirse una incertidumbre
sobre los resultados y stos deben
ser importantes.
.
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ELABORADO POR: Lizeth Rodrguez Rodrguez COD. 1064113161

El poder puede La cultura organizacional El cambio organizacional tendra

existir sin que se tiene que ver con la manera poca o ninguna importancia para
use. Por tanto, es en que los empleados los administradores actuales.
una capacidad o perciben las caractersticas Pero el mundo real es turbulento
potencial. Alguien de la cultura de una y exige a las organizaciones y
puede tener poder organizacin. Se transmite a sus miembros que pasen por
pero no los empleados en varias cambios dinmicos para
imponerlo. Es formas, las ms poderosas desenvolverse en niveles
probable que el son las historias, rituales, competitivos. En la mayora de
aspecto ms smbolos materiales y las organizaciones los
importante del lenguaje. administradores son los
poder es que es principales agentes de cambios,
Una cultura organizacional
una funcin de a travs de las decisiones que
fuerte tendr ms influencia
dependencia. toman y sus conductas
en los empleados que una
ejemplares dan forma a la
Las personas con dbil. Si la cultura es fuerte y
cultura de cambio de la
poder lo niegan, da apoyo a estndares ticos
organizacin. Vimos que la
quienes lo desean elevados, debe de tener una
presencia del estrs laboral, por
tratan de que no influencia poderosa y positiva
si misma, no significa un bajo
parezca que lo en el comportamiento de los
rendimiento. Las pruebas
buscan, y trabajadores. Una cultura
indican que el estrs puede ser
aquellos que son organizacional positiva es
una influencia positiva o
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buenos para aquella que hace nfasis en el negativa en el desempeo de los
obtenerlo desarrollo de las fortalezas empleados. Para muchas
mantienen en del empleado, recompensa personas, un estrs bajo o
secreto su forma ms que castiga, recalca la moderado les permite realizar
de lograrlo. vitalidad y crecimiento mejor su trabajo porque
individuales. aumenta la intensidad de sus
Cuando en las
labores, su estado de alerta y su
organizaciones
capacidad de reaccionar. El
los empleados
efecto del estrs en la
convierten su
satisfaccin es mucho ms
poder en accin,
directo el estrs laboral
los describimos
disminuye la satisfaccin
como dados a la
general con el trabajo.
poltica. Aquellos
con buenas
aptitudes polticas
tienen la
posibilidad de
usar sus bases de
poder con
eficacia.
Plan de Accin sugerido
Actividad colaborativa.
El poder de las organizaciones.
Se plantea socializar las percepciones y las opiniones que de acuerdo con las referencias
se tienen sobre la situacin, posteriormente se debe dar respuesta a los siguientes
interrogantes:
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ELABORADO POR: Franklin Caballero Bastidas - Cd. 77170663
1. Cules son los roles y relaciones de poder insinuadas en el caso?
En esta empresa podemos distinguir dos tipos de roles, los empleados o parte operativa y
los supervisores y ejecutivos de la empresa, que conforman la parte administrativa, se
denota una clara relacin de dependencia, donde la subordinacin denota este
comportamiento, el supervisor Diaz ejerce su poder sobre sus subordinados, olvidndose
de las caractersticas que debe poseer un verdadero lder, el cual ve en sus colaboradores
un apoyo y no un objeto.
2. Cul es el estilo de ejercicio del poder en esta empresa?
Poder formal: El poder formal se basa en la posicin que tiene un individuo en una
organizacin. El poder formal proviene de la capacidad de obligar o recompensar, o de la
autoridad formal, solo que este estilo de poder para ser legitimo debe ser obtenido con el
respeto a los dems, por su carisma, y no usar la prepotencia. El respeto no se impone,
se gana con nuestro comportamiento.
Poder de conocimiento: El poder del experto es la influencia ejercida como resultado de la

experiencia, aptitudes o conocimiento especiales, el ingeniero Daz ha demostrado poseer
grandes conocimientos sobre las actividades realizadas en la empresa, esto le brinda la
oportunidad de ejercer este tipo de poder sobre sus subordinados.
3. cul es la relacin de poder que se identifica en el caso?
En el caso estudiado de esta empresa, notamos como relacin de poder, el poder

coercitivo, el cual conlleva a la ilegalidad.
El supervisor Diaz en una clara actitud prepotente ejerce su poder impartiendo miedo y
terror mediante amenazas, siendo esto un evidente ejercicio del poder coercitivo, en el
cual la persona que lo ejecuta somete bajo presin a sus subalternos.
El supervisor Diaz al ejercer este tipo de poder, incurre en la ilegalidad, ya que somete a
los empleados a un constante acoso laboral, actitud penalizada en nuestro pas, ya que
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imponer de forma hostil las directrices sobre desempeo para aumentar la produccin, es
un comportamiento reprochable, hasta el punto de causar divisin interna en la empresa,
ya que otros supervisores no estn de acuerdo con dicho comportamiento.
ELABORADO POR: Yury Andrea Barn - Cd. 60.446.830

El Poder coercitivo: El poder coercitivo depende del miedo. Una persona reacciona a
este poder por miedo a los resultados negativos que pueden ocurrir si falla en su
cumplimiento.
En el caso los trabajadores responden a las labores encomendadas por el supervisor Daz
por miedo a ser despedidos o a recibir algn tipo de sancin.
El rol de la empresa es estrictamente econmico, debido a su actual situacin de corto

presupuesto para resolver temas tan aparentemente circunstanciales para los jefes de la
compaa, cuando en realidad este tipo de caso, es un tema de suprema urgencia y mucho
cuidado, mucho tacto al tratar al personal que es la principal maquina dentro de una
compaa.
Por otro lado, se observa el poder legtimo, ya que cada supervisor opina que el seor Daz
es quien debe solucionar su problema en su departamento.
Observamos tambin roles agresivos y roles pasivos e indiferentes a la situacin

planteada.
El estilo de la empresa es diverso ya que dentro de cada departamento se puede observar

un estilo diferente de la ejecucin del poder, por ejemplo:
En el departamento de ensamble, el estilo es el poder coercitivo.

Gerencia Estratgica
Grupo: 332573_3
En el departamento de Embarque, el supervisor- a cargo de 19 operarios- maneja su
personal con mano blanda y no tiene problemas con la gente, aunque por su culpa ha
habido problemas de existencias y demoras en las entregas a clientes.
En el departamento de Manufactura (20 operarios), con un supervisor que hace un doble

juego entre la empresa y el personal, para quedar bien en ambas instancias. Incluso ha
presentado distintas alternativas de reestructuracin de su sector que nunca se han
considerado seriamente.
Otra situacin que tambin se debe mencionar es que a lo mejor el mal humor y la rigidez
del supervisor Daz, se debe a que observa que en sus compaeros supervisores en la
ltima revisin salarial, Daz no vio mejorado su sueldo, aun cuando los supervisores de
otras secciones si recibieron ajustes. Esto podra ayudar a que el supervisor este mas
dichoso con su trabajo y transmita este sentir a sus subalternos.
La relacin de poder es crtica, ya que debera realizarse una intervencin de tipo

comunicativo y pedaggico, con la intencin de reparar los vnculos perdidos entre el
supervisor Daz y sus subalternos, ya que de esta manera se evitan complicaciones o
retrasos en los pedidos del cliente.
Por otro lado, toca tambin trabajar a la cultura de la organizacin, ya que al parecer a los
compaeros supervisores del seor Daz, no le interesa la situacin de su compaero.
ELABORADO POR: Luis Hernn Andrade - Cd. 19707145
Si bien es cierto, nos damos cuenta que existe un abuso del poder por parte del seor Daz
quien no tiene un buen manejo del personal, cabe resaltar que esta persona ha mejorado
detalles en la empresa como la relacin con los clientes y la reduccin en los tiempos de
entrega, pero a pesar de su trabajo las personas consideran que aparte de ser muy
exigente es muy duro y no sabe tratarlos.
Gerencia Estratgica
Grupo: 332573_3
Considero que el ser exigente no es malo, lo malo es intratar a los empleados bajo su
mando.
Hay que mencionar que a pesar de su comportamiento y de las cosas buenas que en parte
ha realizado, no vio un mejoramiento en su sueldo.
Se mencionan adems dos cargos ms que son el supervisor de embarque el cual es ms

suave en el trato de los empleados, pero hay problemas con las existencias y demoras en
las entregas y el supervisor de manufactura que quiere quedar bien con todos y sus
alternativas de solucin no son tomadas en cuenta.
En conclusin, existe un desorden organizacional que hay que solucionar de manera

urgente porque adems de todo, la empresa econmicamente no est muy bien.

La estructura organizacional en cuanto al ejercicio del poder se encuentra desorganizada
y necesita solucin inmediata, se debe implementar un ejercicio claro del poder que se
pueda ejercer con inteligencia que lleve al gerente a decidir de manera acertada en aras
del bien de la organizacin.
En este momento esta empresa necesita una persona estratega que reestructure algunos
cargos para que se d solucin a los conflictos internos que la misma tiene.
Actualmente se nota una insurgencia en la que los cargos bajos se oponen a la autoridad
y por otro lado el despotismo porque estn imponiendo algunas cosas que evitan el
progreso de la empresa.
Se puede afirmar que la empresa pasa por uno de los perores momentos, las relaciones
de poder no son las mejores, el sindicato se encuentra levantado, el personal se queja
constantemente y no se sienten bien en sus puestos de trabajo, esto claramente baja la
produccin y afecta an ms la empresa, llevndola posiblemente al fracaso.
Gerencia Estratgica
Grupo: 332573_3
Algunos supervisores son muy duros, otros muy blandos, esta empresa necesita un
cambio estratgico urgente que lleve a ayudar a mejorar las relaciones entre los
empleados y jefes, se necesita dejar claro y reforzar sus roles.
ELABORADO POR: Lizet Rodrguez Rodrguez - Cd. 1064113161

Se puede observar que el seor Daz no tiene un buen trato con el personal de trabajo,
ya que para l lo ms importante es que sus clientes queden satisfechos a la hora de la
entrega del producto, dejando de lado el talento humano el cual se crea un ambiente
pesado y hace que la empresa se vea perjudicada por el mal trato a sus empleados.
El estilo de la empresa es totalmente variado ya que para algunas reas de trabajo se

observa un ambiente diferente, puesto que hay supervisores demasiado blandos con sus
empleados, lo cual se vea perjudicado con sus clientes a la hora de las entregas. En
cambio, Daz es muy exigente con sus empleados el cual hace que ellos se sientan un
poco presionados y no soportan la actitud del supervisor lo que los obliga a quejarse. A
pesar de las exigencias de Daz siempre ha quedado bien con sus clientes.
La relacin de poder es muy psima, el cual se requiere inmediatamente una buena

comunicacin asertiva para todo el personal que labora en la empresa, con el fin de
animar las perezas y crear un mejor vnculo laboral.
PLAN DE ACCIN PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional hace referencia al ambiente laboral dentro de las organizaciones,

es decir, tiene que ver con el nimo, la motivacin, entre otros aspectos que influyen de
manera directa y/o indirecta en el desempeo del trabajador
De acuerdo a lo anterior, se presenta un Plan de mejoramiento de clima organizacional

de una empresa, cuyo resultado se espera que resuelva las dificultades evidenciadas
despus de hacer un anlisis de la empresa.
OBJETIVOS:
Suministrar a la empresa las herramientas necesarias en aras de mejorar el clima

organizacional.
Gerencia Estratgica
Grupo: 332573_3
OBJETIVOS ESPECFICOS
- Intervenir cada rea de la empresa para mejorar el clima organizacional
- Organizar las funciones de cada empleado
- Motivar a los trabajadores para mejorar las relaciones dentro de la empresa.
MOTIVACIN EN EL PUESTO DE TRABAJO
Objetivo: Mantener un nivel elevado de motivacin que influya de manera positiva en

todos los empleados.
Personal Objetivo: Todo el personal de la empresa
Responsable: El departamento de recursos humanos, quien es el principal responsable

de ejecutar la actividad y de estar al tanto de los cambios con cada uno de los jefes de
departamento.
RELACIN CON EL JEFE INMEDIATO
Objetivo: Establecer un ambiente de trabajo en donde la armona sea el centro, donde

haya adems trabajo en equipo y se logre la confianza por parte del jefe de rea hacia el
trabajador.
Responsable: El jefe de cada departamento administrativo y operativo, quin deber

sentarse con cada una de las personas a su cargo y escuchar sus quejas y sugerencias,
luego deber estar en constante contacto con el departamento de RRHH, para tomar las
medidas necesarias y dar solucin a las falencias existentes.
TRABAJO EN EQUIPO
Objetivo: Fortalecer el trabajo en colaborativo, en aras de aumentar el rendimiento y la

produccin de la empresa.
Gerencia Estratgica
Grupo: 332573_3
Personal Objetivo: Todo el personal de la empresa, seleccionado de acuerdo a su rea
de trabajo
Responsable: El jefe de cada departamento administrativo y operativo, quin deber

primeramente ganarse la confianza de su grupo de trabajo y tener buenas relaciones
laborales con ellos, de esta manera se fortalecer el trabajo en equipo.
COMUNICACIN
Objetivo: Mantener y fortalecer lo canales de comunicacin existentes y mejorar o crear

nuevos canales de comunicacin, el empleado deber estar enterado de cada una de las
actividades que la empresa est llevando a cabo, al hacer esto, el empleado se siente
que es tenido en cuenta, se siente indispensable para el funcionamiento de la misma y
de esta manera evitar la resistencia a los cambios
Responsable: El jefe de cada departamento, quien debe mantener informado al personal

de su rea y el departamento de RRHH quien es el que debe primeramente compartir la
informacin que viene directamente de la gerencia.
AMBIENTE FSICO DE LA EMPRESA Y SEGURIDAD
Objetivo: Mantener el ambiente fsico de la empresa en condiciones aptas para el

trabajador, con el fin de que se siente cmodo y seguro a la hora de trabajar.
Personal Objetivo: En este caso es la estructura de la organizacin a quien se le

realizar directamente la intervencin
Responsable: Inicialmente el rea de gerencia, luego la gerencia de mantenimiento y

operaciones, quienes llevarn a cabo la labor.
Gerencia Estratgica
Grupo: 332573_3
CONCLUSIONES.
Mediante la realizacin de la presente actividad se logra profundizar los temas vistos a lo

largo de la unidad 3 del curso de Gerencia estratgica e identificamos cuales eran los
aspectos ms importantes en la percepcin y toma de decisiones, cambio organizacional
y el poder de las organizaciones.
Es por todo esto, que la planeacin estratgica debe extremarse hasta generar una cultura
de gestin flexible al cambio y a la innovacin, pero rigurosa en el monitoreo y el control
de sus programas, de modo que facilite una asertiva capacidad de respuesta a los
innumerables cambios y a la fluctuacin del mundo que enfrentamos. Asimismo, debe
trabajar en lograr una organizacin de generacin de conocimiento como estrategia en el
desarrollo de la capacidad de innovacin, con una comunidad acadmica comprometida
que genere vnculos entre equipos cientficos en diferentes procesos integrados, cuyo plan
de vuelo, se enmarque en focalizar la misin, la visin y los objetivos institucionales que
proporcionan una impronta propia.
Gerencia Estratgica
Grupo: 332573_3
BIBLIOGRAFIA
Robbins, Stephen P., and Judge, Timothy A.. Comportamiento organizacional (13a. ed.).
Mxico, D.F., Select Country: Pearson Educacin, 2006. ProQuest ebrary. Web. 19 April
2017.
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2077/lib/unadsp/reader.action?ppg=4&docID=1044539
0&tm=1492646057366

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Unidad 3: Paso 3 - Comportamiento Organizacional

Universidad Nacional Abierta Y A Distancia Unad

El comportamiento organizacional, es el estudio detallado del desempeo de las funciones

El desarrollo de esta actividad tiene intencionalidades formativas claras y definitivas, con

Se realizar un anlisis al tema propuesto desarrollando una profunda investigacin a los

Captulo 14 - Poder y Poltica.

Captulo 17 - Cultura Organizacional.

Captulo 19 - Cambio Organizacional y administracin del estrs.

1. Cuadro que relacione las ideas principales de cada captulo y su forma de

ELABORADO POR: Yury Andrea Barn - Cd. 60.446.830

El poder, se refiere a la capacidad que tiene A para influir en

Las cinco bases del poder son las siguientes:

Poder coercitivo: El poder coercitivo depende del miedo.Una

A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B si A

Poder de recompensa: Lo opuesto al poder coercitivo es el

El poder coercitivo y el de recompensas son contrapartes

Poder legtimo: En los grupos formales y organizaciones,

Las posiciones de autoridad incluyen el poder coercitivo y

Poder del experto: El poder del experto es la influencia

Poder referente: El poder referente se basa en la

El poder referente se desarrolla por la admiracin de otro y el

Las nueve tcticas del poder o la influencia.

1. Legitimidad: Basarse en la posicin de autoridad propia

3. Apelar a la Inspiracin: Desarrollar compromiso

4. Consulta: Aumentar la motivacin y apoyo del objetivo

5. Intercambio: Recompensar al objetivo con beneficios o

6. Apelar a lo Personal: Pedir el cumplimiento con base

7. Congracias: Uso de halagos, elogios, o

8. Presin: Uso de alertas, peticiones repetidas y

9. Coaliciones: Enlistar la ayuda de otras personas para

Habilidad Poltica: Es la aptitud de influir en los dems de

Comportamiento poltico legtimo: Es la poltica normal

Comportamiento poltico ilegtimo: es el extremo que

Son aquellas actividades que no requieren ser parte del

Cultura Organizacional: se refiere al sistema de significado

Institucionalizacin: Es la condicin que ocurre cuando

Caractersticas de cultura de una organizacin.

1. Innovacin y aceptacin del riesgo. Es el grado en que

3. Orientacin a los resultados. Es el grado en que l

4. Orientacin a la gente. Es el grado en que las decisiones

6. Agresividad. Es el grado en que las personas son

7. Estabilidad. Es el grado en que las actividades

Cultura dominante: Se expresa los valores fundamentales

Subculturas. Son las miniculturas dentro de una

Aspectos fuertes y positivos de la cultura organizacional que

1. Dar poder a los empleados.

2. Tener orientacin hacia los equipos.

3. tener una direccin estratgica clara.

4. poseer una visin fuerte y reconocible.

Administracin 1. modelo de tres etapas de LEWIN

Define el cambio como una modificacin de las fuerzas que

El cual es producto de dos tipos de fuerzas las que ayudan

Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles de

Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que

Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un

Recongelamiento: Se estabiliza a la organizacin en un

Identifica su situacin actual.

Identifica la meta por alcanzar.

Identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden

Desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir

2. Modelo de investigacin de la Accin

Se trata de una forma de investigacin para enlazar el

El concepto tradicional de investigacin-accin proviene del