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La innovacin en 5 Marchas
Gua til y modelizacin para la implatacin de nuevas tecnologas en las PYMES del sector agralimentario
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Gua til y modelizacin para la implantacin de nuevas tecnologas en las PYMES del sector agroalimentario
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La innovacin en 5 Marchas
PRLOGO
AGROINTEC es una herramienta para el refuerzo de la cohesin econmica, social y tecnolgica del
territorio, con el fin ltimo de tecnificar la produccin y la industria agroalimentaria y como una manera de
sobresalir de la produccin bsica primaria y desarrollar las zonas rurales.
El mbito de influencia del Proyecto AGROINTEC se extiende a todo el Sudoeste Europeo, y su ejecucin
se est llevando a cabo de forma conjunta, en Espaa (provincia de Cdiz, Comunidad Autnoma de
Extremadura, Comunidad Foral de Navarra y Comunidad Autnoma de Galicia), en Francia (regin de
LHrault) y en Portugal (Regio do Norte), siendo el Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconmico y
Tecnolgico (IEDT) de la Excma. Diputacin de Cdiz, el coordinador de dicho Proyecto.
Con este Proyecto, una vez ms el Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconmico y Tecnolgico de la
Excma. Diputacin de Cdiz (IEDT), apuesta por el desarrollo tecnolgico de la provincia, favoreciendo
la implantacin de nuevas tecnologas en aquellos sectores que ms lo precisen y trabajando concer-
tadamente con los principales agentes implicados en el desarrollo del territorio. En definitiva, aunando
esfuerzos en pro de una mayor calidad de vida para sus ciudadanos.
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La innovacin en 5 Marchas
PRESENTACIN
La globalizacin de los mercados obliga a las empresas a ser cada vez ms competitivas, pero cmo
ser ms competitivos? y cmo hacerlo?. Son cuestiones que se plantean nuestras empresas a la hora
de invertir en innovacin.
Esta gua, de carcter eminentemente prctico, presenta a modo de buenas prcticas diferentes innova-
ciones que podran llevarse a cabo, mostrando las oportunidades y lneas de innovacin a seguir a travs
del anlisis de experiencias reales. Adems de este enfoque prctico, la gua se configura como una
herramienta metodolgica en la que se explica de forma sencilla el proceso por el cual se implanta una
innovacin, ofreciendo informacin prctica al empresario para que pueda llevarla a cabo.
Con este Proyecto, una vez ms el Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconmico y Tecnolgico ( IEDT)
de la Excma. Diputacin de Cdiz, apuesta por el desarrollo tecnolgico de la provincia, favoreciendo
para ello la implantacin de nuevas tecnologas y facilitando a nuestras empresas la generacin de valor
aadido.
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TABLA DE CONTENIDOS
1. PRIMERA MARCHA:
10 razones por las que debe leerse esta Gua ...............................................................09
1.1. Introduccin: por qu esta Gua no es como todas los dems..............................10
1.2. Estructura de contenidos: cmo sacar partido a esta Gua ...................................11
En resumen:
Las 10 razones por las que debe leerse esta Gua ........................................................13
2. SEGUNDA MARCHA:
10 mandamientos de la innovacin.................................................................................15
2.1. Las Claves: ideas bsicas sobre la innovacin ......................................................16
2.2. Las Opciones: tipos de innovacin y sus ventajas .................................................23
2.3. El Sector: tendencias de la innovacin en el sector agroalimentario .....................26
2.4. El Sistema de la Innovacin y sus Protagonistas:
personas e instituciones que intervienen ...............................................................31
2.5. Jeroglficos: glosario ilustrado de la innovacin con 10 conceptos clave..............34
En resumen:
Los 10 mandamientos de la innovacin: recomendaciones y advertencias ...............35
3. TERCERA MARCHA:
10 oportunidades y buenas prcticas para innovar en el sector agroalimentario .....37
3.1. Innovadores Tecnolgicos ..................................................................................39
Propuesta 1: Procesos de envasado .....................................................................39
Propuesta 2: Productos de cuarta y quinta gama ..................................................42
Propuesta 3: Ecoeficiencia.....................................................................................44
Propuesta 4: Alimentos funcionales .......................................................................46
3.2. Innovadores Organizativos .................................................................................50
Propuesta 5: Sistemas de calidad ..........................................................................50
Propuesta 6: Sistemas de trazabilidad ...................................................................53
Propuesta 7: Produccin ecolgica .......................................................................56
Propuesta 8: Cooperacin empresarial (redes y alianzas)......................................59
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TABLA DE CONTENIDOS
4. CUARTA MARCHA:
10 pasos para innovar con xito en su empresa ...........................................................69
4.1. Estrategia de Innovacin: sistematizando los esfuerzos ........................................70
4.2. Herramientas para la Gestin de la Innovacin: metodologas y tcnicas ............73
4.3. El Crculo de la Innovacin: el paso a paso del proceso........................................80
PASO 1: Liderar y fomentar la cultura de la Innovacin .........................................80
PASO 2: Analizar factores internos y externos .......................................................82
PASO 3: Diagnosticar la situacin y elaborar la estrategia marco .........................84
PASO 4: Proponer ideas generando y adquiriendo conocimiento
dentro y fuera de la empresa .................................................................................85
PASO 5: Evaluar la viabilidad de cada idea tanto a nivel interno
como a nivel externo ..............................................................................................86
PASO 6: Diseo del proyecto y Plan de Accin en funcin de los
recursos y el tiempo ...............................................................................................87
PASO 7: Validar la innovacin desde el punto de vista tcnico y de mercado ......88
PASO 8: Proteger la innovacin en caso necesario ...............................................89
PASO 9: Explotar, comercializar y difundir la innovacin: proyecto
en marcha a escala real ..........................................................................................91
PASO 10: Evaluar el proyecto a travs de su control, seguimiento
y mejora continua ...................................................................................................93
En resumen:
Los 10 pasos para implantar innovaciones con xito en su empresa .........................95
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TABLA DE CONTENIDOS
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5. QUINTA MARCHA:
10 actuaciones a seguir para implantar innovacin en su empresa ...........................97
5.1. Proyecto de Innovacin: preparado, listoya (prepare su propio
proyecto de innovacin paso a paso) ....................................................................98
6. MARCHA ATRS:
Demasiado tarde para las excusas ...............................................................................107
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................................111
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................................112
WEBGRAFA .................................................................................................................................120
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La innovacin no es el fin, es el camino
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1. PRIMERA MARCHA:
10 razones por las que debe leerse esta Gua
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AGROINTEC
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1. PRIMERA MARCHA: 10 razones por las que debe leerse esta Gua
1.1. Introduccin:
por qu esta gua no es como todas las dems
Con su lectura y participacin activa en las actividades recomendadas podr, por una parte, enten-
der lo que es la innovacin, por qu puede necesitarla, cules son las tendencias y las oportunida-
des que usted podra aprovechar. Por otra parte, contar con una gua que le oriente paso a paso a
poner en marcha un proyecto o una estrategia de innovacin en su empresa.
NO ENCONTRAR S ENCONTRAR
Textos infinitos y aburridos donde no Ideas claras y sistematizadas para encontrar fcilmente res-
pueda localizar la informacin que usted puesta a sus necesidades
necesita
Palabras desconocidas y jerga tcnica Un lenguaje accesible que se complementa con un glosario
ilustrado de los trminos ms empleados en cuestiones de
innovacin
Slo aspectos locales o centrados en un Una visin global de lo que ocurre y las tendencias de la inno-
determinado sector agroalimentario vacin en Europa, y en el resto del mundo, y su aplicabilidad
a su empresa
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1. PRIMERA MARCHA: 10 razones por las que debe leerse esta Gua
4. Parece que el camino se despeja y el coche le pide la CUARTA MARCHA, de esta forma, y segn
vaya conociendo las fases para implantar su proceso de innovacin, ver ms claramente la meto-
dologa del proceso innovador, los 10 pasos propuestos que le permitirn planificar y ejecutar los
cambios necesarios en su empresa.
5. Metemos la QUINTA MARCHA. Esto va viento en popa y a toda vela Slo nos queda que se
ponga usted manos a la obra, teniendo en cuenta ciertas recomendaciones, con varias opciones
prcticas (actividades concretas para aplicar tcnicas de la gestin de la innovacin) y basado en el
itinerario establecido en la cuarta marcha, los 10 pasos sistematizados del proceso de la innovacin
aplicados a su propio negocio.
6. Por ltimo, consideraremos por qu razones las empresas en general echan marcha adelante o
MARCHA ATRS en sus iniciativas, proyectos o estrategias de innovacin valorando cmo pode-
mos responder ante las dificultades apoyndonos en los materiales de esta gua.
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1. PRIMERA MARCHA: 10 razones por las que debe leerse esta Gua
est motivado, pero todava no sabe que no se pierda la segunda marcha, saldr con una vi-
muy bien de lo que va la innovacin, sin mucho ms clara acerca de en qu consiste.
...cree en las ventajas de la innovacin que compruebe por s mismo las muchas opciones dis-
pero lo ve difcil para el sector agroalimen- ponibles para innovar en el sector agroalimentario con xi-
tario y especialmente para las PYMES, to en la tercera marcha
est muy estresado, no tiene ni ideas, ni que vaya al grano en la cuarta marcha, y conozca el paso
tiempo, ni nada, a paso para implantar una innovacin en su empresa
es un filsofo que tiene ideas continua- que se ponga en marcha gracias a la propuesta de ac-
mente, pero le falta llevarlas a la prctica, cin que le planteamos en la quinta marcha
no tiene inters ninguno, de hecho es que revise si las causas por las que las empresas no in-
un incrdulo de la innovacin, corporan la innovacin coinciden con las suyas y las razo-
nes por las que podra cambiar de idea en la marcha atrs
(captulo 6)
Si est interesado en innovar y no sabe por dnde empezar le vamos a facilitar el camino, en lugar
de pasar una semana o un mes llamando, investigando o buscando por Internet le garantizamos
que en 48 horas, si lo hace individualmente o en una semana, si cuenta con los dems gestores o
personas responsables en su empresa, podr tener una planificacin personalizada para incorporar
[12] en su empresa uno o varios procesos de innovacin que respondan a sus propias necesidades.
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1. PRIMERA MARCHA: 10 razones por las que debe leerse esta Gua
Esto, adems de permitirle ser una empresa ms competitiva en el mercado le facilitar el contar
en su propia institucin con un sistema permanente de innovacin que le permita adaptarse a los
cambios que ocurren a su alrededor, aprovechando sus recursos internos y externos al mximo. Se
tratar de una estrategia de innovacin.
En resumen:
Las 10 razones por las que debe leerse este manual
1. Entender lo que es la innovacin: por qu todos hablan de ella, saber cundo se considera
que una empresa es innovadora.
3. Conocer su entorno: en qu y cmo estn innovando otras empresas del sector agroali-
mentario y cules son las tendencias
7. Revisar los pasos que tendra que dar para poner en marcha su propio proyecto o estrategia
de innovacin, gestionar la innovacin
9. Contar con fuentes depuradas de informacin; tanto bibliografa bsica como recursos en
Internet as como citas y datos de inters
10. Motivarse Usted mismo y a su equipo gracias a las actividades de reflexin, recomendacio-
nes, ejercicios y la propuesta de accin para que se ponga manos a la obra
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2. SEGUNDA MARCHA:
10 mandamientos de la innovacin
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2. SEGUNDA MARCHA: 10 mandamientos de la innovacin
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El ser humano es innovador por naturaleza, la evolucin y el desarrollo de nuestro mundo vienen
determinados por quienes modelaron la piedra y tallaron la madera para convertirlos en instrumen-
tos, hasta los inventores de todos los aparatos y sistemas que nos rodean y facilitan o dificultan
nuestra vida diaria. La innovacin hoy da se basa no slo en retos, problemas y necesidades cien-
tficas y tecnolgicas, sino tambin en las condiciones sociales, polticas y culturales que prevale-
cen en el mercado potencial. Las personas, consumidores, productores o como simple ciudadana,
tienen miedo a lo desconocido, especialmente cuando creen que puede repercutir negativamente
sobre su salud o los sistemas sociales establecidos. En palabras de Peter Drucker, experto recono-
cido internacionalmente en la materia, La Innovacin crea una nueva riqueza o un nuevo potencial
de accin antes que un nuevo conocimiento. En definitiva, innovacin es sinnimo de cambio.
En general, entendemos que innovar es aportar una novedad, algo que no exista antes, en un
determinado contexto. Pero, cuando hacemos referencia al mbito empresarial, puede acotarse.
Hablamos de que una empresa est innovando cuando ha transformado una idea en un beneficio
para su institucin y para la sociedad.
Las modalidades ms frecuentes de la innovacin suelen ser aquellas que han implicado:
Un aspecto importante para gestionar la innovacin con xito consiste en hacer llegar la innovacin
diseada al mercado de la forma ms rpida y eficiente posible.
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2. SEGUNDA MARCHA: 10 mandamientos de la innovacin
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Sin embargo, la mayora de las pequeas y medianas empresas (PYMES) introducen innovaciones
graduales o incrementales, aquellas que mejoran y perfeccionan sus productos y servicios exis-
tentes creando, a su vez, ventajas competitivas. En muchos casos, las empresas toman ideas de
otros sectores de actividad o contextos y las adaptan para utilizarlas en sus propios procesos de
produccin o en su propio mercado.
El primero en diferenciar entre invento e innovacin fue Schumpeter, quien en 1911 introduce y
otorga un papel relevante al trmino innovacin en el mbito econmico considerando los inventos
como un factor exgeno. (Benavides, 1998). Para convertir un invento en una innovacin, una em-
presa normalmente necesita combinar distintos tipos de conocimientos, capacidades, habilidades
y recursos.
REFLEXIONA: Leonardo da Vinci tuvo unas ideas muy avanzadas para una mquina voladora, pero en
su tiempo fueron imposibles de llevar a la prctica, no fue posible convertir ese invento en innovacin.
Los causantes fueron la falta de materiales adecuados, habilidades necesarias para su produccin y
sobre todo una fuente de energa.
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Las innovaciones de las que ms se oye hablar son las de tipo tecnolgico. stas implican cambios
en productos y procesos por la incorporacin de nuevas tecnologas (por ejemplo introduciendo
una determinada maquinaria). Suelen basarse en la investigacin cientfica aplicada (que es aquella
que tiene un objetivo prctico determinado, pretende inventar lo que no existe y generalmente los
resultados son susceptibles de ser patentados). Tambin es fundamental para la innovacin tec-
nolgica el desarrollo experimental o tecnolgico, cuyo objetivo es lanzar al mercado una novedad
o mejora concreta y suele acabar con los ensayos y pruebas de un prototipo o una planta piloto
(procesos conocidos como I+D, de Investigacin y Desarrollo). Existen dos opciones para acceder
a estos conocimientos tecnolgicos: 1- pueden adquirirse fuera de la empresa (por ejemplo a travs
de una transferencia tecnolgica desde centros de investigacin, la subcontratacin o compra de
patentes, acuerdos con o adquisicin de otras empresas) 2- generarlos en la propia empresa (con
un departamento de I+D, un observatorio de vigilancia tecnolgica, etc.).
Sin embargo, aunque es evidente que la investigacin juega un papel importante en la innovacin,
es la empresa la que organiza la creacin de valor de dicha investigacin, la que la puede transfor-
mar finalmente en un producto o servicio comercializable.
Se ha pasado, en efecto, del concepto de innovacin como un modelo lineal, basado en una cade-
na causa-efecto que asuma que la innovacin era prcticamente lo mismo que la ciencia aplicada,
a un modelo sistmico (ver capitulo IV Cuarta Marcha), en el que la innovacin nace de complejas
interacciones entre los individuos, las organizaciones y sus respectivos entornos operativos.
MODELO LINEAL
Investigacin y ciencia - > Desarrollo - > Produccin - > Marketing
Por tanto, es fundamental que las empresas y dems agentes implicados en el sistema de innova-
cin centren sus esfuerzos no solamente en invertir en I+D sino en innovaciones de tipo organiza-
tiva, nuevas presentaciones, en ofertar productos y servicios con valor aadido y en readaptar o
crear nuevos modelos de empresa. De hecho, las empresas suelen revisar y combinar el conoci-
miento existente de su equipo o del entorno cercano para buscar innovaciones que respondan a
las demandas de los consumidores, se trata de formas de innovacin sin investigacin y cuando
esta prctica no es suficiente recurren a recursos externos. As las empresas van progresando en
su adaptacin al cambio de distintas formas, en funcin de su propia realidad.
REFLEXIONA: Snchez Fuente, en su libro Modelo de Empresa Innovativa afirma que Una gran in-
novacin no tiene por qu ser el resultado de una innovacin bsica o una Nueva Tecnologa sino el
resultado de un uso creativo de la tecnologa existente.
REFLEXIONA: Escorsa y Valls (2003) afirman que Aunque las empresas utilicen constantemente las
tecnologas, no estn interesadas en ellas mismas, slo en la medida de que les hagan alcanzar sus
objetivos: vender y obtener beneficios.
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En otros tiempos, si una empresa lanzaba con xito un nuevo producto este poda garantizarle la
posicin de lder en el mercado por una buena temporada. Pero en la actualidad, inmersos en la
sociedad de la informacin y del conocimiento, del consumo y de la globalizacin de los mercados,
la situacin ha cambiado. Para sobrevivir en este contexto, para ser eficientes y consolidar la com-
petitividad, es necesario satisfacer las demandas cambiantes del mercado.
Las pequeas y medianas empresas renen, por lo general, una serie de requisitos y caractersticas
que facilitan la innovacin, que les permite innovar a mayor velocidad y eficiencia que una gran em-
presa. La flexibilidad de horarios, las relaciones personales, una comunicacin fluida y en todas las
direcciones as como la rapidez de respuesta y toma de decisiones son algunos de estos factores.
A pesar de ello, las investigaciones indican que, en general, a mayor tamao de una empresa, ms
innovadora suele ser y mayores posibilidades de internacionalizacin tiene. Una de las mejores
respuestas que pueden dar las PYMES a esta realidad es usar frmulas de cooperacin (coopera-
tivismo, asociacionismo, joint venture, etc.).
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SI HABLAMOS DE DESTACAN
Inversiones en Destacan las empresas exportadoras y las ms jvenes. stas, junto con
innovacin las del sector industrial son las ms innovadoras en Europa
Los tres factores 1. Los conocimientos y competencias del personal, el empresariado atribu-
determinantes yen el 49% de su fuerza innovadora a las calificaciones y profesionalismo
de su personal
3. Debates abiertos de las empresas con el pblico para poder crear nuevos
mercados y la aceptacin de nuevos productos por los clientes (el 48% de
las empresas desarrollan estos debates slo a nivel interno)
Las necesidades de las Uno/a de cada tres empresarios/as considera que la principal necesidad no
empresas satisfecha es el acceso a clientes y/o mercados innovadores
Menos del 30% estn interesados en comprar propiedad intelectual del ex-
terior o en cooperar con universidades o centros de investigacin (destaca
su alta popularidad en Espaa, el 39% y su escasa popularidad en Francia,
el 18%)
Por otra parte, a nivel nacional, las Cmaras de Comercio en Espaa han elaborado un informe
sobre Innovacin en las empresas espaolas y europeas, que revela que las empresas espaolas
estn cambiando el destino de sus inversiones en innovacin hacia sus productos y servicios. Mien-
tras que en 2002 el 23% de las sociedades se dedicaba a innovar en la introduccin de nuevos
procesos tecnolgicos, en 2003, el empresariado espaol ha preferido innovar en los productos y
servicios, en un 22% de los casos. Para el resto de europeos, las actividades que consideran ms
importantes son la relacin con proveedores y clientes, as como introducir nuevas caractersticas
en sus productos y servicios.
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Las empresas basadas en el conocimiento cuentan, por una parte, con recursos tangenciales,
aquellos que pueden identificarse en los balances de las empresas (activo fijo e infraestructuras),
y por otra, con recursos intangenciales, siendo stos ms difciles de valorar ya que incluyen co-
nocimientos, equipo humano, tecnologa, clientela, imagen y prestigio. La nica forma de conocer
este capital suele ser la diferencia entre el precio de venta de la empresa en s frente al precio de su
activo fijo e infraestructuras.
Dos investigadores japoneses, Nonaka y Takeuchi, diferenciaron dos tipos de conocimiento en las
empresas, el tcito (no transferible) y el explcito (transferible a travs de un sistema de comu-
nicacin formal) destacando la importancia que para las empresas deba tener el transformar el
conocimiento tcito en conocimiento explcito.
Para la obtencin de conocimiento sobre innovacin del exterior de la empresa suele usarse la Vi-
gilancia Tecnolgica, que permite estar actualizado acerca de lo que ocurre en el entorno empre-
sarial y, adems, evita reinventar la rueda. Seguramente, usted ya lo haya puesto en prctica sin
darse cuenta de ello, hablando con clientes o proveedores, asistiendo a ferias de muestras, foros
o congresos, analizando los productos o servicios de la competencia y revisando literatura tcnica
o comercial. sta ha sido hasta hace poco la forma tradicional de estar al da, pero hay que tener
presente que se daban unas condiciones ms favorables, la innovacin ocurra en pocos pases y
el progreso de las tecnologas era ms lento.
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Es evidente que la empresa debe crear, gestionar y almacenar conocimiento en todos los niveles.
Pero es necesario dar un paso adelante para descubrir que ese conocimiento tcito va unido indi-
solublemente a una parte emocional e intuitiva. El conocimiento tcito, al ser un valor intangible es
necesario convertirlo en explcito desde la cabeza del personal para que se convierta en accin y
actividad.
Las empresas de hoy deben tomar decisiones y dar respuesta inmediata a los clientes y cuanto ms
personalizados, mejor. ste conocimiento tiene mucho valor. El saber por s mismo no es suficiente.
Hay que pasar a la accin. La nueva economa ha demostrado que el conocimiento por s solo no
es el nico pilar de la innovacin sino las cualidades y habilidades de las personas.
REFLEXIONA: Usted es lo que sabe deca un anuncio publicitario de la CNN, pero Pea de San
Antonio, en su libro Viaje a la Innovacin Empresarial recomienda sustituir esta afirmacin por Usted
es lo que hace (Pea de San Antonio, 2003)
PROFUNDIZA: Portal de Vigilancia Tecnolgica Agroalimentaria del Centro Navarro de Tecnologa
Agroalimentaria, http://www.alinnova.com
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Innovacin tecnolgica, que surge tras la utilizacin de la tecnologa como medio para
introducir un cambio en la empresa (Innovacin tecnolgica. Ideas bsicas (COTEC, 2001:3). Este tipo
de innovacin utiliza la tecnologa como fuente de innovacin y ha estado vinculada tradicionalmente
con cambios en aspectos directamente relacionados con los medios de produccin. En este sentido,
la tecnologa se define como el conocimiento prctico orientado a la accin, es decir, supone la apli-
cacin sistemtica del conocimiento cientfico u otro conocimiento organizado a tareas prcticas. Se
trata de un conocimiento orientado a la resolucin de un problema en concreto. La diferenciacin con la
ciencia, es que sta produce conocimiento bsico, mientras que la tecnologa aplica este conocimiento
a una gama de problemas en concreto. La tecnologa puede ser creada por la propia empresa o puede
ser adquirida. Como se afirma en el Informe COTEC del ao 2003, el agente imprescindible para que
se produzca innovacin tecnolgica es la empresa, ya que es la responsable de introducir el cambio.
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Sin embargo, en el ao 2001 se manifiesta en el Libro Blanco de la Innovacin que los diferentes
tipos de innovacin no son sucesos independientes entre s, sino que estn ntimamente ligados,
de modo que una innovacin tecnolgica acaba implicando un cambio en los otros tipos de innova-
cin. En este sentido se considera que difcilmente hoy en da es posible acometer una innovacin
sin recurrir a usos nuevos de la tecnologa. De ah la confusin terminolgica actual, ya que cuando
se suele hablar de innovacin tecnolgica, se incluye implcita o explcitamente a las dems.
REFLEXIONA: Nos encontramos con multitud de innovaciones que han necesitado de los tres tipos de
innovacin para llegar con xito al mercado, es el caso de los plsticos comestibles. Invento resultante
de una accin continuada de I+D, ha sido posible gracias a una innovacin organizativa en la empresa,
un sistema integrado de la calidad, y ha sido necesario complementar la innovacin tecnolgica con una
innovacin comercial como ha sido una nueva forma de distribucin adaptada a las nuevas necesidades
del producto.
Las empresas estn obligadas a ser innovadoras si quieren sobrevivir. Los fenmenos predominan-
tes en la nueva economa mundial son principalmente la globalizacin y el aumento de la competi-
[24] tividad, estando stos estrechamente relacionados con el progreso tcnico que implica en muchos
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casos el desplazamiento de ciertos productos y servicios que son reemplazados por otros con
mejores prestaciones o valor aadido. Tambin influye la internacionalizacin de la economa de la
Unin Europea y el desarrollo de la economa asitica as como la desmasificacin de los mercados.
Esto implica la necesidad de ofertar productos y servicios ms personalizados lo que requiere una
mayor flexibilidad en los procesos productivos (Benavides, 1998).
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2.3. El Sector:
Tendencias de la innovacin en el sector
agroalimentario
Pero vayamos por partes, qu consideramos como sector agroalimentario? Segn la autora Garca
Prez, el sistema agroalimentario considera el proceso de produccin de alimentos como un todo
sistmico, en el que las diferentes etapas de produccin y distribucin de la produccin agraria y
de sus derivados est relacionado entre s y en las que la modificacin de una variable en cualquier
punto del proceso repercute en el resto de la cadena agroalimentaria.
Para responder a las necesidades actuales alimenticias de las personas la agricultura ha tenido que
aumentar su productividad (a travs de maquinaria, nuevos productos como fertilizantes y fitosa-
nitarios, seleccionando y modificando las especies, etc.) especializndose en los productos que le
permitieran competir en el mercado, ya globalizado. Otro reto ha sido y es el superar la desventaja
competitiva que supone el menor tamao de la mayora de las empresas agroalimentarias europeas
frente a las grandes empresas que se han ido implantando en los mercados nacionales. Habra
que considerar, adems, las demandas cada vez ms exigentes de los consumidores (por ejemplo
comprar la lechuga troceada y fresca o la salsa de tomate en el supermercado ms cercano) que
implican servicios complementarios a la agricultura como la transformacin, el almacenaje, trans-
[26] porte y envasado de los productos.
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REFLEXIONA: Hace menos de 50 aos, las granjas producan leche de vaca que se transportaba a
despachos de venta donde el consumidor la compraba, llevndosela en su propio recipiente o bien se
transformaba en mantequilla para su venta en mercados locales o en queso que poda llegar a puntos
incluso ms lejanos de venta. Actualmente la leche, antes de llegar al consumidor, pasa por complejos
procesos que la transforman en una gran variedad de productos que se presentan en distintos envases,
con marcas comerciales y que son objeto de otras acciones de produccin y marketing, dando lugar a
leche higienizada, deshidratada, en polvo, quesos frescos, curados, fundidos, con aditivos, yogures,
batidos, postres, etc. (Caldentey, 1988, en Garca Prez, 2004)
Este ejemplo ilustra con claridad cmo una necesidad alimenticia en el pasado era atendida prcticamente
por el sector de la agricultura y hoy da por el sistema agroalimentario, integrando la agricultura con la
industria y el comercio.
Para entender las posibilidades de innovar en el sector agroalimentario es til conocer las pe-
culiaridades, tanto en su produccin como en su entorno ya que delimitan las potencialidades y
oportunidades existentes:
Segn Ferrer (en Garca Prez, 2003) las peculiaridades ms destacadas de las empresas agrarias
son:
2. A esto habra que aadir la creciente legislacin para el aseguramiento de la calidad y la seguridad
alimentaria as como las ventajas nutricionales asignadas a los productos (alimentos funcionales)
3. Adems, los costes de distribucin, promocin y lanzamiento de nuevos productos suelen ser
altos frente a los bajos mrgenes de beneficio que caracterizan al sector por ser considerados sus
productos de primera necesidad.
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A estas tres razones principalmente se debe el que los expertos recomienden que el conocimiento
del mercado y del marketing oriente los procesos de I+D en el sector agroalimentario, resaltando
la importancia de ser rpidos, flexibles y eficientes para identificar, entrar y salir de los mercados.
Sugieren, por tanto, responder al pull del mercado ms que al push de la investigacin. Frente
a la internacionalizacin de los mercados, la creciente competencia y las nuevas demandas de
los consumidores, las empresas agroalimentarias necesitan, adems de seguir ganando cuota de
mercado, mantener una dinmica productiva y viable. La inversin del sector agroalimentario en
innovacin es, por tanto, clave al tratarse de la alternativa ms relevante para que las numerosas
PYMES europeas puedan permanecer en el mercado.
Segn otros autores, la empresa debe comercializar nuevas ideas y conceptos ms que productos.
Confirman que en el sector agroalimentario la innovacin en marketing suele estar en los productos
reposicionados que son idnticos o muy parecidos a los anteriores pero con distinta imagen y, por
tanto, percepcin del consumidor. Otras posibilidades son las de presentar productos reformulados
o rediseados en los que se modifican las caractersticas que mejoran su funcionalidad, baje el
coste, aumente la seguridad, envases, etc.
En ltimo lugar tambin pueden presentarse productos originales, totalmente novedosos con dife-
rentes y nuevas caractersticas fsicas.
Modernizar las instalaciones, mejorar la calidad de los productos y promover los productos y las
marcas son las prioridades que se destacan en Francia segn Jean Ayral, experto en la materia.
Este mismo autor destaca la elevada tasa de inversiones inmateriales (promocin, publicidad, in-
vestigacin y desarrollo, formacin) que representan globalmente alrededor de 14.000 millones de
francos: tan slo las inversiones en publicidad han ascendido a 10.600 millones de francos en 1999.
El esfuerzo de investigacin de las empresas, estimado en aproximadamente 2.400 millones de
francos en 1998, aunque en progresin creciente, resulta todava insuficiente. De nuevo destaca-
mos que es efectivamente el requisito de una verdadera innovacin capaz de reforzar las marcas de
los fabricantes en relacin con las de los distribuidores y de ampliar el margen de las empresas.
[28] empresas multigestionado que busca adecuar la oferta a la demanda de alimentos de los consumi-
dores) se han tomado como referentes principales los diferentes informes elaborados por el OPTI,
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y el informe Agroalimentacin. Tendencias tecnolgicas a medio y largo plazo (2002), fruto de los
estudios Delphi llevados a cabo entre 1998 y 2001 en el sector Agroalimentario dentro del Progra-
ma de Prospectiva dirigido por el OPTI, y fruto de un grupo de trabajo integrado por expertos de
diversas instituciones.
Este estudio identifica seis tendencias, y dentro de las mismas, once grupos de tecnologas para
finalmente indicar treinta y siete tecnologas prioritarias.
La primera de las tendencias identificadas Tendencia 1. Demandas del consumidor, est en es-
trecha relacin con la filosofa actual de la que parten los sistemas de gestin de la calidad total, en
el sentido de que las empresas deben estar orientadas a satisfacer las demandas de los clientes.
Es a travs de esta orientacin como se consigue la innovacin. Como afirma Del Pino (2001) se
est creando un nuevo perfil del consumidor que es mucho ms exigente y que tiene mayor co-
nocimiento, de modo que la empresa debe satisfacer estas demandas centradas en proporcionar
informacin, calidad y seguridad en relacin con los productos que oferta y donde adems debe
adaptar sus productos a los cambios que se estn produciendo en el modo de vida (adaptacin de
los productos a nuevos modos de consumo: fuera del hogar, facilidad y rapidez en la preparacin...).
Para afrontar esta tendencia se sealan como tecnologas las referidas a la calidad y seguridad,
entendiendo por tales el control de los procesos en lnea, cuya tendencia, en el medio-largo pla-
zo, hace referencia al uso de mtodos no destructivos para analizar los alimentos envasados, sin
perforar ste ni contaminar el producto. Ligado a esto se encuentra la introduccin de sistemas
de trazabilidad, cuya funcin, es la de lograr una identificacin exacta de los productos, su origen
y ubicacin dentro de la cadena de alimentacin y la posibilidad de determinar un problema de
seguridad alimentara.
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REFLEXIONA: Jordi Montaner, en un artculo reciente, afirma que la progresiva incorporacin de las
mujeres al mundo laboral ha acabado por revolucionar la sociedad, y tambin los criterios con los que se
disean comidas de negocios, tapas o servicios de catering. De 2000 a 2004 este sector especfico de
consumo ha crecido un 80,3% y los expertos en el sector de la restauracin auguran que para el 2009 el
sector experimentar un crecimiento del 69% gracias a la diversificacin que las mujeres han introducido
a la hora de idear tentempis, comidas rpidas y bebidas saludables, costumbre a la que se suman cada
vez ms hombres. (Noticia disponible en www.consumaseguridad.com.)
En relacin con la tendencia 4, sostenibilidad y ciclo de vida, las tecnologas deben estar orien-
tadas a la reduccin del impacto ambiental a travs de la puesta en marcha de estrategias de
prevencin, minimizacin, recuperacin y reciclado. El otro grupo de tecnologas se centran en la
caracterizacin y tratamiento de efluentes y residuos.
REFLEXIONA: Gasto en Proteccin Medioambiental. En el ao 2000, las empresas espaolas del sector
agroalimentario invirtieron cerca de 80 millones de euros en proteccin medioambiental (Instituto Nacional
de Estadstica, 2001).
Aditivos alimenticios
Nuevos productos e ingredientes
Biotecnologa
Envasado y etiquetado
Seguridad alimentaria
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EL SISTEMA DE LA INNOVACIN
El sistema de innovacin se considera en este texto como el conjunto de personas e instituciones
que en el mbito local, regional, nacional o internacional actan e interactan en los procesos de
creacin, difusin o conocimiento que facilita o dificulta la innovacin.
Los protagonistas del sistema de innovacin son principalmente tres agentes; las Empresas, el Sis-
tema pblico de I+D (Universidades, Centros Tecnolgicos, Centros de investigacin, Observatorios
Tecnolgicos, etc.) y las Administraciones Pblicas.
Sin embargo, es importante aadir que tambin constituyen el sistema otros agentes como asocia-
ciones y redes profesionales, consultoras, instituciones financieras y medios de comunicacin.
Gracias a este sistema impulsado en la actualidad, y en un futuro prximo, por un contexto poltico
favorable por parte de la UE as como a los niveles nacionales, regionales y locales, las empresas
pueden acceder y aprovechar servicios gratuitos o cofinanciados as como oportunidades de co-
laboracin.
Informacin
Formacin
Asesoramiento
Conocimiento
Novedades del entorno
Transferencia tecnolgica
Uso de instalaciones prestadas o compartidas
Normalizacin
Acceso a patentes
Comercializacin y distribucin
Tcnicas y herramientas
Ayudas econmicas (subvenciones y prstamos bonificados)
Financiacin (a travs de programas de financiacin directa o indirecta, mediante organizacio-
nes intermediarias, centros de transferencia de tecnologa y redes de organismos)
Incentivos o servicios de transferencia tecnolgica o subvenciones complementarias
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Sistema de I+D (Uni- Investigacin para la mejora de productos, procesos y servicios empresariales,
versidades, Centros generando un conocimiento tecnolgico que satisfaga nuevas necesidades del
de Investigacin, mercado.
etc.) Aportan equipos profesionales cualificados e interdisciplinar.
Pueden obtener financiacin a travs de lneas presupuestarias propias de la
empresa, mediante el trabajo en red, o recurriendo a planes, programas y pro-
yectos pblicos de diferente mbito.
Consultoras y es- Asisten tcnicamente a las empresas para el diseo e implantacin de la inno-
cuelas de negocio vacin.
Desarrollan tcnicas y herramientas generales o a la medida de las empresas
para la gestin de la innovacin.
Divulgacin de las ventajas de la innovacin as como de las tcnicas y herra-
mientas para su gestin.
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En todo caso, Mora Valentn et al (2003) sealan algunos de los factores determinantes del xito de
los acuerdos de cooperacin entre empresas y organismos de investigacin. stos son extrapola-
bles a cualquier tipo de cooperacin de las empresas para implantar procesos de innovacin.
1. El compromiso
2. La confianza
3. La resolucin de conflictos
4. La dependencia
5. Las experiencias previas en cooperacin
6. La reputacin de los socios
7. La definicin clara de objetivos
8. La institucionalizacin
9. La proximidad entre socios
A los que aadimos dos factores, especialmente relevantes en el caso de las PYMES del sector
agroalimentario:
10. La agilidad y flexibilidad para responder a las necesidades y problemas cotidianos de las
empresas
11. El grado de difusin de las actividades y oportunidades que se desarrollan a travs de
los organismos pblicos de investigacin
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I+D es el trabajo sistemtico de investigacin tcnica y cientfica (bsica, aplicada y experimental) que desa-
6 rrollan departamentos pblicos o privados, orientada a la aplicacin prctica de los descubrimientos: mejora
de productos, procesos y servicios empresariales, generando un conocimiento tecnolgico que satisfaga
nuevas necesidades del mercado. Los equipos profesionales que desarrollan la I+D estn compuestos por
personal cualificado e interdisciplinar, y pueden obtener financiacin a travs de lneas presupuestarias pro-
pias de la empresa, mediante el trabajo en red, o recurriendo a planes, programas y proyectos pblicos de
diferente mbito (Comunitario, Estatal, Autonmico, etc.)
Un Parque Tecnolgico es un espacio fsico ocupado por una red de cooperacin tecnolgica formada por
7 empresas y centros de investigacin (universidades, centros tecnolgicos, etc.). Sus objetivos se orientan
hacia la innovacin y la competitividad de las entidades que lo forman, integrando intereses cientficos, tec-
nolgicos e industriales, y estimulando la transferencia de tecnologa de los centros de investigacin hacia
las empresas (generalmente del sector terciario) y el mercado. As mismo, fomenta la creacin de empresas
innovadoras de base tecnolgica, a las que puede ofrecer servicios de incubacin y generacin centrfuga
(spin off). El Parque Tecnolgico cuenta con una entidad jurdica propia para su gestin, de gran capacita-
cin profesional, y ofrece servicios de alta calidad a las entidades que alberga o a las entidades asociadas
(aquellas que pertenecen a esta red tecnolgica pero no estn fsicamente ubicadas en el espacio del Parque).
Algunas de los modelos de PPTT son los centros de innovacin, parques de ciencia e investigacin, las tec-
npolis, especialmente populares en Francia, etc.
Se denominan TICs a las tcnicas y herramientas que se usan para adquirir, producir, almacenar, tratar, re-
8 gistrar, presentar, compartir y distribuir informacin por medios informticos y de telecomunicacin, a travs
de seales de naturaleza electrnica (ficheros informticos), acstica (sonidos) u ptica (imgenes). Las TICs
suponen una red de aparatos, redes de comunicacin y servicios que han generado un sistema integrado
y complementario de gestin de la informacin, donde el software de uso en las empresas o el comercio
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REFLEXIONA: opinin. Segn Gregorio Fernndez Balaguer, consultor y profesor de marketing y ventas
de la Escuela Superior de Gestin Comercial y Marketing Las empresas de xito pocas veces copian al
cien por cien una idea, pero s es frecuente que se inspiren en lo que estn haciendo otros. Se trata de
coger una idea, modificarla y mejorarla. Y eso ya no es una copia, es algo diferente. No hay que olvidar
que existe un trmino para acuar esto, y que no es otra cosa que el benchmarking
No introducirs en el mercado productos o presentaciones innovadoras sin haber estudiado bien las pre-
2. ferencias y tendencias de los consumidores. Estamos seguros de que nuestra gran idea funcionar?
Establecers buenos canales de comunicacin para gestionar el conocimiento que existe dentro y fuera
3. de la empresa Sabemos quin hace qu y cmo?
Aprovechars los recursos pblicos (de I+D, transferencia tecnolgica, subvenciones...) Hemos revi-
4. sado los recursos pblicos que puedan estar a nuestra disposicin antes de empezar a trabajar en la
innovacin?
No querrs hacerlo todo slo/a, o pretenders que todos hagan lo que tu quieras. Es fundamental impli-
5. carte en el trabajo cooperativo y en red con otras empresas e instituciones (compartir su conocimiento y
experiencia, para llegar a los mercados, etc.).
No te encajonars en la rutina sino que de forma sistemtica controlars qu ocurre a tu alrededor (vi-
6. gilancia tecnolgica....) y aprenders algo todos los das, bien de los agentes internos o externos a la
empresa. El truco est en la mejora continua.
No te sorprender que en tu propio equipo haya personas que se resistan al cambio. Implicars y moti-
7. vars a toda la organizacin. Cmo los convencers?
No pondrs en marcha la innovacin de forma individual, aislada, sino que la integrars con los dems
8. procesos productivos para asegurar el xito Las dems actividades podrn seguir una vez est implan-
tada la innovacin? La innovacin ser factible dado el funcionamiento de los dems procesos?
No pensars que una innovacin es para siempre Por cunto tiempo estimas que te aportar una ven-
9. taja competitiva?
No sers tacao con la innovacin. Evala de antemano la viabilidad de la inversin y el plazo de retorno. Has
10. asignado los recursos necesarios, tanto personas como tiempo y dinero?
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3. TERCERA MARCHA:
10 oportunidades y buenas prcticas para
innovar en el sector agroalimentario
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3. TERCERA MARCHA: 10 oportunidades y buenas prcticas para innovar en el sector agroalimentario
La globalizacin del mercado, las importantes transformaciones de la economa mundial y las ten-
dencias actuales de los consumidores hacen necesarios una mejora continua de las empresas, una
mayor competitividad, especialmente en el caso de las PYMES. Para ello se hace fundamental el
cambio en muchas de ellas.
Los cambios que se producen al innovar en la empresa, pueden ser innovaciones grandes o pe-
queas, relacionadas con productos, servicios o procesos, de carcter tecnolgico, comercial u
organizativo (gestin), pero todas las innovaciones, sin excepcin, estn enfocados hacia la mejora
competitiva y el aumento de beneficios. En este apartado presentamos distintas posibilidades y
oportunidades de innovar en el sector agroalimentario. La mayora de ellas son innovaciones gra-
duales que no suponen cambios bruscos ni radicales en el funcionamiento de la empresa y, no
obstante, mejoran la competitividad y pueden aportar importantes beneficios y ahorros dedicando
recursos tcnicos y humanos accesibles a la mayora de las empresas.
Idea bsica
Se introduce en qu consiste la innovacin y sus modalidades ms comunes para que
el lector sepa a qu estamos haciendo referencia.
Utilidades
Se han identificado aquellos aspectos o ventajas ms relevantes de la innovacin para
que el lector valore si puede responder a sus necesidades actuales o futuras.
Requisitos
Se facilitan datos bsicos acerca de los requisitos tcnicos, de formacin u otros as-
pectos de forma que el lector pueda valorar el esfuerzo (tcnico, recursos humanos,
capacitacin) que tendr que realizar para implantar la innovacin en su empresa.
Apoyo/ayudas
Se identifican y recomiendan los tipos de instituciones pblicos y privados que suelen
aportar ayuda econmica, asesoramiento tcnico, etc.
Casos de xito
Se incluyen dos o tres casos donde la innovacin ha resultado exitoso y cuyos resulta-
dos pueden consultarse.
Para investigar a fondo
Por si el lector quiere profundizar se recomiendan algunas fuentes de informacin bi-
bliogrficas y en Internet.
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3. TERCERA MARCHA: 10 oportunidades y buenas prcticas para innovar en el sector agroalimentario
Definicin: Un envase es el elemento que preserva la calidad de los alimentos y los protege
de los daos que pudieran producirse durante el almacenamiento, el transporte y la distri-
bucin. La proteccin puede ser de tres tipos: qumica (el envase puede impedir el paso
del vapor de agua, del oxgeno y de otros gases, o actuar de forma selectiva, permitiendo
slo el paso de algunos gases), fsica (el envase puede proteger de la luz, el polvo y la
suciedad, de las prdidas de peso y de los daos mecnicos) y biolgica (el envase puede
impedir el acceso al alimento de microorganismos e insectos, afectar al modo o velocidad
de la alteracin, o la supervivencia y crecimiento de los grmenes patgenos que pudiera
haber en el alimento).
Los consumidores demandan alimentos cada vez ms seguros, nutritivos, duraderos, de
alta calidad y de respeto al Medioambiente, por tanto, es necesario que nuestra empresa,
en la medida de lo posible, vaya adaptndose a las necesidades actuales.
Como mejora en los procesos de envasado, entendemos que la empresa debe modernizar-
se y, en caso necesario, adquirir maquinaria ms actualizada y/o nuevos o mejorados m-
todos de envasar y embalar, para que la calidad y seguridad de los alimentos sea ptima,
adaptndose de esta manera al gran desarrollo que se est produciendo en la tecnologa
de envasados y embalajes. Segn AZTI, las reas de evolucin del campo de los envases
de alimentos se basan en:
Desarrollo de nuevas tcnicas de envasado
Utilizacin de nuevos gases o materiales de envasado
Nuevas tcnicas de conservacin de alimentos (irradiacin, tratamientos no trmicos
con altas presiones, pulso de luz, etc.)
Innovacin en el diseo de envases, debido a la diversidad de productos en el mercado
(por ejemplo envases reutilizables para otros usos)
UTILIDADES
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REQUISITOS
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3. TERCERA MARCHA: 10 oportunidades y buenas prcticas para innovar en el sector agroalimentario
CASOS DE XITO
Webgrafa:
Novedades en el Envasado de alimentos. www.azti.es/castellano/pdf/infortec/ten-
dencias-envasado.pdf:
AINIA: www.guienvase.com
Ecoembalajes Espaa, S.A. www.ecoembes.com se dedica al diseo y desarrollo de
Sistemas encaminados a la recogida selectiva y recuperacin de envases usados y
residuos de envases.
Whats new in the area of packaging?. The European Food Information Council www.
eufic.org/gb/food/pag/food33/food333.htm
www.vidata.net/novedad.php
http://www.ift.org/divisions/food_pack/: artculos sobre envasado y tecnologas ali-
mentarias, ferias internacionales, etc.
Bibliografa:
Paine, F.A. y Palne, H. Y. () A Handbook of Food Packaging. Second Edition. The Insti-
tute of Packaging.
Hargreaves, B. 2004 Eat Me: Delicious, Desirable, Successful Food Packaging De-
sign - Page 1
Rotovision
British Retail Consortium (BRC) - 2004 Global Standard - Food Packaging and other
Packaging Materials: Food Packaging and Other...
Coles, R.; McDowell, D.; Kirwan, M.J 2004. Manual del envasado de alimentos y bebi-
das. AMV-Mundi-Prensa.
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Introducir esta nueva transformacin y presentacin de sus productos puede serle til para:
Satisfacer la gran demanda que presentan los consumidores respecto a estos produc-
tos, por ser un producto listo o casi listo para utilizar, en una sociedad donde el tiempo
apremia.
Aprovechar los excedentes.
Innovar en productos.
Ventaja y adaptacin competitiva.
Todo ello se traduce en beneficios econmicos y satisfaccin del consumidor.
REQUISITOS
Tecnolgicos: Se necesita:
Una cadena de fro: Por un lado, para preenfriar el material recolectado y evitar la prdi-
da de calidad; Por otro lado, para mantener, una vez concluido el proceso, el envase en
fro y evitar la proliferacin de organismos que puedan poner en peligro la salubridad
del producto.
Agua clorada: Para proceder a la limpieza de los vegetales recolectados y disminuir el
ataque microbiano.
Maquinaria especializada: Para llevar a cabo el proceso de corte y de envase de las
verduras (ya sea en bolsas de plstico o en bandejas de atmsfera modificada).
Maquinaria especializada: Para la conservacin de la temperatura, etc.
Frecuentemente no existen empresas o institutos tecnolgicos con experiencia en la tecnologa
necesaria para mejorar la calidad en determinados tipos de producto local. Por lo tanto, es ne-
cesario adaptar los procesos y la maquinaria de otros sectores. Esta transicin puede ser muy
problemtica. El caso del algarrobo se ha comprobado que una planta a escala real no funciona
como una planta piloto. Por lo tanto, cuando se trata de una reconversin importante tambin
se debe de prever algunas alternativas que permiten reducir el riesgo (Por ejemplo, una puesta
[42] en marcha gradual, suficientes stocks de productos elaborados, etc.).
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APOYO
Webgrafa
Cuarta Gama. Una alternativa de futuro. www.infoagro.com/industria_auxiliar/cuarta_
gama.esp
Rodrguez J.J. Los alimentos de Quinta Gama como alternativa de la comida rpida.
.2002.
Cerdn de la Fuente. 2001. Envases activos para frutas y hortalizas frescas y de IV
Gama www.poscosecha.com/4gama/gama.html
www.verduras.consumer.es/documentos/hortalzias/derivados/intro.php
www.papanova.e.telefonica.net
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Propuesta 3: Ecoeficiencia
IDEA BSICA y DATOS de INTERS
Definicin: La Ecoeficiencia es una estrategia de gestin que promueve una mejora am-
biental y econmica. Permite procesos de produccin ms eficientes y la creacin de mejo-
res productos y servicios a la vez que reduce el uso de recursos, residuos y contaminacin
a lo largo de la cadena de valor. Crea un mayor valor con un menor impacto.
Generalmente se interviene en tres lneas:
1. Optimizar procesos (reduciendo el uso de recursos, impactos y costes operativos)
2. Revalorizar productos (subproductos) (cooperacin entre empresas para obtener mas
beneficios y menos residuos)
3. Productos y servicios innovadores (ofrecer mejores diseos y funcionamiento para un
menor impacto durante su uso y ampliar la cuota de mercado)
UTILIDADES
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APOYO
Wild Oats Markets es una empresa estadounidense que aument sus ventas en un
12% al usar los novedosos envases Natureworks TM de polmeros de fibra hechos de
maz. Estiman que un 60% de los compradores retornan los envases como residuos
orgnicos para su compostaje.
La Universidad de Almera desarrolla nuevas tecnologas medioambientales que
ahorran hasta un 75 % de agua de riego. La Universidad de Almera ha demostrado
que, con la utilizacin de estas tecnologas, se puede cultivar con menos del 50% del
agua de riego que actualmente necesitan los cultivos agrcolas, sin que por ello se
perjudique la calidad ni la produccin de la cosecha.
Iniciativa AGROINTEC: Una empresa de lcteos, apoyada por ADRAVE (Agencia de
Desenvolvimento Regional do Vale do Ave, Portugal) est desarrollando en la actuali-
dad ensayos para determinar si con la energa procedente de los sueros pueden abas-
tecer sus instalaciones para la elaboracin de sus propios quesos.
PARA INVESTIGAR
Webgrafa.
http://www.wrwcanada.com/pdf/Business_Kit_EN_2005.pdf
manual de reciclaje para empresas
http://www.iisd.org/pdf/envirotrade_handbook_es.pdf
manual de medio ambiente y comercio
http://www.camaramadrid.es/asp/pub/docs/guiabuenaspracticasccimadrid.pdf
gua buenas practicas ambientales
Bibliografa:
Loomis, R.S. & CONNOR, D.J. Manual de tratamiento, reciclado, aprovechamiento y
gestin de las aguas residuales de las industrias agroalimentarias Coedicin AMV Edi-
ciones/ Ediciones Mundi-Prensa. 2002.
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UTILIDADES
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REQUISITOS
AZTI: Fundacin que persigue el desarrollo social y econmico del sector pesquero
y alimentario, siendo un centro tecnolgico especializado en pesca, medio ambiente
marino y tecnologa de la alimentacin. www.azti.es
AINIA: Instituto Tecnolgico Agroalimentario. www.ainia.es
EUFIC: European Food Information Council. www.eufic.org
COTEC (Fundacin): www.cotec.es
IATA: Instituto de Agroqumica y Tecnologa de los Alimentos. www.iata.csic.es.
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CASOS DE XITO
Webgrafa:
The European Food Information Council. Sobre los Alimentos Funcionales. www.eufic.
org/sp/quickfacts/alimentos_funcionals.htm
Los Alimentos probiticos. www.europa.eu.int/comm/research/rtinfo/38/print_arti-
cle_170_es.html
Qu son y qu propiedades tienen los alimentos prebiticos y prebiticos?. www.
consumer.es
Manzarbeitia, J. 2005 Qu son los alimentos funcionales? www.websalud.com
Montaner, J. 2003 La Investigacin en alimentos funcionales. www.consumaseguri-
dad.com
IATA. 2005. Alimentos funcionales prebiticos a partir de frutos secos fermentados.
www.csic.es/ott/rdcsic/rdcsicesp/rdal20esp.htm
Bibliografa:
Julio Boza. Puleva Biotech. 2002. Nuevos productos en la Industria Alimentaria: Ali-
mentos Funcionales. Complejo Hospitalario Carlos Haya.
Schmidl M. K., Labuza, T. 2000. Essentials Of Functional Foods. Aspen Publisher.
Aranceta, J. Requejo, A.M. 2004. Alimentos Funcionales. Probioticos). Editorial Medi-
ca Panamericana
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REQUISITOS
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3. TERCERA MARCHA: 10 oportunidades y buenas prcticas para innovar en el sector agroalimentario
PARA INVESTIGAR
Bibliografa:
Lpez Garca, J.L. Calidad alimentaria. Riesgos y control en la agroindustria. Mundi-
prensa libros S.A.
Newslow, D.L. The ISO 9000 Quality S ystem: Applications in Food and Technology
by Wiley-Interscience; 1 edition (February 12, 2001).
VV.AA Gestin de la calidad en la industria agroalimentaria. Ministerio de Agricultura.
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Propuesta 6: Trazabilidad
IDEA BSICA y DATOS de INTERS
Servir de instrumento para lograr un nivel elevado de proteccin de vida y salud de las
personas.
Proporcionar informacin dentro de la empresa para facilitar el control de los procesos
y de la gestin.
Contribuir al aseguramiento de la calidad y la certificacin del producto.
Servir de apoyo cuando surgen problemas, facilitando la localizacin, inmovilizacin y,
en su caso, la retirada efectiva y selectiva de los alimentos.
Permitir tomar la correspondiente decisin de destino de lotes y agrupaciones de pro-
ductos afectados, como reprocesamiento, desvo a alimentacin animal, etc. con los
consecuentes beneficios econmicos que ello implica.
Permitir demostrar con la debida diligencia el origen de un problema, especialmente
importante con vistas a la depuracin de responsabilidades. Este aspecto tiene espe-
cial importancia para demostrar la inocencia o culpabilidad en caso de supuestos deli-
tos contra la salud pblica o, en el caso de infracciones relativas a la calidad comercial
de los productos, contra la lealtad de las transacciones comerciales y los intereses de
los consumidores. Tambin puede posibilitar el tomar acciones dirigidas a evitar su
repeticin.
Prestar ayuda para hacer frente a las reclamaciones de los clientes (intermediarios de la
cadena o consumidores) sobre los productos que se entregan, pudiendo proporcionar
informacin sobre sus causas, detectadas en cualquier punto de la cadena, desde su
produccin hasta la venta al consumidor. Los sistemas de trazabilidad son importantes
para autentificar las reclamaciones que no puedan ser apoyadas mediante anlisis, como
las relativas al origen o las condiciones de garanta.
Potenciar el mercado, promoviendo la seguridad comercial de los alimentos y ganando
o recuperando en su caso la confianza de los consumidores.
La implantacin no supone un alto coste.
Todo esto se traduce en ofrecer confianza al cliente, mejorar el servicio a los clientes,
evitar problemas mayores, facilitar la implantacin de un sistema de calidad, cumplir
con la legislacin vigente y evitar multas y sanciones, aumentar el rendimiento de mi
empresa, conseguir una buena imagen y ser mucho mas competitiva, colaborar con
las administraciones y como consecuencia aumentar el beneficio econmico de su
empresa.
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REQUISITOS
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CASOS DE XITO
Webgrafa:
Portal de informacin sobre trazabilidad: http://www.gestiontrazabilidad.com
Gua implantacin APPCC: http://www.amerc.es/DptoHigieneAlimentaria/docs/guia_
aplicacion_APPCC_restauracion_colectiva_Castilla_La_Mancha.pdf
Bibliografa:
Polledo, F. 2002. Gestin de la seguridad alimentaria: anlisis de su aplicacin efectiva.
Mundi Prensa Libros, S.A. 2002
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REQUISITOS
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APOYO
En Europa existe apoyo financiero de los gobiernos para cumplir con los ambiciosos obje-
tivos de conversin a estos sistemas de produccin, concretamente se pretende en 2030
que el 25% de la produccin europea sea con sistemas de produccin ecolgica.
Comisin Europea de Agricultura Ecolgica: http://europa.eu.int/comm/agriculture
IFOAM http://www.ifoam.org. Aporta herramientas para formar a los agricultores
FAO http://www.fao.org Manuales para la produccin, procesado y etiquetado de pro-
ductos ecolgicos
UE http://www.cordis.lu Legislacin, requisitos tcnicos, certificacin, comercializa-
cin, etc.
http://www.organicts.com Informacin sobre certificacin.
http://www.organicmonitor.com Portal de vigilancia sobre la temtica
http://www.greenmarket.org
CASOS DE XITO
Webgrafa:
Departamento de Agricultura, Ganadera y Pesca de la Generalitat de Catalunya:
Produccin Agroalimentaria Ecolgica: http://www.gencat.net/darp/e/agroalim/pae/
pae00.htm
Comisin Europea de Agricultura Ecolgica: http://europa.eu.int/comm/agriculture
Asociacin Vida Sana: www.vidasana.org
Bibliografa:
Britz, J. 2004. Agricultura ecolgica y alimentacin. Mundi Prensa Libros. S.A.
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Definicin: Las Redes o Networking consisten en establecer una red de contactos don-
de la empresa aporta y los dems implicados le aportan. Se trata de compartir informacin,
conocimientos y oportunidades con personas o instituciones que se dedican de una ma-
nera directa o indirecta a actividades relacionadas con su sector. Puede estar formada por
otros/as empresarios/as, personas de Organizaciones, Fundaciones o Administraciones.
Se basa en un nuevo modelo de empresa, en el que la cooperacin competitiva se con-
vierte en un factor de xito para establecer alianzas y obtener la dimensin necesaria en
el futuro.
Hay diferentes tipos de redes: Clusters, Networking, Joint Venture, UTEs y cada una de
ellas hace referencia a un tipo de acuerdo establecido entre las empresas que conforman la
red. Por ejemplo, la Joint Venture es una colaboracin tcnica, financiera o comercial entre
empresas de distintos pases y cuyo objetivo es acceder a nuevos mercados y nuevos
recursos al tener un socio local en el pas en el que se quiere actuar. La UTE, sin embargo,
hace referencia a una unin temporal y voluntaria de empresas, para el desarrollo o ejecu-
cin de una obra o suministro.
El asociacionismo empresarial es un mecanismo interesante para entrar en redes. Son
aquellas instituciones en las que se unen dos o ms empresas para conseguir un objetivo
comn. Los objetivos que normalmente persiguen las asociaciones empresariales son fun-
damentalmente los siguientes:
Asesoramiento empresarial
Formacin y capacitacin
Promocin y cooperacin
Defender los intereses de sus asociados, representarles y vigilar el entorno
UTILIDADES
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REQUISITOS
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PARA INVESTIGAR
Webgrafa:
Bomzer D.. 2002 Networking: Como hacer un buen contacto. www.nextwave.universia.
net/desarrollo-profesional/BE19.htm
Fiske, P. Establecimiento de una Red. www.nextwave.universia.net/desarrollo-profe-
sional/BE16.htm
Jensen, D. Protocolo para la creacin de redes de contactos (Networking)
Williamson, C.T. 1993. Agriculture, the Environment and Trade - Conflict or coopera-
tion?: Conflict or Cooperation (Paperback) International Policy Council on Agriculture &
Trade
Bibliografa:
Freuzer, 1990 Legal aspects of international joint ventures in agriculture. Food and
Agriculture Organization of the United Nations (FAO).
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UTILIDADES
Organizativos:
Integrar la innovacin del comercio electrnico en las distintas reas de la empresa y
en las distintas fases de produccin y logstica (almacenaje, transporte, inspeccin y
seguridad)
Formacin en negocios por Internet.
Disposicin a replantearse el modelo de negocios y sus procesos.
Valorar el ahorro esperado.
Garanta de seguridad y privacidad en las transacciones.
Facilidad de integracin con software propio.
Analizar los datos de los clientes para poder segmentar su oferta y dar un servicio ms
personalizado.
Aspectos clave para el xito: comunicacin, logstica, tcnicas de merchandising.
Para el B2B: Marketplace son aspectos relevantes la capacitacin, la gestin del mer-
cado, el almacenaje, los pedidos y la facturacin. Es importante valorar la solidez y
reputacin del Marketplace (conocer por ejemplo su volumen de transacciones)
Tecnolgicos (dependern tambin de la opcin de comercio electrnico con la que
deseemos innovar):
Acceso a Internet y los soportes informticos imprescindibles (un ordenador personal
- PC e Impresora) y el software bsico (que puede adquirir o bien utilizar el software
libre de forma gratuita).
En caso de implantar el B2C, ser necesario disponer de un sitio Web (Website), que
ser el propio punto de venta, equivalente a un local de un comercio tradicional. El
escaparate ser la imagen y presentacin de su pgina web y el catlogo de productos
se encontrar dentro (normalmente un software para la gestin del catlogo de pro-
ductos). Tendr as mismo un software para la gestin del Carrito de la compraque
usar su cliente. Respecto al pago es importante conocer la poltica de seguridad y
confidencialidad de datos y transacciones.
Servio al cliente online.
Logstica y entrega de materiales.
APOYO
AECE: http://www.aece.org
FECEMD: http://www.fecemd.org
AINIA: http://www.ainia.es
OFIMER: http://www.ofimer.fr
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CASOS DE XITO
Bibliografa:
Haig, M 2002. The B2B E-commerce Handbook Hardcover . Kogan Page.
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UTILIDADES
Un ejemplo claro de empresas que han llegado al xito son las que mencionamos a con-
tinuacin:
Granjafamiliar, cuya direccin Web que puedes visitar es http://www.granjafamiliar.
com. Esta empresa familiar se dedica a la venta directa a travs de Internet de produc-
tos derivados de cerdos, vacas y gallinas.
Ecolgicos del Valle, que puedes visitar en la direccin Web http://www.ecologicos-
delvalle.com. Los principales productos de esta empresa son quesos, embutidos y
productos del cerdo ibrico.
Ecocaja, empresa que se dedica a la venta directa a travs de Internet. Su direccin
Web es http://www.ecocaja.com. Los productos que comercializa son frutas y hortali-
zas frescas.
Terroir13, empresa francesa que vende a travs de su pgina web productos ecolgi-
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PARA INVESTIGAR
Webgrafa:
Asociacin Espaola de Venta Directa: http://www.avd.com
Federacin Europea de Asociaciones de Venta Directa: http://www.fedsa.be
Federacin Mundial de Venta Directa: http://www.wfdsa.org
Asociacin CAAE, de agricultura y ganadera ecolgica: http://www.caae.es
Granjafamiliar: http://www.granjafamiliar.com
Ecolgicos del Valle: http://www.ecologicosdelvalle.com
Ecocaja: http://www.ecocaja.com
Terroir13: http://www.terroir13.com/terroir_3.php
Natoora: http://www.natoora.fr
Fundacin AZTI: http://www.azti.es
M.E. Swisher and James Sterns, Universidad de Florida: http://edis.ifas.ufl.edu/
CD035
Bibliografa:
Bove, J. 2002. The World Is Not for Sale: Farmers Against Junk Food.
Johnson, D. Kennedy, S. 1995 How to Farm Successfully--By Mail
Innovadores Tecnolgicos
Innovadores Organizativos
Propuesta 5: Calidad
Propuesta 6: Trazabilidad
Propuesta 7: Produccin ecolgica
Propuesta 8: Redes y asociaciones empresariales
Innovadores Comerciales
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4. CUARTA MARCHA:
10 pasos para innovar con xito en su empresa
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REFLEXIONA: Las empresas que mejor apuestan por la innovacin son aquellas que no se centran en
buscar las innovaciones, sino en trabajar con consistencia resolviendo problemas de presente (Pea de
San Antonio, 2002).
Para poder llevar a cabo la re-evaluacin de sus productos y servicios y mantener su competitividad
en los mercados globales que predominan en la actualidad, es fundamental entender el proceso de
la innovacin y que exista una sistemtica para innovar. Segn los veinte aos de experiencia del
investigador y consultor en gestin empresarial, Peter Drucker, "la innovacin puede ser gestionada
sistemticamente si se sabe dnde y cmo mirar". Para ello se estn llevando a cabo iniciativas para
desarrollar las metodologas y herramientas que puedan apoyar a emprendedores/as y al empresa-
riado en el proceso de la innovacin.
La estrategia, segn Mulder y Arriz (en Ortiz, 2003), es el proceso de planificacin para el cual
una empresa define su futuro a medio y largo plazo, seleccionando los mercados en los que va a
operar, considerando la evolucin de dichos mercados, el entorno, sus capacidades tecnolgicas y
financieras y sobre todo la voluntad de sus socios y principales directivos de estar presentes o no
en determinados negocios.
Son muchos autores, consultoras y administraciones los que coinciden en desarrollar la innovacin
a travs de un enfoque sistmico. Destacamos tres formas de entender el funcionamiento de este
sistema, que pueden serles tiles para comprender las relaciones entre los distintos elementos y
factores que intervienen as como para transmitir la idea de qu es un sistema de innovacin a
su personal.
1. La Mquina de la Innovacin
2. El Ecosistema de la Innovacin
3. Proceso de Etapa - Puerta
1. LA MQUINA DE LA INNOVACIN
Jeffrey Baumgartner dise un modelo muy didctico para poner en marcha la innovacin basa-
da en ideas en las empresas. La mquina de la innovacin empresarial est compuesta por siete
elementos que deben trabajar conjuntamente para que funcione bien. De esta forma, la mquina
desarrollar ideas, las evaluar y pondr en marcha nuevos productos, servicios y mejoras de la
organizacin que podrn traducirse en mayores ganancias para la empresa. Los cinco elementos
[70] o funciones son:
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a. Un flujo continuo de
gestin: la fuente de
energa que necesita
la mquina es tener
el liderazgo del equi-
po gestor que debe
crear un clima de
innovacin, recono-
ciendo y premiando
la creatividad e im-
plicacin del perso-
nal.
c. Un evaluador de ideas: es el control de la calidad de las ideas, puede hacerse una pri-
mera seleccin por intuicin y descartar aquellas ideas que son claramente inviables.
Despus pueden usarse algunas tcnicas para seleccionar las que vayamos a poner en
marcha.
2. EL ECOSISTEMA DE LA INNOVACIN
El ecosistema de la innovacin,
ideado por Patrick Durbin, fun-
dador de la consultora PlanView,
se centra en equilibrar las metas
y los riesgos con el dinero y los
recursos teniendo en cuenta los
factores externos. Esta discipli-
na basa su gestin de la innova-
cin en la gestin de portafolios
o proyectos, lo que permite a las
empresas tomar mejores deci-
siones acerca de las estrategias,
proyectos y servicios.
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ecosistema de innovacin en la empresa es comenzar con aquella accin/es que nos pueda dar lo
antes posible un valor aadido. Una vez comprobado que el proceso funciona puede expandirse
el esfuerzo. Hay que comenzar con moderacin y como insisten Shelton y Dvila, dos expertos
autores del libro Siete claves para la Innovacin, es fundamental integrar la innovacin en la men-
talidad de todos los que conforman la empresa ya que el conocimiento de estas personas y de las
redes externas son las piezas clave para seguir construyendo. Otro consultor en innovacin, Brian,
haciendo un paralelismo del ecosistema natural, recomienda aprender de la madre naturaleza, cen-
trando las innovaciones radicales lo ms lejos posible de nuestra competencia porque si fallas te
comern. Otro aprendizaje de la naturaleza es el de las relaciones de mutualismo entre especies
y consiste en la complementariedad entre distintas especies que pueden ayudarse entre s gracias
a sus caractersticas diferenciadoras (como la garza y el buey, la primera limpia y mantiene sano al
segundo quin protege y alimenta a la primera). Entre empresas o entre empresas y otras institucio-
nes, lo que nos permite resolver problemas que no podramos abordar si estuviramos solos.
3. PROCESO DE ETAPAS-PUERTA
El tercer modelo que presenta-
mos es el de Robert G. Cooper,
centrado en el desarrollo de
nuevos productos.Se distribuye
en cinco o tres etapas, en fun-
cin del riesgo de la innovacin.
El sistema, definido en el cua-
dro que se incluye, consiste en
la determinacin de puntos de
decisin (cuadrados), seguidos
de sus respectivas etapas de
accin (rombos). Pasar por un
punto de decisin es lo que per-
mite al equipo del proyecto abordar las actividades asociadas con la prxima etapa o fase de ac-
tuacin. Una etapa finaliza una vez que las actividades planificadas se hayan completado en forma
de resultados. stos son revisados por el equipo que toma las decisiones para evaluar si el proyecto
pasa a la siguiente fase o debe pararse.
PROFUNDIZA: La gestin de la innovacin en ocho pasos Este resumen de los pasos a dar para
innovar segn el Plan Tecnolgico del Gobierno de Navarra es un documento muy corto y que transmite
unas ideas muy claras. Puede descargarse el documento en formato pdf desde su pgina www.alinnova.
com
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Por lo tanto, las diferentes tcnicas no pueden considerarse como recetas, es decir, que ante un
determinado problema se operar siempre utilizando una metodologa en concreto. Lo ideal es
usar una variedad de tcnicas adaptndolas al problema y a la situacin concreta. En este sentido,
debemos hacernos una serie de preguntas a la hora de seleccionar una tcnica:
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TEMA DATOS
Tcnicas de gestin de la innova- Gestin de proyectos (82%), Planes de negocio (67%), Intranets
cin ms utilizadas (66%) y benchmarking (60%). En menor medida la tcnica Del-
phi y pensamiento lateral.
Grado de xito por parte de aque- El 43% de los participantes afirmaron haber usado con xito
llos que las han puesto en prcti- alguna tcnica para gestionar su innovacin
ca para implantar la innovacin
Grado de conocimiento de estas La mayora de las empresas desconocen las herramientas para
tcnicas por parte de las empresas la gestin de la innovacin segn el 29% de los encuestados
Grado de inters Desde el punto de vista de las empresas falta de una visin
clara y homognea sobre la innovacin y no ven evidente su
relacin con los beneficios
El rol de las administraciones p- Existe una visin de que son promotores del proceso, y que
blicas su responsabilidad recae en diseminar informacin, formacin
gratuita y seminarios sobre las nuevas tcnicas para gestionar
la innovacin.
Fuente: elaboracin propia a partir de ECSC-EC-EAEC, 2004
Las principales tcnicas detectadas por el ECSC-EC-EAEC (2004), complementado con tcnicas
propuestas por Jeffrey Baumgartner (2005),Socintec (2004) as como otras conocidas por los au-
tores de esta gua son las que aparecen a continuacin. En el cuadro siguiente indicamos qu
tcnicas existen, en qu consisten y su utilidad:
Mapeo de conocimiento Es un grfico del conocimiento explcito y tcito mostrando las relacio-
nes y dinmicas entre los mismos.
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Vigilancia tecnolgica Tcnica para reconocer los principales avances tecnolgicos tal y como
aparecen en el mercado, con el objeto de detectar las principales opor-
tunidades de innovacin.
Inteligencia financiera o de ne- Es una herramienta que integra en un sistema estructurado todos los
gocio mecanismos necesarios para capturar, analizar y distribuir informacin
financiera til para una empresa. Se define como una forma de investi-
gacin institucional y de estrategia de mercado, que analiza la competi-
tividad del mercado.
Gestin de las relaciones con Es una herramienta para la gestin del conocimiento que permite un anlisis
los clientes (CRM: Customer en profundidad de la informacin sobre los clientes. Es una herramienta que
relationship management) permite identificar y establecer, mantener, mejorar y cuando sea necesario
finalizar las relaciones con los clientes para que los objetivos de todas las
partes confluyan.
Creacin de equipos Enfoque usado para mejorar la cultura cooperativa dentro de una organi-
zacin. Los equipos de trabajo son algo ms que un grupo de personas
trabajando juntos, establecindose las siguientes condiciones: existen-
cia de un compromiso colectivo entre los miembros, participacin activa
de todos los miembros en los procesos de decisin, flexibilidad a la hora
de compartir responsabilidades y complementariedad tanto en persona-
lidad como en experiencia.
Apoyo a la cadena de gestin Consiste en la implantacin de un sistema que integra toda la cadena de
valor de una empresa. Sirve, por tanto, para la gestin de los proveedores,
subcontratas y clientes. Es muy utilizada en los sectores industriales. Una
de las metas principales de estos sistemas es garantizar el suministro de
productos y materiales en el tiempo, lugar y costes adecuados. [75]
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Intranets corporativas Sistema que emplea protocolos y aplicaciones de internet para controlar la
informacin dentro de una organizacin. El sistema tiene tres componentes:
los recursos tangibles como los ordenadores, los recursos intangibles en
forma de datos y la experiencia y conocimiento de la gente dentro de la
organizacin. Las empresas usan las intranets, por ejemplo, para dar al per-
sonal acceso a los documentos de la empresa, distribuir software, etc.
e-learning Formacin que tiene lugar a travs de la red. Dichas tcnicas son de dos
tipos: sincrnicas (imitando una clase normal, es decir, tanto el profeso-
rado como el alumnado se conecta simultneamente), y asincrnicas (el
alumnado gestiona su tiempo de formacin, manteniendo contacto con
el profesorado va e-mail por ejemplo). Los beneficios son: experiencia
de aprendizaje interactivo, personalizacin del proceso de aprendizaje,
interaccin y colaboracin, integracin dentro del contexto laboral y re-
duccin de los tiempos de aprendizaje.
Gestin por competencias eva- Implica la gestin de los recursos humanos a partir del anlisis de las
luacin de competencias habilidades y competencias del personal.
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Pensamiento lateral Es un modo de pensar que busca una solucin a un problema sin solu-
cin usando mtodos y elementos no ortodoxos que normalmente se-
ran ignorados por el pensamiento lgico.
Mtodo Scamper Es un mtodo para convertir una idea en varias ideas. Las siglas son:
sustitucin, combinacin, adaptacin, modificacin, poniendo otros
usos, eliminacin y marcha atrs.
Campaas de Ideas Puede durar de dos a seis semanas y a diferencia de la lluvia de ideas,
que se concentra en sesiones esta metodologa, deja un espacio real o
virtual donde se exponen las ideas que cada uno va aportando y sobre
las cuales los dems opinan y proponen mejoras.
Espacios creativos Aprovechando espacios comunes y de reunin del personal dar algu-
nas comodidades, recursos materiales y herramientas que les estimule a
plasmar sus ideas por escrito.
Mapeo mental Es una tormenta de ideas de carcter individual, siendo una tcnica de ex-
ploracin de ideas. Se basa en la asociacin de ideas. Consiste en identificar
una primera palabra que represente la naturaleza del problema que se est
explorando, esta palabra se escribe dentro de un crculo, y seguidamente se
van sugiriendo diferentes ideas alrededor de la palabra central, trazndose
lneas de una idea a otra hasta que queden ligadas todas las ideas mencio-
nadas. El resultado es una presentacin visual del problema.
Gestin de la calidad total Es el proceso de maximizar el valor de cada operacin, producto, proce-
(TQM) so, servicio, etc., dentro de una organizacin. Es un mtodo que controla
todos los procesos de transformacin de una organizacin con el obje-
tivo de satisfacer las necesidades de los clientes y eliminar los procedi-
mientos que generan prdidas en trminos de coste y tiempo. Se basa
en un proceso de Autoevaluacin.
Gestin del flujo de trabajo Es la automatizacin de las operaciones internas de comercio, tareas y
transacciones para simplificar los procesos financieros. Se presenta en
forma de software.
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Reingeniera de procesos El objetivo es reconstruir desde el principio los procesos de una empresa
para establecer cambios radicales en el tiempo, coste y calidad de dichos
procesos. Puede ser aplicado a procesos industriales, servicios y proce-
sos administrativos. Algunas de las medidas que se adoptan consisten
en: simplificar varias fases de un proceso en una sola, disear procesos
alternativos, reducir cualquier accin que genere ineficiencia, etc.
Seis sigma Es una tcnica de mejora del proceso que puede ser aplicada en cual-
quier fase del proceso de produccin dentro de una empresa, desde
la creacin del producto hasta el proceso de lanzamiento al mercado.
Permite la cooperacin entre todos los participantes implicados en los
procesos de creacin del producto, marketing, y cadena de suministro.
Esta tcnica provee de una plataforma de comunicacin y permite que
todos los participantes estn informados de los procesos de diseo y
produccin del producto.
Anlisis de la cadena de valor Es una metodologa bsica cuyo objetivo es maximizar el valor de cada
una de las operaciones de la empresa.
Matriz de criterios 5 X 5 Es una herramienta de evaluacin inicial de las ideas en la que se de-
terminan los cinco criterios que la empresa considera ms relevantes
para la viabilidad y se valora de 0 a 5 el potencial de cada idea por cada
criterio, sumndose la puntuacin final para que nos sirva para descartar
aquellas con una puntuacin no aceptable.
Gestin del proyecto La gestin de los proyectos consta de tres fases: gestin del pre-proyec-
to, gestin del desarrollo del proyecto y gestin del post-proyecto. Exis-
ten diferentes tcnicas que se pueden emplear en funcin de la fase en
la que nos encontremos. Por ejemplo, para la primera fase: generacin
de ideas, generacin de soluciones, simulacin virtual, etc. Para la se-
gunda fase: JIT, produccin piloto, sistemas CAD, etc. Y para la tercera
fase: auditoria de proyecto, capitalizacin del conocimiento, etc.
Gestin del proyecto por por- Consiste en la creacin y definicin de las alternativas que una empresa
tafolio persigue, el objetivo es generar ideas y combinarlas de forma que per-
mita a la organizacin cubrir ms eficientemente las necesidades de un
nuevo producto y de su proceso de desarrollo.
Cuadro de Mando Integral Metodologa que permite la clarificacin y definicin estratgica, su im-
plantacin y su seguimiento para evaluar el grado de xito.
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Sistemas CAD Son herramientas que emplean software para el diseo del producto.
Estos sistemas tienen la habilidad de presentar los modelos en 3D.
Prototipos Rpidos Es el nombre genrico dado a un grupo de tecnologas que pueden tra-
ducir un modelo CAD directamente a un objeto fsico. La representacin
electrnica creada mediante un sistema CAD es transferida al sistema
RP, usando varias tecnologas que transforma esta informacin en un
objeto fsico.
Enfoques de Usabilidad Es la medicin del potencial de un producto para satisfacer las metas
de los usuarios.
Juegos de simulacin de nego- Se trata de un enfoque de carcter interdicisplinar en el que los resulta-
cios dos de la simulacin dependen de las estrategias interactivas de varios
equipos competiendo dentro de un escenario virtual, usando procesos
de toma de decisiones de carcter empresarial para derrotar a los com-
petidores. Estos juegos son una metfora de las interacciones que se
producen en la sociedad de mercado.
Plan de negocios Es un documento que establece el desarrollo del plan de negocio y que
permite vender el proyecto a los inversores. Es una herramienta usada
para validar, presentar y comunicar el desarrollo del negocio.
Spin-off desde la investigacin Es la creacin de empresas a partir de las investigaciones realizadas por
al mercado instituciones acadmicas y centros de I+D
Incubadoras virtuales Se trata de una plataforma que facilita la cooperacin entre institucio-
nes e investigadores en una determinada regin para aquellos que estn
interesados en la creacin de spin-offs. Estas incubadoras tienen al me-
nos cinco tipos de usuarios: visitantes, emprendedores, instituciones,
expertos y empresas.
Como se puede observar, las diferentes tcnicas explicitadas permiten una determinada funcin y
utilidad: relacionadas con las fases que se deben seguir para la implantacin de una determinada
innovacin en nuestras empresas. En el siguiente apartado, pasamos a ofrecer una relacin de las
posibles tcnicas que se podran emplear en funcin de la fase del proceso de la innovacin en la
que nos encontremos, desarrollando en profundidad alguna de ellas.
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En total son diez pasos y por cada uno de ellos se incluye una ficha que recoge:
ACCIONES
Partimos del supuesto de que cualquier iniciativa a tomar por la empresa en cuanto a la innovacin
est enmarcada en la planificacin estratgica u operativa de la empresa. Nunca debe tratarse de una
iluminacin puntual, descontextualizada y puesta en prctica de forma independiente al sistema de
funcionamiento de la empresa.
De entre multitud de modelos de liderazgo empresarial se ha escogido uno muy sencillo y cuyas accio-
nes se ajustan a los objetivos que se persiguen en los procesos de innovacin. Se trata del modelo MOI
(Motivacin, Organizacin y Liderazgo) que consiste en crear un entorno en el que las personas se sien-
tan capaces de tomar sus propias decisiones, tener responsabilidades, entender el problema, no tener
obstculos para desarrollar su trabajo y aportar ideas y comentarios que sean tenidos en cuenta.
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COSTE
Una cuestin clave para estimar el coste, principalmente en horas de trabajo del personal, es si la em-
presa dispone de un Plan Estratgico-Operativo o no. En caso negativo, el emprender el proceso de
planificacin ya ser una novedad para los lderes y el personal en general, y ser mayor el esfuerzo para
entender los procedimientos, adaptarse a una nueva o mejorada forma de funcionar y contribuir de una
forma ms eficaz. En todo caso se trata de un proceso de aprendizaje para todos con mas necesidades
de comunicacin (reuniones u otras tcnicas) al principio y una vez cogido el ritmo con una frecuencia
estable pero menos intensa.
TCNICAS y METODOLOGA
En esta fase resultan apropiadas las tcnicas de gestin del conocimiento en la medida en que per-
miten obtener informacin para la direccin sobre el conocimiento organizacional existente dentro de la
empresa. Tambin resultan adecuadas las tcnicas cooperativas y de redes, ya que es a travs de la
creacin de grupos de trabajo desde donde se debe comenzar el trabajo de dinamizacin y sensibiliza-
cin para la innovacin.
Por ejemplo: El groupware, que como definamos en el cuadro anterior, es una herramienta que se basa
en un software de colaboracin, y que se puede utilizar para la comunicacin, cooperacin, coordina-
cin, resolucin de problemas y negociacin. Es una herramienta que estimula el intercambio de cono-
cimiento, informacin y servicios.
Otra metodologa acertada para esta fase es la del Cuadro de Mando Integral de la Innovacin. Se reco-
mienda, adems, formacin en habilidades directivas y liderazgo.
RESULTADOS ESPERABLES
Compromiso de los lderes con el proceso de la innovacin.
Equipo humano de la empresa informado, motivado e implicado en medida de lo posible en el pro-
ceso.
Mejor ambiente de trabajo en general y rendimiento.
Saber o aprender a usar la innovacin como factor estratgico integrado en el Plan Estratgico de la
empresa.
Tener la visin clara, conocer la situacin deseada para la empresa.
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ACCIONES
Se revisa y se evala, con la mayor participacin posible del personal, (1) el impacto presente y futuro de
los actores relevantes (competidores, clientes, proveedores, administraciones pblicas), las relaciones e
interdependencias entre stos y el entorno social, econmico y poltico lo que nos delimitar las amena-
zas y oportunidades causado por factores externos y (2) los medios o recursos estratgicos claves dentro
de la empresa lo que nos indicar nuestras fortalezas y debilidades, derivados de factores internos.
COSTE
Para gestionar el conocimiento interno y externo a la empresa debe haber personas responsables para
que se desarrolle de forma efectiva y sistemtica. En muchos casos, el conocimiento externo puede
obtenerse gracias a servicios de administraciones pblicas y asociaciones o redes empresariales que
suelen organizarla y priorizarla en funcin de las prioridades del sector. Para el conocimiento interno,
es positivo empezar midiendo o cuantificando este recurso para identificar necesidades de formacin o
informacin o de comunicacin interna o externa. En segundo lugar nos permite hacer una valoracin
participativa de la situacin de la empresa. Tambin es una posibilidad, y en muchos casos recomen-
dable, la contratacin externa de los servicios de anlisis y diagnstico, por la experiencia, visin objetiva
y eficiencia que pueden aportar profesionales del sector. No obstante, los lderes pueden prepararse en
estas metodologas y aplicarlas con xito.
TCNICAS y METODOLOGA
Para el anlisis de factores internos y externos cuyo objetivo es conocer el entorno, es decir, conocer qu
hace el resto de empresas en cuanto a innovacin, se pueden aplicar tanto herramientas de cooperacin
y en red, de gestin del conocimiento como las denominadas tcnicas de inteligencia de mercado.
Estas tcnicas permiten mejorar la captacin de informacin sobre los competidores, clientes y provee-
dores con el objetivo de poder tomar decisiones en cuanto al inicio de un proceso de innovacin. Hay que
tener en cuenta, que muchas de estas herramientas son tambin tiles para la gestin del conocimiento.
Los principales objetivos de estas tcnicas son:
Identificar las necesidades de los presentes y futuros clientes.
Detectar oportunidades a partir del anlisis de los competidores.
Conocer oportunidades de innovacin.
Estimar el mercado potencial de ciertas innovaciones.
Destacamos como herramienta el benchmarking, cuyo principal objetivo es establecer cules son las
mejores prcticas en un determinado campo. Es un proceso sistemtico y continuo de evaluacin de
empresas reconocidas por su liderazgo en el mercado, y que lo que hace es determinar los procesos de
trabajo y negocio que representan las mejores prcticas. Existen cuatro fases:
1. Planificacin: identificacin del tema y el equipo que participar as como de los mtodos de recogi-
da de informacin que usaremos.
2. Anlisis: determinacin de la diferencia entre lo que hacen las otras empresas y lo que hacemos
[82] nosotros, proyeccin de los futuros niveles de realizacin.
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RESULTADOS ESPERABLES
Sistematizar la deteccin de oportunidades y amenazas del exterior de la empresa.
Sistematizar la identificacin de debilidades y fortalezas del interior de la empresa.
Conocer y responder a las necesidades de la empresa.
Identificar las ventajas competitivas de la empresa.
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ACCIONES
Detectar cruces estratgicos entre los factores determinantes de la situacin de la empresa, tanto interna
como externa, valorando a travs de qu estrategias, y concretamente en nuestra estrategia de innova-
cin, podemos corregir o minimizar nuestras debilidades y aprovechar las oportunidades del mercado
gracias a nuestras fortalezas.
Puede ser de ayuda responder a las siguientes preguntas para plantear nuestra estrategia:
Qu innovacin/es vamos a ofrecer?
Quines la van a comprar?
Cmo vamos a producirla y ofertarla? (Con qu conocimientos y/o tecnologa?)
COSTE
Sern imprescindibles sesiones de trabajo, asesorados o no por agentes externos. Ser beneficioso impli-
car a las mismas personas que trabajaron en el anlisis de factores internos y externos.
TCNICAS y METODOLOGA
Para esta fase podemos utilizar las herramientas de gestin del conocimiento, como las tcnicas de
inteligencia de mercado puesto que permiten posicionar cmo se encuentra la empresa en su contexto en
relacin con el resto de empresas, as como las herramientas cooperativas y de redes. Tambin podran
emplearse los enfoques de gestin de interfases y tcnicas generales de gestin de proyectos de inno-
vacin. Destacamos el mapeo de conocimiento, que consiste en un grfico del conocimiento explcito y
tcito que muestra las relaciones y dinmicas entre dicho conocimiento. Es una tcnica que suele utilizarse
como parte de las auditorias de conocimiento. A travs de esta tcnica se exploran las competencias per-
sonales y grupales ilustrando cmo el conocimiento fluye a travs de la organizacin. Algunas reglas para
aplicar esta tcnica son:
Encontrar conocimiento en procesos, relaciones, polticas, gente, documentos, conversaciones,
competidores y clientes.
Reconocer y localizar el conocimiento en una amplia variedad de formas: tcito y explcito, formal e
informal, codificado y personalizado, interno y externo, etc.
Familiarizarse con los niveles organizacionales, temas culturales, procesos legales, etc.
RESULTADOS ESPERABLES
Un Diagnstico de la Innovacin y un Plan Estratgico para la Innovacin en el que pueda visualizar-
se las lneas de innovacin que permitiran acercar la situacin real a la deseada.
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ACCIONES
Se recomienda tener un sistema de gestin de las ideas a travs del cual puedan solicitarse, capturarse
y evaluar ideas generadas dentro o fuera de la organizacin.
COSTE
Depender de si contamos con recursos internos y/o externos.
TCNICAS y METODOLOGA
En esta fase son tiles los enfoques de gestin de interfases, entre los que destacara la investigacin
y desarrollo-marketing que consiste en la cooperacin entre grupos de I+D y grupos de marketing en una
organizacin para el desarrollo de un nuevo producto, pero sobre todo las tcnicas de desarrollo de la
creatividad explicitadas y las tcnicas de inteligencia de mercado.
Las tcnicas de desarrollo de la creatividad se basan en:
La suspensin de juicios prematuros.
La creacin de analogas y metforas.
La construccin de situaciones ideales.
Relacionar cosas e ideas que previamente no estn relacionadas.
La generacin de mltiples soluciones a un problema.
Destaca como tcnica ms conocida el brainstorming o tormenta de ideas, que se configura como un
mtodo para conseguir el mayor nmero de ideas de un grupo de personas en un corto perodo de
tiempo, que puede ser usado para generar soluciones a problemas estratgicos bien definidos. Se trata
de un grupo de 6 a 10 personas, que van proponiendo las soluciones posibles con la presencia de un
dinamizador. Las reglas bsicas de aplicacin de esta tcnica son:
No criticar ni prejuzgar las ideas.
Todas las ideas son bienvenidas, incluso las que parezcan ms absurdas.
Cuantas ms ideas, mejor. El objetivo es lograr el mayor nmero posible de ideas.
Compartir y combinar ideas, y construir otras nuevas ideas a partir de las ideas vertidas por otros
miembros del grupo.
Se recomienda complementar estas tcnicas con actividades inspiradoras para los participantes: lectu-
ra de un determinado libro, asistir juntos a un encuentro o evento artstico, invitar a un experto facilitador
en el tema de la creatividad, etc.
RESULTADOS ESPERABLES
Contar con un gran nmero de ideas de todo tipo y de toda la empresa y agentes de su entorno
(clientes, proveedores, etc.) especialmente de su personal.
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ACCIONES
Puede dividirse esta actividad en dos fases. Una primera en la que se descarten aquellas ideas que a todas
luces se presentan como inviables sin necesidades de analizarlas. En segundo lugar, pasaremos las restantes
por una radiografa en la que valoraremos una serie de criterios (tcnicos, comerciales, legales, ambientales,
financieros, formativos) en funcin de las prioridades de la empresa.
COSTE
Sern en funcin de la profundidad con la que se desee analizar la viabilidad de cada criterio o factor, que
a su vez depender de la inversin considerada.
TCNICAS y METODOLOGA
En esta fase es recomendable la utilizacin de las herramientas de creacin de negocios. Entre ellas
destacara el plan de negocios, que es un documento donde se establece el desarrollo de ste, permi-
tiendo vender el proyecto a los inversores. Es una herramienta usada para validar, presentar y comunicar
su desarrollo.
Los componentes de dicho plan deben ser:
Descripcin del proyecto.
Promotor y equipo.
Anlisis del contexto externo y oportunidad del mercado.
Posicionamiento estratgico y plan de accin.
Organizacin: plan de marketing, plan de accin, y planificacin de los recursos humanos.
Aspectos financieros.
RESULTADOS ESPERABLES
Un determinado nmero de ideas-proyectos viables para desarrollar proyectos de innovacin bajo la
estrategia establecida.
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ACCIONES
La gestin de proyectos hace referencia a la planificacin, organizacin, seguimiento y control de todos
los aspectos de un proyecto. Su meta es la de motivar a todos los implicados de forma que los objetivos
del proyecto se logren a tiempo y con los presupuestos asignados.
Una vez evaluada la idea, claros sus objetivos y definido el proyecto o plan de innovacin en lneas gene-
rales es necesario pasar a la accin. Para ello, recomendamos centrarse en los siguientes aspectos:
1. PARTICIPANTES: Quines van a implicarse de forma directa o indirecta y a travs de qu tareas y
en qu momento?
2. PRESUPUESTO: Con qu presupuesto contamos para el desarrollo de la idea y dems fases hasta
llegar a su explotacin y comercializacin?
3. RECURSOS: tanto materiales como metodolgicas, internos o externos.
4. TEMPORALIZACIN: De cunto tiempo se dispone para cada tarea?
5. RESULTADO ESPERADO: concretamente qu resultados prevemos por tarea
6. RECOMPENSA: a la persona/s que han generado la idea. Puede ser un detalle, una compensacin
econmica o simplemente un reconocimiento pblico pero es fundamental para mantener viva la
cultura de la innovacin en nuestra empresa.
COSTE
El que corresponda al tiempo empleado para la planificacin, comunicacin y seguimiento de sta y a la
contratacin, en su caso, de asesores externos.
TCNICAS y METODOLOGA
En esta fase, al igual que para la anterior, pueden usarse las herramientas de creacin de negocios y de
gestin de proyectos de innovacin. Destacamos los juegos de simulacin de negocios apoyados por
software informtico, que permiten reproducir las condiciones de mercado.
RESULTADOS ESPERABLES
Un proyecto de innovacin diseado donde el plan de accin defina tareas, responsables, plazos,
recursos asignados y resultados esperados.
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ACCIONES
Es fundamental a lo largo de esta fase, que al implicar pruebas puede llevarnos ms tiempo que otras,
mantener un contacto continuo con el cliente ya que las condiciones del mercado cambian continuamente
y si se tarda demasiado en desarrollar el producto, las condiciones de los estudios pueden dejar de ser
vlidas. Hay que tener en cuenta que cada vez que se modifica el producto, sin interaccin con el cliente,
podemos estar alejndonos de nuestras expectativas comerciales.
COSTE
Suele ser de las fases ms costosas del proceso ya que generalmente implica como mnimo un estudio
y una prueba de mercado (promocin) y, en funcin de sus caractersticas, un proceso de prueba tcnica
que puede ser desarrollada en instalaciones propias o ajenas.
TCNICAS y METODOLOGA
Para ello se pueden emplear las tcnicas de gestin del proyecto de innovacin, entre las que se pue-
de incluir la produccin piloto, tambin se pueden emplear las tcnicas de gestin del diseo, entre las
que destacan: el rapid prototyping, que consiste en traducir un modelo y convertirlo en un objeto fsico.
Tambin destacan los enfoques basados en la usabilidad, que consiste en obtener informacin sobre el
potencial de un producto de cara a cubrir las necesidades de los clientes, ello supone analizar la eficacia,
eficiencia y satisfaccin en relacin con un determinado servicio o producto.
RESULTADOS ESPERABLES
Cumplimiento de las expectativas respecto al funcionamiento tcnico y en el mercado de la posible
innovacin. Nuestra idea, en principio, funciona.
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ACCIONES
Proteger las innovaciones y las ideas es una cuestin compleja y necesita ser comprendida como cual-
quier otro aspecto que implique la proteccin de recursos o de la propiedad. Concretamente en el caso
de las innovaciones es un factor crtico a tener en cuenta.
Segn Escorsa y Valls, las distintas variedades de la propiedad industrial pueden agruparse en:
1. Invenciones: protegidas a travs de PATENTES y MODELOS de UTILIDAD, ttulos otorgados por los
estados con 20 y 10 aos de vigencia respectivamente.
2. Signos distintivos: tanto de la empresa como de los establecimientos, los productos o los servicios.
Son los conocidos como MARCAS y NOMBRES COMERCIALES. Las marcas duran 10 aos pero
pueden ampliarse y renovarse indefinidamente
3. El diseo industrial protegido a travs de dibujos (dos dimensiones) o modelos (tridimensionales)
4. Secreto Industrial o Know How lo que indica que la empresa conoce el funcionamiento de un
proceso que le otorga ventaja competitiva respecto a otras empresas que an no disponen de este
conocimiento. Es un conjunto de conocimientos tcnicos, industriales o comerciales, no patentados
de carcter secreto y de un cierto valor para la empresa.
COSTE
Proteger nuestras ideas requiere una ayuda profesional y existen especialistas en patentes y propiedad
intelectual que pueden asistirnos tcnica y legalmente. Existen adems empresas especialistas, afin-
cadas en muchas ocasiones en Parques Tecnolgicos, en ayudar a desarrollar cada paso de la innova-
cin.
Proteger una innovacin y por consiguiente el retorno potencial de su inversin es la razn primera para
comprender cuestiones y requisitos relacionados con la propiedad intelectual. El determinar el valor de
la innovacin que desea proteger corresponde a nuestra planificacin empresarial. Es importante esti-
mar el valor de lo que deseemos proteger para determinar la base de nuestra estrategia de propiedad
intelectual.
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PROCEDIMIENTO PARA LA CONCESIN DE PATENTES
RESULTADOS ESPERABLES
Idea, invento o innovacin protegida
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ACCIONES
Las empresas que basan su actividad en un enfoque de marketing siempre responden mejor a las nece-
sidades de sus clientes, lo que las posiciona ventajosamente frente a su competencia.
Debe prepararse un plan de marketing a travs de tres pasos principales:
1. Analizar el mercado y la competencia. En esta fase nos familiarizamos con el mercado real que existe
para nuestra innovacin y analizamos las fortalezas y debilidades de nuestra competencia.
2. Escoger nuestro mercado meta. Elegimos el sector de mercado a quienes nuestros productos van a
satisfacer en mayor medida, y a quienes ms podemos ofrecer. Tambin tendremos que definir cmo
vamos a diferenciarnos de la competencia (diferenciacin).
3. Determinar nuestra estrategia de mercado: cmo vamos a llegar y abordar a los clientes. Qu medi-
das emplear para el diseo de los productos, envasado, presentacin, precios, distribucin y comu-
nicacin.
Como repaso a nuestro plan sugerimos tener presentes las variables planteadas desde los marketing mix:
Desde la perspectiva de la empresa las CUATRO P: producto (embalaje, envase, producto y servi-
cios implcitos), precio, promocin y plaza (distribucin)
Desde la perspectiva del consumidor las CUATRO C: consumidor, costes, comunicacin y conve-
niencia.
COSTE
Generalmente si hemos implantado una innovacin radical el margen de beneficios ser mayor en un
plazo de tiempo ms corto, mientras que si son incrementales los beneficios son ms humildes y el
cambio en los consumidores y clientes se va produciendo de una forma ms progresiva y con menor
riesgo de fracasar.
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TCNICAS y METODOLOGA
En esta fase las tcnicas ms apropiadas son las tcnicas de mejora del proceso y las tcnicas de
gestin del proyecto de innovacin.
Entre ellas destaca como tcnica Seis Sigma donde el objetivo es crear un producto que responda a las
necesidades del mercado. Las fases para el desarrollo de esta tcnica:
Diseo.
Planificacin.
Implementacin.
Institucionalizacin operacional.
PROFUNDIZA:
Caldentey Albert, P. / Haro Gimenez, T. De (2004) Comercializacin de productos agrarios MUNDI PRENSA.
RESULTADOS ESPERABLES
De la innovacin: obtener la produccin o servicio esperado.
Del marketing: obtener un determinado porcentaje establecido de participacin del mercado.
De la empresa: obtener un determinado porcentaje de beneficios.
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ACCIONES
Se trata de disear, controlar e interpretar los valores de un sistema de medicin, del grado de cumpli-
miento del proceso y los resultados de la innovacin en relacin a nuestra estrategia.
Un buen sistema mide todos los aspectos del ciclo de la innovacin, desde la generacin de ideas, su
seleccin, la validacin, creacin de valor, etc.
Algunas de las preguntas que podramos hacernos seran: Qu estamos midiendo ahora? Cules son
los resultados? Deberamos estar midiendo otra cosa o de otra forma? Segn Shelton, para ello nece-
sitamos conocer en profundidad nuestro sistema, nuestra estrategia de innovacin, las entradas a este
sistema, los procesos, salidas y resultados para alcanzar nuestros objetivos.
COSTE
Se considera imprescindible que haya una persona como mnimo responsable de la evaluacin del pro-
ceso y quin implicar tanto a agentes internos como externos para hacer la valoracin.
TCNICAS y METODOLOGA
Para esta fase las tcnicas ms recomendables son las de mejora del proceso, entre las mismas,
destacan: los procesos de gestin de la calidad total, que consiste en un mtodo que controla todos
los procesos de transformacin de una organizacin con el objetivo de satisfacer las necesidades de los
clientes y eliminar los procedimientos que generan prdidas en trminos de coste y tiempo. Se basa en
un proceso de autoevaluacin.
RESULTADOS ESPERABLES
Conocer la evolucin favorable o no de nuestro proyecto de innovacin.
Incorporar mejoras continuas en el proceso.
Poder tomar decisiones basndonos en resultados documentados y cuantificables.
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TE RECOMENDAMOS:
Ejemplo de Buena Prctica de una implantacin de un proceso innovador en el sector vacuno en
la provincia de Cdiz
PASO 1 (LIDERAZGO, CULTURA y RED): La Asociacin de Ganaderos de Vacuno Extensivo de
Cdiz asume el liderazgo por el deseo de dinamizar su sector innovando. Para ello parte de la
creacin de una red de colaboracin con otras entidades (Grupos de Desarrollo Rural, Diputacin
de Cdiz y Delegacin Provincial de Agricultura y Pesca de la Consejera de Medio Ambiente.) que
colaboran a travs de asistencia tcnica y con recursos financieros para desarrollar el proyecto.
PASOS 2 y 3 (ANLISIS, DIAGNSTICO Y ESTRATEGIA): Analizan los factores internos y externos a
travs de un Anlisis DAFO grupal lo que resulta en un Diagnstico del Sector y el establecimiento
de una estrategia que se divide en dos lneas de accin. Por una parte, la vertebracin del sector
y por otra la apuesta por la calidad.
PASO 4 y 5: (GENERACIN IDEAS Y SELECCIN): Se aprovechan las sesiones de grupo para la ge-
neracin de ideas y su valoracin resultando como viables (1) la creacin de la Asociacin de Ga-
naderos de Vacuno Extensivo de Cdiz, y (2) la creacin de un distintivo de calidad (Identificacin
Geogrfica Protegida - IGP) que garantice la calidad, seguridad y procedencia de sus productos.
Cabe destacar que ambas innovaciones son de tipo organizativa.
PASO 6: (PLAN DE ACCIN): Mostramos como ejemplo algunas de las tareas encomendadas al
GDR y al IEDT Proyecto Agrointec y en las que todava se est trabajando en algunos casos
son:
1. Desarrollar un estudio de mercado para vacuno extensivo (PASO 7: VALIDAR LA INNOVACIN
EN EL MERCADO),
2. La elaboracin del Reglamento de Uso de la Marca Colectiva, la redaccin del Pliego de Con-
diciones Tcnicas para el etiquetado y el diseo del logotipo de la marca,
3. Registrar el nombre comercial de la marca (Sera el PASO 8:PROTEGER LA INNOVACIN se-
gn nuestro guin),
4. Presentacin de la nueva Asociacin (correspondiente al PASO 9: EXPLOTAR, COMERCIALI-
ZAR Y DIFUNDIR LA INNOVACIN), captar asociados
FACTORES DE XITO: los lderes de la iniciativa consideran por una parte la importancia del res-
paldo no esperado por parte de los ganaderos, y por otra el apoyo institucional y financiero, el lide-
razgo y motivacin de las personas implicadas y el haber sistematizado el proceso de innovacin,
trabajando paso a paso una estrategia que se defini desde el principio.
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3. Diagnosticar nuestra situacin para elaborar una estrategia que encauce nuestros
posibles proyectos. Marcar las metas que nos permitan pasar de la situacin real
a la deseada.
6. Elaborar nuestro Plan de Accin para saber quin va a hacer qu, cmo, cundo
y para qu.
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5. QUINTA MARCHA:
10 acciones para ponerse en marcha:
elabore su propio Plan de Accin
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5. QUINTA MARCHA: 10 acciones para ponerse en marcha: elabore su propio Plan de Accin
A continuacin le presentamos algunos recursos, herramientas y tcnicas muy sencillas que pue-
den serles de utilidad la hora de iniciarse en su proyecto de innovacin. Como puede comprobarse
en el apartado anterior, no son las nicas ni las mejores tcnicas del mercado, pero s son accesi-
bles en cuanto a su comprensin y puesta en prctica con las instrucciones que le damos para cada
una de ellas. Se incluyen 8 actividades, desde el paso previo hasta el paso siete de la innovacin ya
que para enfocar y seleccionar ejercicios para los ltimos pasos es necesario conocer el proyecto
en s.
REFLEXIONA: Si quiere que su empresa sea competitiva, no deje nunca de preguntarse por qu son
as las cosas y no de otra manera, o por qu no se puede hacer tal cosa en vez de tal otra (Pea de San
Antonio, 2002).
RESULTADOS DESEADOS: Que el equipo o persona que lidera la empresa y que est interesada
en innovar se cuestione ciertos aspectos clave como punto de partida para desarrollar su diagns-
tico, plan de accin y posterior explotacin de la innovacin.
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5. QUINTA MARCHA: 10 acciones para ponerse en marcha: elabore su propio Plan de Accin
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5. QUINTA MARCHA: 10 acciones para ponerse en marcha: elabore su propio Plan de Accin
UTILIDAD: Documento para crear un buen ambiente de trabajo y un clima de grupo, mejorando las
relaciones entre el lder/es y el personal.
INSTRUCCIONES:
OPCIN A: Online. Elabora una lista de distribucin para que el personal de la empresa opine o
lance ideas sobre determinadas cuestiones de inters estratgico. Hazlo de forma abierta para darle
mayor libertad de expresin al proceso y anima e invita a escribir en ella dando ejemplo, siendo el
primero en aportar una idea en la lista.
OPCIN B: Tabln de Anuncios Coloca un gran tabln de anuncios en la pared en la que lancemos
dos o tres preguntas acerca de las cuestiones estratgicas ms relevantes o sobre las que ms nos
interese implicar al personal. Por ejemplo: Qu cambiaras respecto a nuestro producto x?
RESULTADOS DESEADOS: Mejorar la comunicacin entre los miembros del departamento y reci-
bir aportaciones de sus propias ideas para mejorar determinados procesos, productos o servicios.
Pregunta
Qu cambiaras respecto a ____________________?
Respuestas
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5. QUINTA MARCHA: 10 acciones para ponerse en marcha: elabore su propio Plan de Accin
UTILIDAD:
El objetivo de esta tcnica es comprender cmo afecta, tanto de forma positiva como negativa, un
nuevo reto a los miembros del equipo de trabajo a los que vaya a afectar, y para conseguirlo, nada
mejor que fomentar la empata del ejecutivo/a- gestor/ a del grupo, con la finalidad de comprender
una posible resistencia al cambio y establecer estrategias para potenciar los aspectos positivos del
cambio y motivar y animar, desde una perspectiva ms real, a afrontar el nuevo reto.
INSTRUCCIONES:
El gestor/a debe cumplimentar el siguiente cuestionario ponindose en el lugar de cada miembro
del grupo. Por cada pregunta importante del cuestionario, se asignar un signo positivo si piensa
que este factor aumentar la aceptacin al cambio, un signo negativo cuando estime que afrontar
la resistencia y un signo de interrogacin cuando dude sobre como afectar al empleado/a.
RESULTADOS ESPERADOS:
Obtener una valoracin cuantitativa acerca de la resistencia al cambio que se producir al implantar
una determinada innovacin. Tambin puede entenderse como un indicador de la cultura innova-
dora de la empresa.
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5. QUINTA MARCHA: 10 acciones para ponerse en marcha: elabore su propio Plan de Accin
UTILIDAD: Permite identificar los factores crticos de la empresa, tanto internos como externos, y
elaborar su estrategia.
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5. QUINTA MARCHA: 10 acciones para ponerse en marcha: elabore su propio Plan de Accin
UTILIDAD: Tcnica de grupo que se utiliza para la generacin de ideas nuevas y tiles, que permi-
ten aumentar las probabilidades de innovacin y originalidad. Es aplicable cuando nos enfrentamos
a la definicin inicial de proyectos, diagnsticos y deteccin y correccin de problemas...
INSTRUCCIONES: El primer paso ser la redaccin de la descripcin del tema que ms nos preocu-
pe, si no disponemos de Plan Estratgico recomendamos que el tema sea: La situacin de nuestra
empresa de forma abierta, sin que exista ningn sesgo. Habr que informar a los participantes pre-
viamente y facilitarle un soporte y material de escritura. Se establecern unas normas bsicas del
proceso, como pueden ser: que las aportaciones sean por turno, una idea cada vez, sin que existan
explicaciones iniciales. Se puede hacer o no un calentamiento utilizando otro tema accesible y neutral
para que en 5-10 minutos se comprenda cmo desarrollar el proceso. Tras esto, comienza la tor-
menta de ideas, de forma que cuando los participantes tengan claro el tema a tratar, se empiezan a
proponer ideas que se van anotando. Las ideas expuestas se explican para aclarar los contenidos, se
agrupan por reas, priorizndose. Y finalmente, se evaluarn las posibles soluciones y los recursos
necesarios para ello. Lo importante en el proceso es conseguir muchas ideas.
Brainstorming
Cuestiones clave antes de empezar
TEMA CONCRETO
INFORMACIN PREVIA
PROPUESTA DE IDEAS ORDENADA Y CIVILIZADA
AGRUPAR Y PRIORIZAR IDEAS
CONCLUSIONES PRCTICAS
IDEA 1
IDEA 2
IDEA 3
IDEA 4
IDEA
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5. QUINTA MARCHA: 10 acciones para ponerse en marcha: elabore su propio Plan de Accin
UTILIDAD: Mtodo para evaluar las ideas. Se establecen 5 criterios tiles para ponderar o medir el
valor o importancia de una idea.
INSTRUCCIONES: Se elabora una matriz de 5x5 simple y rpida (una tabla con cinco filas y cinco
columnas) que proporciona una informacin acerca de las opiniones sobre la viabilidad de una idea.
Se establecen 5 criterios que sirven para que 5 evaluadores seleccionados den su opinin sobre
una idea concreta. Estos criterios estarn ponderados en funcin de su importancia o peso inicial
y cada uno de los evaluadores punta de 0 (malo) a 5 (muy bueno) los distintos criterios, pudiendo
aadir comentarios que complementen esa valoracin. La puntuacin final, de cada criterio, se mul-
tiplica por el valor de ponderacin, respectivamente, obtenindose un valor final. Podemos sumar
los valores de los cinco criterios, obteniendo un total por cada evaluador y luego los valores totales
de cada evaluador, obteniendo un valor total de la idea, que se divide entre el n de evaluadores.
Pasando esta puntuacin a porcentajes, si la idea obtiene un valor igual al 80% o superior, es una
idea a tener muy en cuenta. Si no, la idea es mejorable y se trabajar aplicando una serie de cam-
bios para su implementacin. La idea se puede evaluar distintas veces y utilizando diversos grupos
de evaluadores para obtener una visin ms amplia acerca de ella.
MATRIZ DE VIABILIDAD
TOTAL
IDEA: __________________________________________ 0 1 2 3 4 5
CRITERIO 1
CRITERIO 2
CRITERIO 3
CRITERIO 4
CRITERIO 5
TOTAL
[104] Fuente: Adaptado de Baugmarter, 2005
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5. QUINTA MARCHA: 10 acciones para ponerse en marcha: elabore su propio Plan de Accin
UTILIDAD: Documento de trabajo que debe formar parte del planteamiento estratgico de la em-
presa y que sirve para que se materialicen los objetivos estratgicos previamente establecidos,
dotndoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del proyecto. De esta manera con-
tribuyen a alcanzar objetivos superiores, dado que colocan a las tareas especficas en un espacio
definido de tiempo y responsabilidad.
INSTRUCCIONES: Hay una serie de Preguntas que debemos hacernos a la hora de abordar un
plan de accin:
RESULTADOS DESEADOS: Que el equipo de la empresa que quiere innovar alcance los objetivos
propuestos inicialmente, mediante una adecuada gestin de las acciones que llevan a su consecucin.
Plan de Accin
RESPONSABLE COSTE TIEMPO FECHA LMITE RESULTADO
TAREAS
EJECUCIN ECONMICO ESTIMADO REALIZACIN ESPERADO
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6. LA MARCHA ATRS: demasiado tarde para las excusas
6. LA MARCHA ATRS:
demasiado tarde para las excusas
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6. LA MARCHA ATRS: demasiado tarde para las excusas
A modo de conclusin, repasaremos los motivos que suelen inducir a innovar, los que obstaculizan
la innovacin y cmo Usted ya no tiene excusas para, al menos, plantearse la posibilidad de innovar
en su empresa.
Christensen, en su libro Seeing whats next, enumera una serie de factores clave que suelen ser
los detonantes de la implantacin de la innovacin en las empresas, las razones por las que stas
van marcha adelante con la innovacin. Menciona en primer lugar los eventos inesperados en la
empresa como fracasos en ventas o cambios de legislacin. Otra causa frecuente es cuando desde
el empresariado existen incongruencias entre la realidad y la percepcin de dicha realidad lo
que provoca una respuesta inadecuada a las demandas de los clientes, conflictos internos, etc. Las
debilidades en los procesos o necesidades de la empresa que no son lo suficientemente claros,
al ser incomprendidos tambin suelen llevar a cambios innovadores. El entorno industrial y del
mercado: la economa industrial, estrategias de la competencia, nuevas tecnologas, etc. tambin
pueden ser impulsores de la innovacin.
No debe olvidarse otro motor clave, el desarrollo del conocimiento cientfico y empresarial.
En este ltimo captulo, en forma de cuadro resumen, le recordamos algunas de las razones que en
el ao 2005, segn Dave Pollard, experto en la materia y autor de varios libros sobre innovacin, son
los principales causantes de que no se emprendan proyectos de innovacin en las empresas, las
que optan por la marcha atrs. Contrastamos estas excusas con su propia situacin, ahora que se
ha ledo el manual, para que compruebe por s mismo que Usted ya no las puede tener.
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6. LA MARCHA ATRS: demasiado tarde para las excusas
EXCUSAS INEXCUSABLES
Muchas empresas no innovan Usted ya no puede sumarse a esta justificacin porque ha tenido la
simplemente por no compren- oportunidad de conocer bien el significado de este trmino y cmo
der qu significa innovar y cmo concretar y lograr sus objetivos.
conseguirlo
Ausencia de procesos que con- Conoce tcnicas de apoyo para mejorar el liderazgo y la cultura inno-
duzcan los esfuerzos innovado- vadora de la empresa.
res
Ausencia de una misin innova- Despus de ver los casos de xito y oportunidades de innovar en el
dora que sirva de inspiracin a sector agroalimentario en el captulo tercero seguramente se haya re-
los trabajadores. planteado el enfoque de su misin y est lo suficientemente motivado
como para transmitrselo a su personal.
Falta de capacitacin para lide- Tanto las referencias de bibliografa como pginas web recomenda-
rar los proyectos innovadores. das, ejercicios e informacin sobre instituciones de apoyo a la innova-
cin han podido iniciarle hacia esa capacitacin y mostrarle puertas
a las que llamar.
Falta de ideas para dar servicio a Con la batera de herramientas y tcnicas para el desarrollo de la
nuevas necesidades de clientes, creatividad que se incluyen en el captulo cuarto tiene posibilidades
en particular, aquellas necesi- de desarrollar una o varias de ellas con su equipo para dar con solu-
dades que pueden cubrirse me- ciones creativas para responder a las necesidades de su clientela.
diante proyectos innovadores.
Deficiente eleccin y utilizacin Gracias a los contenidos del captulo segundo, que incluye el des-
de los conceptos en torno a la glose de los conceptos relacionados con la innovacin, puede tener
innovacin. claro qu es qu y quin es quin (I + D, parques tecnolgicos, TICs,
agentes, etc.)
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AGRADECIMIENTOS
El equipo redactor de este informe desea expresar su ms sincero agradecimiento a todas aquellas
personas que han contribuido a completar la presente gua con su tiempo, experiencia, conoci-
miento e ilusin.
Especialmente a todas las empresas que han participado proporcionando informacin sobre sus
prcticas innovadoras as como a diferentes asociaciones profesionales del sector, personal tcnico
de las administraciones pblicas y diversos expertos/as.
Tambin merece nuestro agradecimiento el equipo coordinador del proyecto Agrointec, del Instituto
de Empleo y Desarrollo Socioeconmico y Tecnolgico de la Diputacin Provincial de Cdiz, D
Noelia Villar y Benita Sanchez, quienes han guiado y orientado los contenidos del presente manual
y que han facilitado las comunicaciones con los participantes en el mencionado proyecto.
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Gua til y modelizacin para la implantacin de nuevas tecnologas en las PYMES del sector agroalimentario
Direccin
IEDT, Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconmico y Tecnolgico
de la Excma. Diputacin de Cdiz
Proyecto AGROINTEC
Realizacin
CALIMA CONSULTORAS
Manuela de los Ros Oakes
Raquel Castillo Prieto
Jos Gracia Calvo
Stephen Devisme
M Reyes Andra Gonzlez
Silvia Snchez ngel
Coordinacin
Teodoro Garrido Curra. Director I.E.D.T.
Jos Ignacio Gilabert Ibez. Administrador General I.E.D.T.
Adelaida Moares Gainza. Jefa Dpto. Promocin de Empleo y Desarrollo
Territorial y Tecnolgico.
Pedro Yeste Martnez. Jefe de Unidad Dpto.Promocin de Empleo y
Desarrollo Territorial y Tecnolgico.
Noelia Villar lvarez. Directora Proyecto Agrointec.
Benita Snchez Cullar. Tcnico Proyecto Agrointec.
Imprime
DIGITAL IMPRESIN, S.L.
INtec
Promocin de la tecnologa
agroalimentaria
en el Sudoeste de Europa
FEDER