QUE ES LA ESTRATEGIA?

LA EFICIENCIA OPERACIONAL NO ES ESTRATEGIA

Hoy en da las empresas deben tener la flexibilidad suficiente para responder con
rapidez a los cambios competitivos y los de mercado. El posicionamiento ha sido
descartado por ser esttico para los dinmicos mercados las cambiantes tecnologas
de la actualidad. La raz del problema radica en una incapacidad de distinguir entre
eficacia operacional y estrategia.
LA EFICACIA OPERACIONAL: NECESARIA PERO NO SUFICIENTE
La eficacia operacional (EO) significa realizar las mismas actividades mejor que los
rivales. Aunque la EO influye la eficiencia. Se refiere a realizar prcticas que permiten a
una empresa hacer mejor uso de sus insumos, disminuyendo los defectos de sus
productos.
Al hablar de posicionamiento estratgico implica realizar actividades
diferentes de sus rivales o realizar actividades similares de manera diferente.
EFICACIA OPERACIONAL VERSUS POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO
El constante perfeccionamiento de la eficacia operacional es necesario para lograr una
rentabilidad superior, aunque por lo general no es suficiente. Los competidores pueden
imitar rpidamente las tcnicas de gestin, nuevas tecnologas, adelantos en los
insumos y la forma de satisfacer las necesidades de los clientes. La competencia
basada solo en l eficacia operacional es mutuamente destructiva y conduce a guerra
de desajustes que solo se pueden detener limitando la competencia.
Despus de una dcada se vieron impresionantes mejoras de la eficacia operacional.
El mejoramiento continuo fue un aliado de los ejecutivos.
LA ESTRAEGIA DESCANSA SOBRE ACTIVIDADES NICAS
La estratgica competitiva consiste en ser diferente, significa la seleccin deliberada
de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla nica de valor.
LOS ORIGENES DE LAS POSICIONES ESTRATEGICAS
Este surge de tres fuentes distintas:
I.

II.
III.

EL POSICIONAMIENTO BASADO EN LA VARIEDAD: Esta basado en la

produccin de un subconjunto de los productos o servicios de un sector y este
tiene sentido econmico cuando una empresa puede producir mejor
determinados productos o servicios.
El POSICIONAMIENTO BASADO EN LAS NECESIDADES: Se origina cuando
existen grupos de clientes con necesidades diferentes y cuando un conjunto de
actividades hechas a la medida puede satisfacer mejor estas necesidades.
EL POSICIONAMIENTO BASADO EN EL ACCESO: Es el de segmentar a los
clientes que son asequibles a distintas maneras, aunque sus necesidades sean
similares a las de otros clientes. El acceso depende de la ubicacin geogrfica o
del nmero de clientes, la segmentacin segn el acceso es menos frecuente.
El posicionamiento no solo se refiere a crear un nicho, una posicin que
surja de cualquiera de las fuentes puede ser amplia o estrecha

Cualquiera sea la base (Variedad, necesidad, acceso) o alguna combinacin de las tres,
el posicionamiento exige u conjunto de actividades hechas a la medida porque
siempre depender de las diferencias en el lado de la oferta, es decir, de las
actividades.

1. QU ES LA ESTRATEGIA?

Es la creacin de una posicin nica y valiosa que involucra un conjunto diferente de

actividades. Si solo existiera una posicin ideal, no habra necesidad de contar con una
estrategia.
La esencia del posicionamiento estratgico es elegir actividades que sea diferentes a
las de los rivales.
UNA POSICION ESTRATEGICA SUSTENTABLES QUE REQUIERA TRADE-OFF
La esencia de la estrategia est en elegir actividades que sean
diferentes a las de los rivales
Los TRADE-OFF suceden cuando las actividades son incompatibles, significa que para
tener ms de algo hay que tener nuevas de otras. Crean las necesidades de elegir y
protegen contra los que buscan reposiciones y contra los abarcadores.
Las diversas posiciones requieren diferentes configuraciones de
productos, equipos, comportamientos de empleados etc.
Los TRADE-OFF en el posicionamiento abundan en competencias y son esenciales
para la estrategia, crean las necesidades de elegir y deliberadamente limitan lo que
ofrece una empresa.
Los TRADE-OFF surgen de los lmites para la coordinacin y el control interno.
2. QU ES LA ESTRATEGIA?
La estrategia consiste en hacer TRADE-OFF al competir la esencia de la estrategia es
elegir lo que no se har, sin TRADE-OFF no habra la necesidad de elegir y tampoco se
necesitar una estrategia. Una vez ms el desempeo dependera por completo de la
eficacia operacional.
EL CALCE IMPULSA LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA SUSTENTABILIDAD
El calce aleja a los imitadores al crear una cadena que es tan resistente. El costo de
una actividad disminuye debido a la forma en que se realizan otras actividades, el
valor de una actividad para los clientes puede ser incrementado. Este es el mtodo en
que el calce estratgico genera ventajas competitivas y una rentabilidad superior.
TIPOS DE CALCE
El calce es un componente de la ventaja competitiva mucho ms fundamental. Es
importante porque las actividades diferenciadas a menudo se afectan entre s.
Existen tres tipos de calce:
I.

II.

III.

COHERENCIA SIMPLE: Se da entre cada actividad (funcin) y la estrategia

general. La coherencia asegura que las ventajas competitivas de las
actividades se acumulan y no se debilitan ni se anulan. Facilita la comunicacin
de la estrategia a los clientes, empleados y accionistas. Mejora la
implementacin gracias a la uniformacion de los criterios dentro de la empresa.
LAS ACTIVIDADES SE REFUERZAN: Neutrogena vende sus jabones a hoteles
de lujo y ofrecen a sus huspedes un producto recomendado por dermatlogos.
Es posible que luego los huspedes compren este jabn en las farmacias o
consulten a su mdico, de esta manera las actividades de marketing se
refuerzan entre s.
OPTIMIZACION DEL ESFUERZO, ES EL REFORZAMIENTO DE LAS
ACTIVIDADES: La coordinacin y el intercambio de informacin en todas las
actividades con el fin de eliminar la redundancia y minimizar los esfuerzos
malgastados, constituyen los tipos ms bsicos de optimizacin del esfuerzo.
En los tres tipos de calce la ventaja competitiva nace del sistema
completo de actividades

CALCE Y SUSTENTABILIDAD
El calce estratgico es fundamental, no solo para la ventaja competitiva sino que
tambin para sustentar dicha ventaja. Las posiciones cimentadas en sistemas de
actividades son mucho ms sustentables que las cimentadas en actividades
individuales. Mientras ms descanse el posicionamiento de una empresa en sistema
de actividades con un calce de segundo y tercer orden ms sustentable ser su
ventaja.
Logar un calce es difcil porque requiere la integracin de decisiones y acciones en
muchas subunidades independientes.

El calce entre las actividades de una empresa crea presiones e incentivos para
mejorar la eficacia operacional, lo que dificulta an ms la imitacin. Los frecuentes
cambios de posicionamiento son costosos.

Las posiciones estratgicas tienen un horizonte de una dcada o ms , no

de un nico ciclo de planificacin
Cuando las actividades se complementan mutuamente los rivales obtendrn muy
pocos beneficios de la imitacin, a menos que logren igualar el sistema completo.
Las posiciones ms viables son aquellas cuyos sistemas de actividades son
incompatibles, debido a los TRADE-OFF. El posicionamiento estratgico establece
las reglas del TRADE-OFF que definen la manera en que se configuran e integran las
actividades individuales.
Adecuar la organizacin a la estratega facilita el logro de
complementariedades y contribuyen a la sustentabilidad

3. QU ES LA ESTRATEGIA?
Consiste en crear un calce entre las actividades de una empresa. El xito de una
estrategia depende de realizar bien muchas cosas e integrarlas entre s. Si no existe
un calce entre las actividades, no hay estrategia distintiva ni mucha
sustentabilidad.
REDESCUBRIR LA ESTRATEGIA
LA INCAPACIDAD DE ELEGIR
Se considera que las amenazas a la estrategia provienen de fuera de la empresa,
debido a cambios de tecnologa o al comportamiento de los competidores. Pero la
mayor amenaza para la estrategia proviene del interior de la empresa. Una
estrategia solida se debilita debido a una visin desinformada de la competencia.
La incapacidad para tomar decisiones a veces se reduce a la resiliencia a
decepcionar a los ejecutivos o a los empleados que la empresa valora.
LA TRAMPA DEL CRECIMIENTO
El deseo de crecer tiene tal vez el efecto ms nocivo sobre la estrategia. Los TRADOFF y los lmites parecen restringir el crecimiento. Aceptar concesiones y
contradicciones con el fin de crecer debitara la ventaja competitiva que una
empresa tena con su variedad o clientes objetivos iniciales. Los intentos por
competir de varias maneras simultneamente crean confusin, menoscaban la
motivacin y el enfoque de la organizacin.
EL CRECIMIENTO RENTABLE
Concentrase en profundizar una posicin estratgica ms que en ampliarla o en
comprometerla. Un mtodo es buscar ampliaciones de la estrategia que apalanquen
el sistema de actividades existentes al ofrecer prestaciones o servicios que seran
imposibles o confuso para los rivales igualar de forma independiente. Profundizar
una posicin implica diferenciar an ms las actividades de la empresa fortalecer el
calce y comunicar mejor la estrategia a los clientes que deberan valorizarla.
Las empresas que buscan crecer amplindose dentro de su sector pueden contener
mejor los riesgos para la estrategia creando unidades independientes.
EL PAPEL DEL LIDERAZGO
El desafo de desarrollar una estrategia clara a menudo es principalmente de tipo
organizacional y depende del liderazgo, es esencial contar con lderes fuertes
dispuestos a tomar decisiones.
El lder debe establecer la disciplina para decidir a qu cambios del sector y a
cuales necesidades de los clientes respondera la empresa, al mismo tiempo que
evita las distracciones organizacionales y mantiene su diferenciacin.
Una de las tareas de un lder es ensear a otros en la organizacin acerca de la
estrategia.

Una funcin importante de una estrategia explicita y bien comunicada es guiar a los
empleados a tomar decisiones que si originan en los TRADE-OFF presentes en sus
actividades individuales, en las decisiones cotidianas.