Resumen 3

QUE ES ESTRATEGIA?
Michael Porter - Harvard Business Review
 Qu es la estrategia?

Hace dos dcadas ha tomado importancia la flexibilidad en las empresas, es la capacidad para responder con
rpidamente a los cambios del mercado y a la competencia. Se ve reflejado en el benchmarking continuo, tcnicas
de outsourcing, y el posicionamiento es temporal, ya que se puede copiar rpidamente.
La bsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad de herramientas y tcnicas de
gestin( la gestin de calidad total, el benchmarking, la competitividad basada en el tiempo, la tercerizacin, la
colaboracin con socios, la reingeniera , la gestin del cambio etc.).
El problema es incapacidad de poder distinguir la diferencia entre eficacia operacional y estrategia.

La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente.

La eficacia operacional y la estrategia son esenciales para el desempeo de una empresa, pero, funcionan de forma
distinta.
La eficacia operacional (EO) significa realizar actividades similares de mejor manera que la competencia, en cambio
El posicionamiento estratgico, realiza actividades diferentes a la competencia, o bien realizar actividades similares
de manera diferente.
Las diferencias en las EO entre empresas constituyen una importante fuente de diferencias de rentabilidad entre
ellas, ya que incide directamente en los niveles de costo y diferenciacin. De hecho estas diferencias fueron la
esencia del xito japons en los 80.
Frontera de la productividad, es la suma de todas las mejores prcticas existentes en un tiempo determinado, se
aplica a todas las actividades de una empresa. Cuando las organizaciones se acercan hacia la frontera, estas mejoran
varias dimensiones de su desempeo EO de forma simultnea.

La mejora continua es necesaria en la EO pero no es suficiente para mantener las rentabilidades altas, debido a que
las mejores prcticas operacionales se propagan rpido y todos los competidores se encuentran realizando lo
mismo. EO es insuficiente por la convergencia competitiva, entre ms benchmarking hacen las empresas, ms se
parecen. Mientras ms los competidores tercerizan sus actividades a proveedores eficientes, ms genricas se
vuelven esas actividades. La mejora continua lleva a la imitacin y a la homogeneidad.
La competencia basada nicamente en EO es destructiva. Al reemplazar a la estrategia con la OE, el resultado es la
competencia suma-cero y la disminucin de precios.

La estrategia descansa sobre actividades nicas

En la estrategia competitiva se trata de ser diferente, de elegir deliberadamente un grupo de actividades distintas
para entregar una mezcla nica de valor. La esencia est en las actividades (de forma distinta o bien realizadas,
diferentes a las de los rivales), de lo contrario no resistir la competencia.

El origen de las posiciones estratgicas

Las posiciones estratgicas tienen tres fuentes, no excluyentes entre s y que suelen ser simultneas:

1. Posicionamiento basado en la variedad, est basado en la produccin de un subconjunto de los productos

o servicios, en lugar del consumidor. Tiene sentido econmico, la empresa se concentra slo en un
subconjunto de ellos. Puede atender a una variedad de clientes, pero slo para un subconjunto de sus
necesidades.
2. Posicionamiento basado en necesidades, se dirige a un segmento determinado de clientes, a los cuales se
satisface la totalidad o la mayora de sus necesidades. Surge cuando hay un grupo de consumidores con
una necesidad especfica, y un conjunto de actividades que pueden satisfacerla.
3. Posicionamiento basado en el acceso, consiste en segmentar clientes que tengan necesidades similares a
otros clientes, pero las actividades para satisfacerlas difieren.
Los posicionamientos basados en la variedad o el acceso no dependen de ninguna diferencia entre clientes,
pero las diferencias en variedad o acceso suelen darse junto con diferencias en las necesidades.
 Una posicin estratgica sustentable requiere trade-offs (descartar elementos)
Una posicin estratgica no es sustentable sin descartar elementos en relacin a otras posiciones, es decir,
descartar significa que al haber ms de una cosa se requiere menos de otra. Esto ocurre cuando hay
actividades incompatibles. Existen tres motivos para descartar elementos:

1. Contradicciones de imagen o reputacin, es entregar otro tipo de valor ofrecido o intenta entregar dos
cosas contradictorias al mismo tiempo, se puede perder credibilidad o confundir al cliente si intenta
ofrecer un valor distinto. Por ejemplo, el jabn Ivory con su posicin de producto barato y cotidiano,
tendra muchas dificultades en cambiar su imagen para competir con la reputacin mdica de Neutrogena.
2. Por actividades mismas (este motivo es ms importante). Las diferentes posiciones con sus actividades
configuradas, requieren configuraciones de productos, equipos, comportamiento y destrezas de los
empleados y sistemas de administracin tambin diferentes. Es decir, al configurar las actividades de cierta
manera para tomar una posicin, cada vez es ms difcil satisfacer a clientes con otras necesidades.
3. Limitaciones en la capacidad de coordinacin y control internos. Al elegir una direccin y no otra, la
administracin superior establece claramente las prioridades, mientas que si se pretende ser todo para los
clientes, se genera confusin y falta de un marco de operacin claro.

Los trade-offs son necesarios para la estrategia, sin los trade offs, las compaas nunca podrn lograr una ventaja
competitiva. Crean la necesidad de una eleccin y limitan lo que ofrece una compaa. Se habla de un falso trade-
off, entre costo y calidad, cuando se desperdicia un esfuerzo, o una falta de control y coordinacin. Se puede dar un
mejoramiento simultneo entre costo y diferenciacin slo si una organizacin comienza por debajo de su frontera
de produccin, o si sta se expande. Cuando est en la frontera, han llegado a su mejor prctica, los trade-offs entre
costo y diferenciacin son muy reales.

El calce impulsa ventajas competitivas y la sustentabilidad

La EO se ocupa de lograr la excelencia en cada una de las actividades, la estrategia consiste en combinarlas.
La estrategia incluye todo un sistema de actividades y no un conjunto de partes. Su ventaja competitiva es producto
de la forma en que las actividades se ajustan y refuerzan unas con otras. El calce es especfico a una estrategia ya
que refuerza el carcter nico de una posicin y da posibilidades ms amplias de descartar elementos. Tipos de
calce:
1. Calce de primer orden Coherencia simple entre cada actividad y la estrategia general. Por ejemplo, que
todas las actividades estn en lnea con una estrategia de bajos costos. La coherencia asegura que las ventajas
competitivas de las actividades se acumulen y no que se anulen o deterioren.
2. Calce de segundo orden Actividades de refuerzo combinacin de actividades que se refuerzan unos a otros
como por ejemplo, que las estrategias de promocin, distribucin, empaque, etc.
3. Calce de tercer orden Optimizacin del refuerzo Corresponde a la coordinacin y el intercambio de informacin
entre las actividades, para evitar la redundancia y minimizar el desperdicio de esfuerzos. Por ejemplo, que el diseo
del producto evite la necesidad de servicio post venta, o la coordinacin con proveedores o distribuidor elimine la
necesidad de ciertas actividades internas.

Estos ajustes son ms importantes en conjunto que cada una de las partes individualmente. El ajuste reduce los
costos o aumenta la diferenciacin.

Calce y sustentabilidad
Para un rival es ms difcil ajustar un conjunto de actividades relacionadas entre s, que simplemente imitar una
actividad en particular. Por eso, las posiciones que se forman sobre sistemas de actividades que son ms sostenibles
que aquellas basadas en actividades individuales. Mientras el posicionamiento se apoye en sistemas con calce de
segundo y tercer orden, ms sostenibles sern sus ventajas, porque desde afuera es difcil detectarlos y por ende
imitarlos.
Adems, el ajuste entre actividades genera presiones e incentivos para mejorar la eficacia operacional, haciendo
ms difcil la imitacin. El calce permite a una organizacin crear capacidades y destrezas nicas que se adecuan a
su estrategia.
Debido a los elementos descartados, una posicin viable implica que su sistema es incompatible con otro. Por ello,
las posiciones estratgicas deben sostenerse por un horizonte de una dcada y por ciclos nicos de planificacin.

Qu es la estrategia? Es la creacin de ajustes entre las actividades de una empresa. El xito de una estrategia
depende de hacer muchas cosas debidamente (y no slo algunas) integrndolas entre s.

El redescubrimiento de la estrategia

1. La falta de eleccin, muchos no comprenden la necesidad de tener una estrategia, a su vez se pierden en la
relacin con la necesidad de escoger. Por eso, la mayor amenaza a una estrategia suele provenir del
interior de la empresa.
2. La trampa del crecimiento, las presiones para crecer llevan a aumentar lneas de productos, agregar
nuevas caractersticas, imitar servicios de los competidores o hacer adquisiciones, alejndose de su
estrategia. Los arreglos y las incompatibilidades en la bsqueda de crecimiento pueden reducir las ventajas
competitivas que una empresa ha tenido con sus variedades o clientes originales
3. Crecimiento rentable, es recomendable reforzar una posicin estratgica y no ampliarla.
Aunque, muchos buscan un crecimiento fcil o dirigirse a nuevos clientes obtener a los cuales no tienen
nada que ofrecer. Para quienes buscan expandirse dentro de su propia industria, es preferible crear
unidades independientes, con marcas propias y actividades especficas. La expansin global ofrece
oportunidades de mejorar y reforzar una posicin nica y la identidad de la empresa.
4. El rol del liderazgo. El lder es clave en definir la estrategia, comunicar la posicin nica dentro de la
empresa, trade-offs y hacer calce, requiere de disciplina constante. Debe adems ser firme ante las
presiones internas y externas por modificarla y distinguir entre eficacia operacional y estrategia. El lder
debe adems mantener la continuidad estratgica, la cual ayuda a dar mayor efectividad al mejoramiento
continuo de la organizacin (mejoramiento de la efectividad operacional y bsqueda de desplazar la
frontera de productividad).

Para poder responder Qu es la estrategia? tenemos que tener presente las siguientes ideas:
1. La EO no es una estrategia, si bien es necesaria, no es suficiente, ya que generalmente esta por s sola no se
traduce en trminos de una rentabilidad sostenible.
2. La estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa, que incluye un conjunto diferente de actividades. La
esencia del posicionamiento estratgico es elegir actividades diferentes a sus rivales.
3. Una posicin estratgica no es sostenible sin descartar elementos al competir. Esto agrega una nueva dimensin
a la respuesta: La estrategia es elegir qu no hacer
4. El calce estratgico entre las actividades es fundamental para conseguir ventajas competitivas sostenibles. Las
posiciones construidas con sistemas de actividades son mucho ms sostenibles que aquellas que se construyen con
actividades individuales

La estrategia es el conjunto de actividades que persigue crear una posicin nica y valiosa. Si no hay calce entre las
actividades no existir una estrategia distintiva y sustentable. El xito de una estrategia depende de hacer muchas
cosas debidamente (y no slo algunas) integrndolas entre s.