SSC Manual Admin Is Trac Ion Proyectos

Secretaría de
Seguridad
Ciudadana
Administración de Proyectos
para la planeación y evaluación
Manual
Segunda Edición · 2007
Administración de Proyectos
para la planeación y evaluación
Segunda Edición · 2007
Manual
Directorio
Ing. Edgar Mohar Kuri
Secretario de Seguridad Ciudadana
Lem. Martha de Lourdes Díaz Guerrero

Coordinador de Planeación y Evaluación
M. en C. María Ligia Gutierrez Álverez

Jefa de Administración de Proyectos
Editor
Paula Bouchot
Diseño y diagramación
Luciano Frías Rodríguez
Jaime Fuentes Saldivar
Fecha de la edición
Enero 2007
Información
El objetivo central de este manual, consiste en
ofrecer una idea de los aspectos que engloban
la gestión del proyecto, así como de las etapas
que se desarrollarán para la realización de los
mismos que lleve a cabo la Secretaría de
Seguridad Ciudadana. Esto permitirá la
reflexión sobre la utilidad práctica de los
conceptos presentados y suscitará en el lector
un espíritu de síntesis sobre los diferentes
aspectos del razonamiento de la
administración de proyectos.
La segunda edición del manual fue elaborada
en noviembre del 2005 por la Coordinación de
Planeación y Evaluación mediante la Jefatura
de Administración de Proyectos, realizado por
L.A.E. y Mc. en Gestión de Proyectos Ligia
Gutiérrez Álvarez.
Manual de administración de proyectos
Índice
Presentación 9
1. Introducción 10
1.1. Introducción 10
1.1.1. ¿Qué son los proyectos? 10
1.1.2. Ciclo de vida de un proyecto 10
1.1.3. Aviso 10
1.1.4. Aplicativo SIGAP-SS©. 11
1.2. Políticas de los proyectos 13

1.3. Normas de los proyectos 14
1.4. Objetivo 15
1.5. Misión y visión de la SS©. 15
1.5.1. Misión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana 15
1.5.2. Visión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana 16
1.6. Servicios Nucleares de la SS©. 16

1.7. Dirección de proyecto 16
1.7.1. Director de proyecto 16
1.8. Comunicación 17
2. Fases de los Proyectos 19

2.1. Solicitud de Registro de Proyecto 20
2.2. Fase de Identificación del Proyecto 24
2.2.1. Análisis de participación 24
2.2.2. Análisis de problemas 27
2.2.3. Análisis de objetivos 29
2.2.4. Análisis del marco normativo 31
2.2.5. Análisis de alternativas 32
2.2.6. Matriz de planificación de proyectos 35
2.2.7. Identificación del programa (A realizar exclusivamente en caso de 39
que el proyecto registrado sea un programa)
2.2.8. Memoria de identificación de proyecto 41
2.3. Fase de Diseño de Proyecto 43
2.3.1. Programación de actividades 43
2.3.2. Programación de recursos humanos 44
2.3.3. Factores de viabilidad 44
2.3.4. Análisis de recursos (materiales) 47
2.4. Fase de Planeación de Proyecto 49

2.4.1. Plan de ejecución 50
2.4.2. Análisis de indicadores 52
2.4.3. Memoria de anteproyecto 53
2.5. Fase Operacional 57

2.5.1. Informe de seguimiento 57
2.5.2. Bitácora de cambios 61
2.5.3. Minuta de reuniones 62
3
Secretaría de Seguridad Ciudadana. Gobierno del estado de Querétaro
2.6. Evaluación 63
2.6.1. Componentes de la evaluación 64
2.6.2. Lista de chequeo 65
2.6.3. Evaluación participativa 66
2.6.4. Evaluación posterior 67
2.7. Memoria final de proyecto 70
3. Conclusión 75
4. Bibliografía 77
5. Anexos 79
5.1. Glosario 80
5.2. Lista de figuras 81
5.3. Lista de formatos 82
5.4. Explicación formatos 83
5.4.1. Solicitud de registro 83
5.4.2. Análisis de participantes 84
5.4.3. Organigrama del equipo proyecto 84
5.4.4. Árbol de problemas 85
5.4.5. Árbol de objetivos 85
5.4.6. Análisis del marco normativo 85
5.4.7. Análisis de alternativas 86
5.4.8. Matriz de planificación de proyectos 86
5.4.9. Memoria de identificación de proyecto 87
5.4.10. Análisis de viabilidad 88
5.4.11. Análisis de recursos 88
5.4.12. Análisis de indicadores 89
5.4.13. Memoria de anteproyecto 89
5.4.14. Informe de seguimiento 90
5.4.15. Evaluación de proyecto por director 91
5.4.16. Evaluación de proyecto y director por equipo 93
5.4.17. Evaluación del equipo y de JAP por miembro del equipo 93
5.4.18. Memoria final de proyecto 93
5.4.19. Minuta 94
5.4.20. Bitácora de cambios 94
5.4.21. Evaluación de proyecto, director y equipo por la JAP 94
5.4.22. Abandono de proyecto 95
5.4.23. Índice de proyecto ejecutivo 95
4 Índice
5
Los esfuerzos que nos demanda la acción
cotidiana en beneficio de quienes viven en
nuestro estado, requieren de inteligentes y
transparentes formas que se encuentren
encaminadas a un mismo objetivo: Seguridad
integral del Ciudadano.
Para trabajar eficaz y eficientemente, se ha
optado por normalizar el sistema de trabajo de
los distintos proyectos de cada una de las
áreas de esta Secretaría de Seguridad
Ciudadana. Se presenta este Manual de
Proyectos; el resultado del esfuerzo de un
equipo para saber con claridad en donde
estamos y para donde vamos…
1. Introducción
1.1. Introducción
1.1.1. ¿Qué son los proyectos?
El proyecto debe ser un conjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar

unos objetivos, acotadas por los límites de un presupuesto y un plazo temporal.
COHEN Y FRANCO 1988:76
Un proyecto requiere dos niveles de decisión, uno con respecto a los fines que se desean
conseguir y el otro en relación con la elección de los medios más adecuados para alcanzarlos
Las principales características de un proyecto son:
I. Debe ser innovador
II. Tener un objetivo definido
III. Es temporal
V. Cuenta con un límite geográfico
V. Posee beneficiarios (grupo meta)
VI. Debe producir un cambio
VII. Se obliga a la sustentabilidad
VIII. Necesita recursos
IX. Es único y flexible
La finalidad de un proyecto es transformar la realidad de modo que un grupo de personas
determinado pueda mejorar su situación. Constituye un instrumento que permite modificar en
cierto sentido las condiciones actuales.
1.1.2. Ciclo de vida de un proyecto
El proyecto se divide en tres grandes fases: Identificación y diseño, planeación del proyecto y
por último, fase operacional y de evaluación. Cada una de las fases será explicada y soportada
con los instrumentos necesarios a su ejecución en el presente manual.
1.1.3. Aviso
Este manual pretende ser una guía para la realización de los proyectos de la Secretaría de
Seguridad Ciudadana, teniendo en cuenta que cada proyecto es único y por lo tanto, hay que
contar con la flexibilidad suficiente para adaptarse en la medida en que así lo requiera cada
proyecto. El manual incluye los lineamientos e instrumentos recomendados para una sana
administración de proyectos, basada en el enfoque del “marco lógico” combinado con las
recomendaciones del Project Management Institute , sin limitar ni excluir otras opciones y
variables que podrían resultar beneficiosas para el desarrollo de un proyecto específico.
Durante todo el proceso de proyecto, el trabajo se realizará conjuntamente con la Coordinación
de Planeación y Evaluación en el área de Administración de Proyectos. Muchos de los
10 Introducción
instrumentos necesarios a la administración de los proyectos serán elaborados por dicha área
con la participación y acuerdo del equipo proyecto.
F1 Diagrama de flujo
Fase Diagrama de flujo Acts. paralelas
Fase de identificación del proyecto
Validación, NO
Solicitud de autorización y Análisis de Organigrama del Árbol de Árbol de
registro de firma de directores, Valoración
participantes equipo proyecto problemas objetivos
proyecto CPE y Secretario
SI
NO
Autorización y Memoria de Matriz de
validación del identificación planificación de Análisis de Análisis del
Valoración
CPE y Secretario de proyecto (MIP) proyecto (MPP) alternativas marco normativo
SI
Minuta de
reuniones
proyecto
Fase de diseño del
NO
Autorización y
Programa de Programación de Factores de Análisis de Análisis de validación del Valoración
actividades recursos humanos viabilidad viabilidad recursos Secretario y CPE
SI
Bitácora de
cambios
Red de precedentes
proyecto
Fase de planeación del
NO PERT / CPM
Autorización y Memoria de Diagrama de Gannt Evaluación de
anteproyecto Análisis de
Valoración validación del Plan de ejecución proyecto, director
Secretario y CPE (MAP) indicadores Diseño de y equipo
responsabilidades
SI
en el diagrama de Gantt
Ejecución de actividades planeadas
Evaluación de Evaluación de Evaluación de

Ejecución de Informe de Memoria final
proyecto, por proyecto y director, equipo y JAP por
actividades seguimiento de proyecto
director por equipo proyecto
Cierre de proyecto
Alamcenamiento
de información
1.1.4 Aplicativo SIGAP-SS©
Para mantener el aceptable nivel de calidad de un proyecto, es necesario planear, detectar

riesgos e imprevistos, así como, conservar la comunicación e intercambio de información con
miembros del equipo de trabajo, la jefatura de administración de proyectos y la dirección; estas
acciones aumentarán significativamente las probabilidades de éxito de los proyectos.
La meta que se busca cumplir con el SIGAP-SS©, es lograr una eficiente administración de
proyectos que compile y muestre qué es lo que hay que hacer, cuándo, quién debe hacerlo y
cuánto tiempo tardará en entrar en operación. Teniendo como objetivos planear, supervisar e
11
indicar con esquemas porcentuales el desarrollo de cada proyecto, manteniendo estrecha

comunicación con directores de proyecto y directores orgánicos.
El programa de administración de proyectos es una base de datos especializada que almacena
y presenta en formato visual de fácil interpretación y manejo, datos relacionados a los
proyectos, así como los sub-proyectos y aquella información que en ellos se incluya, por
ejemplo: tareas, actividades, nombres de los participantes, fechas, registro de ingreso,
porcentaje de avance, formatos y observaciones.
Al manipular y mostrar esta información en las diferentes vistas se podrá seguir el progreso de
un proyecto. Esta información ayuda en la toma de decisiones, las cuales son esenciales para
el éxito del proyecto, y en la identificación de actividades en las cuales es necesario destinar
más tiempo y recursos.
También puede comunicar el avance e incluir comentarios necesarios para mantenerinformado
al equipo y otros participantes de las actividades esenciales mediante correos electrónicos,
citar a reuniones o visitas utilizando la lista de direcciones de la red interna de Gobierno del
Estado.
F2 Pantallas del SIGAP-SS©.
12 Introducción
1.2. Políticas de los proyectos

• Todos los proyectos deberán presentarse bajo los lineamientos de autorización, ejecución
y control del presente Sistema de Planeación y Aprobación de Proyectos SS© (SIPAP-
SS©).
• El órgano coordinador de los proyectos de la Secretaria de Seguridad Ciudadana es el
SIPAP-SS©, el cual tiene como funciones apoyar y asesorar la planeación, instrumentación
y control en el proceso de los proyectos
• Los proyectos que se aprueben deberán de garantizar un mínimo de contribución a la
Visión, Misión y Servicios Nucleares, así como estar dentro del presupuesto otorgado por
el Secretario.
• El director de proyecto deberá presentar el avance de la ejecución del mismo y la
documentación que lo sustente, en las fechas que se establezcan de común acuerdo con
la Jefatura de Administración de Proyectos.
13
• En caso de que el director del proyecto se separe de la SS©, automáticamente el direc-

tor/coordinador orgánico será el responsable tanto del proyecto como de su ejercicio.
• Una vez autorizado el proyecto, el director del mismo asume la responsabilidad de
ejecutarlo y de someterse a las normas de la administración de proyectos.
• Cualquier situación que impida o retrase la ejecución del proyecto deberá ser reportada
por el director del mismo a su jefe inmediato y a la Jefatura de Administración de Proyectos.
• El uso de los formatos establecidos y creados por la Jefatura de Administración de
Proyectos es ineludible.
• Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos, elaborar los diagramas
Gantt de los proyectos.
• No importando el momento durante la realización de un proyecto se podrán realizar
modificaciones, las cuales deben ser asentadas y validadas por la Jefatura de
Administración de Proyectos y el Secretario, utilizado para ello el formato “Bitácora de
Cambios”.
• En reuniones donde se discutan temas referentes a los proyectos y existan acuerdos de
trabajo, se debe de llenar el formato “Minuta”.
• Una vez abortado el proyecto, se llenará el formato de “Abandono de proyecto”, el cual será
firmado por la Jefatura de Administración de Proyectos y validado por el Secretario.
• Durante el proceso de control de la Jefatura de Administración de Proyectos realizará, en
Paralelo, el llenado del formato “Informe de seguimiento”.
1.3. Normas de los proyectos

• El director y administrador de proyecto podrán solicitar reuniones para asesorar el
desarrollo de los proyectos.
• Se podrán agendar reuniones cualquier día hábil del año en curso, en horario de oficinade
08:00 a 15:30, ya sea en algún área de la SS©, de Coordinación de Planeación y Evaluación
o en la oficina del Director de Proyecto.
• Los directores de proyecto deberán tener su documentación completa y en orden, de
preferencia en una carpeta destinada exclusivamente al proyecto, a fin de facilitar el
proceso de documentación.
• La Jefatura de Administración de Proyectos pondrá en estatus de inactivo los proyecto
cuyo seguimiento se disipe en un periodo de 6 meses, y se abortará en un año,
teniendoque iniciar nuevamente con el registro de proyecto
• Es responsabilidad del director de proyecto avisar de los avances a la Jefatura de
Administración de Proyectos.
• Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos hacer las
14 Normas de los proyectos

actualizaciones y notificaciones a los involucrados de los cambios en los proyectos.

• Es obligación de la Jefatura de Administración de Proyectos entregar oportunamente la
información solicitada.
• Se otorgan 10 minutos de tolerancia para el inicio de una reunión, al termino de laprórroga
se agendará la reunión nuevamente.
• Las recomendaciones de Jefatura de Administración de Proyectos serán siempre por
Escrito y se solicitará confirmación de recibido.
1.4. Objetivo
El objetivo general de los proyectos deberá ser conforme con el objetivo específico de un
programa determinado de la SS©, y el objetivo general del programa deberá estar en
conformidad con un objetivo específico del Plan Estatal de Desarrollo como lo muestra el
siguiente diagrama:
F3 Marco lógico en cascada

Lineamientos del Plan
Estatal de Desarrollo
Objetivo General Lineamientos de la SS©.
Objetivo específico Objetivo General Proyectos y Procesos de la SS©.

Resultados Objetivo específico Objetivo General
Actividades Resultados Objetivo específico
Actividades Resultados
Actividades
1.5. Misión y Visión de la

1.5.1. Misión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana
Proteger la vida, patrimonio e integridad física y emocional de las personas en el estado de

Querétaro, así como el pleno ejercicio de sus derechos y libertades, contribuyendo a una
convivencia social armónica, a través de la instrumentación y coordinación de una política de
seguridad participativa e integral que garantice el respeto a los derechos humanos y el
fortalecimiento de nuestras instituciones.
15
1.5.2. Visión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana
• Una nueva cultura de seguridad entre gobierno y sociedad basada en la prevención.

• Disminuciones radicales en las 10 principales causas de lesiones, pérdidas humanas y / o
materiales.
• Organizaciones de seguridad institucionalizadas.
• Condiciones que faciliten la coordinación interinstitucional y multidisciplinaria.
1.6. Servicios Nucleares de la

• SV Seguridad Vial
• PD Prevención del delito
• PR Prevención de riesgos
• AE Preparación para la atención de emergencias
• TR Transporte
1.7. Dirección del Proyecto

Una configuración adecuada del órgano de dirección de un proyecto resulta un aspecto clave,
ya que éste deberá impulsar las actividades, ser el eje de interlocución externa e interna y el
soporte de coordinación global de la acción.
La dirección del proyecto habrá de asegurarse de que cada una de las áreas conozca las
funciones, operaciones y procedimientos a los que se deben ajustar quienes componen el
equipo, así como las relaciones internas. De este modo, se pondrán las bases para facilitar el
ejercicio de las funciones previstas en el plan operativo, los mecanismos de coordinación
vertical y horizontal, y la supervisión de los procesos externos e internos del proyecto, así como
la homologación de criterios y la calificación de resultados cuando proceda.
1.7.1 Director de proyecto
Al momento de designar al director de proyecto se deberá tomar en cuenta que debe ser
una persona con:
• Los conocimientos o la experiencia suficientes sobre el tema central del proyecto.
• Las capacidades necesarias para la envergadura del proyecto.
• El liderazgo adecuado para guiar al equipo de proyecto.
16 Servicios nucleares de la SS©.

Una de las primeras tareas del director del proyecto será hacer operativo el organigrama de las
distintas áreas o unidades y facilitar el inicio de las funciones de cada una de ellas.
Tanto para estructurar un organigrama vinculado a los planes operativos, como para contrastar
su funcionalidad, puede resultar útil emplear los planteamientos siguientes:
• Qué hay que realizar.
• Por qué hay que realizarlo.
• Cuándo deberá estar terminado.
• Cuánto tardará.
• A cuánto podrá ascender su costo.
• Qué nivel de satisfacción producirá.
• Cómo realizar la tarea.
• Dónde realizarla.
• Quién será el encargado de hacerla.
• Qué importancia tendrán las distintas capacidades o destrezas necesarias.
1.8. Comunicación
La comunicación en una organización encargada de la ejecución de un proyecto constituye un
elemento decisivo para su éxito, especialmente, entendida no como mera transmisión de
información, sino como proceso de intercambio, formación, consensos y orientación hacia el
objetivo del proyecto. A través de un proceso de comunicación, el equipo va configurando una
visión común y se articula en torno a una tarea compartida.
Los procesos de comunicación tienen una doble dimensión: externa e interna. Desde la
perspectiva interna, una comunicación de calidad permite una mejor participación, facilita la
toma de decisiones, favorece la creación de equipos, la integración de sus componentes y el
sentido de pertenencia.
En su dimensión externa, comunica adecuadamente la visión, tareas y criterios de actuación
del equipo favorece la relación con los otros miembros de la SS©, así como con los propios
beneficiarios del proyecto.
No siempre es conveniente que la comunicación interna se configure de manera espontánea.
Es preferible organizarla. Por ello, resulta adecuado elaborar un plan de comunicación interna,
en la que hay que establecer fuentes de la misma y determinar los circuitos de transmisión.
17
2. Fase de los proyectos
2.1. Fases de los proyectos
El caso que se describe en cada una de las etapas del proceso de administración de
proyectos, pretende mostrar de una manera fácilmente comprensible un ejemplo de la
aplicación de la administración de proyectos. Evidentemente, la complejidad de un
proyecto real no es comparable con la simulación que vamos a manejar. El propósito es
sólo ofrecer una simulación sencilla que resulte útil para ilustrar los contenidos
expuestos en este manual.*
Ejemplo
La situación de la educación infantil en las comunidades del río Lambaré.
Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas
que afectan gravemente a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha
constatado que existen en la zona elevadas tasas de analfabetismo infantil, muy por
encima de la media nacional, lo que dificultará la futura inserción laboral y contribuirá al
mantenimiento de las situaciones actuales de exclusión y marginalidad.
Un equipo técnico de una institución de cooperación al desarrollo, en compañía de
algunos responsables de la delegación regional de la Secretaría de Educación y
representantes de las asociaciones de los pobladores, ha elaborado el siguiente
diagnóstico, con el propósito de mejorar la situación de estos niños y niñas.
La directora del centro señaló también que la escasez e incompatibilidad de los materiales
escolares disponibles (por ejemplo, no existen textos de idiomas nativos y los existentes
plantean ejemplos fuera de los contextos de los niños) contribuyen a dificultar la
comprensión de los alumnos. A estas razones, los padres de los niños con los que se ha
podido conversar añadieron que la formación profesional de algunos maestros deja
mucho que desear y que la motivación de éstos es escasa. El equipo de planificación
contestó que las retribuciones percibidas por los maestros eran muy bajas.
Por otra parte, se añade, que la proporción de niños y niñas escolarizados es relativamente
baja, lo cual indica que muchos no asisten al centro educativo de forma regular,
fundamentalmente aquellos que viven en las comunidades más alejadas. Muchos niños no
van a la escuela porque realizan tareas productivas impropias de su edad (pastoreo,
labores agrícolas, auxiliares de los pequeños comerciantes, etc.). Tampoco resulta fácil el
acceso a la escuela, teniendo en cuenta las malas comunicaciones existentes y la enorme
dispersión de la población. Según los maestros, muchos padres muestran escaso interés
en que sus hijos vayan a la escuela y, ya sea por necesidad o por apatía, prefieren que éstos
ayuden en las tareas domésticas en el caso de las niñas o que colaboren en las faenas del
* Ejemplo extraído y adaptado de: Gómez, G.M. y Sáenz, O. H. El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo. Madrid, Ediciones CIDEAL, 2003;
Pág. 201-212.
20 Fases de los proyectos

campo. También hay que tener en cuenta la enorme incidencia de las enfermedades
infantiles, provocadas básicamente por la desnutrición, la mala calidad del agua
consumida y la deficiente atención sanitaria que presta el centro de salud. Hay bastantes
casos, no cuantificados con rigor, de niños con discapacidades graves.
Después de esta descripción somera de la situación de la zona, el equipo de planificación se

propone efectuar:
• Un análisis de los distintos agentes, grupos y sectores sociales implicados en los
problemas de la zona.
• Un análisis de los problemas identificados, determinando sus causas y efectos.
• Un análisis de los objetivos de desarrollo.
• Un análisis de las distintas alternativas identificadas.
• Un diseño de una intervención de desarrollo propuesta a través de la formulación de una
matriz de planificación.
2.1.1. Solicitud de registro de proyecto
Por medio de esta solicitud, todos los proyectos serán presentados para su autorización y
validación.
Dicha solicitud cuenta con siete apartados:
I. Identificacón del proyecto
El código del proyecto será asignado por la Coordinación de Planeación y Evaluación a

través de la Jefatura de Administración de Proyectos.
La presentación de los responsables del proyecto, la dirección y área a la que
pertenecen.
Breve descripción del proyecto, así como los impactos y resultados esperados.
II. Contribuciones a la misión y visión de la SS©

En esta sección se deberá calificar el grado en el que el proyecto en cuestión contribuye
tanto a la misión de la Secretaría como a su visión.
III. Definición de diagnóstico de la situación inicial

Con este apartado se pretende cernir la situación o problema que se desea transformar
mediante la realización del proyecto.
IV. Transformación de la situación generada por el proyecto

Cómo el proyecto modificará la situación descrita anteriormente.
21
V. Recursos necesarios para la realización del proyecto

Teniendo en cuenta tres categorías:
1º. Recursos Humanos: En este punto se deberán considerar todas las personas que se
verán implicadas durante el ciclo del proyecto, ya sean internas o externas. Cada per-
sona implicada deberá estar relacionada con una cantidad que represente el trabajo
realizado durante el proceso: (Ejemplo: %/hora x salario).
2º. Recursos Materiales y Tecnológicos: Todo el material que se requiera para la
ejecución del proyecto, así como la tecnología que pudiera necesitar el mismo.
3º. Recursos Financieros: Presupuesto previsto para la realización del proyecto.
VI. Tipo de proyecto

Los cuatro tipos de proyecto pretenden identificar las dependencias o instancias que
participarán en el proyecto y determinar el grado de complejidad que pudiese existir
dentro del mismo. Los cuatro tipos de proyecto son:
I. Proyecto de una dirección de la SS©
II. Proyecto con varias direcciones de la SS©
III. Proyecto con varias dependencias de GEQ
IV. Proyecto con otras instancias
VII. Autorizaciones
Dentro de las autorizaciones habría tres secciones, el visto bueno que lo dan el director de
proyecto y el administrador del mismo, la validación en donde firman el director del área y
la Coordinación de Planeación y Evaluación; y finalmente, la autorización del Secretario de
Seguridad Ciudadana.
En el caso de requerir el visto bueno de alguna otra dirección, o incluso de otra Secretaría
por el alcance del proyecto se anexará su firma al documento.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp002/Solicitud de registro/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Para el ejemplo que nos atañe, la solicitud de registro de proyecto sería algo así:
Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de Proyectos

Solicitud de registro
Comunidades de Río Lambaré

Dirección: Área: Código:
Coordinación de Educación Regional Apoyo a comunidades AA_BB-00-XXXXXX
Director de Proyecto: Puesto:
Fulano de Tal Delegado regional
Fecha probable de inicio: Fecha probable de terminación: Duración aproximada: Fecha:
01 mayo 2005 31 noviembre 2005 6 meses 27 abril 2005
22 Fases de los proyectos

Descripción general del proyecto:
El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración del centro
educativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.
Resultados esperados para los ciudadanos:
Una mejor educación básica de la zona lo que tendrá un fuerte impacto en la inserción laboral posterior y por consecuente en el nivel
socioeconómico de las comunidades de río Lambaré.
Meta 2005:
Dejar en funcionamiento la nueva estructura escolar de la zona

Adquirir el material didáctico y escolar necesario al funcionamiento de la estructura.
Contribución a la Visión 2009 Alta Media Baja

1. Una cultura de prevención en la población. X
2. Disminuciones radicales a las 10 principales causas de lesiones, perdidas humanas y materiales.
3. Instituciones de seguridad profesionales con personal habilitado para dar atención a los problemas
de seguridad.
4. Una sociedad corresponsable de su seguridad.
5. Condiciones que faciliten en la coordinación interinstitucional y multidisciplinaría que de soporte a la
X
Seguridad Pública.
Contribución a la Misión 2009 Alta Media Baja
Proteger la vida, patrimonio e integridad física y emocional de las personas en el estado de
Contribuir a una convivencia social armónica, a través de la instrumentación y coordinación de una
Garantizar el respeto a los derechos humanos y el fortalecimiento de nuestras instituciones. X
Descripción de la situación:
Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas que afectan de manera especialmente
grave a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha constatado que existen en la zona elevadas tasas de
analfabetismo infantil, muy por encima de la media nacional, lo que dificultará la futura inserción laboral y contribuirá al mantenimiento
de las situaciones actuales de exclusión y marginalidad.
Cambios generados por el proyecto:
Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto no tenían
una formación adecuada la inserción laboral se verá facilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómica de la región.
Destinatarios:
Beneficiarios directos: Beneficiarios indirectos:
Alumnos Familiares de los alumnos

Cuerpo docente
Insumos personal:
No. de personal Categoría No. de horas
6 Docentes 25 horas/semana
1 Arquitectos 30 horas/semana
1 Pedagogo 15 horas/semana
3 Personal administrativo 8 horas diarias
5 Miembros de la comisión 25 horas/semana
Total: 150,000.00$
23
Recursos materiales:
Activos fijos: transporte, maquinaria, materiales de trabajo 2005 Posteriores Total
Renovación del edificio 500,000.00$ 500,000.00$
Material didáctico adecuado 250,000.00$ 250,000.00$
Cuadernos 400 unidades 4,000.00$
Escritorios
Pizarrones
Infraestructuras 150,000.00$ 150,000.00$
Total:
904,000.00$
Inversión en activo fijo: Inversión de capital de trabajo:

904,000.00$ 150,000.00$
Tipos de proyecto:
Tipo I Proyecto de una dirección de la SS©.
Tipo II Proyecto de varias direcciones de la SS©.
Tipo III Proyecto con varias dependencias del GEQ.
Tipo IV Proyecto con otras instancias X
Tipo de indicador Indicador
Insumo o estructura # aulas renovadas
% material didáctico
Proceso # profesores capacitados
# Libros adecuados publicados
Resultados institucionales # profesores capacitados
Impacto # alumnos beneficiados
# alumnos egresados
Autorizaciones:
Director del Proyecto Fecha: Fecha: Jefatura de Administración de Proyectos
Vo.Bo.
Director o Coordinador del Área Fecha: Fecha: Coordinación de Planeación y Evaluación
Validación
Fecha: Fecha: Secretario
Autorización
2.2. Fase de identificación del proyecto

2.2.1 Análisis de participación:
Durante la fase de identificación confluyen varios tipos de actores:

I. Los beneficiarios (grupo meta) directos que constituyen el conjunto de personas cuyas
necesidades o problemas justifican la acción, de manera tal que la transformación de su
situación se convierte en el objetivo del proyecto.
II. Los beneficiarios indirectos que, sin ser el objeto del proyecto, forman parte de su contexto
o están relacionados de algún modo con la realidad sobre la que incide el proyecto.
III. Los excluidos o neutrales a los que el proyecto no afecta ni impacta.
IV. Los perjudicados y/o oponentes, en cuanto a que es previsible esperar por su parte algún
tipo de reacción negativa ante la intervención.
24 Fase de identificación del proyecto

Utilizar el formato SS©.CPE.adp003/Análisis de participantes/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Hay que señalar que sólo con los datos disponibles en el ejemplo no sería posible efectuar
con rigor el análisis de la participación. Ahora bien, es necesario precisar que en el texto se
señala la existencia de diferentes colectivos, con problemas e intereses diferenciados. Así,
dentro del grupo de los niños en edad escolar, se indica la existencia de estudiantes,
trabajadores, enfermos y discapacitados. Esas categorías no son excluyentes en todos los
casos, pero implican situaciones particulares sobre las que sería conveniente efectuar
indagaciones. Asimismo, se señalan problemáticas diferenciales en función del sexo que
deberían ser valoradas.
Por otra parte, se encuentran también identificados otra serie de grupos e instituciones,
cuyo papel en la futura intervención puede ser sumamente importante, pero sobre los que
apenas tenemos datos. Se trata fundamentalmente de los maestros y de los padres,
aunque también se hace referencia al Centro de Salud y al Municipio, a la Secretaría de
Educación, etc. Parece evidente que existirían sin duda otros grupos implicados sobre los
que no existe ninguna mención.
En primera instancia, hay que identificar a todos los agentes sociales que forman parte de
la realidad sobre la que se va a incidir con el futuro proyecto. Sería conveniente
caracterizarlos describiendo sus principales intereses y expectativas. Un listado preliminar
sería el que mostramos a continuación:
• Niños escolarizados.
• Niños sin escolarizar que realizan actividades laborales.
• Niños enfermos y discapacitados.
• Maestros.
• Familiares de los niños.
• Asociaciones de pobladores.
• Delegación del Ministerio de Educación.
• Centro de Salud.
• Municipio.
• Empleados de trabajo infantil.
En un primer momento, y con carácter provisional, podría establecerse una clasificación
de este tipo:

Análisis de participantes

25
Beneficiarios directos: Beneficiarios indirectos: Excluidos/Neutrales Perjudicados/Oponentes
Niños/as en edad escolar (será Familias Centro de salud Empleadores que se

necesario precisar el subgrupo benefician del trabajo
concreto hacia el que infantil
específicamente se orientará la
intervención.
Maestros
Ministerio de la Educación
Municipio
Al mismo tiempo en el que se definen los participantes al proyecto se forma el equipo del
proyecto, fijando el rol o papel que realizará cada uno. En el momento de elegir a los miembros
que conformarán el equipo de proyecto, es muy importante definir las competencias
necesarias y el ámbito que cada uno deberá desarrollar.
Para ello, el director de proyecto deberá analizar las necesidades en cuanto a recursos
humanos, definir las habilidades y conocimientos necesarios para llevar con éxito al proyecto.
Una vez establecidos los requerimientos del proyecto, propone a su director orgánico el
personal solicitado y entre los dos, lo evalúan y autorizan.
En caso de que participen otras áreas de la SS©. y/o otras dependencias, se hará una
invitación para integrarse al equipo de proyecto tanto por parte del director del mismo como del
director orgánico.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp004/Organigrama de proyecto/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Dadas las necesidades del proyecto, el organigrama sería el mostrado en la siguiente
figura:

Organigrama del equipo proyecto


Responsable del Proyecto Administración del Proyecto

Director regional Ministerio de Educación
Director del Equipo del Proyecto

Fulano de Tal
Nombre: Arquitecto Nombre:

Nombre: Docentes Nombre: Administrativos
Pedagogo
Campo:
Campo:
Renovación y Campo: Premisos Campo:
Reestructuración legales, gestión Adecuación de
construcción
de clases textos
Nombre: Comisión
Campo: Asesoría
2.2.2. Análisis de problemas
El análisis de problemas se efectúa mediante un árbol, utilizando una relación de causa-efecto.

La realización de un árbol de problemas presenta particularidades específicas en cada ocasión
y por ello, los pasos “ideales” para realizarlo pocas veces se presentan al pie de la letra.
De todas maneras, y como esquema que deberá ser adaptado dependiendo del proyecto, un
árbol de problemas se construye de la siguiente manera:
Cabe recordar, que cada una de las etapas de la administración de proyectos es necesaria
a la realización de las posteriores; por lo que se recomienda que, cada vez que se trabaje
en un formato se tengan en cuenta a los anteriores y, de esta manera, vincular cada fase.
En el caso del árbol de problemas, hay que considerar particularmente a los perjudicados/
oponentes definidos en el formato “SS©.CPE.adp003/Análisis de Participación/
27
Secretaría de Seguridad Ciudadana” para diseñar actividades que minimicen la influencia

negativa que puedan tener en el desarrollo del proyecto.
I. Se identifican todos los problemas que nos parecen importantes y que afectan al grupo-
meta. Se debe intentar escribir los problemas como “situaciones negativas existentes”, de
manera clara y concisa.
II. De entre todos los problemas identificados, el equipo deberá establecer cuál será el
problema central.
III. Se determinan las causas directas que lo provocan y las respuestas se colocan por
debajo del problema central.
IV. Se continua preguntando por las causas de las causas, y así ir desarrollando el diagrama de
los niveles inferiores.
V. De la misma forma, hay que fijar cuáles son los efectos del problema central; éstos se
colocan por encima de ese problema.
VI. Se elabora un esquema mostrando las relaciones causa-efecto (a la base problemas y en la
parte superior problemas cada vez más generales).
Utilizar el formato SS©.CPE.adp005/Árbol de problemas/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Teniendo en cuenta la información proporcionada, un posible árbol de problemas puede
ser el que se presenta a continuación:
Árbol de problemas

Nota: Este formato es a modo de ejemplo. Es necesario añadir bloques en los niveles inferiores.
Situaciones de exclusión y marginalidad Difícil inserción laboral
Elevadas tasas de analfabetismo infantil
Altos niveles de fracaso Muchos niños no asisten a

escolar la escuela

Los niños Desnutrición

Profesores mal realizan
formados y sin actividades
motivación productivas
Consumo de
agua en malas
condiciones
Los niños se Gran

encuentran Deficiente
incidencia de atención
hacinados enfermedades sanitaria
infantiles
Edificio en
malas
condiciones
Muchos
Material padres no
escolar escaso tienen interés
e inadecuado en escolarizar
a sus hijos
Personal
insuficiente
Malas Mala
condiciones Difícil acceso a comunicación
Psico-físicas la escuela
Enorme
dispersión de
la población
2.2.3. Análisis de objetivos
Es describir una situación hipotética que se adquiriría si las situaciones negativas detectadas
en el árbol de problemas se solucionaran.
Los problemas definidos como “situaciones negativas existentes” son convertidos en “estados
positivos alcanzados”.
Hay que tomar en cuenta que la relación causa-efecto del árbol de problemas se transforma en
una relación medios-fines en el árbol de objetivos, y que los niveles inferiores constituyen los
medios para alcanzar los superiores.
El árbol de objetivos se construye de la siguiente manera:
I. Los problemas detectados en el árbol de problemas se convierten en estados positivos, hay
que tener cuidado con la redacción de los objetivos para que éstos resulten realistas.
II. Como es natural, hay ciertos problemas que no pueden ser reconvertidos porque son
claramente irresolubles. Cuando identificamos un problema que no puede ser modificado,
éste pasa tal cual al árbol de objetivos.
III. Una vez transformados los problemas en objetivos, se debe comprobar la relación medios-
fines. La pregunta de control es ¿cómo? y las respuestas a esta pregunta deberán situarse
en los niveles inferiores.
IV. Se pueden completar las relaciones medios-fines añadiendo nuevas actividades. Se trata
29
de tener una idea aproximada de las diferentes líneas de acción, para que en el paso
siguiente, se seleccione la alternativa que parezca en principio más deseable.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp006/Árbol de objetivos/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
La conversión de los problemas en objetivos de desarrollo permite la elaboración de un
árbol como el que sigue.

Árbol de objetivos

01 mayo 2005 31 noviembre 2005 6 meses 6 meses
Nota: Este formato es a modo de ejemplo. Es necesario añadir bloques en los niveles inferiores.
Situaciones de exclusión y marginalidad Fácil inserción laboral

disminuidas
Bajas tasas de analfabetismo infantil
Bajos niveles de fracaso Alta asistencia de la

escolar pob ación infantil escuela
Profesores Los niños

formados y realizan Desnutrición
motivados actividades
productivas
Consumo de
agua en
buenas
condiciones
Espacio Poca
suficiente para incidencia de
los niños enfermedades Adecuada
infantiles atención
sanitaria
Edificio en
buenas
condiciones
Material Interés por
escolar parte de los
adecuado y padres
suficiente en escolarizar
a sushijos
Personal
insuficiente Buena
comunicación
Malas Fácil acceso a
condiciones la escuela
Psico-físicas
Enorme
dispersión de
la población

2.2.4. Análisis del marco normativo
Dado que todas las acciones de la Secretaría de Seguridad Ciudadana deben realizarse acorde
a las leyes existentes, es importante efectuar un breve diagnóstico del marco legal que
conforma el contexto en el que se desarrollará el proyecto.
Con este formato se pretenden definir las leyes y reglamentos que sustentarán al proyecto, las
necesidades legales que este presente, y la implicación legal de las distintas alternativas.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp007/ Marco normativo/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Dentro del marco normativo se deben detectar los aspectos legales que pueden apoyar o
interferir en el proyecto que, de acuerdo al ejemplo que nos ocupa, resultaría algo así:

Análisis de marco normativo

Ley o Reglamento que sustenta al proyecto Cita Condicional
Artículo 3º. Fracción V

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
Constitución Política del Estado de Querétaro Artículo 4º.
Ley de Educación del Estado de Querétaro Artículo 1º.
Artículo nuevo Aspecto necesario para

Derecho a impartir una educación bilingüe (Ley de Educación del Estado de llevar a cabo las
Querétaro) reformas de educación
necesarias en las
comunidades del río
Lambaré.
31
2.2.5. Análisis de alternativas
El análisis de alternativas se utilizará cuando el proyecto en cuestión es propuesto por el

personal de la SS©., un tercero o por necesidades del proyecto
Consiste en identificar las ramas que inciden con el objetivo central a través de criterios,
desechando las que se consideran indeseables o que son imposibles de realizar. En esta etapa
se toma la decisión de lo que efectivamente se va a hacer.
Los criterios propuestos dentro de este formato son los más utilizados en el ámbito
internacional, pero pueden adaptarse a la necesidad del proyecto. Los criterios propuestos
son:
Adecuación a las prioridades de las políticas (Servicios Nucleares) Grado en el que se apega a
los lineamientos de la SS©.
• Adecuación a la Misión/Visión. Nivel en el que la alternativa aporta a la Misión/Visión
de la SS©.
• Costo. Cantidad de inversión que requiere la alternativa para ejecutarse.
• Tiempo. Lapso de tiempo que se llevará en la realización del proyecto utilizando esta
alternativa.
• Factibilidad. Posibilidad de ejecutar la alternativa.
• Recurso disponible. Recursos que necesita y si es posible obtenerlos.
• Impacto. Beneficios de la alternativa.
• Riesgos. Condicionantes de la alternativa y puntos débiles.
• Complementariedad. La alternativa ¿tiene relación con otros proyectos realizados por el
área del proyecto?
• Viabilidad. Tiempo que los efectos del proyecto serán vigentes.
• Marco Normativo. Necesidades legales.
No existe una única solución y por ello la decisión que se tome depende del peso que los
integrantes del equipo le den a cada criterio. En cualquier caso, esta decisión debe de ser
justificada aplicando criterios de transparencia y racionalidad.
Las etapas propuestas para realizar el análisis de alternativas son las siguientes:
I. Se da un valor de uno a cinco a los criterios, siendo uno el menor, y cinco el mayor (hay que
recordar que para costo y tiempo los valores son inversos; es decir, uno es el mayor y cinco
el menor).
II. A partir del árbol de objetivos, se seleccionan los objetivos que se convertirán en las
posibles alternativas (generalmente son aquellos que se sitúan un nivel inferior al objetivo
central).

III. Se califica cada alternativa de acuerdo a los criterios tomando la escala del uno al
cinco.
IV. Cada valor otorgado a las alternativas se pondera multiplicándolo con el valor del
coeficiente.
V. Se hace una sumatoria y la alternativa que tenga un valor más elevado es la que se
recomienda tomar.
N.B. Hay que tomar en cuenta que los criterios de costo y de tiempo, son criterios
“negativos” y por lo tanto, deben ponderarse de manera inversa.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp008/Análisis de alternativas/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
El análisis de alternativas constituye una discusión, en la que deben participar todas las
entidades y grupos implicados, con objeto de seleccionar la estrategia considerada más
deseable dentro de todas las posibles identificadas en el árbol de objetivos.
Teniendo en cuenta el análisis realizado, parece que la discusión en este caso deberá
circunscribirse a tres posibles opciones. “Mejora de la situación educativa infantil en las
comunidades de río Lambaré”, “Reducción de los niveles de fracaso escolar” e
“Incrementada la asistencia de niños a la escuela”.
Si por ejemplo, las posibilidades económicas fueran reducidas, la selección de la
alternativa debería efectuarse en los niveles inferiores del árbol y dirigirse a objetivos
menos ambiciosos. En un sentido contrario, hay que destacar que la primera de las
opciones [“Mejora de la situación educativa infantil en las comunidades de río Lambaré”
igual a “Reducción de los niveles de fracaso escolar”] resulta de rango claramente superior
a las otras dos y precisaría para su éxito movilizar mayores recursos y contar con mayor
tiempo.
Los criterios manejados para la selección de la alternativa han sido los siguientes: costos,
riesgos identificados, probabilidad de alcanzar el objetivo y viabilidad. Está claro que
podrían existir, que existen de hecho, otros criterios significativos, cuya consideración
podría modificar drásticamente el resultado de la discusión (por ejemplo, la preferencia de
la intervención sobre los colectivos más necesitados). De nuevo, recordemos que se trata
únicamente de un ejemplo simplificado con propósitos ilustrativos.
Se ha estimado que los costos no resultarán muy elevados en ambos casos, pues, en la
primera alternativa, las partidas más importantes serían las destinadas a la rehabilitación
del centro escolar, la elaboración de materiales, la contratación de nuevo personal y el
establecimiento de un nuevo sistema de incentivos a los maestros. En el segundo de los
casos, los gastos más altos irían destinados a la mejora de la atención sanitaria y a la
creación de un sistema de transportes.
33
En lo que hace referencia a los riesgos identificados, parece evidente que la segunda
opción presenta unos riesgos mucho mayores que la primera
La cantidad de problemas cuya solución se ha considerado “no posible”, al menos a nivel
de la intervención identificada, resulta sumamente significativa. Como consecuencia, la
posibilidad de alcanzar el objetivo resulta más reducida. También se ha valorado que si se
consigue un incremento sustancial de la asistencia de niños a la escuela y ésta no ha
solucionado sus actuales deficiencias, la contribución al logro del objetivo superior será
muy escasa.
La viabilidad de la primera de las opciones depende fundamentalmente de la implicación
de las autoridades escolares y de sus posibilidades de asumir los gastos de
funcionamiento del centro renovado (personal, reposición de materiales, etc.). Por su
parte, la posibilidad de que el incremento de la asistencia escolar continúe resulta mucho
más problemática, pues existe un importante conjunto de factores incontrolables desde la
intervención.
Para realizar un análisis cuantitativo de las alternativas, es necesario asignar un valor
(coeficiente) a cada uno de los criterios manejados y, a continuación, un valor a cada
alternativa en función de cada uno de esos criterios. Posteriormente, se multiplican esos
valores por los coeficientes asignados con el propósito de obtener unas cantidades
ponderadas. Las escalas numéricas utilizadas pueden variar, dependiendo del grado de
detalle que se pretenda. En este ejemplo, se utilizará una escala de uno a cinco, en la que
este último representa los valores positivos máximos y el uno los mínimos. Para finalizar, se
suman esas cantidades ponderadas y la alternativa que obtiene una puntuación más
elevada se consideraría la más deseable. En el caso que nos ocupa, una valoración
cuantitativa podría ser como sigue:

Análisis de alternativas

Coordinación de Educación Regional Apoyo a comunidades
Alternativa
Alternativa
2
1
Incremento de Alternativa Alternativa
Criterios Coeficiente Reducción del
la asistencia 3 n
fracaso
de niños a la
escolar
escuela
Costo 3 3 9 3 9
Riesgos identificados 4 4 16 2 8
Probabilidad de alcanzar el objetivo 5 4 20 2 10

Viabilidad 5 3 15 2 10
Total 60 37
2.2.6. Matriz de Planificación de Proyectos (MPP)
La MPP es el núcleo que articula toda la propuesta de proyecto y presenta de una manera clara
y comprensible, una intervención que puede resultar sumamente compleja.
Las características de los elementos que deben ser incluidos en la matriz y el orden lógico de
completarla se presentan a continuación:
A. Las condiciones previas son las circunstancias que deben cumplirse antes del inicio de la
ejecución del proyecto, generalmente se justifican por medio de un documento oficial y es
la primera casilla marcada con la letra A en el formato que se completa en la MPP.
La columna de la lógica de intervención es la que se rellena en segundo lugar y expresa lo que
queremos hacer y cómo queremos lograrlo, comenzando con:
B. El objetivo general debe contener el Servicio Nuclear al que atañe, la estrategia que
corresponde y el lineamiento.
C. El o los objetivos específicos tendrán que ser redactados de una manera más descriptiva
que en el árbol de objetivos y coincidirán en lo esencial con el título del proyecto. Deben
estar expresados como la consecución de beneficios duraderos para un grupo concreto de
personas.
D. Los resultados son los puntos situados en el nivel inferior del árbol de objetivos que se
encuentran vinculados con el punto-objetivo seleccionado. Será necesario señalar si estos
resultados son suficientes para alcanzar el objetivo; en caso contrario, será necesario
aportar nuevos resultados que debemos incluir.
Los resultados son los medios que permitirán alcanzar el objetivo específico y son concebidos
como el efecto producido por un conjunto de actividades.
E. Las actividades deben ser vistas como el conjunto de medios necesarios para la
consecución de cada uno de los resultados. Cada actividad deberá estar vinculada, por lo
tanto, a un resultado concreto. Las actividades pueden tener “sub-actividades”.
Al momento de elaborar las actividades hay que verificar los formatos de análisis de
participación (perjudicados/oponentes) y el del marco normativo para asegurar que se
contemplan todas las acciones a fin de minimizar las amenazas al proyecto.
Hay que mencionar que todas las actividades deben estar vinculadas a un resultado concreto,
por lo que se enumeran para que de forma nítida, puedan relacionarse con su resultado.
Una vez completada la primera columna, se trabajan las hipótesis o suposiciones críticas; dicha
35
columna debe ser hecha de abajo para arriba.

F. a I. Las hipótesis son el conjunto de situaciones, acontecimientos o decisiones que
resultan importantes para que la lógica incluida en la columna izquierda de la matriz
pueda mantenerse, pero que están fuera del control directo de la gestión del proyecto.
A continuación, se definen los indicadores objetivamente verificables y sus fuentes o medios de
verificación. Las casillas de las actividades no se completan en este momento.
J. a L. Los indicadores objetivamente verificables (IOV): A través de ellos se pretende
expresar y concretar el contenido de los objetivos y los resultados de una manera
inequívoca por lo que deben ser expresados en términos cuantificables de manera
objetiva y estar en relación con las actividades y los recursos disponibles.
Algunas veces hay serias dificultades para identificar indicadores operativos (ya sea
por costo o por la imposibilidad de dar una expresión numérica a un objetivo); en estos
casos, se utilizan los indicadores indirectos que miden algo que nos resulta posible
medir y que, aunque no es “precisamente” el objetivo o el resultado, se encuentra
relacionado con ellos.
Si nos vemos obligados a manejar indicadores indirectos, es recomendable incluir
varios indicadores para asegurarnos que se tiene la misma tendencia.
Un indicador mal establecido representa un alto riesgo para el proyecto, pues es fácil
que la atención se desvíe para alcanzar el indicador y no el objetivo.
M. Para las actividades no se manejan indicativos en la MPP, sino que se inscriben los
recursos necesarios para ejecutarlas.
N. a P. Valor de referencia: Cantidad que será un punto de comparación relacionado con el
producto del proyecto. Dicho valor representa de manera cuantitativa la situación
actual y para definirlo se deberá realizar un diagnóstico del contexto que presenta el
proyecto.
Q. En relación con las actividades en esta columna se inscriben los montos de costo de
los materiales necesarios a la realización de la actividad.
R. a T. Meta Valor que se pretende alcanzar.
U. Inscribir recursos humanos necesarios a la realización de la actividad.
V. a X. Los medios de verificación (MV): Expresan el lugar, los tiempos y los procedimientos
para verificar el estado de los indicadores. Preferiblemente, éstos deben ser externos al
equipo del proyecto.
Y. Indicar el costo total del proyecto.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp009/Matriz de planificación de proyectos/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
La elaboración de la matriz de planificación configura el esqueleto de diseño del proyecto.


Matriz de planificación de proyectos

Fulano de Tal
Delegado regional
IOV(indicadores objetivamente verificables) MV (Medios de Suposiciones

Costo Lógico Lógica de intervención
verificación) Críticas
Valor de
Indicadores Meta
referencia
Objetivo 1.1. # de alumnos 100% 75% 1.1. Pruebas orales y El apoyo público y
Mejorada la situación
General
educativa infantil en las egresados de la K N escritas de gubernamental se
comunidades del río escuela comprensión y mantiene.
Lambaré. rehabilitada que expresión realizadas G
B saben leer y por el Comité
escribir Pedagógicodel
correctamente en proyecto sobre
el año 100% 25% muestra
H representativa.
3.1.2. # de P
solicitudes de 1.2. Lista de
ingreso en la peticiones de ingreso
escuela en la escuela.
Objetivos Reducidos los niveles de 50% 30% 1. Actas oficialesde El trabajo infantilen
Específicos fracaso escolar entre la calificaciones del la zona se mantiene
población infantil centro educativo. en las dimension
escolarizada en las esexistentes.
comunidades de río
Lamberé. 1. Actas oficialesde Los temas
calificaciones del educativos
centro educativo. continúan siendo
una prioridad en las
comunidades.
Resultados 1.Profesorado 1.1. # profesores 100% 100% 1.1.Informe de los Las condiciones
suficientemente formado y participantes y responsables psico-físicas de los
motivado. aprobados del pedagógicos del alumnos no
curso de curso. empeoran.
adaptación
pedagógica.
1.2. Informes de los Los métodos

1.2. # salidas profesores de la formativos resultan
pedagógicas 15 10 adecuados a las
escuela.
fuera del aula. características de
los niños.
2.Los niños se encuentran 2.1 Informe del
adecuadamente distribuidos 2.1 # máximo
de alumnos por delegado educativo Los padres apoyan
por niveles. 35 40 regional.
aula. las innovaciones
pedagógicas.
2.2. Copias de los
contratos laborales. Se establecen
relaciones de
colaboración entre
los antiguos y los
3.Existen material es escolar 3. # de cartillas y nuevos profesores.
es abundantes y de acuerdo juegos de Registros de la
a las características material escolar Comisión pedagógica
culturales de los niños. que se reparten
entre los niñ@s 35 por grupo 1 por alumn@
escolarizad@s
Actividades RECURSOS COSTOS Las ofertas de

1.1. Realizar curso de 1.1 docentes + trabajo para el
adaptación pedagógica infraestructuras personal docente
para los profesores del + materiales + semantienen
centro educativo. viáticos. estables en la
zona.
1.2. Establecer un 1.2. Comisión
sistema de incentivos encargada de
económicos para los diseñar el
profesores. sistema.
37
Los agentes
implicados
(autoridades,
1.3. Abonar los 1.3. Gestión +
profesores,
incentivos a los presupuesto.
padres) participan
profesores.
activamente en el
proyecto.
2.1. Diseñar y realizar 2.1.Arquitectos +
las obras de permisos legales
El precio de los
remodelación. + materiales +
insumos
maquinaria +
necesarios para el
mano de obra.
proyecto
permanece
2.2. Contratar dos 2.2. Personal
estable (+/10%
profesores de apoyo. encargado de la
anual).
selección +
salarios.
La motivación de
3.1. Elaborar y editar 3.1. Salarios +
los padres para
los materiales editar 200
enviar a sus hijos
didácticos. ejemplares.
a la escuela no
sufre cambios
significativos.
3.2. Adquirir el material 3.2. Un total de
escolar. 400 cuadernos +
50 pupitres +
Existen
10 pizarrones
proveedores de
bienes y servicios
precisos para el
4.1. Administración, proyecto capaces
seguimiento y de suministrarlos
evaluación. en tiempo y forma.
CONDICIONES PREVIAS.
El Ministerio de Educación se A
compromete al sostenimiento del
proyecto una vez finalizado el apoyo
externo.
Es aprobada la ley de educación en la
que se completa la educación bilingüe.
Una matriz de planificación siendo una visión global del proyecto deberá leerse, una vez
completada, de la siguiente manera:
Objetivos general
Hipótesis
Objetivos específicos
Hipótesis
Resultados
Hipótesis
Actividades
Codiciones previas

Una vez elaborada la Matriz de Planificación del Proyecto, se deberá solicitar una cita en
la Jefatura de Políticas para Grupos Vulnerables y Especiales con el objeto de asegurar
que las acciones llevadas a cabo en el cuadro del proyecto incluyan a dichos sectores de
la sociedad. Esta área deberá emitir recomendaciones las cuales se anexarán a la
documentación del proyecto.
2.2.7. Guía para la identificación de programas
Esta etapa es exclusiva para el proyecto que se registra y administra, sea un programa
Índice del documento a elaborar:

1. Introducción
Se refiere a la problemática especifica que se atiende con la operación del programa, para
lo cual se contestan las siguientes preguntas:
• ¿El porqué del programa?
• ¿Para qué del programa?, ¿Hacia quién va dirigido?, Lo anterior no deberá exceder
media cuartilla incluir a continuación glosario de términos y definiciones.
2. Objetivo
2.1. Generales: Son enunciados que establecen el propósito del programa en término de
su impacto económico o social y que responden a procesos de planeación de largo
plazo.
El enunciado inicia con un verbo en infinitivo. Sólo en programas que tengan varios
subprogramas se podrá establecer un objetivo general por subprograma.
2.2. Específico: Son enunciados que establecen lo que se desea alcanzar con el
programa. Inician con un verbo en infinitivo.
Los objetivos específicos son concisos, alcanzables y medibles. Su consecución
asegura el logro del objetivo general. Asimismo, se alinean con los indicadores de
resultados establecidos por el programa.
Cada objetivo general tiene objetivos específicos.
3. Lineamientos
3.1 Cobertura: Se refiere al ámbito geográfico de aplicación del programa. Puede ser:
nacional, regional o estatal (indicará, en su caso, las características de las regiones,
municipios o localidades que abarca).
3.2 Población objetivo: Especifica las características de la población a la que va dirigido
el programa. Entendiéndose por población las organizaciones, personas, etcétera.
39
En caso de haber exclusiones, deberán señalarse expresamente.

Cuando la población objetivo sean personas, se deberán especificar las principales
características sociodemográficas que sean relevantes
3.3. Beneficiarios
3.3.1. Requisitos: Deberá señalarse expresamente lo siguiente:
• Nombre del trámite
• Casos/supuestos en los que se puede realizar el trámite
• Medio de presentación del trámite (escrito libre, oral, formato, etc.)
• Datos que debe contener la solicitud y documentos anexos
• En caso de que se requiera formato, deberá incluirse en las reglas de
operación como anexo y deberá ajustarse a las indicaciones presentadas
en el anexo de este instructivo.
3.3.2. Procedimiento de selección: Este apartado se incluye en caso de que los
solicitantes, además de cumplir con los requisitos, deban pasar por un
proceso de selección para ser beneficiarios del programa; dicho proceso se
enunciará de manera general.
Deberán establecerse los criterios de selección de manera precisa, clara, me-
surable y objetiva.
El proceso de selección deberá ser consistente con los objetivos de política
pública
3.4. Derechos, obligaciones y sanciones
Se describen las facultades y compromisos que se adquieren al ser beneficiario.
Anotar las sanciones que se aplicarán en caso de incumplimiento de las obliga-
ciones.
3.5. Participantes
3.5.1. Ejecutores: Identifica el (los) responsable(s) de la ejecución del programa
(dependencias y entidades, así como sus unidades administrativas,
organizaciones y personas).
3.5.2. Coordinación interinstitucional: La (dependencia o entidad) establecerá los
mecanismos de coordinación necesarios para garantizar que sus programas y
acciones no se contrapongan, afecten o presenten duplicidades con otros
programas o acciones del gobierno federal. La coordinación institucional y
vinculación de acciones busca potenciar el impacto de los recursos, fortalecer
la cobertura de las acciones, explotar la complementariedad y reducir gastos
administrativos.
Con este mismo propósito, la (dependencia o entidad) podrá establecer
acciones de coordinación con los gobiernos de las entidades federativas,
municipales y locales, las cuales tendrán que darse en el marco de las
disposiciones de las presentes reglas de operación y de la normatividad
aplicable.

4. Proceso
Es la descripción cronológica y genérica de las etapas que se deben seguir en la ejecución
del programa identificando actores y tiempos.
Describe de manera clara y precisa los pasos que sigue el beneficiario desde su solicitud de
ingreso hasta que recibe el apoyo, y en su caso, la entrega de reportes sobre el ejercicio de
apoyos recibidos. “Para los efectos de control interno la dependencia o entidad normativa
expedirá el manual de procedimientos correspondiente a cada programa, que en ningún
caso podrán establecer obligaciones o requisitos adicionales a los establecidos en las
Reglas de Operación”.
5. Evaluación
Este apartado contendrá los instrumentos diseñados por la instancia ejecutora para
monitorear el desempeño del programa. Los indicadores de resultados mostrarán:
nombre, fórmula de cálculo y periodicidad con la que se obtendrán; las metas anuales se
incluirán en un anexo.
De acuerdo a lo dispuesto en la fracción primera del artículo 55 del PEF 2004, se deberán
incluir indicadores de resultados desagregados por sexo y por grupo de edad
quinquenales, de forma que se demuestre el acceso equitativo y no discriminatorio de las
mujeres e indígenas a los beneficios de los programas, así como propiciar la protección del
medio ambiente y de los recursos naturales.Los indicadores deberán estar vinculados con
los objetivos específicos, de tal manera que la consecución de las metas permita el
cumplimiento de éstos.
2.2.8. Memoria de Identificación de Proyecto (MIP)
Es un documento elaborado por la Jefatura de Administración de Proyectos en la que en

forma de reporte, se retoman los puntos clave y las decisiones tomadas durante la fase de
identificación de proyecto. Los puntos a incluir en el MIP son:
• Descripción del proyecto
• Evaluación del entorno
• Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto, así como los
cambios que va a generar
• Objetivo general del proyecto
• Resultados esperados
• Objetivos específicos
• Marco normativo del proyecto
• Indicadores de insumo o estructura, proceso, resultados e impacto
Ejemplo
Retomando la información, conformamos la siguiente memoria de identificación de
41
proyecto.

Memoria de identificación del proyecto

Coordinación de Educación Regional Apoyo a comunidades
El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración del
centro educativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.
Evaluación del entorno:

Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto así como los cambios que él va a generar
Las comunidades rurales presentan una situación general de carencias socioeconómicas que afectan demanera especialmente
grave a los grupos más desfavorecidos, en particular a los niños. Se ha constatado queexisten en la zona elevadas tasas de
analfabetismo infantil, muy por encima de la media nacional, lo quedificultará la futura inserción laboral y contribuirá al manten-
imiento de las situaciones actuales de exclusión ymarginalidad.
Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto
notenían una formación adecuada la inserción laboral se ver facilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómicade
la región.
Objetivo general del proyecto:
Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré.
Resultados esperados para los ciudadanos:
Una mejor educación básica de la zona lo que tendrá un fuerte impacto en la inserción laboral posterior y por consecuente en
el nivel socioeconómico de las comunidades de río Lambaré.
Objetivos específicos:
Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en las comunidades de río Lambaré.
Marco normativo del proyecto:

Ley o Reglamento que sustenta al proyecto Cita Condicional
Fracción V
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos Artículo 3º.
Constitución Política del Estado de Querétaro Artículo 4º.

Aspecto necesario
Derecho a impartir una educación bilingüe (Ley de Educación del Estado para llevar a cabo las
de Querétaro) reformas de educación
Artículo nuevo
necesarias en las
comunidades del río
Lambaré.
Categoría Indicador Valor de referencia Meta

Insumo # de alumnos egresados de la
Proceso
Estructura escuela rehabilitada que saben
20% 75%
leer y escribir correctamente en
Resultados Impacto
el año 3
Insumo # de solicitudes de ingreso en

Proceso
Estructura la escuela
30 50
Resultados Impacto
Insumo % de aprobados en las

Proceso
Estructura evaluaciones durante el año 2
50% 95%
Resultados Impacto
Insumo .# profesores participantes y

Proceso
Estructura aprobados del curso de
adaptación pedagógica. 0% 100%
Resultados Impacto
Insumo # salidas pedagógicas fuera

Proceso
Estructura del aula.
0 2
Resultados Impacto
Insumo # máximo de alumnos por aula.

Proceso 35 25
Estructura
Resultados Impacto
# de cartillas y juegos de
Insumo material escolar que se
Proceso 1 por grupo 1 por alumn@
Estructura reparten entre los niñ@s
escolarizad@s
Resultados Impacto
Autorizaciones:
Jefatura de Administración de Proyectos: Fecha: Fecha: Coordinación de Planeación y Evaluación:
Elaboró:
Director del Proyecto: Fecha: Fecha: Director o Coordinador de Área:
Aceptó:
El MIP debe contar con la autorización del director orgánico y del Secretario de la SS©, una vez
aceptado se podrán continuar con los demás formatos.
2.3. Fase de diseño del proyecto

2.3.1. Programación de actividades
Las actividades son un conjunto de tareas y de sub-tareas que el proyecto debe hacer durante
su fase de realización para así alcanzar los resultados y con ellos los objetivos previstos. Éstas
43
se ejecutan siempre en un plazo de tiempo determinado, con un calendario cerrado, fecha de

inicio y una fecha de conclusión.
En un calendario o cronograma de actividades, también conocido como Diagrama de Gantt, se
pretende determinar la duración y la secuencia temporal de ejecución; el cronograma nos
ofrece, además, los ritmos establecidos y nos informa en qué momento nos encontraremos
frente a los momentos críticos o esenciales de la ejecución.
Es responsabilidad de la Jefatura de Administración de Proyectos elaborar el diagrama en
colaboración con el director de proyecto. Este último enumera las actividades que realizará
para alcanzar los objetivos y la jefatura los plasma en el programa, pudiendo emitir recomen-
daciones que serán puestas a consideración del director del proyecto.
Como se ha venido planteando, sabemos que un proyecto debe de ser flexible y por lo mismo,
pueden surgir en el transcurso de su desarrollo, modificaciones a sus actividades; es decir, se
pueden implementar algunas o bien eliminar otras. Para ello, se ha elaborado un formato
llamado “Bitácora de cambios” el cual será explicado más detalladamente en el punto 9.5.2. de
este manual.
2.3.2. Programación de recursos humanos
Para esto se hará una relación de las actividades detallándose en tareas, asignando a cada una
los recursos necesarios para llevarla a cabo. Con la finalidad de cuantificar la utilización de estos
recursos, habrá que especificar las horas hombre aplicadas al proyecto, el puesto
desempeñado y el tiempo que dedicarán al proyecto. Los costos de estos últimos, constituirán
los conceptos de recursos humanos del presupuesto.
Como en actividades anteriores, el responsable de designar a los recursos será el director de
proyecto, necesitando una validación por parte del director orgánico.
2.3.3. Factores de viabilidad
La viabilidad es la “capacidad de permanencia en el tiempo de los efectos de un proyecto”.

Por razones obvias, ésta puede efectuarse de manera definitiva una vez concluida la fase de
realización, por lo tanto, todos los análisis de viabilidad serán provisionales. Se trata de efectuar
supuestos acerca de la sustentabilidad del proyecto.
Dada la importancia que tiene la viabilidad en la continuación de un proyecto, se recomienda
valorar durante su diseño y realización los ocho factores que tienen gran incidencia en la
viabilidad de un proyecto, dichos factores pueden ser vistos como condiciones que los
proyectos deben cumplir para ampliar sus posibilidades de éxito futuro.
1. Mapa político. Se trata de valorar el contexto en el que se desarrollará la intervención, y más
concretamente, de la voluntad y la capacidad de las autoridades y grupos implicados a la
hora de aportar los recursos imprescindibles para soportar los efectos del proyecto.
2. Tecnología apropiada. Es importante considerar si la tecnología utilizada resulta
apropiada para las condiciones específicas del entorno y para los recursos y la cultura
local. (Ej. Ausencia de repuestos o de personal especializado en el manejo, gastos de
44 Fase de diseño del proyecto

mantenimiento, etc.). La viabilidad tecnológica, debe demostrar que la tecnología

transferida es fácilmente adaptable, en términos culturales y económicos por el grupo meta.
En caso contrario, se recomienda bajar los niveles de ambición para así asegurar una
continuidad del proyecto.
3. Protección del medio ambiente. Se trata de realizar una valoración de los impactos
ambientales provocados por el proyecto .
4. Aspectos socio-culturales. La participación e implicación del grupo-meta en el proyecto
se considera requisito imprescindible para garantizar una cierta viabilidad. La idea es que
los beneficiarios obtengan un sentimiento de propiedad con el proyecto, la asuman como
propio y estén dispuestos a defenderlo por sí mismos, una vez finalizada la fase de
realización.
5. Enfoque de género. Propone identificar y diseñar los proyectos con el propósito de mejorar
la posición específica de los grupos vulnerables de la sociedad.
6. Capacidad institucional y de gestión. Dado que los proyectos suscitan cambios en los
entornos e implantan una situación nueva que exige adaptaciones en todas las instancias
implicadas, hay que valorar si los organismos encargados de la gestión del proyecto
poseen la capacidad organizativa suficiente para garantizar la continuidad de los efectos
generados. Si esto no es así, habrá que implementar actividades y resultados para lograr un
fortalecimiento institucional.
7. Factores económicos y financieros. Implican una definición de la manera en que se van a
aportar los recursos necesarios, los gastos de mantenimiento y explotación de las
estructuras que han sido creadas durante el proyecto.
8. Marco Normativo. Por el entorno de los proyectos ejecutados por la SS©, éste es uno de
los criterios que tendrá más peso en el análisis de viabilidad. Evidentemente, si las
administraciones no cuentan con el interés por el objetivo perseguido, el proyecto será
rápidamente abandonado. Implica un breve diagnóstico del entorno jurídico del proyecto.
Abarca las leyes y reglamentos que permiten o limitan la aplicación de un proyecto.
La valoración de los factores anteriormente mencionados debe servir para modificar el

propio diseño del proyecto, incluyendo actividades y resultados que tienden a aumentar
las posibilidades de cumplimiento y que acaban condicionando de manera acusada a la
matriz de planificación. En caso de que alguno de los factores presente poca viabilidad y
de que no se forje alguna forma para mejorar esta situación, la recomendación general
debe ser, por muy penosa que pueda resultar, el abandono del proyecto.
Una de las maneras de contrarrestar un efecto negativo hacia la viabilidad del proyecto, es
crear un sentimiento de pertenencia en los beneficiarios logrando que, al adueñarse del
proyecto, ellos mismos aseguren su permanencia en el tiempo. De igual manera, habrá que
fomentar la participación ciudadana basándola en el conocimiento de los beneficios aportados
por el proyecto.
45
Utilizar el formato SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Los supuestos que darían sustentabilidad al proyecto de las Comunidades del río Lambaré
serían:
Análisis de viabilidad

01 mayo 2005 31 noviembre 2005 6 meses 30 mayo 2005
Mapa Político:
Oponentes
Alto.-
Bajo.- Miembros del comité
Nombre del
Proyecto
Transportistas (públicos)
Comunidad
es de río Medio.-
Medio.- Lambaré Ministerio de Educación
Delegado Municipal
Inmóvil Bajo.-
Alto.- Estudiantes
Padres de familia
Comerciantes
Apoyan
Tecnología: Si No Referencia
Es apropiada
Cuenta con garantía
Existen centros de servicio y atención a clientes
Existen accesorios
Se cuenta con capacitación
Cuenta con presupuesto para mantenimiento
Factores económicos y financieros:

Recursos necesarios, gastos de mantenimiento, explotación de las 2007 Posteriores Total
estructuras
Total:

Aspectos socio-culturales:
Beneficios a la comunidad
Capacidad institucional y de gestión:

Adaptaciones de las instancias Actividades a implementar para el fortalecimiento
Enfoque de género:
Protección del medio ambiente:

Valoración de los impactos ambientales Alto Medio Bajo
2.3.4. Análisis de recursos (materiales)
El plan de financiación supone dos pasos consecutivos: estimación de los costos de la

acción a emprender y elaboración del plan de financiación.
1. Estimación de costos.
Se habrá de considerar, al menos:
• La cuantía de gastos: el precio cierto o previsible de los recursos y elementos
necesarios para la ejecución del proyecto.
• El lugar donde se va a realizar el gasto.
• Las modalidades y formas de pago (en moneda local o divisas, a plazo o al contado,
etc.)
• Es importante la precisión del cálculo de los gastos, así como decidir cuáles se pueden
sustituir o evitar, y cómo y cuándo se deben llevar a cabo.
2. Elaboración del plan financiero
El plan financiero requiere, una vez definidos los costos, identificar la manera de disponer
de los fondos necesarios y si no se cuenta con ellos en su totalidad, como resulta frecuente,
decidir de qué modo y en qué condiciones se van a intentar obtener.
Entre las condiciones básicas que deben reunir los planes financieros se encuentra la
47
claridad en la asignación de las aportaciones, las condiciones y tiempos en que deben ser
obtenidas, la valoración de las aportaciones no monetarias, los requisitos para el empleo
de los aportes y finalmente, los procedimientos de seguimiento financiero y de auditoria.
En caso de ser necesario, pueden recogerse también acciones que facilitan la ejecución
del proyecto al constituir un soporte del mismo. Suelen responder a necesidades de
determinados servicios (estudios técnicos, asesorías, servicios de mantenimiento y de
distribución, etc.), de infraestructura, equipamiento y a necesidades de formación y
capacitación.
Mediante el formato de análisis de recursos las necesidades de recursos humanos,
tecnológicos y materiales del proyecto serán definidas, así como su disponibilidad y su
costo.
El mecanismo propuesto para trabajar esta parte conforma las siguientes etapas:
• Trabajo del equipo de proyecto en el que se completa la columna de necesidades del
proyecto.
• Trabajo con el director de área, el director administrativo y en caso de que el proyecto
incluya otra dependencia, su representante. Durante la reunión de trabajo se
completarán los campos faltantes, a excepción del costo.
• El director administrativo se lleva el formato y completa la columna de costo. Una vez
finalizado, lo canaliza al director de proyecto y a la Jefatura de administración de
proyectos.
Es importante contemplar, durante el llenado de este formato, los recursos necesarios post
proyecto (mantenimiento, personal, consumible).
Utilizar el formato SS©.CPE.adp012/Análisis de recursos/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Ejemplo del análisis financiero y de recursos:
Análisis de recursos
Comunidades del Río Lambaré

Disponibilidad Tiempo
Recurso Ubicación Requerimiento de Costo
Si No consum
o
Materiales:
Infraestructura X 500’000.00$ 6 meses
Paquetes escolares (400) X 200.00$ 5 meses 500’000.00
Pupitres (50) X 250.00$ 6 meses $
Pizarrones (10) X 3’000.00$ 5meses

Autobús escolar usado X 80’000.00$ 6 meses 80’000.00$

Manuales adaptados (200 ejemplares) X 45.00$ 6 meses
12’500.00$
3’000.00$
80’000.00$
9’000.00$
Tecnológicos:
Computadora para área administrativa X Dirección 0.00$ N/A 0.00$
general
Software de gestión X 10’000.00$ 3 meses 10’000.00$
Computadoras para estudiantes (20) X 10’800.00$ 6 meses 216’000.00
Microscopios (45) X 3’000.00$ 6 meses $
135,000.00
$
Humanos:
Docentes (6) X 4’000.00$ 1 año 288’000.00
Arquitecto X 25’000.00$ 6 meses $
Comisión de diseño 15’000.00$ 6 meses
Auxiliar administrativo X Personal 1’000.00$ 6 meses 25’000.00$
registrado
Chofer de autobús X 500.00$ 6 meses 15’000.00$
12’000.00$
6’000.00$
Otros:
Viáticos X 10’000.00$ 3 meses 10’000.00$
Terreno X 17’000.00$ 1 mes 17,000.00$
Permiso de construcción X 480.00$ 2 meses 480.00$
1’418,980.0
Total:
0$
Comentarios:
El salario de los profesores y del chofer serán mensuales.
Los 500.00$ para el auxiliar administrativo es un aumento de salario por asumir nuevas responsabilidades
Autorizaciones:
Director del Proyecto: Fecha: Fecha: Director o Coordinador del Área:
Validación
Director de Administración: Fecha: Fecha: Jefatura de Administración de Proyectos:
Validación Enterado
Coordinación de Planeación y Evaluación: Fecha: Fecha: Secretario:
Enterado Autorización
2.4. Fase de planeación del proyecto
Durante esta fase se deben retomar los siguientes formatos:

• Solicitud de registro
• Análisis de participantes
49
• Árbol de problemas
• Árbol de objetivos
• Matriz de planificación de proyecto
• Análisis de viabilidad
De igual manera, hay que realizar un seguimiento de los indicadores objetivamente

verificables.
2.4.1. Plan de ejecución
Los instrumentos utilizados durante esta fase son:

• Estructura de fraccionamiento del trabajo (WBS), el cual consiste en especificar las
actividades en tareas lo más detalladamente posible, numerándolas.
• Diseño de responsabilidades. A cada actividad y a cada tarea se le asigna un
responsable.
• Diagrama de Gantt. Se organizan las actividades y las tareas de manera cronológica.
• PERT / CPM. Partiendo del Diagrama de Gantt, con estos instrumentos se destaca las
actividades que pueden realizarse de manera simultánea y se resaltan aquellas actividades
juzgadas críticas o centrales para el proyecto.
• Red de precedentes. Nos da una idea clara de las actividades o tareas que condicionan a
otras actividades (o tareas).
Estos formatos serán elaborados por la Jefatura de Administración de Proyectos en
colaboración con el director de proyecto y su equipo.
F16 Estructura del fraccionamiento del trabajo (WBS)

Actividades
1. Diseñar y realizar las obras de remodelación

1.1. Diseño de planos
1.2. Permisos legales
1.3. Construcción de aulas, canchas laboratorios y biblioteca
2. Realizar curso de adaptación pedagógica para los
profesores del cento educativo
2.2. Elección de instructores
2.3. Elección de docentes
2.4. Elaboración de materiales de docencia
2.5. Inicio de curso de capacitación
2.6. Suministro de material
2.7. Elaboración de reconocimientos
50 Fase de planeación del proyecto

3. Establecer un sistema de incentivos para los profesores

3.1. Diseño del sistema de incentivos
3.2. Entrega de incentivos
4. Elaborar y editar los materiales didacticos
4.1. Modificar los textos existentes incluir temas nuevos
4.2. Adquirir el material escolar
5. Contratar dos profesores de apoyo
5.1. Solicitar al Ministerio de Educación los candidatos
6. Administración seguimiento y evaluación
6.1. Admininistración
6.2. Seguimiento
6.3. Evaluación
F17 Diseño de responsabilidades

Actividades Director
1. Diseñar y realizar las obras de remodelación Directora

1.1. Diseño de planos Arq. Fernández
1.2. Permisos legales Lic. Peña
1.3. Construcción de aulas, canchas laboratorios y biblioteca Arq. Fernández
2. Realizar curso de adaptación pedagógica para los Directora
profesores del cento educativo
2.2. Elección de instructores Directora/Lolita
2.3. Elección de docentes Lolita
2.4. Elaboración de materiales de docencia Equipo pedagogico
2.5. Inicio de curso de capacitación Directora
2.6. Suministro de material USEBEQ
2.7. Elaboración de reconocimientos Dirección
3. Establecer un sistema de incentivos para los profesores Directora
F18 Diagrama de Gantt

ID Nombre de la tarea Duración Comienzo Fin 31/01 06/02 13/02
D L M X J V S D L M X J V S D L
1 Diseñar y realizar las obras de remodelación 135 días mar 01/02/05 vie 12/08/05
2 Creación de un comité de gestión 4 días mar 07/02/05 vie 04/02/05
3 Contratar un arquitecto o ingeniero 5 días lun 07/02/05 vie 11/02/05
4 Diseño de planos 20 días lun 14/02/05 vie 11/03/05
5 Permisos legales 10 días lun 07/03/05 vie 18/03/05
Proyecto Fecha Tarea Hito Tareas externas
Lambare vie 29/06/07 División Resumen Hito esterno
Progeso Resumen del Fecha límite

proyecto
51
2.4.2. Análisis de indicadores
Retomando los indicadores definidos en la solicitud de registro de proyecto y en la matriz de

planificación de proyecto, actualizar los indicadores a utilizar a lo largo de la intervención
basados en un diagnóstico del entorno del proyecto.
En caso de ser necesario, los indicadores pueden ampliarse.
El análisis de indicadores es importante pues en el momento en que los mismos, su valor

de referencia y la meta definida estén validados, podrán utilizarse para realizar
previsiones posteriores.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp013/Análisis de indicadores/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Nuestro análisis de indicadores sería:

Análisis de indicadores

Director de proyecto para elegir la categoría del indicador adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro que corresponda
Insumo o # de alumnos egresados de la
Estructura Proceso escuela rehabilitada que saben
leer y escribir correctamente en 20% 75%
Resultados Impacto el año 3
Insumo # de solicitudes de ingreso en la

Proceso escuela 50
Estructura
30
Resultados Impacto

Estructura Proceso evaluaciones durante el año 2
50% 95%
Resultados Impacto
Insumo .# profesoresparticipantesy
Proceso
Estructura aprobados del curso de 0% 100%
adaptación pedagógica.
Resultados Impacto
Insumo # salidaspedagógicasfuera del

Estructura Proceso aula.
0 2
Resultados Impacto

Estructura Proceso
35 25
Resultados Impacto

Insumo # de cartillas y juegos de

Estructura Proceso material escolar que se reparten
entre los niñ@s escolarizad@s 1 por grupo 1 por alumn@
Resultados Impacto
Comentarios
Si, invirtiendo la cantidad de 1’266’500.00$ en la escuela de la omunidad de río Lambaré en el año 1 se logró aumentar en un 55%
el número de alumnos egresados con un nivel académico aceptable, luego entonces, con una inversión en el año 2 de 600,000.00$
lograremos alcanzar un 95% alumnos egresados – aprobados.
Autorizaciones
Director del Proyecto: Fecha: Fecha: Director o Coordinador del Área:
Vo.Bo.
Coordinación de Planeación y Evaluación: Fecha: Fecha: Jefatura de Administración de Proyectos:
Validación
Fecha: Secretario:
23.11.05 Edgar Mohar Kuri

Enterado
Aspectos socio-culturales:
Beneficios a la comunidad
Capacidad institucional y de gestión:

Adaptaciones de las instancias Actividades a implementar para el fortalecimiento
Enfoque de género:
Protección del medio ambiente:

Valoración de los impactos ambientales Alto Medio Bajo
2.4.3. Memoria de anteproyecto
La memoria de anteporyecto (MAP) es un reporte elaborado por la Jefatura de Administración

de Proyectos en el cual:
I. Se retoman brevemente los puntos clave del MIP (objetivo general, objetivos específicos
y matriz)
53
II. Programación de actividades

III. Programación de recursos
IV. Factores de viabilidad
V. Indicadores Objetivamente Verificables (IOV) de resultado y de impacto (al finalizar el
proyecto se hará una comparación con los IOV de insumo)
VI. Análisis de recursos
VII. Análisis de indicadores
VIII. Mapa político de los implicados
IX. FADO con apoyo del director del proyecto
X. Escenarios (positivo, negativo y realista) con apoyo del director del proyecto
XI. Impacto para la Secretaría
XII. Principales actividades del proyecto (actividades “Hito”)
Nota: Para todos aquellos directores que sean responsables de un proyecto incluido en el
POA, se recomienda utilizar la Memoria de anteproyecto como proyecto ejecutivo.
Ver en anexo el formato SS©.CPE.adp024/Índice de proyecto ejecutivo/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
El MAP, siendo un resumen de los ejercicios anteriores quedaría:

Memoria de anteproyecto

Disponibilidad Tiempo de
Recurso Ubicación Requerimiento Costo
consumo
Si No
Materiales:
Infraestructura X 500’000.00$ 6 meses 500’000.00$
Paquetes escolares (400) X 200.00$ 5 meses 80’000.00$
Pupitres (50) X 250.00$ 6 meses 12’500.00$
Pizarrones (10) X 3’000.00$ 5meses 3’000.00$
Manuales adaptados (200 ejemplares) X 45.00$ 6 meses 9’000.00$
Tecnológicos:
general
Computadoras para estudiantes (20) X 10’800.00$ 6 meses 216’000.00$
Microscopios (45) X 3’000.00$ 6 meses

Humanos:
Docentes (6) X 4’000.00$ 1 año 288’000.00$
Arquitecto X 25’000.00$ 6 meses 25’000.00$
Comisión de diseño 15’000.00$ 6 meses 15’000.00$
Auxiliar administrativo X 1’000.00$ 6 meses 12’000.00$
Otros:
Viáticos X 10’000.00$ 3 meses 10’000.00$
Terreno X 17’000.00$ 1 mes
Permiso de construcción X 480.00$ 2 meses
Total: 1’266’500.00$

Director de proyecto para elegir la categoría adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro de su interés
Insumo # de alumnos egresados de la
Proceso
Estructura escuela rehabilitada que saben
20% 75%
leer y escribir correctamente en
Resultados Impacto
el año 3
Insumo # de solicitudes de ingreso en

Proceso
Estructura la escuela
30 50
Resultados Impacto

Proceso
Estructura evaluaciones durante el año 2
50% 95%
Resultados Impacto

Proceso
adaptación pedagógica. 0% 100%
Resultados Impacto
Insumo
Proceso
Estructura
Resultados Impacto

Proceso
Estructura
35 25
Resultados Impacto

Proceso
Estructura material escolar que se
1 por grupo 1 por alumn@
reparten entre los niñ@s
Resultados Impacto
escolarizad@s
Mapa Político:
No participativo
Alto.-
Nombre del
Transportistas (públicos) Proyecto
Comunidades
de río Lambaré
Medio.-
Medio.- Ministerio de Educación
Delegado Municipal
Inmóvil Bajo.-
Alto.- Padres de familia
Comerciantes Estudiantes
Participativo
55
Fuerzas, Amenazas, Debilidades, Oportunidades (FADO):

Fuerzas Amenazas Debilidades Oportunidades
El capital del ministerio de Algunas donaciones de La dificultad de acceso a la El interés de profesionistas y
educación materiales al proyecto han comunidad lugareños en apoyar el
sido de palabra desarrollo en las
comunidades indígenas
Los recursos destinados al Las distancias de recorrido El deseo una mejor educación
mejoramiento de la para la entrega de
infraestructura de educación materiales y maquinaria
en la comunidad de Lambaré
La necesidad de mejorar las La mano de obra de baja

condiciones de educación calidad en la región
Escenarios:
Positivo
Los tiempos y los recursos se ejecutaron de manera adecuada
El desarrollo del proyecto fue un éxito
La conclusión se realizó según lo establecido en las fechas programadas
La evaluación de las actividades es satisfactoria
Negativo
Los recursos no fueron suficientes para desarrollar el proyecto en un 100 %
Las fechas no han sido respetadas
Realista
Aun con la inversión destinada a la comunidad de Lambaré, se tendrá que implementar un programa de inversión similar o
mayor de recursos durante no menos de tres años consecutivos, con la finalidad de disminuir el rezago educativo en el cual
se encuentra sumergido el nivel de educación indígena.
Impacto para la SSC.
Con el incremento del nivel educativo los niños y niñas que con anterioridad no se presentaban en la escuela y por lo tanto no
tenían una formación adecuada la inserción laboral se verá acilitada lo que contribuirá a una mejor situación socioeconómica
de la región.
Principales actividades del proyecto:

Condiciones Previas
El Ministerio de Educación se compromete al sostenimiento del proyecto una vez finalizado el apoyo externo.
Es aprobada la ley de educación en la que se completa la educación bilingüe

Actividades Hito
Diseñar y realizar obras de remodelación
Realizar curso de adaptación pedagógica para los profesores del centro educativo
Establecer un sistema de incentivos económicos para los profesores
Abonar los incentivos a los profesores
Elaborar y editar los materiales didácticos
Adquirir el material escolar
Contratar dos profesores de apoyo
Administración seguimiento y evaluación
Actividades Criticas
Permisos legales de construcción
Construcción de aulas, Canchas, Laboratorio y Biblioteca
Curso de capacitación

Gestión de incentivos económicos para los profesores
Solicitar al ministerio de educación 2 plazas
Solicitar al ministerio de educación 2 candidatos
Autorizaciones:
Jefatura de Administración de Proyectos: Fecha: Fecha: Coordinación de Planeación y Evaluación:
Elaboró:
Director del Proyecto: Fecha: Fecha: Director o Coordinador de Área:
Aceptó:
Al igual que en el MIP, el MAP debe contar con la autorización del director orgánico y del
Secretario de la SS©., una vez aceptado se podrán continuar con los demás formatos.
2.5. Fase operacional

Una vez elaborados los instrumentos, es en este momento en el que propiamente se realizan
cada una de las actividades definidas durante la fase de planeación. Es la etapa de rodaje del
proyecto, en la que todas las actividades del mismo se ejecutan.
La fase operacional concluye con la “entrega” de la intervención y el documento de proyecto.
En algunas ocasiones, por la envergadura del proyecto, puede recomendarse una división
por etapas; es decir, de un proyecto crear dos o más, que pueden trabajarse en paralelo o
bien ser sucesivas. Esta situación podría presentarse si el proyecto:
• Tiene una planeación sumamente compleja por lo que requiere ser tratada como un
proyecto.
• Cuenta con numerosas variables y por lo mismo, su lista de actividades es muy extensa.
2.5.1. Informe de seguimiento
El seguimiento es la actividad de análisis extendido de la ejecución de un proyecto. Constituye

un método de conocimiento crítico de la acción en curso de realización, ya que se pretende que
los efectos que produce, sean conformes con los que se espera de los proyectos. El
seguimiento debe tomar en cuenta que LA ACCIÓN SE DESARROLLA SEGÚN LAS
PREVISIONES. Este proceso permite, reconducir desviaciones en la ejecución del proyecto,
apuntar reorientaciones técnicas e incorporar, si es necesario, ajustes con relación a lo
programado.
57
• Es un medio de supervisión que permite comprobar si la información sobre la ejecución se

corresponde con las previsiones.
• Contribuye a la mejor administración del proyecto, ya que la facilita y sugiere la adopción
de medidas que refuercen la ejecución.
• Permite completar y actualizar el conocimiento del contexto de la intervención al recoger
información sobre la evolución del proyecto en relación con la de su entorno.
El seguimiento debe combinar elementos cuantitativos y cualitativos (Beaudoux 1992). Es
decir:
• Liviano: No debe llevarse demasiado tiempo ni dinero.
• Orientado: Deberá realizarse una vez definidos los hitos y unidades de análisis en relación
con los aspectos que queremos conocer y acompañar en su evolución.
• Concertado: Es conveniente que se lleve a cabo una vez estén acordados sus aspectos
esenciales entre los distintos participantes.
• Integrador de datos cuantitativos-cualitativos: Ya que los datos por sí mismos no
aportan todo su potencial de información sin un marco interpretativo y explicativo que les
confiera sentido.
El sistema de seguimiento debe también prestar atención a los momentos clave,
representados por las actividades hito y las fechas a respetar dentro del diagrama de Gantt, que
resultan decisivos para una correcta ejecución del proyecto. Las situaciones que se espera
alcanzar en estos momentos relevantes llamados “hitos” enfocando sobre ellos las
actuaciones propias del seguimiento.
Los informes de seguimiento son la herramienta concreta a través de la cual se transmite la
evolución que experimenta el proyecto. Deben expresar la situación de la intervención en un
contexto actualizado, reflejar las actividades realizadas, los principales logros obtenidos, las
incidencias y dificultades encontradas, los ajustes realizados, así como la situación financiera
en la que se encuentra el proyecto.
Dichos informes suelen dividirse en “informes de avance” (trimestrales, semestrales, anuales),
los cuales permiten conocer la situación del proyecto a lo largo del período en que se ejecuta.
La periodicidad de estos informes está en función de las características del proyecto pero
siempre deben de tratar de contener los siguientes criterios:
• La estructura y la forma deben concebirse en función de las necesidades reales de
los destinatarios de los informes.
• La información que faciliten debe de estar lo más actualizada posible.
• Las informaciones deben estar correctamente sintetizadas, resultar claras y contrastables.
En el ciclo de vida de un proyecto, los informes de seguimiento comienzan a partir de la
autorización del MAP por el Secretario y se realizan de manera continua hasta que se entrega el
proyecto.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp015/Informe de seguimiento/Secretaría de Seguridad Ciudadana
58 Fase operacional
Ejemplo
El informe de seguimiento, el cual se realiza de manera continua, pero siguiendo las
necesidades del proyecto:

Informe de seguimiento

01 mayo 2005 31 noviembre 2005 6 meses 24 junio 2005
Director de proyecto usted llenará sólo los espacios marcados con los números: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Datos de presentación del proyecto: 1
Contraparte y otras entidades participantes:
Secretaría de Educación, Coordinación de educación regional. Coordinación de arquitectura escolar, Municipio de Xululutitla,
Costo total del proyecto: Aportación financiera: Otras aportaciones disponibles: Fecha de percepción de fondos:
1’418,980.00$ 1’018,980.00$ 410,000.00$ 15 mayo 2005
Descripción del proyecto y del mecanismo de ejecución: 2

Descripción resumida del proyecto original
Realizar la reestructuración del centro educativo de la zona de Río Lambaré y la profesionalización del cuerpo docente con la
finalidad de mejorar las condiciones de educación infantil.
Descripción resumida del proyecto y de sus mecanismos de ejecución
Realizar una renovación de las instalaciones del centro educativo, mediante la construcción de nuevas aulas, de zonas recreativas y
de usos múltiples. Así mismo, establecer mecanismos de recompensa y motivación para el personal docente al mismo tiempo que se
les imparten cursos de capacitación y actualización. Por último elaboración y diseño de materiales adecuados a las necesidades de
los estudiantes de las comunidades de Río Lambaré.
Explicación de las modificaciones realizadas sobre del proyecto original
No se realizaron modificaciones al proyecto original.
Objetivos propuestos: Grado de cumplimiento 3

0a 20 a 40 a 60 a
100 %
20 % 40 % 60 % 80 %
Objetivo general:
X
Objetivo especifico:
Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en las X
comunidades de río Lambaré.
Indicadores de objetivos previstos [principales]:
• # de alumnos egresados de la escuela rehabilitada que saben leer y
escribir correctamente en el año 3.
• # de solicitudes de ingreso en la escuela
• % de aprobados en las evaluaciones durante el año 2
Logro de indicadores:
Falta dejar correr el año escolar para medir el impacto de los cambios realizados
e4n la estructura del centro educativo
Podrá ser representado en valor porcentual u otro. Favor de indicar la escala
Resultados previstos: Grado de cumplimiento 4

0a 20 a 40 a 60 a
100 %
20 % 40 % 60 % 80 %
Resultado esperado:
1.Profesorado suficientemente formado y motivado. X
2. Los niños se encuentran adecuadamente distribuidos por niveles. X
59
3. Existen materiales escolares abundantes y de acuerdo a las características X

culturales de los niños.
Indicadores de resultado previstos [principales]:
# profesores participantes y aprobados del curso de adaptación pedagógica. 6

# máximo de alumnos por aula. 45
# de cartillas y juegos de material escolar que se reparten entre los niñ@s 400
escolarizad@s
Logro de indicadores:
Para los indicadores de resultado se utiliza la unidad como medida
Podrá ser representado en valor porcentual o unidad. Favor de indicar la escala
Actividades realizadas [marcar sólo las actividades “hito”]: Grado de ejecución 5

0a 20 a 40 a 60 a
100 %
20 % 40 % 60 % 80 %
Diseñar y realizar las obras de remodelación X
Realizar curso de adaptación pedagógica para los profesores del centro educativo X
Establecer un sistema de incentivos económicos para los profesores X
Elaborar y editar los materiales didácticos X
Programación y ejecución presupuestaria: 6

Concepto: Programado Ejercido Total
Infraestructura 500’000.00$ 490’000.00$ 10’000.00$
Paquetes escolares (400) 80’000.00$ 80’000.00$ 0.00$
Pupitres (50) 12’500.00$ 12’500.00$ 0.00$
Pizarrones (10) 3’000.00$ 3’850.00$ (850.00$)
Autobús escolar usado 80’000.00$ 0.00$ 80’000.00$
Manuales adaptados (200 ejemplares) 9’000.00$ 9’000.00$ 0.00$
Software de gestión 10’000.00$ 9’500.00$ 500.00$
Computadoras para estudiantes (20) 216’000.00$ 200’000.00$ 16’000.00$
Microscopios (45) 135,000.00$ 135’000.00$ 0.00$
Docentes (6) 288’000.00$ 80’000.00$ 208’000.00$
Arquitecto 25’000.00$ 15’000.00$ 10’000.00$
Comisión de diseño 15’000.00$ 15’000.00$ 0.00$
Auxiliar administrativo 12’000.00$ 0.00$ 12’000.00$
Chofer de autobús 6’000.00$ 0.00$ 6’000.00$
Viáticos 10’000.00$ 10’000.00$ 0.00$
Terreno 17,000.00$ 17,000.00$ 0.00$
Permiso de construcción 480.00$ 480.00$ 0.00$
Total: 1’418,980.00$ 1’077,330.00$ 341,650.00$
Valoración de la ejecución del proyecto: 7

Valoración global: Criterio
Desviaciones: Recomendaciones:
Entrega final del proyecto [completar a la entrega] Grado de avance 8

0a 20 a 40 a 60 a
100 %
20 % 40 % 60 % 80 %
Finalización y transferencia del proyecto
Receptividad de la contraparte y los beneficiarios
Perspectivas de viabilidad del proyecto
60 Fase operacional
Procedimientos de gestión posterior
Autorizaciones: 9
Director del Proyecto: Observaciones: Fecha:
Vo.Bo.
Director o Coordinador del área: Observaciones: Fecha:
Vo.Bo.
Jefatura de Administración de Proyectos: Observaciones: Fecha:
Vo.Bo.
Anexos: 10
Nombre, número o referencia: Liga
2.5.2. Bitácora de cambios
En este formato se registrarán los cambios aportados al proyecto original y los retrasos
presentados en la ejecución de las actividades. La información recabada a través de la bitácora
alimentará el archivo de proyecto.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp021/Bitácora de cambios/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
La bitácora de cambios pretende dar un seguimiento continuo a las reuniones del equipo
proyecto así como registrar las decisiones y por lo tanto, los cambios decididos y que
puedan afectar o modificar el objetivo último del proyecto. Por lo mismo, dicho formato es
utilizado de manera continua durante la ejecución del proyecto:

Bitácora de cambios

Coordinación de Educación Regional Apoyo a comunidades AA BB-00-XXXXXX
61
_
01 mayo 2005 31 noviembre 2005 6 meses 22 junio 2005
Nº Fecha Descripción de la actividad
Se adquirirán 18 equipos de cómputo en lugar de 20 como previsto

1 22.07.2005
Causa Consecuencia
Aumento en el costo por unidad Se reprogramarán los horarios de las clases de computación
para permitir que cada estudiante pueda utilizar un sistema
Responsable Referencia
Fulanito de Tal
Se abrirá un segundo grupo de sexto año de primaria

2 22.07.2005
Causa Consecuencia
El ministerio a aprobado 3 plazas y no solo 2 Al número de estudiantes será más adecuado
Fulanito de Tal
Autorizaciones
Director del Proyecto: Fecha: Fecha: Jefatura de Administración de Proyectos:
Vo.Bo.
Director o Coordinador del Área: Fecha: Fecha: Coordinación de Planeación y Evaluación:
Vo.Bo.
2.5.3. Minuta de reuniones
Dicho formato es el instrumento para documentar las decisiones tomadas, la evolución, así
como los acuerdos entre los miembros del equipo proyecto. Esta información será utilizada
para alimentar la memoria de fin de proyecto.
Utilizar el formato SS©.CPE.adp020/Minuta/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Un ejemplo de minuta sería:
62 Fase operacional

Minuta

01 mayo 2005 31 noviembre 2005 6 meses 25 julio 2005
Minuta:
Fecha: 25 de julio el 2005
Asistentes: Fulanito de Tal, Docente 1, Docente 2, Calixto Sixto
Temas tratados:
Se revisaron los planes de trabajo propuestos por el equipo de pedagogía. Se acordaron algunos cambios
Tareas acordadas:
Modificar las ilustraciones del libro de matemáticas
Realizar las traducciones a la lengua de la comunidad de la guía de poesía para 4to. año
2.6. Evaluación
“La evaluación es una función que consiste en hacer una apreciación
tan sistemática y objetiva como sea posible, sobre un proyecto
en curso o acabado, un programa o un conjunto de líneas de acción,
su concepción, su realización y sus resultados.
Se trata de determinar la pertinencia de los objetivos
y su grado de realización, la eficiencia en cuanto al desarrollo,
la eficacia, el impacto y la viabilidad.
Una evaluación debe proporcionar unas informaciones creíbles y útiles,
que permitan integrar las enseñanzas sacadas en los mecanismos
de elaboración de las decisiones”.
(Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos, OCDE 1995.)
Puede decirse que la evaluación se realiza, en cierta medida en todas y cada una de las etapas
del proyecto e, incluso, debería ser visto como un proceso continuo. La propia naturaleza
dinámica del proyecto y su permanente exigencia de toma de decisiones incorporan la
necesidad de que éstas sean adoptadas con base en consideraciones suficientemente
fundadas.
Puede decirse que la evaluación se realiza, en cierta medida en todas y cada una de las etapas
del proyecto e, incluso, debería ser visto como un proceso continuo. La propia naturaleza
dinámica del proyecto y su permanente exigencia de toma de decisiones incorporan la
necesidad de que éstas sean adoptadas con base en consideraciones suficientemente
fundadas.
63
De manera general, hablamos de evaluación cuando nuestra acción de valoración se centra en

la comparación entre la situación que hemos o estamos alcanzando y la situación de partida
que dio origen a la acción. Se trata de establecer si esa situación de llegada, guarda
correspondencia con la estrategia de intervención que habíamos considerado apropiada y si
los resultados son suficientemente significativos para consolidarse y hacer desaparecer las
condiciones identificadas en un principio como negativas.
Una evaluación ha de perseguir siempre fines limitados claramente. En principio, podemos
señalar que el propósito esencial de cualquier evaluación debe ser el de mejorar la gestión
concreta de una intervención o, si ésta ya ha concluido, el de aumentar nuestra capacidad de
repetir o realizar una intervención semejante en el futuro. Evidentemente, este propósito
implica que las evaluaciones, para ser útiles, han de proporcionar unas recomendaciones
aplicables y hacerlo en un momento oportuno.
Una evaluación debe tener siempre un componente de aprendizaje, por lo que es
imprescindible cierta publicidad de los resultados concretos del proceso de evaluación. Por
último, la evaluación cumple una cierta función de rendición de cuentas y control, con el fin de
mostrar su adecuación a criterios o valores considerados óptimos.
2.6.1. Componentes de la evaluación
Los cinco principales componentes o criterios de una evaluación son:

• Pertinencia: Nos referimos esencialmente a la adecuación del proyecto con respecto a las
prioridades de la SS©. Es una valoración de la utilidad del proyecto en términos de
desarrollo, teniendo en cuenta los fines diversos que pueden confluir en torno a un
proyecto. Es necesario que exista relación lógica entre la naturaleza de un proyecto y la
situación que pretende resolver.
La apreciación de la pertinencia de un proyecto se basa esencialmente en el análisis de los
resultados, objetivo general y objetivo(s) específico(s) del proyecto para comprobar su
adecuación a las prioridades y a la resolución de los problemas más significativos.
• Eficiencia: Determinar de qué manera un proyecto hace uso de los medios disponibles,
cómo se realizan las actividades y de qué modo se alcanzan los resultados previstos.
Valora la forma en la que se utilizan los recursos que se consumen durante la ejecución y si
éstos conducen adecuadamente al logro de los resultados esperados.
La eficiencia puede visualizarse en una matriz de planificación como la relación establecida
entre la casilla de los insumos y la de los resultados esperados. La relación recursos –
actividades – resultados constituye la base de la eficiencia de un proyecto.
• Eficacia: Pretende valorar las posibilidades de consecución del objetivo específico o del
proyecto. Para ello, será necesario valorar si las actividades previstas o ejecutadas nos
conducen al logro de los resultados proyectados, si éstos son suficientes para la
consecución del (los) objetivo(s) específico(s) y si los plazos temporales resultan
adecuados. Asimismo, se debe comprobar el comportamiento o la existencia de factores
externos que pueden condicionar el éxito del proyecto.
64 Evaluación
La relación entre actividades – resultados – objetivo(s) específico(s) establece la columna

vertebral de la valoración de la eficacia, sin olvidar el análisis de la probabilidad del
cumplimiento de las suposiciones críticas.
• Impacto: Cuando hablamos de los impactos de un proyecto, hacemos referencia a los
efectos de éste más allá del logro concreto de su objetivo. Los impactos constituyen las
modificaciones de la realidad que, de alguna manera, pueden ser imputadas al proyecto.
Los impactos previstos pueden encontrarse reflejados en algunos de los indicadores
objetivamente verificables del objetivo general y del (los) específico(s), pero el análisis de
los impactos excederá normalmente el ámbito de la matriz de planificación.
• Viabilidad: Constituye el criterio esencial que distingue las intervenciones planificadas del
resto de las acciones llevadas a cabo. Puede ser concebida como la capacidad de
permanencia en el tiempo de los efectos positivos provocados por un proyecto. Se centra
en la valoración del proceso desencadenado por un proyecto y en sus posibilidades de
continuar una vez que haya finalizado la etapa de ejecución.
La viabilidad sólo puede ser comprobada una vez que el proyecto ha concluido. Teniendo
en cuenta el carácter de la viabilidad, su localización precisa en la matriz de planificación
resulta complicada. En principio puede decirse que la viabilidad constituye el producto final
de la lógica vertical de la MPP, por lo que será necesario efectuar una valoración general de
la coherencia del diseño.
F24 Criterios de evaluación y lógica de intervención

Lógica de intervención Viabilidad Pertinencia Impacto Eficacia Eficiencia
Objetivo General
Objetivo Específico
Resultados
Actividades
Recursos
2.6.2. Lista de chequeo
En anexo se propone una lista básica de evaluación en la que se incluyen algunas preguntas
que pueden considerarse esenciales, sirviendo como base que facilite la realización de un
ejercicio de evaluación, pero no puede suponerse que las preguntas incluidas agoten el tema
ni que deban ser contempladas necesariamente en todas las ocasiones.
Evidentemente, las listas de chequeo resultan específicas para cada caso, ya que cada
proyecto y ejercicio de evaluación presenta características propias que no hacen aconsejable
aplicar de una forma mecánica los mismos contenidos de análisis.
65
2.6.3. Evaluación participativa
Las evaluaciones participativas constituyen la última generación dentro de los modelos

utilizados en estos momentos y su importancia no cesa de incrementarse
El enfoque participativo insiste en la importancia de “dar primacía a las personas” y ya que las
intervenciones realizadas por la Secretaría tienen por objetivo el bienestar de la ciudadanía, se
considera la más adecuada para los proyectos de la SS©.
Hay que reconocer que las evaluaciones participativas contribuyen de manera significativa a
potenciar los procesos de aprendizaje en las comunidades beneficiarias y generan
importantes dinámicas de “empoderamiento”.
La diferencia con las evaluaciones tradicionales es que dentro de la participativa se guarda un
espacio para conocer la opinión de los beneficiarios o grupo meta al cual va destinado el
proyecto, el cual puede llenarse con encuestas o cuestionarios a la interna dependiendo de la
naturaleza del proyecto.
F25 Diagrama de evaluación
Administración de proyectos
4
Coordinación de Director de
Planeación y 5 3 Área
Evaluación
Director de
Dirección 6 2
Proyecto
Administrativa
Sondeo y/o encuensta 7
Ciudadanos / usuarios 1 Equipo de

Proyecto
Secretario de la SS©.
Aprobado Recomendaciones
66 Evaluación
SS©. CPE.adp016/Evaluación de proyecto, por director/Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo
Para realizar la evaluación participativa se requiere, como su nombre lo indica, la
contribución de todas aquellas personas que colaboraron con el desarrollo del proyecto.
Para el ejemplo que nos concierne, el formato quedaría así:

Evaluación de proyecto, por director

01 mayo 2005 31 noviembre 2005 6 meses 01 julio 2005
Indicadores de pertenencia: Adecuación a las prioridades

Valoración lógica entre la utilidad de un proyecto y la situación que pretende resolver. Alta Media Baja
Objetivo general:
Mejorar la situación educativa infantil en las comunidades del río
X
Lambaré.
Objetivo especifico:
Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil
X
escolarizada en las comunidades de río Lambaré.
Resultados:
1. Profesorado suficientemente formado y motivado. X
2. Los niños se encuentran adecuadamente distribuidos por
X
niveles.
3. Contar con materiales escolares abundantes y de acuerdo a X
las características culturales de los niños.
Indicadores de insumo o estructura:

Valoración de la forma en que se utilizan los recursos durante la ejecución.
Actividades: Recursos: Resultados:
Realizar curso de adaptación pedagógica para los
10’000.00$ Todos los maestros
profesores del centro educativo.
recibieron la capacitación.
Diseñar y realizar las obras de remodelación.
Bien que hubo retraso en la
obra, se logró completar
500’000.00$ para el inicio de clases.
Elaborar y editar los materiales didácticos. 184’500.00$ El material fue entregado

dentro de los tiempos
establecidos a los alimnos.
Indicadores de proceso: Grado de ejecución

Valora las posibilidades de éxito del proyecto utilizando actividades hito 0-20 % 40-60 % 60-80 % 100 %
Actividades previstas
925
Actividades ejecutadas
Elaborar y editar los materiales didácticos. 100%
Resultados del proyecto

Salidas pedagógicas fuera del aula 80%
67
Indicadores de proceso: Grado de ejecución

Valora las posibilidades de éxito del proyecto utilizando actividades hito 0-20 % 40-60 % 60-80 % 100 %
Actividades previstas
925
Actividades ejecutadas
Elaborar y editar los materiales didácticos. 100%
Resultados del proyecto

Salidas pedagógicas fuera del aula 80%
Indicadores de impacto:
Modificaciones de la realidad que pueden ser imputadas al
Previsto Generado Imprevisto
proyecto
# de alumnos egresados de la escuela rehabilitada que saben 75% 73%
leer y escribir correctamente en el año 3
Indicadores de viabilidad:
Posibilidades del proyecto de continuar una vez finalizado
Acciones ejecutadas Estimado de permanecía
Establecer un sistema de incentivos económicos para los
profesores 6 años
Inicio de curso de capacitación Se establece un calendario de capacitación permanente para
los próximos 6 años
Crear la comisión con profesores 6 años
Modificar los textos existentes 10 años
Indicadores de resultados institucionales: Grado de cumplimiento

0-40 % 40-80 % 80-100%
% de aprobados en las evaluaciones durante el año 2 85%
# salidas pedagógicas fuera del aula. 78%
Recomendaciones:
Continuar con la estrategia inicial para alcanzar las mates fijadas para el año entrante.
Favor de llenar sólo el espacio destinado a su área con los siguientes datos: Fecha nombre y firma. Podrá utilizar en caso de ser
necesario algún recuadro de observaciones ubicado en la parte inferior del Diagrama de Evaluación.
Administración de
Proyectos
5 3
Coordinación de Director o Coordinador del

Planeación y Evaluación Área
6 2
Dirección Administrativa Director del Proyecto
7 1
Sondeo y/o encuesta Equipo de Proyecto
8
Ciudadanos
Secretario de la SS©.
68 Evaluación
Aprobado Recomendaciones
Diagrama de Evaluación.
Observaciones:
La evaluación de los proyectos de la SS©, se realizará en cuatro tiempos:

1. Evaluación continua por parte de la JAP a través del formato “SS©.CPE.adp.022/
Evaluación de proyecto, director y equipo, por JAP/ Secretaríade Seguridad Ciudadana”.
2. Una evaluación del proyecto realizada por el director del mismo mediante el formato
”SS©.CPE.adp.016/Evaluación de proyecto, por director/Secretaría de Seguridad
Ciudadana”.
3. Una valoración del proyecto y del director por los miembros del equipo proyecto por medio
del formato ”SS©.CPE.adp.017/Evaluación de proyecto y director, por equipo/Secretaría
de Seguridad Ciudadana”.
4. Evaluación del equipo y de la JAP realizada por los miembros del equipo (incluido el direc-
tor de proyecto) utilizando el formato ”SS©.CPE.adp.018/Evaluación del equipo y JAP, por
equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana”.
2.6.4. Evaluación posterior
Una vez en rodaje, el proyecto pasará por una evaluación para asegurar el impacto que
realmente tiene sobre los servicios nucleares, estrategias y lineamientos que le incumben.
Del mismo modo, durante esta evaluación se medirán los efectos en el entorno que produjo el
proyecto y se efectuará la comparación entre los IOV de insumo y los IOV de resultado.
Por último, se afirmará o infirmará la viabilidad del proyecto que fue evaluada en etapas
anteriores.
69
2.7. Memoria final del proyecto

La memoria final de proyecto pretende ser un registro final de las acciones llevadas a cabo
por la Secretaría teniendo dos funciones: (1) Documentar. (2) Formar un archivo de consulta
para, en caso de que surgieran proyectos similares, poder utilizar las experiencias
anteriores y así aprender de los aciertos y errores.
JAP utiliza el formato SS©.CPE.adp019/Memoria final de proyecto /Secretaría de Seguridad Ciudadana
Ejemplo

Memoria de final de proyecto

01 mayo 2005 31 noviembre 2005 6 meses 15 agosto 2005

El proyecto mejorará la situación educativa infantil en las comunidades del río Lambaré mediante la reestructuración del centro
educativo de la zona y la profesionalización del cuerpo docente.
Evaluación del entorno:

Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto así como los cambios que él va a generar
El proyecto se realiza dentro de las comunidades de río Lambaré, en las que la situación escolar han presentado diferentes
problemáticas, siendo las principales la abstinencia de inscripciones de acuerdo al censo tomado recientemente; así mismo el
abandono escolar de la zona es notable.
Objetivo general del proyecto:

Objetivos específicos:
Reducir los niveles de fracaso escolar entre la población infantil escolarizada en las comunidades de río Lamberé.
Director de proyecto para elegir la categoría del indicador adecuada, sólo tendrá que sombrear el cuadro que corresponda
Insumo o # de alumnos egresados de
Proceso
Estructura la escuela rehabilitada que
20% 75%
saben leer y escribir
Resultados Impacto
correctamente en el año 3
Insumo # de solicitudes de ingreso
Proceso
Estructura en la escuela 30 50
Resultados Impacto

Proceso
Estructura evaluaciones durante el año 50% 95%
2
Resultados Impacto
70 Memoria final del protecto


Proceso
0% 100%
adaptación pedagógica.
Resultados Impacto
Insumo # salidas pedagógicas fuera

Proceso
Estructura del aula.
0 2
Resultados Impacto
Insumo # máximo de alumnos por

Proceso
Estructura aula. 35 25
Resultados Impacto

Proceso material escolar que se
Estructura 1 por grupo 1 por alumn@
reparten entre los niñ@s
Resultados Impacto escolarizad@s
Disponibilidad Tiempo
Recurso Ubicación Requerimiento de Costo
Si No consumo
Materiales:
Infraestructura X 500’000.00$ 6 meses 500’000.00$
Paquetes escolares (400) X 200.00$ 5 meses 80’000.00$
Pupitres (50) X 250.00$ 6 meses 12’500.00$
Pizarrones (10) X 3’000.00$ 5meses 3’000.00$
Manuales adaptados (200 ejemplares) X 45.00$ 6 meses 9’000.00$
Tecnológicos:
general
Computadoras para estudiantes (20) X 10’800.00$ 6 meses 216’000.00$
Microscopios (45) X 3’000.00$ 6 meses 135,000.00$
Humanos:
Docentes (6) X 4’000.00$ 1 año 288’000.00$
Arquitecto X 25’000.00$ 6 meses 25’000.00$
Comisión de diseño 15’000.00$ 6 meses 15’000.00$
Auxiliar administrativo X Personal 1’000.00$ 6 meses 12’000.00$
registrado
Otros:
Viáticos X 10’000.00$ 3 meses 10’000.00$
Terreno X 17’000.00$ 1 mes 17,000.00$
Permiso de construcción X 480.00$ 2 meses 480.00$
Total: 1’418,980.00$
Mapa Político:
Oponentes
Alto.-
Nombre del
Proyecto
Transportistas (públicos)
Comunidades
de río Lambaré
Medio.-
Medio.- Ministerio de Educación
Delegado Municipal
Inmóvil Bajo.-
Alto.- Estudiantes
Padres de familia
Comerciantes
Apoyan
71
Se adquirirán 18 equipos de cómputo en lugar de 20 como previsto

1 22.07.2005
Causa Consecuencia
Aumento en el costo por unidad Se reprogramarán los horarios de las clases de computación
para permitir que cada estudiante pueda utilizar un sistema
Fulanito de Tal
Se abrirá un segundo grupo de sexto año de primaria

2 22.07.2005
Causa Consecuencia
El ministerio a aprobado 3 plazas y no solo 2 Al número de estudiantes será más adecuado
Fulanito de Tal
Evaluación final:
Se considera que, de manera general el proyecto ha alcanzado los objetivos fijados en un Principio, pues, aun faltando tiempo de
rodamiento del mismo para poder valorar los impactos a futuro se ha incrementado la asistencia de los alumnos a la escuela y se han
adaptado los contenidos a la cultura propia de la localidad, teniendo un mejor aprovechamiento por parte de los estudiantes.
Recomendaciones y sugerencias:
Mejora continua:
Revisar cada tres años el contenido de la currícula transmitida a los alumnos
Mantenimiento:
Es necesario contar siempre con el profesorado capacidad para tratar las peculiaridades de la zona.
Actualización:
Se podría establecer un sistema de transporte escolar para una segunda etapa del proyecto
Autorizaciones
Director del Proyecto: Fecha: Fecha: Jefatura de Administración de Proyectos:
Vo.Bo.
Director o Coordinador del Área: Fecha: Fecha: Coordinación de Planeación y Evaluación:
Validación
Fecha: Fecha: Secretario:
Autorización
En el caso de que previo análisis se decida eliminar un proyecto, ya sea por su falta de
viabilidad, por el costo, o por la falta de actividad en el mismo (ver normas de los proyectos), se
llenará el formato correspondiente debiendo llevar la firma del Secretario para su validez.
JAP utiliza el formato SS©.CPE.adp023/Abandono /Secretaría de Seguridad Ciudadana
72 Memoria final del protecto

Ejemplo

Abandono de proyecto

01 mayo 2005 31 noviembre 2005 6 meses 13septiembre 2005
Valoración de la ejecución del proyecto:

Valoración global:
El ministerio de Educación ha sacado una ley en la que se regionalizan todos los libros de texto gratuito, adaptándolos a las
costumbres y lenguajes de la población en edad escolar.
Así mismo, promueve un programa de transporte escolar rural.
Justificación de abandono:
Por lo anterior, el proyecto carece de sentido ya que las áreas elegidas para resolver el problema de abandono escolar se verán
cubiertas por la ley y el programa patrocinados por le Ministerio de Educación,
Autorizaciones
Director del Proyecto: Fecha: Director o Coordinador del Área: Fecha:
Coordinación de Planeación y Evaluación: Fecha: Secretario: Fecha:
73
3. Conclusión
Bien que la gestión por proyectos contribuye enormemente a garantizar una utilización juiciosa
y eficaz de los recursos, recurrir a la creatividad de los integrantes de cada equipo para
organizar sus actividades, estructurar su organización y solucionar sus problemas constituye,
sin duda, el principal elemento que determinará el nivel de éxito que alcance el proyecto puesto
bajo su tutela. En espera de que este manual cumpla con el objetivo de presentar algunas
metodologías de administración de proyectos, les reiteramos nuestra disposición para
apoyarlos durante todas las etapas de su proyecto.
Coordinación de Planeación y Evaluación

Jefatura de Administración de Proyectos
76 Conclusión
4. Bibliografía
Bubshait K. y Selen W.,

Project Characteristics. That influence the
implementation of project management techniques:
A survey,
Bibliografía Project Management Journal, 1992.
Gómez, G.M. y Cámara, Smith M.L.,

L. Orientación para la aplicación del enfoque del Decision making for project managers: When to
marco lógico involve others,
Madrid, Ediciones CIDEAL. 2003. Project Management Journal, 1993.
Gómez, G.M. y Sáenz, O. H. Shapira A., Laufer A. y Shenhar A.J.,

El ciclo del proyecto de cooperación al desarrollo. Anatomy of decision making in project planning
Madrid, Ediciones CIDEAL, 2003. teams,
International Journal of Project Management, vol. 12, nº
American Psychological Association 3, 1994.
Publication manual, fourth edition
Washington, 1998. Krubasik E.,
Coûts d’opportunité et risques du développement,
Harvard - L’Expansion, 1989.
Duncan, W.R. PMBOK
A Guide to the project management body of
knowledge PMI Standards Committee, Couillard J.,
Newtown Square, PA, 1996. The role of project risk in determining projects
management approach,
Project Management journal, 1995
Cleland D. y Lefèvre, M.,
Project management handbook,
Van Nostrand Reinhold, 1988. Barefield T. y Moingeon B.,
Tirer le meilleur du travail d’ équipe,
L’Expansion Management Review, 1994
Morgan G., Images de l’organisation,
Les presses de l’Université Laval,
Éditions Eska, 1989 St- Pierre J.,
Analyse financière de projet,
notes de cours UQTR.
Kerzner H.,
Project Management. A system approach to
planning, scheduling, and controlling,
Van Nostrand Reinhold, 1992
Corriveau G.,
Pour optimiser la pratique de la gestion de projet,
document extrait d’une session de formation en
gestion de projet développée par Indices Projets,
1990.
Archibald R.,
Projects : vehicles for strategic growth,
Project Management Journal, 1988.
78 Bibliografía
5. Anexos
5.1. Glosario
Actividades Hipótesis
Conjunto de medios necesarios para la consecución de cada Conjunto de situaciones, acontecimientos o decisiones que
uno de los resultados. están fuera del control directo de la gestión del proyecto.
Actividades críticas Indicadores

Son aquellas que presentan un mayor impacto sobre los Valor de una variable usada para determinar los cambios en
resultados y objetivos del proyecto. Si se produce una una coyuntura.
desviación en alguna de ellas el curso del proyecto puede
cambiar. Insumo o estructura
Recursos materiales de ejecución estimados y destinados al
Actividades desbordadas cumplimiento de actividades de un proyecto.
Las actividades que no han respetado el lapso de tiempo
programado. Proceso
Resultados parciales esperados durante el desarrollo de las
actividades del proyecto.
Actividades hito
Dentro del Diagrama de Gantt, son las actividades principales
las cuales se desglosan en sub-actividades. Son situaciones Resultado
Meta establecida en un periodo de tiempo para su ejecución
que se esperan alcanzar.
durante el rodamiento del proyecto.
CPE Impacto
Coordinación de Planeación y Evaluación. Cambio que generará el proyecto en el ambiente al que está
enfocado el resultado del proyecto.
Diagrama de Gantt
Calendario o cronograma en el que se enlistan las actividades, Intervención
así como sus tiempos y responsables. Ejecución del proyecto.
Director de Proyecto JAP

Persona coordinadora del equipo proyecto, facultado para la Jefatura de Administración de Proyectos.
rendición de cuentas y toma de decisiones.
Meta
Equipo proyecto Valor que se pretende alcanzar.
Equipo que se encargará de ejecutar las actividades del
proyecto. MIP
Memoria de Identificación del Proyecto.
FADO
MPP
Fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades.
Matriz de Planificación de Proyectos.
Grupo-meta, destinatarios, utilizadores, MV

beneficiarios Medios de Verificación de indicadores.
Conjunto de personas que se verán favorecidas por el
producto del proyecto y/o cuyo entorno se modificará. Proyecto
Conjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar unos
Grupos vulnerables objetivos, acotadas por los límites de un presupuesto y un
plazo temporal.
Grupo de personas que poseen una misma condición,
alterando un proceso o el estado de un individuo.
80 Glosario
Responsable de proyecto
Director o coordinador orgánico de la SS© quien autorizará Secretaría de Seguridad Ciudadana.
las decisiones tomadas por el equipo proyecto. Así mismo,
marcará los lineamientos a seguir por el director de proyecto. Tarea
Trabajo que debe hacerse en un tiempo limitado.
Resultados
Medios para alcanzar los objetivos Valor de referencia
Descripción cualitativa de la situación actual contra la cual
SIGAP- se comparará el avance producido por el proyecto.
Sistema de Gestión y Administración de Proyectos de la SS©
Viabilidad o sustentabilidad
SIPAP- Capacidad de permanencia en el tiempo de los efectos de
Aplicativo utilizado para facilitar el seguimiento de los un proyecto.
proyectos de la SS©.
Sistema de Planeación y Aprobación de Proyectos SS©.
5.2. Lista de figuras

No. Descripción Pag.
1 Diagrama de flujo 11
2 Pantallas del SIGAP-SS©. 12
3 Marco lógico en cascada 15
4 Solicitud de registro 22
5 Análisis de participantes 25
6 Organigrama del equipo proyecto 26
7 Árbol de problemas 28
8 Árbol de objetivos 30
9 Análisis de marco normativo 31
10 Análisis de alternativas 34
11 Matriz de planificación de proyecto 37
12 Lectura de MPP 38
13 Memoria de Identificación de Proyecto 42
14 Análisis de viabilidad 46
15 Análisis de recursos 48
16 Estructura de fraccionamiento del trabajo (WBS) 50
17 Diseño de responsabilidades 51
18 Diagrama de Gantt 51
19 Análisis de indicadores 52
20 Memoria de anteproyecto 54
21 Informe de seguimiento 59
22 Bitácora de cambios y minuta 61
23 Minuta 63
24 Criterios de evaluación y lógica de intervención 65
25 Diagrama de evaluación 66
26 Evaluación de proyecto por director 67
27 Memoria final del proyecto 70
28 Abandono de proyecto 73 81
5.3. Lista de formatos

Nombre del formato Elaborado por
SS©.CPE.adp002/Solicitud de registro/Secretaría de Seguridad Director de proyecto

Ciudadana
Autorización del Secretario de la SS©.
SS©.CPE.adp003/Análisis de participantes/Secretaría de Seguridad Director del proyecto

Ciudadana
SS©.CPE.adp004/Organigrama del equipo proyecto/Secretaría de Director de proyecto
Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp005/Árbol de problemas/Secretaría de Seguridad Director de proyecto
Ciudadana Equipo
SS©.CPE.adp006/Árbol de objetivos/Secretaría de Seguridad Director de proyecto
Ciudadana Equipo
SS©.CPE.adp007/Análisis de marco normativo/Secretaría de Director de proyecto
Seguridad Ciudadana Equipo
SS©.CPE.adp008/Análisis de alternativas/Secretaría de Seguridad Director de proyecto
Ciudadana Equipo
SS©.CPE.adp009/Matriz de planificación de proyectos/Secretaría de Director de proyecto
SS©.CPE.adp010/Memoria de identificación de proyecto/Secretaría de JAP
Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad/Secretaría de Seguridad Director de proyecto

Ciudadana Equipo
SS©.CPE.adp012/Análisis de recursos/Secretaría de Seguridad Director de proyecto
Ciudadana Equipo
Director / Coordinador orgánico
Dirección Administrativa
SS©.CPE.adp013/Análisis de indicadores/Secretaría de Seguridad Director de proyecto

Ciudadana Equipo
SS©.CPE.adp014/Memoria de anteproyecto/Secretaría de Seguridad JAP
Ciudadana
SS©.CPE.adp017/Evaluación de proyecto y director, por Equipo
equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp018/Evaluación de equipo y JAP, por miembro del Director de proyecto
equipo/Secretaría de Seguridad Ciudadana Equipo
SS©.CPE.adp019/Memoria final de proyecto/Secretaría de Seguridad JAP
Ciudadana
82 Lista de formatos
SS©.CPE.adp020/Minuta/Secretaría de Seguridad Ciudadana Director de proyecto

Equipo
SS©.CPE.adp021/Bitácora de cambios/Secretaría de Seguridad Director de proyecto
Ciudadana Equipo
SS©.CPE.adp022/Evaluación de proyecto, director y equipo, por JAP
JAP/Secretaría de Seguridad Ciudadana
SS©.CPE.adp023/Abandono de proyecto/Secretaría de Director orgánico
Seguridad Ciudadana Director de proyecto
JAP
SS©.CPE.adp024/Índice de proyecto ejecutivo/Secretaría de Director de proyecto
5.4. Explicación de formatos

5.4.1. Solicitud de registro SS©.CPE.adp002
Componentes del análisis Preguntas más frecuentes
Identificación del proyecto • ¿En qué consiste el proyecto?

• ¿Cuál es el producto final del proyecto?
• ¿En qué favorecerá a los ciudadanos?
Meta • ¿Qué resultados obtendré a corto plazo?

• ¿Qué me comprometo a entregar al finalizar el año?
Descripción de la situación • ¿Qué pasa en este momento?

• ¿Cuál es el diagnóstico del entorno del proyecto?
• ¿Qué problemas se detectaron?
Cambios generados • ¿A quiénes beneficiará el proyecto?

• ¿Cuál es el producto del proyecto?
Insumos • ¿Qué necesito para ejecutar el proyecto?

• ¿Qué tipo de recursos humanos, técnicos y materiales se
requieren?
• ¿Hay otro tipo de recurso sin el cual no se puede llevar a cabo el
proyecto?
Indicadores • ¿De qué manera evaluaré las actividades?

• ¿Qué me permitirá comprobar el avance y la dirección del
proyecto?
83
• ¿Cómo puedo saber si en realidad las actividades aportan al

objetivo específico del proyecto?
• ¿Cómo mido el grado en el que se ven favorecidos los
destinatarios?
5.4.2. Análisis de participantes SS©.CPE.adp003
Componentes del análisis Preguntas más frecuentes
Directos • ¿A quiénes beneficiará el proyecto de manera directa?

• ¿Quiénes son los utilizadores finales del proyecto?
• ¿Por quiénes se hace el proyecto?
Indirectos • ¿Quiénes conforman el entorno de lo beneficiarios directos?

• ¿A quiénes impactará de manera indirecta el proyecto?
Neutrales • ¿Quiénes no están incluidos en el proyecto?

• ¿A quiénes no afecta el proyecto?
• ¿A quienes les da lo mismo que se realice o no el proyecto?
Oponentes / perjudicados • ¿Quiénes se ven afectados de manera negativa por el proyecto?

• ¿Quiénes podrían sentirse amenazados por el proyecto?
5.4.3. Organigrama del equipo proyecto SS©.CPE.adp004
Componentes de organigrama Comentarios
Responsable del proyecto • Director o coordinador orgánico de la SS©.
Director del proyecto • Persona designada para coordinar las actividades del proyecto.
Administrador del proyecto • Jefatura de Administración de proyectos de la SS©.
Miembros del equipo • Persona que participará directamente en la realización del

proyecto proyecto (es muy importante contar dentro del equipo con las
habilidades y conocimientos necesarios para la ejecución del
mismo).
• (Campo) Habilidad o conocimiento por el que se integra la
persona al equipo.
• Aspecto del que se responsabilizará el integrante.
84 Explicación de formatos
5.4.4. Árbol de problemas SS©.CPE.adp005
Componentes del árbol Preguntas más frecuentes y comentarios
Problema central • ¿Qué problemática se quiere solucionar con el proyecto?

• ¿Cuál es la situación de inconformidad que se desea cambiar?
Efectos • ¿Qué ocasiona la situación negativa detectada?

• Jefatura de Administración de proyectos de la SS©.
Causas • ¿Qué originó el problema?

• Hay que tomar en cuenta que pueden ser diferentes causas las
que hayan contribuido a la situación actual
Una vez completados los tres primeros niveles, las causas definidas se convierten en
efectos de otros problemas que a su vez tendrán causas. Es recomendado tener por lo
menos cinco niveles y buscar que se abran dos ramas a cada causa y problema. Un
árbol muy vertical, limita las acciones a emprender y pueden perderse aspectos
importantes para cubrir el objetivo final del proyecto. Mientras más grande sea el
árbol, se tendrán más pistas de soluciones.
5.4.5. Árbol de objetivos SS©.CPE.adp006
Componentes del árbol Preguntas más frecuentes y comentarios
Para realizar el árbol de objetivos, hay que retomar el árbol de problemas y cambiar los
cuadros (causas, efectos y problema central) a positivo y como si fueran situaciones
existentes. En algunos casos, el problema no puede ser solucionado en el cuadro del
proyecto (inflación, número de empleos) en esos casos, se deja la frase en negativo y
se coloca una línea transversal. También puede darse el caso que para solucionar un
punto del árbol de problemas, haga falta una actividad que no se había contemplado
en el árbol anterior, para ello se añade un cuadro nuevo y se escribe la solución.
En resumen, el árbol de objetivos es una copia en positivo del árbol de problemas.
5.4.6. Análisis de marco normativo SS©.CPE.adp007
Componentes del marco Comentarios

normativo
85
Ley o reglamento que • Identificar las leyes o reglamentos existentes que soporten
sustenta al proyecto legalmente las acciones del proyecto.
• Se incluye también, si hay algún punto que no esté contemplado
en el marco leal y que sea necesario para el desarrollo del
proyecto.
Cita • Artículo en el que se localiza el texto que hace referencia al

sustento del proyecto.
Condicional • Fracción que interesa al proyecto.

• En caso de que sea un aspecto nuevo es en donde se justifica su
creación.
5.4.7. Análisis de alternativas SS©.CPE.adp008
Ver explicación de formato SS©.CPE.adp008 en la Pág. 32 del manual.
5.4.8. Matriz de planificación de proyectos SS©.CPE.adp009

Componentes de la MPP Preguntas más frecuentes y comentarios
Condición previa • Es un requisito o estado que debe darse o existir para poder iniciar el
proyecto. A falta de su cumplimiento, el proyecto no podrá realizarse.
Generalmente, vienen en forma de contrato o convenio.
Lógica de intervención Objetivo general

• Línea estratégica o servicio nuclear de la SS©. al que aporta el
proyecto. A recordar:
- Seguridad vial
- Prevención del delito
- Prevención de riesgos
- Preparación para la atención de emergencias
- Transporte
- En caso de que sea un proyecto de apoyo a la Secretaría: Servicios
internos
Objetivo específico
• Objetivo (s) que deberá alcanzar el proyecto (producto, programa,
proceso).
• Es el objetivo central en el árbol de objetivos, redactado de manera
más amplia.
Resultados
• Acciones concretas realizadas en el cuadro del proyecto.
• Guiarse por el nivel inferior inmediato del árbol de objetivos. A recordar
que la redacción de la MPP debe ser más precisa.
Actividades
• Utilizar como base los niveles inferiores del árbol de objetivos.
• Son todas las tareas que se deberán realizar a fin de alcanzar los
resultados y objetivos del proyecto.
Hipótesis / suposiciones • Son metas a corto plazo que se deben ir cumpliendo de acuerdo a las
críticas actividades realizadas, los resultados y el objetivo específico.
• Se deben elegir aquellas que se consideren críticas para el desarrollo
del proyecto.
• Son “estados” deseados.
Indicadores • Valor de una variable usada para determinar los cambios en una
coyuntura.
• Ejemplo: número de accidentes/Km.; porcentaje de ciudadanos
atendidos, número de delitos.
En la línea de actividades, no se manejan indicadores si no los insumos necesarios para

ejecutar las mismas.
Valor de referencia • Descripción cualitativa de la situación actual contra la cual se

comparará el avance producido por el proyecto.
• Ejemplo: 35 accidentes/Km.; 20% de los ciudadanos, 1537 delitos.
Meta • Estado que se pretende alcanzar.

• Ejemplo: 15 accidentes/Km.; 65% de los ciudadanos; 800 delitos.
Medio o fuente de verificación • Instrumento que se utilizará para medir y verificar el alcance de los
(MF) indicadores.
• Ejemplo: reportes de accidentes; sondeo; índices delictivos.
En la línea de actividades no se manejan medios o fuentes, sino los costos de los insumos
necesarios a la ejecución del proyecto.
5.4.9. Memoria de identificación de proyecto SS©.CPE.adp010
El documento es un resumen de los puntos definidos hasta el momento. El MIP es realizado

por la Jefatura de Administración de Proyectos y enviado tanto al director de proyecto como
al responsable del mismo y al Secretario de Seguridad Ciudadana para su validación.
87
5.4.10. Análisis de viabilidad SS©.CPE.adp011
Componentes del análisis Comentarios
Mapa político • Contexto político y económico en el que se desarrollará la intervención.

• Es importante dar un “peso” a cada uno de acuerdo a la importancia que
representan en la sustentabilidad del proyecto.
Tecnología • Considerar si la tecnología transmitida resulta apropiada para las

condiciones específicas del entorno y para los recursos y la cultura
local.en donde se justifica su creación.
Factores económicos y • Definición de la manera en que se van a aportar los recursos necesarios,
financieros los gastos de mantenimiento y explotación de las estructuras que han
sido creadas durante el proyecto.
Aspectos socio-culturales • La participación e implicación del grupometa (ciudadanía) en el

proyecto.
Capacidad institucional y de • Valorar si los organismos encargados de la gestión del proyecto poseen
gestión la capacidad organizativa suficiente para garantizar la continuidad de los
efectos generados.
Enfoque de género • Propone identificar y diseñar los proyectos con el propósito de mejorar la
posición específica de los grupos vulnerables de la sociedad.
Protección del medio • Valoración de los impactos ambientales provocados por el proyecto.
ambiente
Marco normativo • Uno de los criterios que tendrá más peso en el análisis de viabilidad.
Evidentemente si las administraciones no cuentan con el interés por el
objetivo perseguido, el proyecto será rápidamente abandonado. Implica
un breve diagnóstico del entorno jurídico del proyecto. Abarca leyes y
reglamentos que permiten o impiden la aplicación de un proyecto.
5.4.11. Análisis de recursos SS©.CPE.adp012
Componentes del análisis Comentarios
Recursos Materiales
• Todos aquellos recursos materiales necesarios para la ejecución y man-
tenimiento del proyecto.
• Ejemplo: vehículo, papelería, edificio, infraestructura.
Tecnológicos
• Recursos tecnológicos necesarios al desarrollo del proyecto.
• Ejemplo: computadoras, software, sistemas electrónicos.
Humanos
• Personal necesario a la ejecución del proyecto.
• Ejemplo: ingenieros, psicólogos, especialistas.
Otros
• Aquellos recursos que no puedan inscribirse dentro de los campos ante-
riores.
• Ejemplo: viáticos, terrenos, permisos.
Disponibilidad • Si se cuenta con algún recurso necesari y puede ser utilizado para los
fines del proyecto.
• Ejemplo: Se cuenta con un vehículo que puede ser asignado de manera
temporal al servicio del proyecto.
Ubicación • En caso de que el recurso este disponible, en qué lugar está

resguardado.
• Ejemplo: Dicho vehículo se encuentra bajo el resguardo del
departamento “X”.
Requerimiento • Cantidad necesaria para la obtención de los recursos.
Tiempo de consumo • Lapso de tiempo en el que debe de estar disponible el recurso y por lo
tanto la cantidad para su obtención.
Costo • Costo total de cada recurso necesario.
Comentarios • Espacio reservado para aclarar algún punto.
5.4.12. Análisis de recursos SS©.CPE.adp013
Retomando los indicadores definidos en la MPP y en el MIP, se debe trabajar con cada uno,
verificando las variables que pudieran tener ingerencia en el resultado del proyecto y así poder
realizar previsiones.
5.4.13. Memoria del anteproyecto SS©.CPE.adp014
Al igual que el MIP, la memoria de anteproyecto es un resumen de los puntos definidos hasta el
momento. El MAP es realizado por la Jefatura de Administración de Proyectos y enviado tanto
89
al director de proyecto como al responsable del mismo y al Secretario de Seguridad Ciudadana

para su validación
5.4.14. Informe de seguimiento SS©.CPE.adp015
Dicho formato será utilizado de manera regular durante la fase de ejecución y los tiempos
dependerán de las necesidades de avance del proyecto.
Como en el formato se retoma información ya existente, se entregará el formato al equipo de
proyecto con la mayoría de los campos completados y se solicitará una revisión y la inscripción
de cambios en la información presentada. Así mismo, el formato cubre todos los aspectos de la
vida del proyecto por lo que se numeraron las secciones y, dependiendo del avance del
proyecto, se seleccionarán aquellas que deberán ser trabajadas.
Componentes del informe Comentarios
Datos de presentación del Contraparte y otras entidades participativas

proyecto • Dependencias, direcciones, coordinaciones, departamentos y/o insti-
tuciones que participan en el proyecto.
Costo total del proyecto

• Información actualizada del costo del proyecto. La información base se
definió en el análisis de recursos.
Aportación financiera
• Cantidad invertida en el desarrollo del proyecto.
Otras aportaciones disponibles

• Donaciones, costo de material ya existente que no representa un
desembolso.
Descripción del proyecto y • Comprende una descripción resumida del proyecto original, así como
mecanismos de ejecución registrar algún cambio o ajuste realizado a la misma. Por mecanismos
de ejecución se busca conocer los lineamientos de acción selecciona-
dos para la ejecución de actividades y por consecuencia para el logro
de los objetivos propuestos, finalmente una explicación de las modifi-
caciones realizadas sobre del proyecto original.
Objetivos propuestos • Se retoman el objetivo general, el específico y sus indicadores (infor-

mación localizada en la MPP) y se evalúa su avance de acuerdo a lo
esperado.
Resultados previstos • De igual manera, se retoman los resultados y sus indicadores

(información localizada en la MPP) y se evalúa su avance de acuerdo a
lo esperado.
Actividades realizadas • Del Diagrama de Gantt se seleccionan las actividades hito y se marca el
porcentaje de avance de cada una.
Programación y ejecución Concepto

presupuestaria • Recursos materiales, tecnológicos, humanos y otros definidos en el
análisis de recursos.
Programado
• Cantidad definida en el formato de análisis de recursos, en la columna
de “requerimientos”.
Ejercido
• Cantidad utilizada en el desarrollo del proyecto en el momento de hacer
el informe de seguimiento.
Total
• Diferencia entre la cantidad programada y la ejercida que nos dará el
saldo del presupuesto otorgado al proyecto.
Valoración de la ejecución • En términos generales, la auto-evaluación del equipo del trabajo

del proyecto realizado al momento de realizar el informe. En caso de que se deseen
hacer recomendaciones o indicar desviaciones de lo planeado, es en
ese campo en el que se registran.
Entrega final del proyecto • Registro del avance de los últimos aspectos del proyecto, siendo:
finalización y transferencia, receptividad de los utilizadores finales,
viabilidad y procedimientos de gestión posterior.
5.4.15. Evaluación del proyecto por el director SS©.CPE.adp016
Componentes de la evaluación Comentarios
Pertenencia • ¿Responde el proyecto a las prioridades (temáticas, geográficas, sec-

toriales, de grupos de beneficiarios) incluidas en los documentos de
programación de la institución responsable de su gestión
• Responde el proyecto a las prioridades incluidas en los Servicios
Nucleares de la SS©?
• ¿Responde el proyecto a las prioridades de los ciudadanos
queretanos?
91
• ¿Están bien definidos los beneficiarios del proyecto y forman éstos un

colectivo prioritario?
• ¿Hay correspondencia entre el objetivo del proyecto y el problema que se
pretende resolver?
• ¿Justifica el objetivo específico la realización del proyecto?
Eficiencia • ¿Los medios para la ejecución del proyecto están bien descritos y son
necesarios para la realización de las actividades
• ¿Los costos previstos se encuentran claramente justificados y son
razonables?
• ¿Los tiempos de ejecución de las actividades resultan adecuados?
• ¿Están asignadas con claridad las responsabilidades para la ejecución
de las actividades?
• ¿Los factores externos situados al nivel de las actividades tienen un
grado aceptable de probabilidad?
Eficacia • ¿El objetivo específico del proyecto dispone de indicadores operativos

que permitan valorar su logro?
• ¿Los resultados son medios suficientes y necesarios para la
consecución del (los) objetivo(s) específico(s)?
• ¿Es posible alcanzar, tal como ha sido definido, el (los) objetivo(s)
específico(s)?
• ¿Los factores externos que afectan a los resultados y al objetivo(s)
específico(s) tienen una probabilidad razonable de cumplimento?
Impacto • ¿Se han analizado y previsto los posibles efectos positivos del
proyecto?
• ¿Se han detectado algunos efectos negativos provocados por la
intervención?
• ¿Hay algún colectivo que pueda verse afectado de forma negativa por el
proyecto?
• ¿Tiene el proyecto altas posibilidades de contribuir significativamente
al logro del objetivo general?
Viabilidad • ¿Están implicados los beneficiarios en la concepción y sostenimiento

del proyecto?
• ¿Cuenta el proyecto con un apoyo político suficiente?
• ¿La organización que debe gestionar la intervención tiene suficiente
capacidad?
• ¿El proyecto no vulnera aspectos esenciales de la cultura de los
colectivos beneficiarios?
• ¿Contribuye el proyecto a promover la igualdad entre los sectores
vulnerables y los grupos especiales?
• ¿La tecnología transferida por el proyecto puede ser asumida sin

grandes problemas?
• ¿Realiza el proyecto un buen manejo de los recursos del ambiente?
• ¿Se ha previsto cómo se conseguirán los recursos necesarios para
hacer frente a los gastos de funcionamiento y mantenimiento del
proyecto una vez que finalice la etapa de ejecución?
5.4.16. Evaluación del proyecto y del director por el equipo SS©.CPE.adp017
Del director del proyecto • Consiste en evaluar diferentes aspectos del liderazgo dando una califi-
cación del uno al cuatro, siendo cuatro la más alta.
Desarrollo del proyecto • Valoración de los puntos relevantes del proyecto.
Espacio de comentarios
Identificación • Nombre del miembro del equipo que evalúa y la fecha en que se realiza.
5.4.17. Evaluación del equipo y de la JAP por el equipo SS©.CPE.adp018
Dentro de este formato se deberán repetir tantos cuadros como miembros tenga el equipo.
Al miembro del equipo • Evaluar las características de cada uno de los integrantes del equipo
proyecto. La calificación más alta será cuatro y la más baja uno.
A la JAP • Valoración de la intervención de la JAP en el proyecto. La escala de cali-

ficación utilizada es la misma.
Espacio de comentarios
Identificación • Nombre del miembro del equipo que evalúa y la fecha en que se realiza.
5.4.18. Memoria final del proyecto SS©.CPE.adp019
Resumen final del proyecto. El MFP es realizado por la Jefatura de Administración de

Proyectos y enviado tanto al director de proyecto como al responsable del mismo y al
Secretario de Seguridad Ciudadana para su validación.
93
La memoria final de proyecto pretende ser un registro final de las acciones llevadas a cabo
por la Secretaría teniendo dos funciones: (1) Documentar. (2) Formar un archivo de consulta
para, en caso de que surgieran proyectos similares, poder utilizar las experiencias
anteriores y así aprender de los aciertos y errores.
5.4.19. Minuta SS©.CPE.adp020
Formato a completar en cada reunión del equipo proyecto. Debe de incluir:

• Hora de inicio y de fin de reunión
• Participantes
• Temas tratados
• Acuerdos
• Tareas asignadas
5.4.20. Bitácora de cambios SS©.CPE.adp021
El formato deberá utilizarse en los momentos en que se decida realizar un cambio en las
actividades respectivamente.
Componentes de la bitácora Comentarios
Fecha • A partir de la cual el cambio es efectuado
Descripción de la actividad • Sobre la cual se realiza el cambio
Causa • Motivo o justificación del cambio
Consecuencias • Efecto del cambio sobre el proyecto
Responsable • Persona que autoriza el cambio
Referencia • Nota o aclaración relativa al cambio
5.4.21. Evaluación de proyecto, director y equipo por la JAP SS©.CPE.adp021
Del director de proyecto Mismo cuadro que en el formato SS©.CPE.adp017.
Del miembro del equipo Mismo cuadro que en el formato SS©.CPE.adp017.
Del desarrollo del proyecto • Valoración de los momentos principales durante la vida del proyecto
siguiendo los lineamientos establecidos en el manual de proyectos.
De los tiempos de proyecto • Evaluación del respeto de la calendarización representada en el Diagra-

ma de Gantt.
De los recursos del proyecto • Apego al presupuesto acordado al proyecto.
Eficacia del proyecto • Relación entre el tiempo dedicado al proyecto, su costo y el beneficio
creado con el mismo.
Identificación • Nombre del evaluador y fecha en que se realiza.
5.4.22. Abandono del proyecto SS©.CPE.adp023
Componentes del formato Comentarios
Valoración global • Situación en la que se encuentra el proyecto.
Justificación de abandono • Motivo por el que se decide abandonar el proyecto.
Autorizaciones • Del director de proyecto, del director o coordinador orgánico, de la CPE

y del Secretario.
5.4.23. Índice de proyecto ejecutivo SS©.CPE.adp024
Componentes de proyecto Comentarios

ejecutivo
Descripción del proyecto • Debe mostrar al lector la esencia del proyecto, dar una idea puntual del
proyecto. Dentro de la misma se deben contemplar previsiones de
tiempo.
Evaluación del entorno De la situación

• Descripción de la situación en la que se piensa desarrollar el proyecto,
así como los cambios que el mismo va a generar (justificación).
Objetivo general del Proyecto

• Definidos en la MPP.
Resultados esperados
95
Objetivos específicos
Mapa político
• Definido en el formato SS©.CPE.adp011/Análisis de viabilidad.
FADO
• Análisis de fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades.
Escenarios
• Desarrollo de tres escenarios posibles:
1. Positivo
2. Realista
3. Negativo
Recursos • Análisis financiero del proyecto en el que se deben incluir los costos
materiales, tecnológicos y de infraestructura, así como en recursos
humanos. Debe presentar el costo del proyecto.
Internos • Impacto generado en la SS©.
Actividades principales del • Descripción de las acciones a ejecutar para alcanzar los objetivos del
proyecto proyecto.
97
Información
Este manual se terminó de imprimir y encuader-
nar en mayo de 2006 en el nombre, domicilio y
ciudad de residencia del impresor en este espa-
cio.
La edición consta de 500 ejemplares.

Secretaría de
Río Tuxpan No. 107
Col. Desarrollo San Pablo C.P. 76130
Seguridad Santiago de Querétaro, Qro.
(442) 309 14 00, (442) 220 91 91
Ciudadana seguridad.queretaro.gob.mx

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Secretaría de

Segunda Edición · 2007

Lem. Martha de Lourdes Díaz Guerrero

M. en C. María Ligia Gutierrez Álverez

1.2. Políticas de los proyectos 13

1.6. Servicios Nucleares de la SS©. 16

2. Fases de los Proyectos 19

2.4. Fase de Planeación de Proyecto 49

2.5. Fase Operacional 57

2.7. Memoria final de proyecto 70

El proyecto debe ser un conjunto de actividades interrelacionadas para alcanzar

1.1.2. Ciclo de vida de un proyecto

Evaluación de Evaluación de Evaluación de

1.1.4 Aplicativo SIGAP-SS©

Para mantener el aceptable nivel de calidad de un proyecto, es necesario planear, detectar

indicar con esquemas porcentuales el desarrollo de cada proyecto, manteniendo estrecha

F2 Pantallas del SIGAP-SS©.

1.2. Políticas de los proyectos

• En caso de que el director del proyecto se separe de la SS©, automáticamente el direc-

1.3. Normas de los proyectos

14 Normas de los proyectos

actualizaciones y notificaciones a los involucrados de los cambios en los proyectos.

F3 Marco lógico en cascada

Objetivo General Lineamientos de la SS©.

Objetivo específico Objetivo General Proyectos y Procesos de la SS©.

Actividades Resultados Objetivo específico

1.5. Misión y Visión de la

Proteger la vida, patrimonio e integridad física y emocional de las personas en el estado de

1.5.2. Visión de la Secretaría de Seguridad Ciudadana

• Una nueva cultura de seguridad entre gobierno y sociedad basada en la prevención.

1.6. Servicios Nucleares de la

1.7. Dirección del Proyecto

1.7.1 Director de proyecto

16 Servicios nucleares de la SS©.

2.1. Fases de los proyectos

20 Fases de los proyectos

Después de esta descripción somera de la situación de la zona, el equipo de planificación se

2.1.1. Solicitud de registro de proyecto

El código del proyecto será asignado por la Coordinación de Planeación y Evaluación a

II. Contribuciones a la misión y visión de la SS©

III. Definición de diagnóstico de la situación inicial

IV. Transformación de la situación generada por el proyecto

V. Recursos necesarios para la realización del proyecto

VI. Tipo de proyecto

Utilizar el formato SS©.CPE.adp002/Solicitud de registro/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de Proyectos

Comunidades de Río Lambaré

22 Fases de los proyectos

Descripción general del proyecto:

Resultados esperados para los ciudadanos:

Dejar en funcionamiento la nueva estructura escolar de la zona

Contribución a la Visión 2009 Alta Media Baja

Contribuir a una convivencia social armónica, a través de la instrumentación y coordinación de una

Garantizar el respeto a los derechos humanos y el fortalecimiento de nuestras instituciones. X

Cambios generados por el proyecto:

Alumnos Familiares de los alumnos

Inversión en activo fijo: Inversión de capital de trabajo:

Director o Coordinador del Área Fecha: Fecha: Coordinación de Planeación y Evaluación

2.2. Fase de identificación del proyecto

Durante la fase de identificación confluyen varios tipos de actores:

24 Fase de identificación del proyecto

Utilizar el formato SS©.CPE.adp003/Análisis de participantes/Secretaría de Seguridad Ciudadana

Secretaría de Seguridad Ciudadana I Jefatura de Administración de Proyectos