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Administracin de recursos Humanos

Resumen captulo 4, Chiavenato


El presente artculo se divide en dos secciones. La primera seccin se describe la
evolucin de la gestin de Recursos Humanos y la segunda seccin trata de las
orientaciones futuras de esta rea. Esta discusin permite una revisin crtica de los
parmetros que posibilitan la descripcin de rea, y da lugar a un perfil de competencias
para los profesionales del rea en el futuro.
La funcin de Recursos Humanos en las empresas ha tenido una evolucin significativa a
lo largo del tiempo donde se aprecian ajustes y reperfilamiento. En dcada de 1980 los
profesiones de Recursos Humanos enfrentaron problemas tradicionales de gestin de
personal, Sin embargo, durante la dcada pasada la discusin se centr en otros temas,
por ejemplo: los cambios que se presentan en la organizacin como reaccin a las
exigencias de la competitividad, tras este cambio, el rea de Recursos Humanos
evolucion de una administracin funcional a un rea flexible segn los desafos de la
organizacin con el fin de llegar al xito empresarial.
Evolucin de los procesos y sistemas administrados por la funcin de Recursos
Humanos:
Hay tres modelos de gestin de las personas, cuya evolucin es determinada por el
tiempo:
Modelo Tradicional (1900):Las tareas administrativas y productivas eran realizadas por el
personal, sin que se percibiera un organismo especializado a cargo de ellas.
Modelo de las relaciones Humanas:Con el surgimiento de la Administracin del personal,
se crean departamentos que se encargan de las tareas por separado, pero teniendo an
una relacin con la gerencia general quien se encarga de administrar dichos
departamentos.
Modelo de los Recursos Humanos: En la dcada de los 70, el comportamiento y el
Desarrollo Organizacional ejerci fuerza en la administracin. En este momento los
departamentos de personal asumen el nombre de Recursos Humanos. ste modelo
propone que la administracin de los Recursos Humanos es tanto o ms importante que
la administracin de las funciones bsicas de Marketing, Finanzas y operaciones.
Modelo de la Gerencia Estratgica de Recursos Humanos: Adicionalmente se agreg un
cuarto modelo que consiste en una maduracin y consolidacin del Modelo de los

Recursos Humanos, Este modelo se manifiesta estructuralmente en la definicin de un


dominio del cual se hizo cargo una gerencia especializada, definiendo dentro de ella
subunidades que se hacen cargo de temas especficos.
Orientaciones Futuras de la Funcin de Recursos Humanos:
Resumir algunos puntos importantes de las lecturas de algunos autores sobre
requerimientos a los cuales debe responderse en el futuro cercano.
Gailbraith y Lawler (1993): indican la necesidad de que algn rgano de la empresa
logre:

Administrar en el largo plazo las capacidades de las personas como una ventaja
competitiva.

Administrar el cambio hacia un tipo de organizacin que se desenvuelve en


entornos globalizados de forma competente a travs de un desempeo mejorado
y mayor participacin por parte de los empleados.
Gratton, Hope-Hailey, Stiles y Truss y McGovern (1997 y 1999): Proponen las siguientes
ideas bsicas:

La bsquedas de ventajas competitivas durante los 90 ha llevado a las


organizaciones a mirar hacia dentro de ellas mismas. En las personas y los
procesosque constituyen la capacidad de innovaci+on y un compromiso con los
clientes.

Los procesos de gestin de personas tienen el valor de movilizar la capacidad de


transformar la organizacin.

El vnculo significativo entre la estrategia de la empresa y el desempeo


individual y grupal, es un desafo ineludible.
Connolly, Mardis y Down (1997): indican la presencia de tres rasgos que definen el
denominado sol estratgico de Recursos Humanos:

Recentralizacin estratgica: Implica asegurar el mximo control sobre funciones


estratgicas que muchas veces estaban entregadas a otras reas de negocios de
la empresa.

Economas de escala: Incorporan una dimensin econmica al manejo de las


rutinas administrativas.

La interaccin entre los diferentes procesos se ejemplifica en la siguiente figura:

Galvraith y Lawler (1993): utilizan el concepto de organizacin de alto involucramiento.


Los sistemas de gestin que segn estos autores, logran articular este crculo virtuoso o
sistema de alto involucramiento son los siguientes (puntos ms importantes):

Diseo del trabajo y la organizacin: apuntando a involucrar a las personas en el


negocio, se despliegan iniciativas que fomenten la apropiacin sobe variables
como el producto o servicio y el cliente, fomentando el sentimiento de
responsabilidad.

Disposicin y diseo fsico del mobiliario y los circuitos de trabajo (layout): Los
temas que predominan en el sistema son el igualitarismo.

Sistemas de informacin: La idea es situar la informacin crtica para la obtencin


de resultados, se trata de crear sistemas abiertos, de doble va, descentralizados
con informacin orientada tanto al desempeo como a las variables humanas del
sistema.

Rol gerencial: Consiste en un rol de articulador de equipos capaces de altos


desempeos.

Sistema de recompensa: Se encarga de perfilar recompensas individualizadas,


basadas en el desempeo, orientada al crecimiento.

Prcticas de seleccin y retencin del personal apropiado: Una organizacin de


este tipo considera variables hasta ahora novedosas, como el compromiso, el
crecimiento personal, etc.

Polticas de personal: En este sistema el contenido del texto no es lo nico


importante, sino tambin los mtodos empleados para su desarrollo.

En sntesis, tras el texto ledo, puedo decir que hay una creciente evolucin en el rea de
Recursos Humanos, puede ser resumida en:
a. Integracin compleja de la funcin que relaciona sistmaticamente las distintas
actividades que la componen.
b. Importancia y centralidad creciente en el gerenciamiento de cualquier
organizacin, considerndola un soporte clave de las estrategias generales.
c. Reapropiacin progresiva de aspectos estratgicos de esta funcin por los
ejecutivos de lnea y una externalizacin de aquellos aspectos considerados
como operacionales.
d. Y una profesionalizacin creciente de los encargados del rea.
Sin embargo, persiste la tendencia de mecanizar el sistema, y as reducir la gestin
de Recursos Humanos , Esta idea no considera aspectos aspectos tan importantes
como las metas propuestas. Existe otra forma de reduccin, ms bien terica pero de
impacto en la gestin, el mtodo de Michael Porter (1985), propone una lgica en
que la estrategia determina la estructura, y la estructura determina los
RecursosHumanos.Finalmente, no se tratade dar a esta funcin un contenido ideal,
porque estecontenido evoluciona con el fin de cubrir las exigencias internas o
externas que requiera alguna organizacin.