Está en la página 1de 84

INDICE

INTRODUCCIN

CAPITULO I: AUDITORA ADMINISTRATIVA

1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS.


1.2 CONCEPTO DE AUDITORA ADMINISTRATIVA.
1.3 IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
1.4 NECESIDADES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
1.5 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.
1.6 CLASIFICACIN
1.6.1 Auditora Externa
1.6.2 Auditora Interna
1.7 NORMAS DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
1.7.1 Normas generales de Auditoria Administrativa
1.7.2 Normas relativas al trabajo profesional del auditor
1.7.2.1 Normas ticas:
1.7.2.2 Normas Relativas al Trabajo Profesional del Auditor
1.7.2.3 Normas Relativas al Informe de Auditora Administrativa
1.8 PROCESO DE AUDITORA ADMINISTRATIVA.
1.8.1 Plan De Auditoria Administrativa
1.8.2 Direccin y control del plan de auditora administrativa
1.8.2.1 Direccin
1.8.2.2 Control
1.8.3 Procedimiento de ejecucin del plan de auditora administrativa
1.9 INFORME DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
1.9.1 Definicin
1.9.2 Objetivo y funcin del informe.
1.9.3 Propsito.
1.9.3.1 Reportar condiciones
1.9.3.2 Marco de referencia de la accin administrativa
1.9.4 Contenido de los informes de Auditora Administrativa
1.9.5 Caractersticas
1.9.6 Estructura
1.9.6.1 Introduccin
1.9.6.2 Resultados y recomendaciones del diagnstico administrativo
1.9.6.3 Anexos
1.9.7 Preparacin del informe de auditoria

CAPITULO II: MARKETING


2.1 EVOLUCIN DEL MARKETING
2.1.1 Etapa de orientacin al producto
2.1.2 Etapa de orientacin a las ventas
2.1.3 Etapa de orientacin al mercado

1
2.2 CONCEPTO DE MARKETING
2.3 NATURALEZA Y JUSTIFICACIN
2.4 IMPORTANCIA DEL MARKETING
2.4.1 En el mbito mundial
2.4.2 En el mbito nacional
2.4.3 En el mbito de la organizacin
2.4.3.1 Mercadlogos de servicios
2.4.3.2 Mercadlogos sin fines de lucro
2.4.4 En el mbito personal
2.5 LOS ENTORNOS DEL MARKETING
2.5.1 Clasificacin de los entornos
2.5.1.1 El Macroambiente
2.5.1.2 Variables del entorno sectorial
2.6 EL PLAN DE MARKETING
6.2.1 Concepto.
6.2.2 Objetivo del plan de marketing
6.2.3 Elaboracin de un plan de marketing
6.2.3.1 Etapa N 1: DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL
6.2.3.2 Etapa N 2: ANLISIS DE LA SITUACIN
6.2.3.3 Etapa N 03: FIJACIN DE LOS OBJETIVOS DE
MARKETING
6.2.3.4 Etapa N 4: Definicin de las estrategias de marketing
6.2.3.5 Etapa N 5: MARKETING OPERATIVO: EL PLAN DE
ACCIN
6.2.3.6 Etapa N 06. CONTROL Y SEGUIMIENTO

CAPITULO III: APLICACIN DE LA METODOLOGA DE LA AUDITORIA


ADMINISTRATIVA

3.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.


3.1.1 Misin
3.1.2 Visin
3.1.3 Objetivo
3.2 PLANEACIN
3.2.1 Objetivos de la auditora
3.2.2 Propuesta tcnica:
3.3 INSTRUMENTACIN
3.3.1 Tcnicas utilizadas para recabar la informacin para la auditora
3.3.2 Evidencia utilizada
3.4 EXAMEN
3.4.1 Herramientas administrativas utilizadas
3.4.1.1 FODA:
3.4.1.2 Potencial de innovacin
3.4.1.3 Comentarios sobre la utilidad que presta el uso de las
herramientas citadas, a criterio del grupo
3.5 INFORME
3.5.1 Conclusiones,
3.5.2 Problemas identificados

2
3.5.3 Recomendaciones
3.6 SEGUIMIENTO
3.6.1 Mejoras logradas

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA

3
INTRODUCCIN

En la actualidad, los cambios que se presentan en las empresas son constantes y,


por muy pequeos que nos lleguen a parecer, a la largo son notables y sensibles para la
efectividad de la organizacin. Por lo tanto, los negocios se ven en la necesidad de
adaptarse a ese proceso de cambio, esto siempre guiados por la habilidad y la
competencia de sus dirigentes.

Con el desarrollo y crecimiento de las empresas se ha desarrollado la necesidad


de examinar y evaluar lo adecuado de la informacin administrativa, as como su
exactitud. Adems de auditar los registros financieros de un organismo, es necesario
auditar tambin los medios de que se vale la direccin superior, con el fin de poder
determinar la pertinencia de la informacin que le es suministrada para la planeacin
(ya sea estratgica o tctica), la organizacin, el control administrativo y el sistema
operativo de la empresa. Hoy en da, es cada vez mayor la necesidad por parte de los
funcionarios, de contar con alguien que sea capaz de llevar a cabo el examen y
evaluacin de la calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes y que cubran
la totalidad o una parte del organismo, en cuanto a planes y objetivos, estructura
organizacional, sistemas y procedimientos, informacin, mtodos de control, entre
otros.

Con la aparicin de tcnicas tendientes a buscar mejores mtodos de trabajo que


permitieran aprovechar mejor los recursos, tanto fsicos y humanos, de que disponen las
organizaciones, surgi lo que llamamos Auditora Administrativa y con ella todo un
cuerpo de conocimientos e instrumentos encaminados a lograr una eficiente
coordinacin de esos recursos que conjugan las empresas. La principal caracterstica de
la Auditora Administrativa es que permite como su nombre lo dice, administrar sobre
causas y no sobre efectos, al sealar no solo el qu sino tambin el porqu de cada
hecho administrativo que ocurre dentro de la entidad.

Es pues en el primer captulo que tratamos aspectos de la Auditora


Administrativa, Antecedentes histricos, concepto de auditora administrativa,
importancia, necesidades, objetivos, clasificacin, Normas de auditora administrativa,
proceso de auditora administrativa y el Informe de auditora administrativa.

El marketing puede producirse en cualquier momento en que una persona o una


organizacin se afanen por intercambiar algo de valor con otra persona u organizacin.
En este sentido amplio, el marketing consta de actividades ideadas para generar y
facilitar intercambios con la intencin de satisfacer necesidades, o deseos de las
personas o las organizaciones.

Existe la creencia que las pequeas empresas no tienen la necesidad de disear


un plan de marketing o de poseer conocimientos sobre tcnicas de mercado, ya que

4
operan con pequeas escalas de produccin. Adems piensan que el marketing significa
publicidad e implica gastos que slo puede hacerlo una gran empresa.

Sin embargo, investigaciones realizadas indican que un alto porcentaje de


microempresas fracasan durante su primer ao de funcionamiento, por no utilizar
instrumentos o herramientas en el rea de administracin y mercadeo.

El marketing para la MyPES, es el que desarrolla el aspecto de la estructura de


los mercados, las caractersticas de los consumidores, sus necesidades y los factores que
hacen que los mercados sean dinmicos y cambiantes.

En el segundo captulo se trata el tema del Marketing, para lo cual se ha dividido


el capitulo en partes para su mejor entendimiento y estudio. En la primera parte
tratamos sobre la Evolucin del marketing, luego concepto de marketing, naturaleza y
justificacin, importancia del marketing, los entornos del marketing y el plan de
marketing

En la ltima parte se hace una Aplicacin de la metodologa de la auditoria


administrativa, tomando en consideracin una empresa de reciclaje, en la cual se ha
considerado los siguientes puntos: Antecedentes de la empresa, planeacin,
instrumentacin, examen, informe y seguimiento.

Esperamos que el estudio de la Auditora administrativa y el Marketing, nos


brinde los conocimientos necesarios para poder aplicarlos acertadamente en nuestra vida
profesional.

5
CAPITULO I

AUDITORA ADMINISTRATIVA

1.1 ANTECEDENTES HISTRICOS.

En 1554, en el marco de la organizacin administrativa imperial en la Nueva


Espaa, se cre la Junta Superior de Hacienda para atender asuntos financieros
de la Colonia, organismo que, con el tiempo, coadyuv con el Consejo de
Finanzas y la Superintendencia de la Real Hacienda. Estos rganos ejercieron su
funcin de control a travs de la visita, una investigacin administrativa
especial que poda ser especfica, sobre un determinado puesto o funcionario, o
general, esto es, relativa a toda la administracin y a todos los asuntos pblicos
de una regin.

En 1799, Eli Whitney, pionero del sistema americano de manufactura, como


parte de sus estudios en el campo de la administracin y del uso del mtodo
cientfico, desarrolla sistemas de control de costos y de calidad.

En 1800, James Watt y Mathew Bolton, industriales ingleses, desarrollan una


propuesta para estandarizar y medir procedimientos de operacin, la cual inclua
una resea especfica acerca de la conveniencia de utilizar la auditora como
mecanismo de evaluacin.

Las investigaciones continuaron y se presentaron nuevas propuestas. En 1821,


James Mill, en su obra Elements of Political Economy consigna sus ideas
sobre el estudio del campo de control; en 1832, Charles Babbage, en su trabajo
sobre la economa de las mquinas y la manufactura destaca la importancia de
la eficiencia operativa; en 1856, Daniel C. McCallum plantea la necesidad del
uso de organigramas para mostrar la estructura de las organizaciones y en 1881,
Joseph Wharton presenta una iniciativa para estudiar la administracin de
negocios a nivel universitario. En 1886, Henry Robinson Towne y Henry
Metcalfe coinciden en el estudio de la administracin como ciencia. Este ltimo
plasm sus ideas en su libro The cost of Manufactures and the Administration
of Workshop Public and Private. En 1895, Lawrence McLaughlin, reconoce la
importancia de las funciones administrativas en su trabajo Business
Administration.

En 1900 emerge de manera formal la administracin cientfica, con los trabajos


de Frederick Winslow Taylor, quin propone el mtodo cientfico para analizar
el trabajo y elevar la eficiencia de las tareas de produccin en su obra The
Principles of Scientific Management. Esta escuela fortalece sus fundamentos
con los trabajos de Henry L. Gantt, en 1901, y de Harrington Emerson en 1910.
El primero, por definir un siste4ma de tarea y bonificacin y por sus grficas de
control, temas que dio a conocer en su libro Industrial Leadership. El segundo,
por su ingeniera de eficiencia fundamentada en principios, difundida a travs de

6
sus artculos Efficiency as a Basis for Operation and Wages, publicados por la
revista The Engineering Magazine, entre 1900 y 1919.

En 1915, surge la escuela del proceso administrativo, a partir de las aportaciones


de Henry Fayol, con su anlisis de las funciones administrativas y principios,
cuyo fundamento expone en su obra Administracin industrial y general, y de
Alexander H. Church con su trabajo The Science and Practice of
Administration en el que analiza las funciones orgnicas y leyes universales del
esfuerzo. Con base en esta corriente de pensamiento se generan nuevas ideas
para el estudio de la administracin y sus controles. En 1917 y 1918, William H.
Leffingwell con su obra Scientific Office Management, y Carle C. Parsons, con
su libro Office Organization and Management, consolidan el enfoque de aplicar
la administracin cientfica en sus oficinas. En 1919, Morris Lewellin Cooke
promueve a travs de su obra, Academic and Industrial Efficiency, la aplicacin
de la administracin cientfica para estandarizar las acciones en los mbitos
acadmicos e industriales. En 1924, H. F. Dodge, H.G. Roming y W.A.
Shewhart, como producto de su trabajo en los laboratorios de la Bell Telephone,
propone la aplicacin del control estadstico de la calidad.

Ms adelante, en 1933, con el estudio de las funciones de una empresa, en


particular del control, la auditora adquiere una relevancia singular. Prueba de
ello es la mencin que Lyndall F. Urwick hacia de la importancia de los
controles para estimular la productividad de las empresas.

Dos aos despus, en 1935, James O. Mc Kinsey sent las bases de lo que
denomin Auditora Administrativa, la cual consista en una evaluacin de
una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro
probable.

En 1945, el Instituto Norteamericano de Auditores Internos realiz un simposio


en el que se debati el tema El alcance de la auditora interna de operaciones
tcnicas. En 1948, Arthur H. Kent, de la Standard Oil Company, de California,
publica un artculo sobre auditora de operaciones, en el que sostiene que la
revisin de una empresa puede realizarse mediante el anlisis de sus funciones.

En 1949, Billy E. Goetz, afirm que la auditora administrativa es la ms


comprensiva y poderosa de estas tcnicas para detectar problemas, porque busca,
en una forma general, descubrir y corregir errores de administracin.

Estas aportaciones interesantes que surgieron en los aos cincuenta para evaluar
el contenido de las reas funcionales de una empresa, sobresale el trabajo de
William R. Spriegel y Ernest Coulter Davies, Principles of Business
Organization. Esta obra incorpora una aplicacin basada en un conjunto de
preguntas para captar informacin en una empresa.

En 1953, George R. Terry, sostiene la necesidad de evaluar a una organizacin a


travs de una auditora. Es importante anotar que este autor propone cuatro
procedimientos para llevar a cabo esta evaluacin:

7
1) Apreciacin de conjunto. Anlisis de la estructura para determinar si
cumple con las condiciones de eficacia requeridas.
2) Apreciacin informal. Efectuar preguntas para descubrir posibilidades de
mejoramiento.
3) Apreciacin por comparacin. Comparar la estructura orgnica de la
empresa con las de otras similares o competidoras.
4) Enfoque ideal. Imaginar una estructura ideal, y compararla con la
estructura en revisin, anotando las mejoras que pueden realizarse.

El punto 3 coincide con la idea central de lo que, con el paso de los aos, se
conocera como BENCHMARKING. Terry insiste sobre este punto y lo
denomina Controles generales y auditoras administrativas, pues seala que
la confrontacin peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control
administrativos de una compaa, con lo que podra llamar el prototipo de una
operacin de xito, es el significado esencial de la auditora administrativa.

Tambin en 1953, surge la INTOSAI, organizacin profesional de entidades


fiscalizadoras superiores (EFS) de los pases pertenecientes a las Naciones
Unidas o a sus organismos especializados, la cual, a travs de las EFS
desempea la funcin de fiscalizar las cuentas y las actividades de la
administracin pblica, as como la promocin de una gestin financiera sana y
la obligacin de rendir cuentas de los gobiernos.

Posteriormente, en 1955, Harold Koontz y Ciryl ODonnell, proponen la


autoauditora, una tcnica de control del desempeo total, destinada a evaluar la
posicin de la empresa para determinar donde se encuentra, hacia dnde va con
los programas presentes, cules deberan ser sus objetivos y si se necesitan
planes revisados para lograr estos objetivos.

El inters de la auditora administrativa se extiende en 1960 al mbito


acadmico. Alfonso Meja Fernndez, de la UNAM, incluye en su tesis
profesional un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel
gerencial de las empresas debe considerar para aplicar una auditora
administrativa.

Por otro lado, en 1961, T. G. Rose, presenta una nueva propuesta para el empleo
de la auditora administrativa en las organizaciones. El ao siguiente, William P.
Leonard incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecucin
de la auditora administrativa.

Es conveniente observar que, en 1962, Roberto Macas Pineda, del IPN, destina
un espacio para presentar un trabajo sobre auditora administrativa dentro del
programa de doctorado en ciencias administrativas y se constituye en un
antecedente histrico relevante, porque hasta ese momento el desarrollo del tema
era incipiente.

8
A principios de 1963, Stephen R. Michael aborda en forma singular el tema de la
medicin del desempeo y evaluacin de la eficiencia en una organizacin
productiva.

En 1964, Dimitris N. Chorafas, considera la necesidad de que las empresas


tengan presente que sus elementos tienden al desarrollo como consecuencia de
su evolucin y transformacin, lo que las obliga a tener un adecuado control de
sus acciones.

Por otra parte, Manuel DAzaola S., en su tesis profesional valora la necesidad
de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisin de las
funciones de direccin, financiamiento, personal, produccin, ventas y
distribucin, as como registro contable y estadstico.

En 1965, David Andersen R. y Leo Schmidt, relacionan la conformacin idnea


de una unidad de auditora, especficamente en cuanto a sus funciones, personal
y estructura.

A finales de ese mismo ao, Edward F. Norbeck define el concepto, contenido e


instrumentos de aplicacin de la auditora. Asimismo, precisa las diferencias
entre la auditora administrativa y la de estados financieros, y desarrolla los
criterios para integrar el equipo de auditores en sus diferentes modalidades.

En 1966, Jos Antonio Fernndez Arena desarrolla un marco comparativo entre


diferentes enfoques de la auditora administrativa y presenta una propuesta a
partir de su propia visin de la tcnica.

En 1969, Fabin Martnez Villegas, expone el enfoque para la ejecucin de una


auditora administrativa por parte del contador pblico con una visin prctica y
didctica del proceso administrativo. Por su parte, Jorge Lozano Nieva, en su
obra Auditora Interna, su enfoque operacional, administrativo y de relaciones
humanas, divide la evolucin de la auditora interna en operacional y
administrativa, y destaca la importancia de considerar las relaciones humanas en
su aplicacin. Por ltimo, R. M. Skinner y R. J. Anderson, en Auditora
Analtica, bosquejan las nociones preliminares, mtodo general y ejercicio
profesional de la auditora.

En 1977, se concretan las contribuciones de Patricia Diez de Bonilla, Jorge


Alvarez Anguiano y Salvador Cervantes Abreu. Diez de Bonilla propone
aplicaciones viables de llevar a la prctica. Alvarez Anguiano, elabora un marco
metodolgico enriquecido que permite entender la esencia de la auditora
administrativa. Por su parte, Cervantes Abreu, en Dinmica de la auditora
administrativa resea cmo la auditora administrativa permite a una empresa
lograr el control no slo contable y financiero para analizar un desempeo
funcional adecuado.

En 1983, Spencer Hayden, familiarizado con el cambio organizacional, analiza


los procedimientos de trabajo de una empresa, y propone una nueva forma para

9
evaluarlos. En el mismo perodo, Philip M. Faucett publica Auditora
Administrativa para fabricantes, obra en la que destaca la importancia que
reviste para las organizaciones ampliar el panorama que brinda la auditora de
estados financieros, al poder autovalorar la administracin de un negocio.

En 1988, la Oficina de la Contralora General de Estados Unidos prepara las


Normas de Auditora Gubernamental, que son revisadas por la Contralora
General de Hacienda (entidad de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico de
Mxico). Estas normas contienen los lineamientos generales para la ejecucin de
auditoras en las oficinas pblicas. Asimismo, Brink V. Witt H., define los
fundamentos, administracin de actividades, tratamiento de reas operacionales,
relaciones especiales y evaluacin de una auditora interna.

Al inicio de los noventa se produjeron dos nuevas aportaciones. La publicacin


de Elementos de Auditora administrativa de Vctor Manuel Mendivil
Escalante, obra en la que su autor realiza un recuento de los factores que
influyen en la concepcin e implementacin de una auditora administrativa, y
las acciones de la Secretara de la Contralora, que se dio a la tarea de preparar y
difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuacin para las
instituciones pblicas.

En 1994, Jack Fleitman incorpora los conceptos fundamentales de evaluacin


con un enfoque profundos, adems, muestra las fases y metodologas para su
instrumentacin, la forma de disear y emplear cuestionarios y clulas, y
presenta un caso prctico para ejemplificar una aplicacin especfica.

Por su parte, Jos Ruiz Roa, prepara su obra Fundamentos para el anlisis de
gestin administrativa, la cual enfoque el examen de una estructura
administrativa o de sus componentes para evaluar el grado de eficiencia y
eficacia con el que una organizacin cumple con sus funciones fundamentales.

En 1997, la Contralora General de la Repblica de Per, prepar el Manual de


Auditora Gubernamental, documento que desarrolla los criterios bsicos y la
visin general del proceso para aplicar auditoras de estados financieros y de
gestin.

En enero de 2000, Lidia Zuazo, presenta su libro Papeles de trabajo de auditora


externa e interna, en el cual realiza un resumen analtico de la auditora en sus
versiones administrativa, de estados financieros, operacional, integral,
gubernamental, ecolgica y de calidad, entre otras. Eses mismo ao, la
Secretara de la Contralora y Desarrollo Administrativo da a conocer la Gua
General de Auditora Pblica, en la que define los criterios para normar y
estandarizar el trabajo de auditora que ejecuta el personal asignado a los
rganos internos de control o de control interno de las instituciones pblicas,
desde la planeacin de la auditora hasta la presentacin del informe.

En 2001, Eduardo Jos Mancilla Prez, publica La auditora administrativa: en


enfoque cientfico, obra con la cual afronta el reto de abordar de manera seria

10
esta disciplina con un enfoque cientfico sustentado en los componentes del
proceso administrativo.

En el ao 2004, se publican cuatro interesantes trabajos. El primero, de


Francisco Arturo Montao Snchez, Auditora administrativa, herramienta
estratgica de planeacin y control, esboza la instrumentacin de la auditora
administrativa como elemento clave de las fases de planeacin y control de una
organizacin, complementada por auditoras de estados financieros, legales,
ecolgicas, de calidad y mercadolgicas, entre otras. El segundo, de Juan Ramn
Santillana Gonzles, Auditora interna integral, interrelaciona la auditora
administrativa, operacional y de estados financieros para lograr una visin
integral del comportamiento de una organizacin. El tercero, de Walker Paiva
Quinteros, Auditora, enfoques metodolgicos y prcticos, integra guas
prcticas para el manejo de auditoras en sus versiones operacional, de sistemas
de administracin y control especial, ambiental, de calidad, de control interno,
informtica, d ep4rsonal, de marketing, de estados financieros e integral. El
cuarto, de la Secretara de la Funcin Pblica (institucin del gobierno
mexicano), son Normas y lineamientos que regulan el funcionamiento de los
rganos internos de control, que contiene las pautas para evaluar la gestin y
desempeo de las instituciones y servidores pblicos de la Administracin
Pblica Federal, y la Gua general para revisiones de Control, que incluye los
criterios para revisar la funcin de control por parte de los rganos internos de
control en el sector pblico.

1.2 CONCEPTO DE AUDITORA ADMINISTRATIVA.

Una auditora administrativa es la revisin analtica total o parcial de una


organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y perfilar
oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva
sustentable1.

En el medio actual hay varias definiciones de Auditoria administrativa, Dentro


de todas las definiciones existentes, vale la pena mencionar las siguientes:

Roberto Quedaron Pineda: Es necesaria una continua verificacin y un control


cuidadoso para asegurarse de que las prcticas y programas de la negociacin
alcanzan los resultados para las que se crearon y siguen manteniendo. Las
polticas deben considerarse cuidadosamente, deben ser consistentes con los
objetivos bsicos de la empresa y deben ser apropiadas en trminos de poltica
pblica corriente.

Antonio Fernndez Arenas:La Auditoria Administrativa es la revisin objetiva,


metdica y completa (I) de la satisfaccin de los objetivos institucionales (II), en
base a los niveles jerrquicos de la empresa (III), en cuanto a su estructura (IV) y
a la participacin individual de los integrantes de la institucin (V).

1
Enrique Benjamn Franklin. Auditora administrativa: gestin estratgica del cambio. Pp. 11

11
Por lo tanto; se define a la Auditoria Administrativa en los siguientes
trminos:Rama de la ciencia administrativa que tiene por funcin examinar,
revisar, inspeccionar y verificar las operaciones en las diferentes reas de la
empresa, en un perodo determinado, con la finalidad de detectar el grado de
eficiencia y eficacia con que han sido dirigidas, as como determinar la
participacin y responsabilidad del equipo gerencial en los resultados
logrados.

1.3 IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

En nuestra actualidad donde las estructuras empresariales evoluciona a pasos


agigantados la auditoria administrativa juega un papel muy importante para la
modernizacin y deteccin oportuna de las debilidades en una empresa tanto es
aspectos organizativos, como de controles, representando una herramienta
moderna y de mucha utilidad para la constante transformacin gerencial que
contribuya a logros no solo en aspectos empresariales sino en aspectos humanos
con enfoques sociales y de bien comn.

1.4 NECESIDADES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

En las dos ltimas dcadas hubo enormes progresos en la tecnologa de la


informacin, en la presente dcada parece ser muy probable que habr una gran
demanda de informacin respecto al desempeos de los organismos sociales. La
auditoria tradicional (financiera) se ha preocupado histricamente por cumplir
con los requisitos de reglamentos y de custodia, sobre todo se ha dedicado al
control financiero. Este servicio ha sido, y continua siendo de gran significado y
valor para nuestras comunidades industriales, comerciales y de servicios a fin de
mantener la confinas en los informes financieros. Con el desarrollo de la
tecnologa de sistemas de informacin ha crecido la necesidad de examinar y
evaluar lo adecuado de la informacin administrativa, as como su exactitud. En
la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de
contar con alguien que sea capaz ha de llevar a cabo el examen y evaluacin de:
La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes (auditoria
administrativa funcional)
La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo (auditoria
analtica)

Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de


examinar y evaluar los factores externos e internos de la empresa y ello debe
hacerse de manera sistemtica, abarcando la totalidad de la misma.

1.5 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.

Por sus caractersticas, la auditora administrativa constituye una herramienta


fundamental para impulsar el crecimiento de las organizaciones, toda vez que
permite detectar en qu reas se requiere de un estudio ms profundo, qu
acciones se puede tomar para subsanar deficiencias, cmo superar obstculos,

12
cmo imprimir mayor cohesin al funcionamiento de dichas reas y, sobre todo,
realizar un anlisis causa-efecto que concilie en forma congruente los hechos
con las ideas.

En virtud de lo anterior, es necesario establecer el marco para definir objetivos


congruentes cuya cobertura encamine las tareas hacia resultados especficos.
Entre los criterios ms sobresalientes para lograrlo se puede mencionar:

a) De control.

Destinados a orientar los esfuerzos en la aplicacin de la auditora y evaluar


el comportamiento organizacional en relacin con estndares
preestablecidos.

b) De productividad.

Encauzan las acciones de la auditora para optimizar el aprovechamiento de


los recursos de acuerdo con la dinmica administrativa instituida por la
organizacin.

c) De organizacin.

Determina que el curso de la auditora apoye la definicin de la estructura,


competencia, funciones y procesos a travs del manejo eficaz de la
delegacin de autoridad y el trabajo en equipo.

d) De servicio.

Representa la manera en que la auditora puede constatar que la organizacin


est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con
las expectativas y satisfaccin de sus clientes.

e) De calidad.

Dispone que la auditoria tienda a elevar los niveles de actuacin de la


organizacin en todos sus contenidos y mbitos, para que produzca bienes y
servicios altamente competitivos.

f) De cambio.

Transforma la auditora en un instrumento que hace ms permeable y


receptiva a la organizacin.

13
g) De aprendizaje.

Permiten que la auditora se transforme en un mecanismo de aprendizaje


institucional para que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las
capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.

h) Toma de decisiones.

Traduce la puesta en prctica y los resultados de la auditora en un slido


instrumento de soporte del proceso de gestin de la organizacin.

i) De interaccin.

Posibilitan el manejo inteligente de la auditora en funcin de la estrategia


para relacionar a la organizacin con los competidores reales y potenciales,
as como con los proveedores y clientes.

j) De vinculacin.

Facilitan que la auditora se constituya en un vnculo entre la organizacin y


un contexto globalizado.

1.6 CLASIFICACIN

1.6.1 Auditora Externa

La auditora Externa es el examen crtico, sistemtico y detallado hecho


por una persona o firma independiente de capacidad profesional
reconocidas, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir
una opinin independiente sobre la forma como opera el sistema, el
control interno del mismo y formular sugerencias para su mejoramiento.
El dictamen u opinin independiente tiene trascendencia a los terceros,
pues da plena validez a la informacin generada por el sistema ya que se
produce bajo la figura de la Fe Pblica, que obliga a los mismos a tener
plena credibilidad en la informacin examinada. La Auditora Externa
examina y evala cualquiera de los sistemas de informacin de una
organizacin y emite una opinin independiente sobre los mismos, pero
las empresas generalmente requieren de la evaluacin de su sistema de
informacin financiero en forma independiente para otorgarle validez
ante los usuarios del producto de este, por lo cual tradicionalmente se ha
asociado el trmino Auditora Externa a Auditora de Estados
Financieros, lo cual como se observa no es totalmente equivalente, pues
puede existir Auditora Externa del Sistema de Informacin Tributario,
Auditora Externa del Sistema de Informacin Administrativo, Auditora
Externa del Sistema de Informacin Automtico etc. La Auditora
Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad,
integridad y autenticidad de los estados, expedientes y documentos y toda

14
aquella informacin producida por los sistemas de la organizacin. Una
Auditora Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intencin de publicar
el producto del sistema de informacin examinado con el fin de
acompaar al mismo una opinin independiente que le d autenticidad y
permita a los usuarios de dicha informacin tomar decisiones confiando
en las declaraciones del Auditor. Una auditora debe hacerla una persona
o firma independiente de capacidad profesional reconocidas. Esta
persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinin imparcial y
profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditora,
basndose en el hecho de que su opinin ha de acompaar el informe
presentado al trmino del examen y concediendo que pueda expresarse
una opinin basada en la veracidad de los documentos y de los estados
financieros y en que no se imponga restricciones al auditor en su trabajo
de investigacin. Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional
acertado se distingue por una combinacin de un conocimiento completo
de los principios y procedimientos contables, juicio certero, estudios
profesionales adecuados y una receptividad mental imparcial y razonable.

1.6.2 Auditora Interna

La auditora Interna es el examen crtico, sistemtico y detallado de un


sistema de informacin de una unidad econmica, realizado por un
profesional con vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas
determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias
para el mejoramiento de la misma. Estos informes son de circulacin
interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo
la figura de la Fe Pblica. Las auditoras internas son hechas por personal
de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la evaluacin
permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa
en sugerir el mejoramiento de los mtodos y procedimientos de control
interno que redunden en una operacin ms eficiente y eficaz. Cuando la
auditora est dirigida por Contadores Pblicos profesionales
independientes, la opinin de un experto desinteresado e imparcial
constituye una ventaja definida para la empresa y una garanta de
proteccin para los intereses de los accionistas, los acreedores y el
Pblico. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en
el caso del auditor interno, puesto que no puede divorciarse
completamente de la influencia de la alta administracin, y aunque
mantenga una actitud independiente como debe ser, esta puede ser
cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que el
Auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para as
obtener la confianza del Pblico. La auditora interna es un servicio que
reporta al ms alto nivel de la direccin de la organizacin y tiene
caractersticas de funcin asesora de control, por tanto no puede ni debe
tener autoridad de lnea sobre ningn funcionario de la empresa, a
excepcin de los que forman parte de la planta de la oficina de auditora
interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las
operaciones de los sistemas de la empresa, pues su funcin es evaluar y

15
opinar sobre los mismos, para que la alta direccin toma las medidas
necesarias para su mejor funcionamiento. La auditora interna solo
interviene en las operaciones y decisiones propias de su oficina, pero
nunca en las operaciones y decisiones de la organizacin a la cual presta
sus servicios, pues como se dijo es una funcin asesora.

La auditora interna abarca los tipos de:


a. Auditora Administrativa.
b. Auditora Operacional.
c. Auditora Financiera.

Diferencias entre auditora interna y externa:


Existen diferencias substanciales entre la Auditora Interna y la Auditora
Externa, algunas de las cuales se pueden detallar as:

En la Auditora Interna existe un vnculo laboral entre el auditor y la


empresa, mientras que en la Auditora Externa la relacin es de tipo
civil.

En la Auditora Interna el diagnstico del auditor, est destinado para


la empresa; en el caso de la Auditora Externa este dictamen se
destina generalmente para terceras personas o sea ajena a la empresa.

La Auditora Interna est inhabilitada para dar Fe Pblica, debido a


su vinculacin contractual laboral, mientras la Auditora Externa
tiene la facultad legal de dar Fe Pblica.

1.7 NORMAS DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

1.7.1 Normas generales de Auditoria Administrativa

De acuerdo al diccionario, norma es toda aquella descripcin que indica


una orden que debe ser cumplida, en ese sentido normatividad, son un
conjunto de disposiciones que rigen a una organizacin, actividad o a los
individuos.

Por lo tanto las normas, constituyen el eje o parmetro por el cual


discurren las acciones del ser humano, orientado al logro de
determinados objetivos.

Durante el ao 1986 el Colegio de Licenciados del Per, aprueba los


Principios de Auditoria Administrativa, mediante Resolucin
Decanatural N 04-86-CLAP/CDN, como el instrumento rector de la
aplicacin de la Auditora Administrativa.

Esta norma considera como:

16
Normas Generales:

De la Auditoria Administrativa.- Es el proceso de anlisis y


evaluacin que se efecta en una entidad o parte de ella, para
determinar si sus estrategias, polticas, estructuras, normas y
procedimientos cumplan o no los objetivos propuestos con el fin de
formular conclusiones y recomendaciones que contribuyan a la
optimizacin de su gestin.

Este principio establece las pautas generales para su ejecucin,


indicando que es un proceso de anlisis y evaluacin a una empresa
o parte de ella, con la finalidad de emitir opinin de las acciones,
tareas y operaciones que han caracterizado a la gestin.

De las normas y procedimientos.- La Auditoria Administrativa se


efectuar de acuerdo a las normas y procedimientos formulados y
aprobados por el Comit de Normas y Procedimientos de Auditora
Administrativa del Consejo Directivo Nacional del Colegio de
Licenciados de Administracin.

Los principios se formulan con el fin de que constituyan el


lineamiento directriz del trabajo de Auditoria; por lo tanto, todo el
proceso de auditora deber ceirse a estas normas de tal manera que
tenga seriedad, sustento y validez en el momento de formular su
dictamen, conclusiones y recomendaciones.

Normas relativas a los sistemas administrativos.-

El Auditor Administrativo, en la realizacin de su trabajo


profesional, deber tomar en cuenta las normas vigentes relativas a
los sistemas administrativos.

En nuestro pas existen dos tipos de organizaciones la pblica y la


privada. La privada se rige por principios de eficiencia y
rentabilidad. Las Entidades Pblicas estn regidas por los sistemas
administrativos como: Sistema Nacional de Presupuesto, Sistema
Nacional de Inversin Pblica, Sistema Nacional de Tesorera,
Sistema de Personal, Sistema Nacional de Control, y otros.

1.7.2 Normas relativas al trabajo profesional del auditor

1.7.2.1 Normas ticas:

De la idoneidad profesional.- El Auditor Administrativo


debe poseer ttulo profesional universitario de Licenciado en
Administracin o similar, ser miembro hbil del Colegio de
Licenciados en Administracin, contar con entrenamiento
tcnico, capacidad profesional para ejercer la Auditora

17
Administrativa, tener experiencia profesional y cumplir los
requisitos establecidos por el Comit de Normas y
Procedimientos de Auditora Administrativa del Consejo
Directivo Nacional del Colegio de Licenciados de
Administracin.

Del Registro de Auditores Administrativos.- El Colegio de


Licenciados en Administracin a travs del Consejo
Directivo Nacional y el Comit de Normas y Procedimientos
de Auditora Administrativa, aperturan el registro nacional,
en el cual se inscriben los profesionales que realizan la
Auditoria Administrativa de manera individual o en
Asociacin Profesional.

De la Asociacin Profesional.- Para el registro de una


sociedad de auditora, se debe cumplir con los requisitos que
determine el Comit de Normas y Procedimientos de
Auditora Administrativa del Consejo Directivo Nacional del
Colegio de Licenciados en Administracin.

Independencia.- El Profesional Auditor mantendr la


independencia profesional, con el fin de asegurar
imparcialidad y objetividad al expresar sus observaciones,
opiniones, conclusiones y recomendaciones.

Del Esmero Profesional.- El auditor administrativo realiza


su trabajo profesional y elabora el informe respectivo, con
esmero y diligencia, de manera ordenada y minuciosa,
aplicando los principios de la administracin y las normas y
procedimientos de auditora administrativa.

De la Confidencialidad.- El auditor administrativo guarda


absoluta reserva en el desempeo de su trabajo profesional,
manteniendo en todo momento la naturaleza confidencial del
mismo, an despus de haberlo concluido.

De Incompatibilidad.- El Auditor Administrativo, que haya


tenido relacin laboral en los dos ltimos ejercicios
econmicos con la entidad sujeta al examen, deber
abstenerse de participar en el proceso de auditora. De
manera similar, cuando uno de los miembros de una sociedad
de auditora se encuentra en la situacin antes mencionada, la
sociedad se abstiene de participar.

Del Impedimento de Recibir Beneficios Adicionales: El


Auditor Administrativo, est impedido de recibir todo tipo de
compensacin adicional, ajena a la contraprestacin o
remuneracin pactada por sus servicios profesionales

18
De la Abstencin de Opiniones Polticas.- El Auditor
Administrativo, durante el desempeo de su labor, est
prohibido expresar opiniones polticas ante el personal de la
institucin que est examinando.

De la Discrecin en Opiniones o Expresiones.- El Auditor


Administrativo, est impedido de emitir juicios o expresiones
que lesionen la imagen, moral, permanencia o prestigio del
personal, de la entidad sujeta a examen.

1.7.2.2 Normas Relativas al Trabajo Profesional del Auditor

Del Planteamiento General.- Para elaborar el programa de


Auditora Administrativa, el auditor desarrolla con
anticipacin el planteamiento general, el mismo que est
sujeto a los principios y normas de Auditora Administrativa.

De la Organizacin y Direccin.- El Auditor Administrativo


organiza y dirige la labor del personal de Auditoria,
delegando en ellos, funciones especficas, teniendo en cuenta
los principios de autoridad y responsabilidad, de manera que
obtenga los elementos de juicio necesarios para expresar su
opinin.

De la Evaluacin y Control de Gestin.- El Auditor


Administrativo, aplica su criterio tcnico, cuantitativos y
cualitativos y de anlisis, para poder determinar el grado de
efectividad de los planes, polticas y procedimientos, as
como la existencia de un adecuado sistema de informacin y
control en la gestin y en la toma de decisiones.

De la Evidencia Suficiente.- Mediante la observacin,


anlisis y comprobacin, el Auditor Administrativo, obtiene
evidencias suficientes que le permiten evaluar la eficiencia,
desempeo y efectividad de la administracin de la empresa,
el mismo que fundamenta el informe final.

Del Lugar de Trabajo.- Toda labor de Auditora


Administrativa, hasta elaborar el borrador final,
preferentemente debe ser efectuada en la misma entidad
auditada. Las tareas relativas a la labor externa sern
comunicadas a la Alta Direccin de la entidad.

De la Cedula de Auditoria Administrativa.- Las cdulas de


Auditora Administrativa que se emplean en el levantamiento
de informacin y en el desarrollo del trabajo, se ordenan de

19
acuerdo a codificaciones establecidas por el auditor
responsable.

De la Coordinacin con el Personal de la Entidad.- El


Auditor Administrativo evitar interferencias en la labor del
personal de la entidad auditada, manteniendo la necesaria
coordinacin y las buenas relaciones, al de obtener la
informacin necesaria el desarrollo de la auditoria y segn el
plan establecido.

Del Conocimiento del Plan de Auditoria.- El programa de


Auditora Administrativa debe mantenerse con carcter
confidencial y ser slo es de conocimiento del personal y de
la Alta Direccin de la Empresa bajo examen, en un sentido
general.

De la Estabilidad.- El Auditor Administrativo no puede ser


trasladado a una labor distinta, hasta concluir la labor
asignada en el programa de Auditora Administrativa.

De la Presentacin de Pruebas de Descargo.- Durante el


desarrollo del examen, el Auditor Administrativo anotar en
las cdulas de Auditora Administrativa las pruebas de
descargo que le presentan con la documentacin.

1.7.2.3 Normas Relativas al Informe de Auditora Administrativa

De la opinin del Auditor Administrativo.- El informe de


Auditora Administrativa expresar la opinin del Auditor
referido a la calidad de la administracin, gestin y resultados
de la entidad auditada o parte de ella. Esta opinin deber
estar respaldada en las cdulas de Auditora Administrativa,
incluyndose los anexos necesarios que lo fundamentan.

Del Contenido y Requisitos del informe:


El informe de Auditora Administrativa deber ser objetivo,
basado en acontecimientos reales. Contendr una sucinta
introduccin que indica el propsito y los procedimientos
utilizados. Con captulos separados sobre los hallazgos y
observaciones significativas, incluyendo informacin
relevante, conclusiones recomendaciones.

El informe se redactar de manera clara y sencilla que


permita su comprensin y manifestando el grado de
eficiencia de la gestin.

20
De los Informes Preliminares.- Corresponde presentar
informes preliminares, si durante el desarrollo de la
Auditora, se detectan hechos que requieren acciones
correctivas inmediatas.

Del Informe Definitivo.- El informe definitivo antes de ser


presentado oficialmente a la autoridad competente, ser
expuesto a los directivos de la Empresa, para su
conocimiento y la adopcin de las medidas que corrijan las
desviaciones administrativas.

1.8 PROCESO DE AUDITORA ADMINISTRATIVA.

1.8.1 Plan De Auditoria Administrativa

Planeamiento de la Auditoria Administrativa:


El desarrollo de la Auditoria Administrativa requiere de la previsin
racional y anticipada de la de accin, logrando que el planeamiento gue
el desarrollo del trabajo. Este proceso, permite programar las actividades,
los trabajos por reas, los procedimientos, definir la metodologa y los
recursos que se requiere para realizar el examen.

Plan de Auditora:
A continuacin observaremos un modelo, que ser tomado como
referencia. Cada institucin o empresa disea el plan de auditora
teniendo en cuenta las caractersticas y necesidades propias de
entidad.

Contenido Mnimo de un Plan de Auditora:


Datos de identificacin de la Empresa a Auditar.
Nombre o Razn Social
Direccin o Localizacin.
reas de Auditoria

Datos de Auditor o Empresa Auditora:


Nombre o Razn Social
Direccin
Del Personal Auditor o
Currculum Vitae de la Empresa Auditora.

Del Trabajo de Auditora:


Duracin
Descripcin de la Empresa.
Antecedentes de Auditorias Anteriores.
Objetivos de la Auditoria:
Objetivos Generales.
Objetivos Especficos

21
Fases de la Auditora.
Descripcin de la Empresa.
Ubicacin de las reas y su respectiva delimitacin funcional.
Recoleccin de la informacin por reas.
Encuestas
Entrevistas
Revisin de Archivos y Documentos
Depuracin y Seleccin de informacin o datos.
Ordenamiento de la informacin o los datos.
Procesamiento de la Informacin.
Anlisis de la Informacin.
Elaboracin y presentacin del dictamen e informe final.

Metodologa y Procedimientos:

Metodologa aplicada.
Los procedimientos usados.

Recursos:
Cronograma de Actividades.

Plazo de Ejecucin de la Auditoria

Se establece en funcin a:

Magnitud de la Entidad.- La pequea empresa requiere treinta


das de ejecucin aproximadamente y una empresa grande
requiere de noventa o ms das.
Tipo de Auditoria.- Si la auditoria es parcial, es decir a un rea de
la entidad, puede ser efectuado en un perodo mnimo mientras
que la auditoria total o integral, demanda un perodo ms extenso.
Equipo de Trabajo.- La auditoria puede ser ejecutado por un
grupo grande de auditores o un grupo pequeo, esto, determina el
perodo de ejecucin.
Tecnologa Empleada.- Se recomienda utilizar computadoras u
otras tcnicas sofisticadas de recopilacin, procesamiento y
anlisis de la informacin, para simplificar el periodo de
ejecucin de la auditoria.
Experiencia del Equipo Auditor.- La experiencia es importante en
la determinacin de los plazos de auditora, es mucho ms fcil
calcular el perodo que se emplear en una auditoria cuando se
tiene experiencia porque se conoce los procedimientos,
dificultades e imprevistos del trabajo en s.
Complejidad.- Es determinante en el plazo la complejidad de las
operaciones de la entidad, pues depende de la organizacin de los
documentos y los archivos. Hay organizaciones que
voluntariamente o no, mantienen su informacin desordenada. Lo

22
cual exige reconstruir acciones, procedimientos y otras acciones
para poder obtener la informacin.
Perodo de la Auditoria.- Este podra comprender uno o ms aos.
Examen Preliminar.- En caso de organizaciones grandes, algunas
veces es necesario un examen preliminar de la entidad a auditar y
los plazos varan entre 30 y 90 das como mximo.

Cronograma de Ejecucin de la Auditoria:

El cronograma permite definir actividades, tareas y metas que se


ajustan al tiempo de ejecucin de la auditora, constituyndose
posteriormente en un instrumento de control del avance del trabajo. El
cronograma puede basarse en el diagrama de Gantt

Definicin de la Metas de Auditoria

Existirn metas por cada rea de la entidad, as como tambin se


identificaran metas de trabajo diario: Por ejemplo, el anlisis de un
determinado documento, el anlisis del organigrama, de puestos de
trabajo, etc.

Organizacin del Trabajo de Auditoria:

La organizacin es necesaria si se quiere aprovechar los recursos


adecuadamente, reducir el tiempo y el esfuerzo. Por tanto, el trabajo
de auditora deber sujetarse a los siguientes pasos de organizacin:
Recursos Disponibles: Humanos, materiales y econmicos
Subdividir el Trabajo de Auditoria.
Clasificar al Personal Auditor: Podra clasificarse tres tipos de
recursos humanos: El Jefe, Los Analistas y Los Auxiliares.
Responsabilidad de la Auditoria.- Recae en la Empresa auditora
en cuanto a su calidad, veracidad y seriedad, siendo el
responsable en primer lugar el gerente o propietario de la
organizacin. Corresponde tambin al Auditor si acta como
persona natural.
Delegacin.- Se puede delegar para efectuar los anlisis, solicitar
informacin, detectar anomalas y formular juicios, conclusiones
o recomendaciones.
Responsabilidades por reas.- Se puede dividir el trabajo por
cada rea de la Empresa, como por ejemplo: Comercializacin,
produccin, abastecimiento, etc.
Instalaciones y otros Recursos.- se debe facilitar ambientes de
trabajo aparentes y cmodos.

Todos estos aspectos debern ser previstos en el contrato


correspondiente.

23
Organizacin Documentaria.- Es necesario organizar la
informacin para su tabulacin y anlisis en forma adecuada,
mediante carpetas de trabajo, por rubros.
Recopilacin, Seleccin y Anlisis.- Al igual que la recopilacin,
el anlisis, es un paso importante, del anlisis depende la calidad
de las conclusiones y recomendaciones

1.8.2 Direccin y control del plan de auditora administrativa

1.8.2.1 Direccin

Responsable de la Direccin:

La Direccin est a cargo de un profesional Licenciado en


Administracin que tenga capacidad y experiencia
profesional reconocida. La Direccin orienta la ejecucin,
motiva y lidera al grupo humano.

El lder necesita poseer tres tipos de autoridad: a) La


Autoridad Delegada Se obtiene mediante el nombramiento
como tal. b) La Autoridad de Conocimientos Es el dominio
de cierto nivel de conocimientos y en una determinada rea.
Es reconocida por los clientes, subalternos y pblico en
general y c) La Autoridad Moral.

La debe orientar se a las acciones siguientes:


Comunicar y Explicar los Objetivos a los Subordinados:
El grupo recibir la orientacin necesaria respecto al
trabajo de auditora, por lo tanto sus esfuerzos estarn
orientados adecuadamente hacia el logro de los objetivos.

Conducir y Motivar para que el trabajo sea eficiente:


El encargado de la Direccin, no slo se limita a dar
rdenes, adems deber conducir, orientar y efectuar el
trabajo en equipo.

1.8.2.2 Control

Supervisin del Trabajo de Auditora:

La Auditoria Administrativa, debe estar supervisado en forma


permanente por parte de los responsables, con la finalidad de
verificar el cumplimiento del plan de auditora. Se verifica la
calidad y cantidad de los trabajos, as como los
procedimientos y mtodos que se utilizan.

24
Avances y Medidas:
Verificar el cumplimiento del cronograma, se supervisa los
avances del trabajo a fin de que se cumpla con los perodos
propuestos. Si existen retrasos o errores, se procede a
reprogramar.

Verificacin de los Resultados:


Se verifican los resultados obtenidos ms de una vez a fin de
tener la certeza de los resultados y la calidad de los informes
o dictmenes.

1.8.3 Procedimiento de ejecucin del plan de auditora administrativa

Los Procedimientos:
La Auditoria Administrativa exige la realizacin de un procedimiento
tcnico y sistemtico que se debe seguir con la finalidad de realizar el
anlisis o examen correspondiente.

Necesariamente, el trabajo de auditora administrativa pasa por un


reconocimiento previo de la empresa o institucin, a fin de conocer en
forma genrica la misin, objetivos y actividad de la misma, de tal
manera que al recopilar la informacin y seleccionar la misma no se
efecte trabajos improductivos. Se define con suma claridad la misin y
finalidad de la empresa o institucin, el nivel de prestigio, referencias
comerciales, referencias de parte del pblico o consumidores y otros
aspectos que son importantes para el examen, mediante conversaciones
preliminares con los trabajadores y los directivos. Adems se debe
conocer las instalaciones, ambientes, capacidad, niveles de productividad
o servicios que viene brindando en la Empresa.

Tcnicas de Recopilacin de Informacin:


Se recomienda lo siguiente:

Tcnica Documentaria o de Archivo.- Se refiere a la recopilacin de la


informacin de los archivos existentes en la empresa, como: Estatutos,
planes, acuerdos, programas, polticas, tcticas, estrategias, etc.
Tcnicas de Encuestas.- Consiste en disear un cuestionario de
preguntas que deben ser aplicadas a trabajadores, directivos y pblico
en general para obtener informacin sobre el manejo interno de la
empresa, como el cumplimiento de polticas, estrategias, logro de
objetivos, as como tambin para conocer el temperamento de los
trabajadores, en funcin a la organizacin.
Tcnicas de Entrevistas.- Se usa para despejar dudas, descartar o
confirmar si algn dato o informacin, en funcin a la auditoria. Se
aplica a los directivos y trabajadores. Las entrevistas deben ser
dinmicas, concretas y directas. El levantamiento de la informacin se
hace en formatos denominados papeles de trabajo, especialmente
diseados para tal efecto, donde se consolida la informacin.

25
Registro de la informacin:
La informacin que se obtenga como resultado del trabajo de
recopilacin, debe ser registrada en forma coherente, legible y ordenada,
tomando en cuenta las caractersticas de la empresa o institucin, de
manera que permita un anlisis correcto. En estos casos se usan los
cuadros y/o sbanas de trabajo.

Pruebas selectivas:
Son los medios o instrumentos mediante los cuales el auditor comprueba
dudas o hiptesis. Estas pruebas se aplican de acuerdo a los criterios del
auditor, que segn el trabajo, su experiencia y capacidad, determinar las
reas, rubros y momentos en los que se aplicarn.

Una prueba selectiva permite desechar indicios falsos o comprobar


sospechas del auditor, an cuando su mayor aplicacin se ajusta a la
auditora contable o financiera, no se descarta su utilidad en la Auditora
Administrativa.

Muestreo:
El muestreo es una tcnica estadstica por intermedio del cual se puede
efectuar exmenes a un gran volumen de informacin de una manera
simplificada. Se toman muestras, al azar o estratificada y/o sistemtica,
cuya tcnica depende de las caractersticas, tipo y forma de trabajo se est
realizando.

Procedimientos mnimos:
Es necesario establecer adicionalmente ciertos procedimientos que
servirn de gua para la accin de la Auditora Administrativa.

Procedimiento sugerido para la auditoria administrativa:


Aspecto legal de la empresa:
Escritura Pblica de Constitucin.- Se verifica si los estatutos se
ajustan a las normas legales vigentes, adems se observa si los
artculos del estatuto se vienen cumpliendo o no por sus integrantes.

Se verifican los fines y objetivos de la institucin para despus


compararlos con los resultados obtenidos.

Se procede a verificar la composicin social, composicin del


capital, funciones y atribuciones de los rganos de gobierno para
comprobar si estos estn cumpliendo con las atribuciones y
funciones que le competen.

Registros, Licencias y otros Documentos:


Son objeto de verificacin los Registros y Licencias como: Registro
Comercial, Registro Patronal, Registro Industrial, Registro de Centro
de Trabajo, licencia Municipal, etc., De ellos se verifica la vigencia,

26
autenticidad y beneficios: En el caso de alguna omisin se proceder
a formular las recomendaciones para la regularizacin
correspondiente.

Libro de Actas:
El Libro de Actas, contiene muchos detalles, sobre los acuerdos
tomados por el Directorio, Consejos, Asambleas de Accionistas,
Delegados, etc., debiendo contrastarse para comprobarse si se
implementaron y que efectos tienen sobre la administracin y los
resultados alcanzados.

Planificacin Empresarial:
Se debe verificar, si la empresa planifica, considerando si la misma
es slo indicativa o tiene carcter imperativo. Si se orientan hacia el
logro de los objetivos, metas, programas y presupuestos. Si los
presupuestos se incrementaron o redujeron, para compararlos con lo
que sucedi en la organizacin, detectando sus causas y efectos
sobre los resultados.

Se verifica tambin, el grado de compromiso de los trabajadores con el


proceso de formulacin y aplicacin de los planes por la incidencia en los
resultados parciales o totales de la empresa.

Organizacin:
Los aspectos a verificar son: grados de autoridad y responsabilidad;
procedimientos operativos; interferencia o duplicidad de funciones, tipos
de organizacin, magnitud de la estructura orgnica, existencia de
reglamentos, manuales, directivas y vigencia de todos los instrumentos
de gestin; as mismo el grado de aplicacin y su incidencia en los
resultados obtenidos.

El Control:
Se comprueba si existe o no sistemas de control en la empresa y el grado
de efectividad, los tipos de control que se aplican, si se aplica el control
concurrente en la ejecucin de los planes, administracin de inventarios,
direccin de personal, etc.

Se detectan los aspectos dbiles en el control, la posibilidad de


irregularidades por parte del personal en cuanto a ingreso, permanencia,
rendimiento, adquisicin, recepcin, internamiento y almacenamiento de
bienes y materia prima. Si hay control en el manejo de fondos de acuerdo
a normas establecidas, si existe una adecuada reposicin de fondos, si se
realizan los arqueos de manera permanente y finalmente se verifica si los
gastos se orientan en funcin a los programas presupuestales y a los
objetivos propuestos.

27
Los Informes y Formularios:
Se realiza un anlisis a los informes, documentos y formularios
empleados por la empresa en las operaciones rutinarias y en sus
diferentes unidades orgnicas; con el propsito de determinar si sirven al
fin para el cual han sido formulados, si el diseo se ajusta a los objetivos
para los que se usan: Determinar tambin la utilidad de los mismos o si
ocasionan gastos innecesarios para la organizacin

1.9 INFORME DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

1.9.1 Definicin

Es un documento que muestra la situacin administrativa o contable de la


empresa, expresa los comentarios ms relevantes que se presentaron en la
revisin practicada como: La calidad, alcance y desarrollo del informe,
indicar el excelente contenido del resultado, esta presentacin deber ser
oportuna para que se tomen medidas y las supervisarn auditores,
supervisores o jefes de reas, para dar un buen seguimiento a las
recomendaciones hechas por el auditor.

El informe de auditora operacional administrativa es el documento


mediante el cual, se conocen los resultados de las revisiones que efectan
los auditores de una dependencia o entidad. Constituye el producto
terminado de la auditora operacional administrativa, pues es la forma
de dar a conocer a la empresa, todos los hechos o circunstancias
importantes observadas en la revisin, as como tambin exponerles las
sugerencias de carcter general que permitan mejorar el desempeo de
las mismas.

En conclusin el informe es el documento en el que se expresan todos los


puntos que estn afectando el desarrollo de la empresa, as como tambin
muestra sus avances a travs de las operaciones efectivas de la misma,
muestra a su vez las sugerencias para el cambio y desarrollo de la
empresa, por lo que el informe debe ser claro y conciso para que cause
impacto en los interesados del mismo.

1.9.2 Objetivo y funcin del informe.

Analizar las condiciones en que se emiti un informe desde el punto de


vista del Contador Pblico, precisando la naturaleza y alcance de dicho
informe buscando la forma de proteger los intereses de los usuarios del
informe es el objetivo del mismo.

Los objetivos principales que se buscan al elaborar un informe de


auditora operacional administrativa son:
Informar: Significa dar a conocer a las personas indicadas dentro de
la entidad, los resultados importantes del trabajo. (Toma de
conciencia).

28
Persuadir: Es demostrar que los resultados son vlidos y tienen razn
de ser. (Aceptacin).
Obtener resultados: Consiste en presentar recomendaciones para
cambios positivos (accin).
El informe cumple muchas funciones altamente importantes, tanto
para el auditor como para la
administracin. Dichas funciones deben ser cuidadosamente
consideradas durante el desarrollo de la auditora y en la
determinacin de como redactar el documento sealado, y que son
entre otras:
1) Conclusiones basadas en la auditoria. El informe sirve para
reunir la evidencia obtenida durante la auditora operacional -
administrativa, con la presentacin de hallazgos y conclusiones;
representa el resultado final del trabajo de auditora.
2) Reportar condiciones. El informe reporta a la organizacin un
resumen de las principales reas que requieren mejoras; esto es,
el informe puede ser visto como una herramienta de que se vale
la administracin para conocer sus operaciones y para evaluar su
ejecucin. El informe seala que reas estn bien y cules
pueden ser susceptibles de optimizar.

1.9.3 Propsito.

Es informar en forma clara, pero concisa, l por qu? Y cmo? de la


auditoria. Este cumple muchas funciones altamente importantes, tanto
para el auditor como para la administracin. Las siguientes funciones
deben ser cuidadosamente consideradas durante el desarrollo de la
auditoria y en la determinacin de cmo redactar el documento sealado.
El informe sirve para presentar la evidencia obtenida durante la revisin,
con la presentacin de hallazgos y conclusiones; representa el resultado
final del trabajo de auditora.

1.9.3.1 Reportar condiciones


Este reporta a la organizacin un resumen de las principales reas
que requieren mejoras; El informe puede ser visto como una
herramienta de que se vale la administracin para reconocer sus
operaciones y evaluar su ejecucin. El informe seala que reas
estn bien y cules pueden ser susceptibles de optimizar.

1.9.3.2 Marco de referencia de la accin administrativa


Las recomendaciones en el informe representan las conclusiones
del auditor y las acciones que deben ser tomadas por la
administracin. Con base en las condiciones reportadas y en la
identificacin de causas, las recomendaciones sirven como marco
de referencia para la toma de acciones para corregir deficiencias y
mejorar las operaciones.

29
1.9.4 Contenido de los informes de Auditora Administrativa

Antes de iniciar la redaccin de un Informe, es conveniente ordenar todos


los puntos que se deben incluir en l. Al redactar el informe se deben
utilizar expresiones cortas y apoyndose en esquemas. El orden ms
conveniente de las ideas expresadas, ser determinado por la importancia
de ellas. Se deben utilizar ttulos para el desarrollo de los puntos
importantes. Esta titulacin debe referirse, en forma breve, al contenido
del apartado. Se debe cuidar la conjugacin de los verbos usados en la
redaccin, que sea la ms adecuada, de tal manera que refleje el sentido
de la expresin.

Aclarar puntos de vista del auditor


Es normal que el auditor trate de mitigar las circunstancias o aclarar
algunas situaciones en las que est en desacuerdo. Una clara posicin del
auditado y los comentarios del auditor ayudarn a puntualizar los
criterios de la administracin y proporcionarn bases para llegar a las
decisiones que requieran las circunstancias.

1.9.5 Caractersticas

El informe de auditora operacional administrativa debe contener como


mnimo las siguientes caractersticas:

Oportuno
Son emitidos sin retraso indebido, permiten la pronta y efectiva toma
de acciones. Un informe es oportuno cuando se entrega en el
momento indicado, en el tiempo preciso en que se ha de tomar una
decisin para la cual la informacin que se est plasmando ha de ser
til o necesaria en ese momento.

Competente
Se refiere a presentar la informacin de manera que los resultados
sean coherentes con los objetivos de la auditora. Es decir que la
informacin que estamos presentando debe cubrir con todos y cada
uno de los objetivos que se fijaron al inicio de la auditoria
operacional administrativa, as como tambin es importante que en
el proceso de la auditoria y redaccin del informe no se divague en
informacin que no sea de inters o este fuera de lugar dentro de la
revisin que se pretendi desde su origen.

Objetivo
Son aquellos que contienen informacin verdadera, imparcial y sin
distorsiones. Las observaciones, conclusiones y recomendaciones
deben incluirse libres de todo prejuicio. En este punto es importante
que el auditor mantenga su independencia profesional para realizar
un informe en el que se plasmara nicamente lo que sucede sin que

30
se desviara la informacin o trate de encubrirse alguna accin por
tratar de cubrir inters ajeno al mejoramiento de la entidad.

Claro
Son aquellos que se entienden con facilidad y son lgicos. La
claridad se puede mejorar evitando un lenguaje tcnico innecesario y
proporcionando la suficiente informacin adicional de respaldo. Esta
caracterstica es sumamente importante ya que el informe se
distribuye para gente que seguramente no tiene conocimientos del
rea contable, por lo que debe cuidarse el vocabulario a emplearse y
la manera de redactar el informe evitando as malos entendidos o
distracciones al lector por falta de comprensin al tener una mala
redaccin.

Conciso
Van al grano, se evitan detalles innecesarios, expresan pensamientos
completos en el menor nmero de palabras posible. Es necesario que
un informe adems de ser claro sea muy explicito, la redaccin debe
dirigirse directamente al asunto u observacin a tratar, sin que se
extienda o divague con situaciones que no van conforme al asunto
que se est tratando.

Sencillo
Se debe emplear un vocabulario sencillo para que el informe
adquiera una mayor fuerza de veracidad y persuasin, con un
seguido aumento de eficacia y atraccin. Esta caracterstica se
relaciona con los puntos anteriores, ya que adems de utilizar un
lenguaje claro y entendible se debe dar el toque profesional y
personal para resaltar aquello de mayor importancia.

Constructivos
Como resultado de su tono y contenido, ayudan tanto a los auditados
como a la organizacin y promueven el mejoramiento en donde es
requerido. Es importante que la redaccin del informe se realice de
tal manera que lo que se plasme en este, sirva a la entidad a travs de
lo que se trasmite a las personas que se encuentran dentro de ella, y
que son capaces de cambiar o tienen la autoridad necesaria para
decidir la mejor opcin. Es decir el informe debe utilizarse para
mejora de la entidad.

Integridad
Se debe incluir todos los hechos importantes observados, y
proporcionar informacin completa sobre las situaciones
encontradas, las conclusiones y recomendaciones. Es importante,
que de cada observacin hecha o tema a tratar se cuente con todo el
respaldo necesario y la conviccin de lo que se est diciendo es lo
correcto o bien, los cambios que se proponen son los que deben
hacerse.

31
Relevancia
Se refiere a incluir solo los hechos de importancia que repercutan en
la operacin del rea auditada. En esta caracterstica es necesaria la
experiencia del auditor para que determine la importancia de cada
observacin hecha o a tratar con los directivos, ya que incluso en
determinado momento se pueda comentar con las personas indicadas
antes de presentar el informe a criterio del propio auditor, adems de
que no debe desviarse del objetivo de la auditoria, al reflejar
situaciones que nada tienen que ver con el tema de estudio expuesto.

Adecuacin
La adecuacin se define como una actitud de lgica armona con el
lector, y en base a quin leer el informe, es como se debe redactar el
mismo, ello le permite comprender fcilmente lo que se pretende
hacer saber.

Como ya se ha comentado la redaccin del informe debe tener lgica


de lo que se est tratando, se recomienda iniciar con puntos ms
complejos y terminar con aquellos ms sencillos que no representan
mayor problema.

Conviccin
Es hacer que las evidencias guen al lector a las mismas conclusiones
a las que llego el auditor. Esta caracterstica es al igual que todas de
importancia para el resultado de la presentacin del informe, ya que
deben ponerse en prctica los conocimientos del auditor y muchas de
las veces de su experiencia profesional para convencer a los
representantes de la entidad que los resultados del trabajo, son los
que se estn plasmando en el informe, y ya que esto no ser fcil a
lograr los errores detectados ser un buen logro.

Adems de que el principal convencido de todo lo que se ha


plasmado debe ser todo el personal que participo en el trabajo de
auditora al contar estos con la experiencia y el conocimiento de todo
el trabajo realizado.

Utilidad
Es aportar elementos que contribuyan a una mejor administracin,
utilizacin y optimizacin de los recursos de la empresa. Esta
caracterstica puede resultar repetitiva, mas sin embargo es
importante recalcar que todo aquello que se plasme en el informe y
que se haga en el proceso de auditora deber servir y/o ser funcional
para cumplir con los objetivos de la empresa, logrando que esta
crezca, ya que de lo contrario no le funcionara a la entidad y ser un
trabajo sin resultados que al contrario de ayudarla a crecer har cada
vez ms dbil a la entidad.

32
Originalidad
Se debe ser espontneo al escribir, debido a que estamos
acostumbrados a los formulismos y frases rutinarias, por ello
debemos intentar algo diferente en nuestro informe. El informe debe
hacerlo suyo el auditor, para lo cual deber poner mucho cuidado en
la redaccin del mismo para que cada prrafo y cada palabra que este
plasmada en dicho documento se identifique en cierto modo con el
estilo del auditor, tratando de hacer algo diferente que de primera
impresin sea atractivo para el o los lectores, sin que llegue el punto
en que el informe resulte aburrido y por lo tanto se pierda la
importancia en el.

Cortesa
Se refiere al tacto para indicar las aseveraciones en el informe. Es
comn que conforme al resultado de la auditora algn elemento de
la entidad resulte afectado, y se le apliquen calificativos como:
ineficaz, desperdicio, descuido, omisin, etc. Esto no quiere decir
que no se mencionen, sin embargo debe hacerse con mucho tacto, ya
que de lo contrario las personas podran sentirse agredidas u
ofendidas y esto podra hacer que el trabajo realizado se venga abajo.

1.9.6 Estructura

En cuanto al contenido del informe, es de aceptacin generalizada que, a


diferencia de los informes de auditora contable, hasta la fecha el informe
de la auditora operacional - administrativa no ha desarrollado un formato
nico con carcter universal.

Sin embargo, el contenido del informe debe estar ntimamente


relacionado con el propsito de la auditora operacional - administrativa,
que siempre ser el mejoramiento de la administracin de una
organizacin, por tanto, su evaluacin se circunscribe al proceso
administrativo, y el informe debe seguir este enfoque.

Independientemente de la portada y el ndice, esenciales en todo trabajo,


las partes que en general debe contener el informe son:

1.9.6.1 Introduccin

En la introduccin, debern mencionarse aspectos como el


propsito de la auditora operacional - administrativa, que siempre
ser el mejoramiento de la administracin; el objetivo, que
siempre ser la administracin o proceso administrativo, y los
elementos o reas especificas sobre las que se llev a cabo la
auditora, las cuales pueden ser muy variadas y de complejidad
diversa, pudiendo ir desde un elemento de planeacin, como un
procedimiento; un elemento de organizacin, como la descripcin
de un puesto; un elemento de direccin, como la comunicacin de

33
las rdenes; un elemento de control, como la medicin de algn
resultado; hasta la evaluacin del sistema administrativo global de
la empresa, as como la mencin de la salvaguarda de la
responsabilidad del auditor; ya que esta se limita a expresar una
opinin sobre las observaciones encontradas en los procesos y
funciones de las reas auditadas.

Tambin pueden mencionarse, en forma general y si el trabajo lo


amerita, la metodologa y herramientas empleadas, los problemas
de ndole operativa encontrados durante el trabajo de auditora.

1.9.6.2 Resultados y recomendaciones del diagnstico administrativo

Si por la amplitud de la auditora, sta amerit un diagnstico


administrativo previo, entonces el informe deber contener dichos
resultados.

Estos resultados hablarn en trminos generales sobre las


deficiencias y/o aciertos encontrados en la administracin general
del departamento, divisin o empresa. Una vez planteado esto, se
harn las recomendaciones pertinentes al respecto, tambin en
trminos generales. Ejemplo de los asuntos tratados en este
informe seran los siguientes:

1. Las deficiencias y/o aciertos encontrados en la planeacin.


2. Las deficiencias y/o aciertos encontrados en la organizacin.
3. Las deficiencias y/o aciertos encontrados en la direccin.
4. Las deficiencias y/o aciertos encontrados en el control.

Resultados y recomendaciones de la investigacin


Del estudio profundo de la administracin del rea investigada,
sea sta un simple mtodo o todo el sistema administrativo de la
empresa, se presentan los resultados y recomendaciones
especficas para corregir las desviaciones y/o deficiencias
encontradas en ellas.

Ejemplos de algunos aspectos referidos a las recomendaciones


seran:
1) Los pasos que deben seguirse en un nuevo procedimiento.
2) La nueva tcnica que va a usarse en un mtodo de trabajo.
3) La orientacin que deben tener ciertas polticas.
4) La relacin de autoridad que debe darse entre dos
departamentos.
5) Las nuevas funciones que debe desempear una sucursal.
6) El sistema de incentivos que se implementar entre los
empleados.
7) El tipo de liderazgo que se recomienda para la gerencia de
piso.

34
Todos estos asuntos quedan circunscritos en alguna fase del
proceso administrativo, que siempre ser el marco referencial.

1.9.6.3 Anexos

Los anexos son muy importantes porque vienen a apoyar la


informacin vertida en los temas anteriores. Este apoyo se da en
forma de explicaciones ampliadas, grficas representativas,
descripciones detalladas, tipos de instrumentos empleados, listado
de personas participantes, glosario de trminos, entre otros. No se
considera necesario ni prudente anexar los instrumentos
especficos que fueron utilizados, ya que estos son propiedad
intelectual del auditor. El auditor debe cuidar y evaluar todos sus
papeles de trabajo, de stos depender parte del xito en su
examen practicado. Los anexos son copias fieles de aquellos
documentos que, por muy sencillo que parezcan, nos darn mucha
informacin y apoyo al dictaminar o informar sobre hechos
relevantes o desviaciones encontradas.

1.9.7 Preparacin del informe de auditoria

En virtud de que la fase final del proceso de auditora operacional


administrativa es la accin tomada por el personal de la organizacin
para incrementar la eficiencia y rentabilidad de las operaciones, una
forma por medio de la cual se toman acciones es con base en el soporte,
desarrollo y ejecucin de buenos informes. La actividad de informar
consiste en una combinacin de conocimientos tcnicos y habilidad para
comunicar estos resultados a la gente de quin se debe asegurar su
aceptacin y soporte activo.

La importancia de esta parte del trabajo del auditor en trminos de los


potenciales de servicio que puede aportar, crea la necesidad de un
especial inters y participacin por parte del auditor general. Esto
significa que el funcionamiento referido debe involucrarse activamente.
Esto significa tambin que los diferentes niveles del grado de auditora
deben tener siempre en mente las necesidades que estn asociadas con el
informe final de auditora. A este respecto se deber considerar este
problema para su tratamiento en los programas de entrenamiento.

Y as, los informes escritos se convierten en la principal herramienta del


auditor para dar servicio a la administracin. Y, al mismo tiempo, cuando
el informe circula posteriormente, es su carta de presentacin, se hace
referencia a l, y da origen a implementaciones. Usualmente es el
principal factor que finca la reputacin del departamento de auditora.
Por todo lo anterior, es obvio que los informes deban ser preparados con
especial cuidado. Es obvio tambin que la influencia del departamento
crece paralelamente con la calidad de sus informes.

35
1. Formato del informe: Esto asegura que la informacin que se requiera
ser obtenida al inicio de la auditoria; esto ser una gua inmejorable
para los auditores en el buen desempeo de su comisin.
Los hallazgos sern desarrollados, completados e insertados en las
propias secciones del informe, conjuntamente con los comentarios del
auditado.

2. Delegacin de la redaccin: Se debe dar oportunidad de que sean los


mismo auditores quienes redacten los hallazgos resultantes de su
intervencin; esto les dar mayor oportunidad de obtener experiencia,
misma que es de alta importancia para su desarrollo.

3. Supervisin: El supervisor debe estar involucrado en el proceso de


redaccin desde el inicio de la auditoria; deber estar atento a las
tendencias para asegurarse de la solidez de los hallazgos. El
supervisor debe revisar tambin los papeles de trabajo y determinar si
los auditores los estn preparando de acuerdo a los lineamientos
establecidos.

Discusin con el auditado: La discusin de los hallazgos con el


personal de la organizacin conlleva un beneficio adicional: ayuda a
llegar a acuerdos respecto a la implementacin de acciones
correctivas. Una vez que se ha terminado la auditora operacional
administrativa y ya se tiene una visin completa de lo que se ha
examinado, llegamos a la etapa de formular nuestro informe, el cual
se convierte as, en una gua para mejorar la administracin de una
empresa. El informe mostrar la actual situacin administrativa de un
negocio y las posibilidades de lograr superarla, ya que presentar
todos aquellos hechos relevantes que tienen efecto en las prcticas
administrativas. Por otra parte, el propio informe de la auditora
operacional administrativa mostrar a quienes lo lean, la calidad, el
alcance y el desarrollo del trabajo de quienes ejecutaron dicha
auditora. Esto mismo exige que el informe revista, un claro y
completo contenido de lo que se informa y oportuna presentacin,
para que la administracin de la empresa tome las medidas
inmediatas que en el mismo se sugieran, claro est que bajo la
supervisin de los propios auditores.

Para comprender mejor la importancia del informe de la auditora


operacional - administrativa, sobre todo a nivel de empresas, hay que
hacer una comparacin con los tradicionales informes de la auditora
contable financieros.

Estos muestran principalmente la situacin financiera a una fecha


determinada y los resultados financieros alcanzados en determinado
perodo, mientas que el informe de la auditora operacional
administrativa presenta, como ya hemos asentado anteriormente, la

36
situacin administrativa que se tenga tambin a una fecha
determinada, pero esta situacin es desde luego mucho ms amplia
que la primera, ya que nos est informando del comportamiento de la
empresa en forma integral.

El informe sobre la auditora operacional administrativa es el


producto terminado del trabajo realizado y frecuentemente es lo nico
que conocen los altos funcionarios de la empresa auditada. Su
contenido debe enfocarse a mostrar objetivamente, los problemas
detectados en relacin con la eficiencia operativa de la empresa, con
los controles y procedimientos establecidos y con el desempeo de
sus funcionarios, lo que coincide fundamentalmente con la finalidad
del examen realizado. Este enfoque permitir que la solucin dada a
dichos problemas, surjan oportunidades que coadyuven al logro de
mejoras en la eficiencia y productividad de la empresa.

Para que la auditora operacional administrativa sea til a la


empresa, el informe debe ser gil y orientado hacia la accin.
Adems, siempre que sea posible, debe cuantificar el efecto de los
problemas existentes y de los posibles cambios, esto con el fin de
lograr un mayor impacto.

Por las caractersticas que el tipo de auditora operacional -


administrativa opera, el informe debe tener la naturaleza equivalente
a un diagnstico, en el cual se plasmen los hallazgos derivados del
trabajo, relacionados con la eficiencia operativa, el efecto y las
consecuencias de los problemas detectados.

Congruentemente con lo anterior, debe precisarse que no es posible


que como resultado final del trabajo se presente una opinin
fundamentada tipo dictamen de estados financieros, sobre el grado de
eficiencia existente en la empresa. A diferencia de la Auditora
Operacional, el resultado final de la Auditora Administrativa,
implica necesariamente proporcionar sugerencias especficas, el
diseo de las formas, procedimientos y sistemas necesarios, la
instalacin de ellos, y posteriores visitas de supervisin; todo ello con
el propsito de que las ideas presentadas funcionen a plenitud y
aporten los beneficios deseados.

4. Marco de referencia de la accin administrativa: Las


recomendaciones en el informe representan las conclusiones del
auditor y las acciones que deben ser tomadas por la administracin.
Con base en las condiciones reportadas y en la identificacin de las
causas, las recomendaciones sirven como marco de referencia para la
toma de acciones para corregir deficiencias y mejorar las
operaciones.

37
El informe tambin tiene propsitos de referencias, tanto para la
revisin de otras reas de la organizacin como para dar seguimiento,
y poder determinar el grado de acciones correctivas adoptadas.

5. Aclarar puntos de vista del auditado: Es normal que el auditado trate


de mitigar las circunstancias o aclarar algunas situaciones en las que
est en desacuerdo. Una clara posicin del auditado y los comentarios
del auditor ayudaran a puntualizar los criterios de la administracin y
proporcionaran bases para llegar a las decisiones que requieran
circunstancia.

6. Reducir el volumen de detalle a incluir en su reporte del hallazgo,


reduciendo consecuentemente el tamao del informe final.

38
CAPITULO II

MARKETING

2.1 EVOLUCIN DEL MARKETING

Las bases del marketing en Estados Unidos se establecieron en la poca colonial,


cuando los primeros colonos europeos comerciaban entre s con los americanos
nativos. Algunos colonos se convirtieron en minoristas, mayoristas y
comerciantes ambulantes. Sin embargo, el marketing en gran escala no empez a
tomar forma en ese pas hasta el inicio de la Revolucin Industrial, en la segunda
mitad del siglo XIX. A partir de entonces, el marketing ha evolucionado en tres
etapas sucesivas de desarrollo: orientacin al producto, orientacin a las ventas y
orientacin al mercado.

Nuestra descripcin vincula cada etapa con un periodo determinado, pero hay
que entender que estas etapas ilustran la evolucin general del marketing y que
reflejan tanto estados mentales como periodos histricos. De tal suerte que, aun
cuando muchas empresas han progresado a la etapa de orientacin al mercado,
algunas estn todava con una orientacin al producto o a las ventas, como se
aprecia en la figura N 1.

2.1.1 Etapa de orientacin al producto

Las empresas que tienen una orientacin al producto se concentran por lo


comn en la calidad y cantidad de las ofertas, suponiendo a la vez que los
clientes buscarn y comprarn productos bien hechos y a precio
razonable. Esta manera de pensar comnmente se asocia con una poca
pasada, cuando la demanda de bienes exceda en general a la oferta y el
enfoque primordial en los negocios era producir con eficiencia grandes
cantidades de productos.

Encontrar a los clientes se consideraba una funcin relativamente menor.


Los fabricantes, mayoristas y detallistas que trabajaban en esta poca
daban importancia a las operaciones internas y se concentraban en la
eficiencia y el control de costos.

No haba gran necesidad de preocuparse por lo que los clientes deseaban


porque era sumamente predecible. La mayora de las personas gastaban
la mayor parte de sus ingresos, y an ms, en cosas necesarias. Si una
empresa poda hacer calzado de buena calidad, por ejemplo, era casi
seguro que ya tena mercado para este producto.

Cuando prevaleca esta forma de negociar no se usaba el trmino


marketing. En lugar de esto, los productores tenan departamentos de
ventas encabezados por ejecutivos, cuya responsabilidad principal era
supervisar a una fuerza de ventas. La funcin del departamento de ventas

39
era sencillamente llevar a cabo la transaccin a un precio dictado a
menudo por el costo de produccin. La filosofa de la compaa Pillsbury
a finales del siglo XIX es caracterstica de esta poca: Con la bendicin
del ms fino trigo estadounidense, abundante fuerza del agua y excelente
maquinaria de molienda, producimos harina de la ms alta calidad.
Nuestra funcin bsica es moler harina de alta calidad, y por supuesto (y
casi de paso), tenemos que contratar personas para venderla, igual que
contratamos contadores que lleven nuestros libros.2

Fig. N 1: Evolucin del marketing en EEUU.

Este enfoque en los productos y las operaciones domin hasta principios


de la dcada de 1930, lo cual es comprensible cuando se considera que
por generaciones el inters principal de los negocios era cmo producir y
distribuir una cantidad adecuada de productos aceptables para satisfacer
las necesidades de una poblacin que creca rpidamente. A pesar del
hecho de que estas condiciones ya no son tpicas, algunos gerentes an
operan con una orientacin al producto.

2
Robert J. Keith, The Marketing Revolution, Journal of Marketing, enero de 1960, pp. 35-38.

40
2.1.2 Etapa de orientacin a las ventas

La crisis econmica mundial de finales de la dcada de 1920


(comnmente conocida como la Gran Depresin) cambi la forma de ver
las cosas. A medida que los pases desarrollados salieron de la depresin,
se hizo evidente que el problema econmico principal ya no era cmo
fabricar con eficiencia, sino ms bien cmo vender la produccin.
Ofrecer simplemente un producto de calidad no aseguraba el xito. Los
administradores empezaban a darse cuenta de que, para vender sus
productos en un ambiente en el que los consumidores tenan recursos
limitados y numerosas opciones, se requera un considerable esfuerzo de
posproduccin. De esta manera, la orientacin a las ventas se caracteriz
por una gran confianza en la actividad promocional para vender los
productos que la compaa deseaba fabricar. En esta etapa, la publicidad
consuma la mayor parte de los recursos de una empresa y la
administracin empez a respetar y a otorgar responsabilidades a los
ejecutivos de ventas.

Junto con la responsabilidad vinieron las expectativas de desempeo.


Desafortunadamente, estas presiones fueron causa de que algunos
gerentes recurrieran a tcticas de ventas que se pasaron de
emprendedoras (la venta dura) y de publicidad carente de escrpulos.

Los viejos hbitos son difciles de desarraigar e incluso ahora hay


organizaciones que creen que deben aplicar procedimientos de venta dura
o forzada para prosperar. En Estados Unidos, la etapa de orientacin a
las ventas fue lo comn hasta entrada la dcada de 1950, cuando empez
a surgir el marketing moderno.

2.1.3 Etapa de orientacin al mercado

Al trmino de la Segunda Guerra Mundial hubo una fuerte demanda de


bienes de consumo, originada por la escasez del tiempo de guerra. Como
resultado, las plantas manufactureras produjeron enormes cantidades de
bienes que fueron comprados rpidamente. Sin embargo, la oleada de la
posguerra en el gasto del consumidor aminor conforme la oferta daba
alcance a la demanda y muchas empresas se encontraron con que tenan
exceso de capacidad de produccin.

En un intento de estimular las ventas, las compaas volvieron a las


actividades intensivas de promocin y ventas de la poca de la
orientacin a las ventas. Sin embargo, esta vez los consumidores estaban
menos dispuestos a dejarse persuadir. Los vendedores descubrieron que
los aos de guerra haban cambiado tambin a los consumidores. Los
miles de hombres y mujeres que haban servido en las fuerzas armadas y
haban pasado tiempo en ultramar volvan a casa ms conocedores,
menos cndidos y menos susceptibles a la influencia. Adems, tenan
ms opciones. La tecnologa desarrollada durante la guerra permiti

41
producir una variedad de bienes mucho mayor al destinarse a actividades
de tiempos de paz.

De esta forma, el marketing sigui evolucionando. Muchas empresas


reconocieron que deban aplicar su capacidad de trabajo en poner a
disposicin de los consumidores lo que stos deseaban comprar en vez de
lo que ellas queran vender. Con una orientacin al mercado, las
compaas identifican lo que quieren los clientes y adaptan todas sus
actividades para satisfacer esas necesidades con la mayor eficiencia
posible.

Usando este enfoque, las empresas hacen marketing y no simplemente se


dedican a vender. Varias tareas que alguna vez se asociaron con otras
funciones de negocios se vuelven responsabilidad del ms alto ejecutivo
de marketing, llamado gerente o vicepresidente de marketing. Por
ejemplo, el control de inventarios, el almacenamiento y algunos aspectos
de planeacin de producto se turnan a la direccin de marketing como
una forma de servir mejor a los clientes. Para aumentar la eficacia, se
investiga el punto de vista del mercado antes de producir un artculo, y
no slo al final del ciclo de produccin. Adems, el marketing se incluye
en la planeacin de la compaa a largo plazo, as como a corto.

Una orientacin al mercado se refleja a menudo en la actitud de un


ejecutivo ante el marketing. Philip Knight, cofundador y hasta hace poco
presidente y director ejecutivo de Nike, hace esta observacin: Durante
aos cremos ser una compaa orientada a la produccin, lo que
significaba que ponamos todo nuestro empeo en el diseo y la
manufactura del producto. Pero ahora comprendemos que lo ms
importante que hacemos es el marketing del producto.

No estamos diciendo que el marketing sea ms importante que otras


funciones de negocios; todas son esenciales. Ni estamos sugiriendo que
los ejecutivos de marketing deben tener los puestos ms altos de una
compaa. Sin embargo, es necesario que todo mundo en la organizacin
entienda la importancia del mercado, esto es, que se vuelva orientado al
mercado.

Muchas empresas de negocios y organizaciones no lucrativas


estadounidenses se hallan hoy en da en esta tercera etapa de la evolucin
del marketing; otras tal vez reconozcan la importancia de la orientacin
al mercado, pero tienen dificultades para implantarla. Esta implantacin
requiere aceptar la idea de que son los deseos y necesidades de los
clientes, y no los deseos de la administracin, los que dirigen a la
organizacin. Hace 45 aos, Peter Drucker, el escritor de negocios ms
influyente del siglo XX, hizo notar que las compaas no existen para
conseguir una ganancia, sino para crear y satisfacer a los clientes. En una
entrevista reciente coment que esa afirmacin an es ms vlida ahora,
porque el cliente tiene el poder definitivo de elegir.

42
Un elemento bsico de la orientacin al mercado es la forma en que una
organizacin describe lo que hace.

Tome en cuenta que no todas las organizaciones necesitan estar


orientadas al mercado para prosperar. Un monopolista que vende un
artculo bsico tiene garantizada la clientela.

Por ende, su gerencia debe ocuparse ms de una produccin eficiente y


de bajo costo que del marketing. Tal fue el caso de los servicios pblicos
antes de la desregulacin. Ahora, muchos proveedores de electricidad y
de gas natural estn pugnando por encontrar formas de satisfacer a los
clientes que tienen formas alternas de suministro. Asimismo hay casos en
los que los clientes potenciales consideran un producto tan superior que
ellos se encargarn de buscarlo. Por ejemplo, los mejores cirujanos
cardilogos del mundo o los artistas muy populares hallan mercado para
sus servicios independientemente de sus orientaciones.

2.2 CONCEPTO DE MARKETING

Muchas grandes y pequeas organizaciones buscan el xito. Y muchos son los


factores que contribuyen a que un negocio triunfe: estrategia, empleados
dedicados, buenos sistemas de informacin y una aplicacin excelente. Sin
embargo, las empresas que en la actualidad tienen xito en todos los mbitos
comparten un rasgo comn: estn muy centradas en el cliente y tienen un firme
compromiso con el marketing. Estas empresas comparten una dedicacin
absoluta a la captacin, atencin y satisfaccin de las necesidades de los clientes
en los mercados concretos a los que se dirigen; motivan a todos en la
organizacin para que aporten una calidad de primera y un valor superior a sus
clientes, lo que conduce a un elevado grado de satisfaccin por parte de estos
ltimos. Estas organizaciones saben que si se ocupan de sus clientes, el resultado
ser la obtencin de cuota de mercado y beneficios.

Qu significa el trmino marketing? Marketing (o mercadotecnia) se debe


entender no en el sentido tradicional de realizar una venta (vender), sino en el
nuevo sentido de satisfacer las necesidades del cliente. Muchas personas piensan
en el marketing slo como venta y publicidad, y no es de extraar, porque todos
los das nos bombardean con anuncios de televisin, en los peridicos, con
cartas y llamadas de ventas.

Vender y anunciar son slo la punta del iceberg del marketing. Aunque sean
importantes, son slo dos de las muchas funciones del marketing y a menudo no
las ms importantes.

Si el comercial lleva a cabo una buena labor identificando las necesidades del
cliente, desarrollando productos que ofrezcan un valor superior, los distribuye y
promueve con eficacia, estas mercancas se vendern con facilidad.

43
Los administradores que adoptan una orientacin al mercado reconocen que el
marketing es vital para el xito de sus organizaciones, lo cual se refleja en un
planteamiento fundamental de los negocios que le da al cliente la mxima
prioridad. Esto, que se llama concepto de marketing, hace hincapi en la
orientacin al cliente y en la coordinacin de las actividades de marketing para
alcanzar los objetivos de desempeo de la organizacin3.

2.3 NATURALEZA Y JUSTIFICACIN

El concepto de marketing se basa en las tres ideas que se ilustran en la figura N


2:
Toda la planeacin y las operaciones deben orientarse al cliente. Esto es,
cada departamento y empleado deben aplicarse a la satisfaccin de las
necesidades de los clientes.
La inspiracin para el concepto del sistema radial de entregas por va
area creado por FedEx fue la necesidad de una entrega de paquetera
confiable, de la noche a la maana. Hacer el trabajo requiere la coordinacin
proporcionada por una moderna administracin de la informacin, un
manejo de material con los ltimos adelantos y un dedicado personal de
servicio al cliente. Lo que pareca una idea imprctica hace 40 aos es ahora
la base de un negocio de 25 mil millones de dlares que entrega 5.5
millones de paquetes al da en ms de 215 pases.

Todas las actividades de marketing de una organizacin deben coordinarse.


Esto significa que los esfuerzos de marketing (planeacin de producto,
asignacin de precios, distribucin y promocin) deben idearse y
combinarse de manera coherente, congruente, y que un ejecutivo debe tener
la autoridad y responsabilidad totales del conjunto completo de actividades
de marketing. En las tiendas de Barnes & Noble, los consumidores hallan un
ambiente relajado en el que pueden disfrutar en una tienda lo bastante
grande para ofrecer una amplia seleccin de libros y lo suficientemente
pequea para brindar horas de entretenimiento local y de cuentos para nios.
La combinacin de un inventario cuidadosamente seleccionado, precios de
descuento y entornos atractivos le produce ms de 5 600 millones de dlares
al ao en ventas a la empresa.

El marketing coordinado y el orientado al cliente es esencial para lograr los


objetivos de desempeo de la organizacin. El desempeo de un negocio
generalmente se mide en trminos de rendimiento sobre la inversin, precio
de las acciones y capitalizacin de mercado. Sin embargo, el objetivo
inmediato podra ser algo menos ambicioso que acerque a la organizacin a
su meta definitiva. Por ejemplo, cuando Procter & Gamble introdujo al
mercado varios productos nuevos, incluyendo Crest Whitestrips, trapeadores
Swifter y paales Pampers mejorados, las ventas se dieron a costa de
competidores como Colgate-Palmolive y Kimberly-Clark. Como respuesta,
estas empresas cambiaron su enfoque de la meta tradicional de las utilidades
3
William J. Stanton; Michael J. Etzel y Bruce J. Walker. Fundamentos de Marketing. Decimocuarta
edicin. Pp. 9

44
a una de recuperar ventas (o participacin de mercado) en estas reas clave.
El resultado fue un incremento de gastos en investigacin y desarrollo para
generar nuevos productos.

A veces el concepto de marketing sencillamente se expone como una orientacin


al cliente, segn se expresa en estas palabras del fallecido Sam Walton, fundador
de Wal-Mart: Slo hay un jefe: el cliente. Sin embargo, es importante tener
presente que un compromiso como se implica las actividades gerenciales
necesarias para implementarlo.

Fig. N 2: Componentes y resultados del concepto de marketing.

2.4 IMPORTANCIA DEL MARKETING

Sera difcil imaginar un mundo sin marketing. Pero puede ser igualmente difcil
apreciar la importancia que el marketing real desempea en la mayora de los
aspectos de nuestra vida.4 Como cosa hecha que siempre est ah, solemos
subestimar los medios apoyados en gran medida por la publicidad, el gran
surtido de bienes distribuidos por tiendas cercanas a nuestros hogares o la
facilidad con que podemos hacer compras. Para apreciar mejor, consideremos
por un momento cmo desempea el marketing una de las funciones principales
en la economa global, en el sistema socioeconmico de cualquier pas, en
cualquier organizacin y en la vida de usted.

2.4.1 En el mbito mundial

Hasta finales de la dcada de 1970, las empresas estadounidenses tenan


un mercado interno grande y seguro. La nica competencia extranjera de
consideracin provena de industrias selectas, como la agricultura, o tena

4 Una excelente revisin de la funcin que desarrolla el marketing en nuestras vidas se puede revisar en
William L. Wilkie y Elizabeth S. Moore, Marketings Contribution to Society, Journal of Marketing,
vol. 63, edicin especial, 1999, pp. 198-218.

45
lugar en mercados relativamente pequeos, como el de los autos de lujo.
Sin embargo, esto cambi radicalmente en la dcada de 1980, cuando
aument el nmero de empresas que elaboraban productos atractivos,
perfeccionaron su pericia de marketing y entraron con xito en el
mercado estadounidense. Los productos importados en algunas
industrias, como el equipo de oficina, los automviles, la ropa formal, los
relojes, los semiconductores y la electrnica de consumo, han tenido
mucho xito. Resultado de esto es que en aos recientes, Estados Unidos
ha importado ms de lo que exporta, generando un gran dficit comercial
cada ao.

En un futuro no muy distante habr nuevos desafos. Los cambios


radicales que tienen lugar en los gobiernos y economas en Europa
oriental, as como el creciente capitalismo de China y la ex Unin
Sovitica, crearn nuevos y ms fuertes competidores internacionales.

Los acuerdos comerciales estn alterando tambin el panorama global de


negocios. La Unin Europea, el Tratado de Libre Comercio de Amrica
del Norte y la Cooperacin Econmica Asia-Pacfico han reducido las
barre ras econmicas y liberado el comercio entre sus miembros. Sin
embargo, a medida que los acuerdos comerciales aumentan las
oportunidades de marketing para las empresas de los pases miembros,
stas a menudo se convierten en una dura competencia para las
organizaciones del exterior.

En respuesta a estos acontecimientos, cada vez son ms las empresas


estadounidenses que miran al exterior, pues llegan a la conclusin de que
tienen ms probabilidades de lograr sus objetivos de ganancias y
crecimiento mediante una combinacin de marketing nacional e
internacional, que si se limitan slo a su pas.

Si bien no sabemos an qu resultar de estos acontecimientos, una cosa


es cierta: vivimos en una economa global. La mayora de las naciones
(independientemente de su grado de desarrollo econmico o de su
filosofa poltica) reconocen la importancia de extender su marketing ms
all de sus fronteras. En realidad, el crecimiento econmico de las
naciones menos desarrolladas depende mucho de su capacidad de
proyectar sistemas de marketing eficaces para generar clientes globales
para sus materias primas y su produccin industrial.

2.4.2 En el mbito nacional

Nuestro pas no ha estado exento de la aplicacin del Marketing por parte


de las empresas nacionales. Concluido el gobierno militar (1968-1980)
en donde el Estado monopolizaba toda gestin y manejo de los
productos, se inicia un proceso de liberalizacin de la economa. An
recordamos la devolucin por parte del ex Presidente Arq. Fernando

46
Belaunde Terry (Q.E.P.D.) de las estaciones de radio, televisin y otros
medios de comunicacin a sus legtimos propietarios.

Por otro lado, los autoservicios fueron evolucionando. As tenemos por


ejemplo que en los 50s abrieron sus puertas todos, Scale, Monterrey y
Oeshla. Estos fueron desapareciendo conforme se fue agudizando la
crisis econmica de los 80s y 90s. Pero si de empresas de este giro se
trata debemos referirnos a las tiendas Wong, cuyo formato revolucion el
mercado de los autoservicios. Es conocido que esta corporacin
utilizando un esquema orientado al servicio de calidad fue creciendo
desde una tienda pequea en la Av. 2 de Mayo en San Isidro hasta
convertirse en una muy prspera cadena de autoservicios en donde
tambin encontramos a Metro y Eco, formatos dirigidos a otros
segmentos distintos de Wong.

Por ejemplo, si hablamos de grandes capitanes de empresa no podemos


dejar de analizar y recordad a Luis Banchero Russi, aquel armador
pesquero y visionario que antes de ser alcanzado por la balas asesinas en
1973 ya haba sentado las bases para hacer del Per una potencia
pesquera a nivel mundial. Nos preguntamos Qu sera de la pesca y del
Per si l continuara con vida? Pero no solo en los aos 60s y 70s ha
habido grandes empresarios sino tambin en la actualidad: Para ejemplo
tenemos: La pujante Familia Aaos, aquellos que crearon un imperio a
base de esfuerzo, dedicacin y trabajo y que comenzando en la zona de
Huancavelica y Ayacucho hoy en da ya estn en Lima. Cabe aadir que
los Aaos ya han traspasado fronteras tanto de Amrica con de Asia
creando productos de alta calidad y a precio justo; caracterstica
indeleble de estos empresarios. Ellos estn presentes en pases como
Ecuador, Colombia, Venezuela, Mxico (en este ltimo pas poseen 5
plantas siendo la ms grande la ubicada en Puebla).

47
Otro ejemplo es el grupo Romero, quienes no solo han invertido en el
sector financiero y de 5 agros sino tambin el agroexportador como por
ejemplo la Pamma aceitera. El grupom Gloria, el cual est innovando en
la produccin de Jugos con su presentacin de Jugo en Lata. Recordemos
que este grupo tienen propiedad las cuencas lecheras de Per y Bolivia.

Pero es aqu en donde viene las preguntas Cmo lo hicieron? Fue


acaso una corazonada o cuestin de suerte? Fue acaso que vieron una
bola mgica? Pues la respuesta es NO. Todo esto ha sido fruto de un
paciente y bien planificado ANALISIS DEL CONSUMIDOR, el cual ha
tomado en cuenta todas las caractersticas propias de este y de all que se
generan todas las estrategias de marketing.

2.4.3 En el mbito de la organizacin

Las consideraciones de marketing deben ser parte integrante de toda


planeacin a corto y largo plazos en cualquier empresa. He aqu por qu:

El xito de cualquier negocio es el resultado de satisfacer los deseos


de sus clientes, que es la base social y econmica de la existencia de
todas las organizaciones.
Aun cuando para el crecimiento de una empresa son esenciales
muchas actividades, el marketing es la nica que produce ingresos
directamente.

Cuando los administradores se concentran en lo interno, los diseadores


proyectan los productos, el personal de manufactura los fabrica, los
gerentes financieros les asignan precio y los gerentes de ventas los
reciben finalmente para venderlos. En general, este mtodo no funcionar
en el ambiente actual de intensa competencia y constante cambio. El
simple hecho de elaborar un buen producto no traer como resultado las
ventas. A continuacin se describen dos aplicaciones: el marketing de
servicios y el no lucrativo.

2.4.3.1 Mercadlogos de servicios

De ser una economa principalmente manufacturera, Estados


Unidos pas a ser la primera economa de servicios del mundo. A
diferencia de los bienes, los servicios son actividades que
constituyen el objeto de una transaccin. Ejemplos de esto son la
transportacin, las comunicaciones, el entretenimiento, la
atencin mdica, los servicios financieros, la educacin y las
reparaciones. Los servicios alcanzan casi los dos tercios del
producto interno bruto de Estados Unidos. Casi tres cuartas partes
de la fuerza laboral no agrcola estadounidense se emplea en
industrias de servicios y ms de la mitad de los gastos de
consumo son para la compra de servicios. Las proyecciones

48
indican que la porcin de los servicios en todas estas categoras
(producto interno bruto, empleo, gastos) seguir creciendo.

Puesto que la produccin de bienes domin la economa


estadounidense hasta tiempos recientes, la mayor parte del
conocimiento de marketing se deriv de la experiencia con los
bienes (como comestibles, ropa, mquinas herramientas y
automviles) ms que de los servicios. Pero el progreso en stos
ha sido rpido, y ahora a algunas empresas del sector de servicios,
como FedEx, Southwest Airlines y Marriott Corp. se las considera
generalmente entre las compaas ms orientadas al mercado en
todo el mundo.

2.4.3.2 Mercadlogos sin fines de lucro

En el curso de la dcada de 1980 y principios de la de 1990,


muchas organizaciones no lucrativas comprendieron que
necesitaban programas de marketing eficaces para compensar la
reduccin de los subsidios gubernamentales, la disminucin de las
contribuciones caritativas y otras circunstancias econmicas
desfavorables. Las universidades que disminuyeron sus listas de
inscripciones, los hospitales con camas desocupadas y las
sinfnicas que tocaban para asientos vacos empezaron a entender
que necesitaban la ayuda del marketing para invertir su situacin.

Hoy da, las fundaciones caritativas, los museos e incluso las


iglesias (organizaciones que rechazaban cualquier idea de
marketing) estn adoptndolo como medio de crecimiento y, para
algunas, de supervivencia. Es probable que esta tendencia se
acelere por dos razones:

La creciente competencia entre las organizaciones no


lucrativas. Por ejemplo, aumenta la competencia por alumnos
entre los colegios superiores y las universidades, y la
bsqueda de donadores se ha intensificado al crecer el
nmero de fundaciones caritativas.

Las organizaciones no lucrativas necesitan mejorar su imagen


y lograr mayor aceptacin entre los donadores, las agencias
gubernamentales, los medios informativos y, desde luego, los
consumidores, los cuales determinan colectivamente el xito
de una organizacin.

2.4.4 En el mbito personal

Muy bien, as que el marketing es importante en lo mundial, para la


economa nacional y para una organizacin individual. Pero esto qu

49
tiene que ver con usted? Por qu habra de estudiar marketing? stas
son algunas razones:

Considere cuntos mercadlogos lo ven como parte de su mercado. Con


personas como usted en mente, empresas como Nike, VISA, Microsoft y
Kelloggs disearon productos, asignaron precios, crearon publicidad y
eligieron los mejores mtodos para poner esos artculos a su disposicin.
En respuesta, usted ve televisin con sus comerciales, compra diversos
artculos por Internet y en tiendas, y a veces se queja de los precios o de
la calidad. Como dijimos al comienzo del captulo, el marketing ocupa
gran parte de su vida diaria. Si duda de esto, imagine slo por un
momento lo que sera si no hubiera instituciones de marketing: no habra
tiendas detallistas donde comprar ni publicidad que le diera informacin
al respecto, por decir algo. Es evidente que tiene importancia entender
una parte tan significativa de nuestra sociedad.

Estudiar marketing har de usted un consumidor mejor informado.


Tendr una mejor apreciacin de por qu algunas empresas son
exitosas y otras, aparentemente negocios bien establecidos, fracasan.
Ms especficamente, usted descubrir cmo deciden las empresas
qu productos ofrecer y a qu precios. Su exploracin del marketing
le ayudar a entender las diferentes formas de promocin y cmo se
utilizan stas para informar y persuadir a los consumidores.
Asimismo, le servir para apreciar el milagro moderno de la
distribucin eficiente que hace que estn disponibles los productos en
el momento y en el lugar donde los compradores los quieren.

Por ltimo, el marketing probablemente se relaciona (de manera


directa o indirecta) con sus aspiraciones de carrera profesional. Si
est pensando en un ttulo en marketing y en emplearse en un puesto
correspondiente, puede desarrollar el sentido de lo que hacen los
gerentes de marketing (para una introduccin a las muchas
oportunidades de carrera que hay en este campo, le sugerimos
especialmente que busque en nuestro sitio web Careers in
Marketing www.mhhe.com/etzel07). Si est planeando una carrera
en contabilidad, finanzas o alguna otra rea comercial, puede
aprender cmo influye el marketing en la toma de decisiones
gerenciales en esas reas. Para terminar, si piensa en una carrera en
una disciplina no comercial, como la atencin mdica, el gobierno, la
msica o la educacin, aprender a usar el marketing en estas
organizaciones.

2.5 LOS ENTORNOS DEL MARKETING

Al tratar del anlisis estratgico, el trabajo que se desarrolla en el departamento


de marketing, est en gran parte orientado hacia el exterior de la empresa. Por
ello el conocimiento del medio ambiente que rodea a la empresa es parte
fundamental de su labor, ste, es complejo y se encuentra constantemente

50
sometido a cambios, lo que termina por producir riesgos y oportunidades para la
empresa.

Por otra parte, estos cambios al operar en el exterior de la firma rebasan


ampliamente el nivel de cambios de la organizacin.

Las empresas frente a estos problemas pueden adoptar diferentes posiciones: o


bien, mantienen una posicin pasiva y por lo tanto con muchas posibilidades de
ser arrastrada por estos cambios, o bien, se adaptan a la nueva situacin, o lo que
es an ms positivo para ella, contribuye activamente a que los cambios se
produzcan.

Todo esto nos lleva a que una de las primeras tareas con las que se enfrenta el
responsable de marketing ser verificar si la empresa est en condiciones de
conocer el medio ambiente que le rodea, si realmente presta atencin a las
seales de cambio que se estn produciendo y por ltimo, si hace algo por
defender su posicin.

2.5.1 Clasificacin de los entornos

Los entornos que rodean a la empresa, se caracterizan, por la poca o nula


posibilidad de actuar sobre ellos que tiene la empresa.

Este entorno o Macroambiente lo forman:


El medio Econmico, el medio Tecnolgico, el medio Legal y el medio
Cultural.
En el entorno econmico se encuentran aquellas variables que afectan a
los niveles de poder de compra de los clientes de la empresa,
fundamentalmente. Variables como los ingresos, los tipos de inters,
coeficientes de caja etc., influyen claramente en la demanda y oferta del
mercado.

El medio tecnolgico incluye todos aquellos cambios que continuamente


se producen en los productos, en la fabricacin de los mismos, en su
distribucin etc., y que tanta importancia tienen para la empresa y para
sus clientes.

El entorno legal hace referencia a las leyes que regulan aspectos


importantes de las relaciones entre empresas, stas con clientes, etc., y
que pueden dejar fuera del mercado a la firma si no acta rpidamente.

El medio cultural, es posiblemente el ms complicado de estudiar para la


empresa. Lo forman los hbitos y costumbres de comportarse la
sociedad, su forma de alimentarse, de divertirse, de vestir, etc., son
aspectos que la empresa debe tener en consideracin.

51
Todas estas variables a su vez, se encuentran interrelacionadas, los
cambios producidos en una de ellas tienen por regla general reflejo en las
dems.

Tanto el macroambiente, como el entorno sectorial sern motivo de un


estudio ms detallado en los prximos apartados.

2.5.1.1 El Macroambiente

El Macroambiente est formado fundamentalmente, por las fuerzas


institucionales que afectan las transacciones entre la empresa y el
mercado. Puede considerarse formado por cuatro elementos: La
Economa, la Tecnologa, la Legislacin y la Cultura5.

El ambiente econmico
Lo forman, como ya se ha indicado, aquellas variables que afectan de una
forma significativa a la oferta y demanda de productos en el mercado.
Estas variables, segn la forma ms o menos rpida que tienen de
manifestarse, pueden ser de dos tipos:
Por una parte estn aquellos fenmenos que se manifiestan a lo largo de
la propia evolucin de la sociedad en su continuo desarrollo y que se
producen paulatinamente.
De otra parte aquellos que aparecen de una forma sbita modificando
rpidamente el entorno econmico.

El ambiente Tecnolgico
Los cambios en la tecnologa afectan a la empresa de dos formas
fundamentalmente:

Por un lado influyen directamente en los productos que la empresa


fabrica; tal caso se da cuando aparecen en el mercado nuevos productos
que sustituyen perfectamente a los que hasta este momento ha fabricado
la empresa y por otro, al modificarse algn aspecto que tiene influencia
bien en la fabricacin del producto, bien en su distribucin etc.

En ambos casos el impacto que sobre la estrategia de marketing puede


tener es enorme.

Si aparecen nuevos productos que realizan mejor y a menor coste la


funcin que realizaba nuestro producto la empresa puede llegar a dejar de
existir. Sobre todo si se une a esto una forma nueva de fabricacin, con
nuevos procesos que la compaa puede no dominar y a los que puede
resultarle prohibitivo por su costo acceder.

Otro problema que el desarrollo tecnolgico trae para las empresas es que
cada vez los ciclos de vida de los productos son ms cortos.
5
Kotler, Philip. Direccin de marketing, Anlisis, Planeacin y Control. Editorial Diana, Mxico, 1967.
2 edicin. pgina 82.

52
Es interesante el estudio realizado por Arnold Cooper en varios sectores
en los que se han presentado en los ltimos aos importantes avances
tecnolgicos.

Dos son las conclusiones que se pueden sacar:


Las nuevas tecnologas tardan tiempo en aparecer y por lo tanto, las
empresas cuentan con suficiente tiempo para realizar las adaptaciones
oportunas. Y que resulta altamente difcil predecir las evoluciones
tecnolgicas, actuando stas ms sobre nuevos mercados que invadiendo
los ya existentes.

Parece por otra parte que los avances tecnolgicos dentro de los sectores
se hacen siguiendo determinados ciclos. Un paso importante es por tanto
detectar cundo una tecnologa se encuentra en el momento de cambiar
de ciclo.

Pueden detectarse tres seales que nos indicaran que una tecnologa se
encuentra en declive.

Cuando el uso que se puede hacer de una tecnologa se acerca a sus


lmites.
Cuando los esfuerzos de I + D resultan menos efectivos y ms
orientados a mejoras del proceso que los inventos de nuevos
productos.
Y por ltimo cuando los pequeos competidores experimentan con
alternativas que parecen arriesgadas y antieconmicas.

El ambiente legal
El tercer elemento importante del macroambiente de marketing al que se
debe prestar atencin es el de la legislacin.

La sociedad reconoce que se producen desigualdades cuando los sistemas


econmicos se dejan a su propio criterio. En teora, el Estado representa
los deseos y las necesidades de los ciudadanos. Los empresarios deben
estar atentos a las leyes que les afectan a cualquiera de sus actividades.

En nuestro pas las ltimas decisiones legales que mayor influencia han
tenido desde un punto de vista general ha sido sin lugar a dudas la
entrada de Espaa en el Mercado Comn Europeo, y a partir de ese
momento la firma de Acta nica por todos los pases miembros, el
desarrollo del Euro etc. han trado como consecuencia para todas las
empresas la ampliacin de sus mercados, as, como la posibilidad de que
nuevas empresas competitivas aparezcan.

La mayor parte de estas leyes suelen ir dirigidas a regular la competencia


como son las que corresponden al Acta nica, citada anteriormente.

53
Otro grupo de leyes importante estn dirigidas a la proteccin del
consumidor. La regulacin de la publicidad en la TV. del tabaco y el
alcohol es un buen ejemplo de esto.
En los momentos actuales quizs tengan una gran importancia las leyes
que puedan ir dirigidas a la conservacin del medio ambiente. Sobre esto
podamos leer en el Pas de fecha 5/2/89: La defensa del medio ambiente
est empezando a ser algo ms que una bandera de los ecologistas. Los
hombres de negocios ya se lo toman en serio. Por lo menos, eso se puede
deducir de la ltima cumbre del World Economic Forum, que rene
todos los aos a empresarios, financieros y polticos en la ciudad Suiza
de Davos".

Detectar cules pueden ser las futuras normas que regularn diversos
sectores puede ser complicado. Un estudio realizado en los EE.UU.
indicaba que para este pas los temas legislativos tenan tendencia a
seguir un ciclo de ocho aos.

Durante los cinco primeros aos los temas quedan disimulados, pero
pueden detectarse en la prensa y en algunos sondeos. Al quinto o sexto
ao, la prensa nacional empieza a interesarse y finalmente la accin del
gobierno da resultado.

Lo importante para la empresa es adelantarse a la nueva normativa


tomando las medidas oportunas.

Las empresas pueden adquirir informacin realizada por expertos que


desarrollan previsiones sobre nuevas normativas y que probablemente se
publicarn, sobre defensa del medio ambiente, salud pblica, publicidad
de determinados productos, etc.

El ambiente Cultural
Los individuos, los grupos de individuos y la sociedad como un todo
estn cambiando constantemente en funcin de lo que ellos consideran
formas deseables y aceptables de vida y de comportamiento. Estos
cambios pueden incidir profundamente en las actitudes de los individuos
hacia los productos y las actividades de marketing.

La cultura sola cambiar lentamente, porque expresaba la secular


reaccin de la gente a su medio fsico y a sus experiencias. Pero esto no
ocurre en las sociedades modernas, cuya cultura y especialmente su
forma de vida, cambia a ritmo tan vertiginoso.

Las personas con sus costumbres y creencias socioculturales constituyen


el fundamento de la economa, el sistema legal y la tecnologa.

Adems, el impacto del cambio de valores y de las fuerzas sociales se


intensifican al unirse frecuentemente a cambios demogrficos

54
simultneos, puesto que los cambios de valores son a menudo ms
pronunciados dentro de un segmento demogrfico especfico.

La modificacin de las caractersticas demogrficas tales como, los


niveles de edad, la distribucin geogrfica, las tasas de nacimiento y
crecimiento de la poblacin, son de particular importancia para las
empresas que fabrican productos destinados de una forma directa al
consumo.
Podemos pensar en la multitud de productos dirigidos a los jvenes,
como ropas, discos etc., que pueden verse afectados por la constante
disminucin de la tasa de nacimientos en nuestro pas. Sin embargo, esto
traer como consecuencia inmediata, la necesidad de incorporacin de
mano de obra femenina al mercado de trabajo, de lo cual se desprendern
nuevos e importantes cambios culturales en cuanto a la forma de
alimentacin, tamao de los pisos, decoracin de los mismos, entre otros
cambios que cabe presuponer se darn en nuestra sociedad a imagen de
lo sucedido en otras sociedades que anteriormente han vivido este
fenmeno.

Afortunadamente para los ejecutivos de marketing la ciencia de la


demografa se ha desarrollado muy rpidamente en los ltimos aos, y se
pueden obtener datos muy completos acerca de factores tales como
patrones de crecimiento de la poblacin, proyecciones y distribucin por
edades.

Algunos cambios que podemos presenciar ya, en nuestra sociedad


podran ser:
El aumento del tiempo libre, trae como consecuencia una civilizacin del
ocio que abre perspectivas importantes para muchos nuevos negocios.

El culto a la belleza, sobre todo en el hombre, que hasta ahora se haba


mantenido alejado de esta preocupacin, presenta grandes posibilidades a
la venta de productos directamente relacionados con la conservacin de
la piel, los perfumes, la alimentacin sin grasas, etc.

La necesidad de seguridad, se expresa en nuevos productos financieros,


como fondos de pensiones, seguros de vida, etc.
Por todo ello el estudio de las tendencias demogrficas son de gran
importancia para las compaas.

2.5.1.2 Variables del entorno sectorial

Tres fuerzas ambientales forman parte del entorno sectorial de la


empresa. Estas son: la competencia, los clientes y los proveedores.

Clasificadas generalmente como fuerzas no controladas estos elementos


externos pueden ser controlados ms fcilmente que las fuerzas que
componen el macroambiente. Una organizacin de marketing, por

55
ejemplo, puede ser capaz de ejercer alguna presin sobre sus
proveedores. Por medio de la publicidad la empresa puede tener cierta
influencia sobre los clientes.

El ambiente competitivo
La Competencia es de las tres variables citadas, la menos posible de
controlar por la empresa, por lo menos en una sociedad de libre mercado.
Por todo ello debe tener especial cuidado en vigilar cualquier
movimiento que pueda realizarse en el mercado y estudiar lo ms
rpidamente de qu forma le puede afectar.
Una forma de empezar a estudiar la competencia puede ser encontrar
alguna forma de clasificarla.

El ambiente de los clientes


Dentro de los clientes podemos diferenciar dos grupos: los intermediarios
o distribuidores y los clientes finales.

Los intermediarios son organizaciones de negocios independientes que


ayudan directamente al flujo de productos y servicios entre la
organizacin de marketing y los clientes finales.

Los empresarios pueden seguir distintas formas de hacer llegar sus bienes
al mercado. Pueden entregarlos directamente a los consumidores, o
utilizar detallistas o bien por medio de mayoristas y detallistas al mismo
tiempo.

Ciertamente se deben conocer los principales intermediarios que se


emplean en el sector y lo que es ms importante sus posibles cambios.

Como prueba de ello los gastos de distribucin en Espaa en los ltimos


cinco aos han crecido en ms de un 250%, segn estimaciones de
Henrik Salen.

Los usuarios de los productos o clientes finales, estn tambin fuera del
control de los fabricantes. El comportamiento de cada individuo se ve
afectado por la herencia y el medio ambiente en el que se educ. Estas
fuerzas modelan los comportamientos de compra y los especialistas en
marketing deben tenerlo en cuenta antes de llegar a una decisin sobre
las estrategias a seguir en los planes de marketing.

Este elemento es uno de los fundamentales que componen todo el


sistema, debiendo ser continuamente investigado por el ejecutivo de
marketing.

El poner el intermediario sobre este pedestal le convierte en elemento


central de la mayora de las investigaciones, junto con el consumidor, que
lleva a cabo la empresa.

56
Con respecto a los clientes finales la empresa deber tratar de obtener
informacin sobre el segmento al que pertenecen definiendo:
Quines son los compradores o usuarios del producto o servicio.
Quines son los compradores ms importantes.
Quines de los posibles grandes compradores no compran nuestro
producto.

Tambin debe interesarse por las motivaciones del cliente:


Cul es la motivacin que mueve a los clientes a la compra del
producto o servicio.
Qu atributos de la oferta son importantes.
Qu objetivos busca el cliente.

Por ltimo la empresa debera saber cules son las necesidades


insatisfechas conociendo:
Si los clientes se encuentran satisfechos con los productos que
compran.
Si tienen algn tipo de problemas.
O si existen necesidades insatisfechas y que los clientes no
perciben.

El ambiente de los proveedores


Cualquiera que sea el producto o servicio que la empresa fabrique,
deber mantener relaciones con varios proveedores, bien del propio
producto si su funcin principal es la reventa de productos terminados, o
bien con fabricantes de partes del producto que la empresa puede
transformar para obtener un nuevo producto final.

En todo caso nos deben interesar estas relaciones, tanto en el sentido de


buscar al proveedor que se considere ideal desde el punto de vista de los
precios, servicio, y calidad, como desde el punto de vista del afn de
innovacin que en l se pueda apreciar.

2.6 EL PLAN DE MARKETING

Actualmente la pequea y mediana empresa se encuentra ante un entorno


altamente competitivo y dinmico, donde los cambios producidos por factores
como la globalizacin de mercados, la inestabilidad econmica, internet y el
permanente desarrollo tecnolgico, son determinantes para el xito de la
empresa.

La capacidad de adaptacin por parte de la pyme a estos cambios constantes del


entorno y a unos consumidores cada vez ms informados y exigentes, no puede
ser improvisada y ha de anticiparse a ellos mediante la planificacin de
marketing, siendo ste un aspecto fundamental en la gestin empresarial de las
pymes.

57
El plan de marketing es un instrumento de planificacin imprescindible para el
correcto funcionamiento de cualquier empresa, independientemente de cul sea
su tamao, del sector al que pertenece y de los recursos que dispone. Intentar
que una empresa tenga xito sin contar con la ayuda de un plan de marketing es
como emprender un largo viaje en coche sin GPS y sin un destino claro. El plan
de marketing, igual que un GPS, nos permite responder tres preguntas bsicas:
Dnde estamos?, Dnde queremos ir? y Cmo vamos a llegar? Su principal
funcin consiste en guiarnos hacia nuestro objetivo final a travs de la eleccin
de los diferentes caminos que se nos presentan, optando por aquella ruta que nos
permita llegar a nuestro destino de la forma ms rpida y eficiente posible.
Adems de ser un excelente gua para llegar a nuestro objetivo final, detalla los
pasos necesarios para ello, calculando el tiempo y los recursos indispensables
para cubrir cada fase.

6.2.1 Concepto.

Existen numerosas definiciones en la literatura empresarial sobre el


concepto de plan de marketing, sin embargo la mayora de ellas
coinciden en su sntesis, por ello y a modo de representacin, se ha
optado por utilizar la definicin que propone la American Marketing
Asociation (A.M.A) el plan de marketing es un documento compuesto
por el anlisis de la situacin de marketing actual, anlisis de
oportunidades y amenazas, objetivos de marketing, estrategias de
marketing, programas de accin, y cuentas de resultados proyectadas o
pro forma. Este plan puede ser la nica declaracin de la direccin
estratgica de una empresa, pero es ms probable que slo se aplique a
una determinada marca o producto. En esta ultima situacin, el plan de
marketing es un mecanismo de implementacin, que se integra dentro del
plan general estratgico de empresa.

6.2.2 Objetivo del plan de marketing

El plan de marketing es una de las mejores herramientas de las que


dispone la pyme para lograr un alto grado de orientacin al mercado y
trabajar hacia la creacin y aportacin de valor para el cliente.

El plan de marketing obliga a realizar un ejercicio de reflexin profundo,


incluyendo aquellos aspectos que pasamos por alto en el da a da de una
empresa. Todo ello otorga a la empresa, la suficiente capacidad para
detectar y sacar el mximo partido a las nuevas oportunidades que pueda
presentar el mercado.

Adems de establecer objetivos y motivar hacia su consecucin, el plan


de marketing ayuda a la empresa a cumplirlos de forma eficiente,
reduciendo riesgos y optimizando los recursos disponibles.

El plan de marketing a travs de la definicin de estrategias, establece en


la pyme una visin a largo plazo, marcando un camino a seguir que

58
servir de gua para toda la empresa. Las pymes que no desarrollan una
planificacin estratgica pueden utilizar el plan de marketing como
alternativa al plan estratgico de la empresa.

Como toda herramienta de planificacin, gracias a su carcter conductor


y a sus guas de actuacin, ayuda a prevenir posibles errores. Asimismo,
aumenta la capacidad de reaccin cuando surgen imprevistos y permite
solventarlos con una mayor agilidad, lo que se traduce en una
optimizacin de tiempo y de costes.

Para emprendedores, startups y en general empresas de nueva creacin,


el plan de marketing junto al plan de empresa, son un excelente
instrumento para obtener financiacin o recursos, con los cuales llevar a
la prctica el proyecto.

Gracias al proceso de desarrollo del plan, al finalizar, todos los


participantes, habrn adquirido un mayor conocimiento sobre la propia
empresa, su entorno, su competencia y sus clientes.

A pesar de todo lo expuesto, el proceso de planificacin en materia de


marketing, sigue siendo una de las asignaturas pendientes de la pequea
y mediana empresa. Sin duda, el plan de marketing debera ser un
documento de obligada realizacin para todas las empresas, donde el
tamao de stas o el sector al que pertenecen, ambos deberan dejar de
ser pretextos, para no realizarlo.

6.2.3 Elaboracin de un plan de marketing

El plan de marketing es un proceso sistemtico y estructurado, en el cual


se abordan las diferentes etapas que lo componen de forma secuencial. El
procedimiento para la elaboracin del plan de marketing, se encuentra
dividido en un total de seis etapas. El desarrollo del plan comienza, con
la descripcin de la situacin actual, en la cual se detalla informacin
referente a la situacin externa e interna de la empresa. A continuacin,
se analiza la informacin recopilada en la etapa anterior, permitiendo
detectar, las oportunidades y amenazas que presenta el mercado, adems
de los puntos fuertes y dbiles de la empresa. La siguiente etapa del plan,
consiste en establecer adecuadamente los objetivos cuantitativos y
cualitativos que aspiramos alcanzar. Una vez definidos los objetivos,
debemos desarrollar las estrategias necesarias que permitan, su
cumplimiento. Estas estrategias, se concretan mediante acciones
operativas de marketing. Por ltimo, se instauran las medidas de control
necesarias para garantizar el cumplimiento de los objetivos fijados en el
plan de marketing6.

6
Alcaide Juan Carlos y Cols. Marketing y Pymes. Las principales claves del Marketing en las pequeas y
medianas empresas. Pp. 69

59
Fig. N 3: Etapas del Plan de Marketing

FASE FASE FASE

ANALTICA ESTRATGICA OPERATIVA

ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA ETAPA

N 1 N 2 N 3 N 4 N 5 N 6

Descripcin Anlisis de Fijacin de Estrategias Acciones Control


Situacin la situacin objetivos de de
actual marketing marketing

6.2.3.1 Etapa N 1: DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL

La descripcin de la situacin actual, constituye el punto de partida del


plan de marketing. El objetivo de esta primera etapa, consiste en describir
la situacin actual externa e interna, en la que se encuentra la empresa.
Para ello se ha de recopilar la mxima informacin posible de los puntos
que observamos a continuacin. Cuanta mayor informacin se obtenga,
ms slida ser la base para construir el plan.

Descripcin de la situacin externa


Mediante la descripcin de la situacin externa, se detalla la informacin
acerca de los factores externos que son incontrolables por la propia
empresa, pero deben llevar un especial seguimiento, ya que influyen en
su desarrollo, creando oportunidades pero tambin amenazas.

Entorno general
La informacin que afecta al escenario del entorno general, es la
relacionada con datos econmicos, demogrficos, socio-culturales,
tecnolgicos, medioambientales y poltico-legales. Por ejemplo, debemos
identificar si existen tendencias en cuanto a dificultad de obtencin de
crdito, avances tecnolgicos o aprobacin de nuevas normativas y
legislaciones que afecten a la empresa.

Entorno sectorial
En el entorno sectorial, se recoge la informacin pertinente sobre los
factores que intervienen en la evolucin del sector:

60
Grado de dificultad de entrada de nuevos competidores y la
identificacin de barreras de entrada.
Anlisis de los proveedores del sector que sean clave para el
desarrollo de la empresa. Normalmente, se realizar en base a
calidad, servicio, innovacin y precio, pero dependiendo del sector,
pueden existir otros factores relevantes.
Dentro del entorno sectorial, se encuentran los clientes a los que nos
dirigimos. Debemos obtener informacin detallada sobre ellos
(gustos, hbitos, intereses, etc.), para orientar la empresa hacia la
creacin de valor para el cliente y ofrecer productos que puedan
satisfacer sus necesidades mejor que la competencia.

Entorno competitivo
En este punto, se ha de realizar un estudio exhaustivo acerca de nuestros
principales competidores, describiendo nmero y tamao, productos,
precios, estrategias adoptadas, puntos fuertes y dbiles, etc. Dentro del
entorno competitivo, es recomendable estudiar los productos sustitutivos
ofertados por otras empresas. Ya que, aunque de forma diferente,
satisfacen las necesidades de nuestros clientes.

Mercado
La descripcin del mercado debe incluir informacin referente a la
evolucin y tendencias del mercado, marcas, productos, precios,
segmentos y sus cuotas de mercado, canales de distribucin, etc.

Aunque a priori parezca que el hecho de obtener la informacin necesaria


pueda suponer un coste elevado, las pymes tienen a su alcance diferentes
fuentes de informacin pblicas o con un bajo coste, como por ejemplo:
cmaras de comercio, revistas y diarios especializados, asociaciones
profesionales y empresariales, fuentes de informacin del estado o bases
de datos online.

Descripcin de la situacin interna


Se detalla la informacin referente a la descripcin de la situacin interna
de nuestra pyme. Se trata de evaluar a nuestra empresa, teniendo en
cuenta los siguientes aspectos:

Produccin: tecnologas disponibles, I+D+i, materias primas,


procesos, costes, economas de escala, calidad, etc.
Finanzas: liquidez, financiacin, endeudamiento, capital,
solvencia, etc.
Histrico de ventas: por segmentos, productos, zonas geogrficas,
canales de distribucin, etc.
Marketing: cartera de productos (gama, familia, envase,
marcas), precios (cliente final, intermediarios), distribucin
(canales, cobertura), red de ventas (dimensin, retribucin,
organizacin, nmero), comunicacin (mensajes, campaas,

61
medios), estrategia marketing-mix, segmentos,
posicionamiento, etc.
Organizacin: recursos humanos, estructura, jerarqua, control,
etc.
Clientes: clasificacin, cuentas clave, fidelizacin, etc.

Es posible que nos encontremos ante una empresa de nueva creacin y no


dispongamos de cierta informacin. Si es este el caso, seguiremos el
mismo procedimiento, pero utilizando como ejemplo a nuestro
competidor ms directo.

6.2.3.2 Etapa N 2: ANLISIS DE LA SITUACIN

Esta etapa del plan trata de ofrecer respuesta a la pregunta Dnde


estamos?, dando a conocer la situacin real en la que se encuentra la
empresa. Para un correcto anlisis de la situacin de cualquier pyme, es
necesario estudiar y reflexionar sobre la informacin recopilada en la
etapa anterior. Para ello utilizaremos la conocida herramienta de anlisis
DAFO (Fig. N 4), acrnimo formado por las iniciales de los trminos:
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Esta herramienta de
anlisis estratgico, por su efectividad y facilidad de uso, tiene multitud
de posibles aplicaciones, pero en esta ocasin se utilizar desde el punto
de vista de marketing o comercial.

El anlisis DAFO permite identificar las principales fortalezas y


debilidades de nuestra pyme, mediante el anlisis de los datos obtenidos
anteriormente en la descripcin de la situacin interna. Por otro lado,
analizar los datos recopilados en la descripcin de la situacin externa,
nos ayudar a identificar las oportunidades y amenazas que se presenten.
En definitiva, se trata de aprovechar nuestros puntos fuertes para sacar el
mximo partido a las oportunidades que ofrece el mercado as como
reducir las amenazas detectadas mediante la correccin o eliminacin de
nuestros puntos dbiles.

62
Fig. N 4. Anlisis DAFO

63
En el caso de encontrar un punto fuerte dentro de la empresa, no quiere
decir que dispongamos de una ventaja competitiva puesto que
nicamente se considera como tal, si se es superior a la competencia en
un factor relevante para los clientes.

6.2.3.3 Etapa N 03: FIJACIN DE LOS OBJETIVOS DE MARKETING

Despus de realizar en la anterior etapa un anlisis en profundidad sobre


la informacin relevante que afecta a la situacin actual de nuestra pyme,
nos encontramos en disposicin de plantear correctamente los objetivos
que aspiramos alcanzar. Es el momento en la planificacin de marketing
en el que tenemos que responder a la pregunta Qu queremos
conseguir?, ya que es necesario saber a dnde queremos ir para
posteriormente escoger el camino correcto.
Para formular correctamente los objetivos de marketing es recomendable
cumplir con las siguientes pautas:

Adecuados y Coherentes: los objetivos de marketing estarn adecuados


a los recursos de los que disponga cada pyme, y sern coherentes, tanto
con los objetivos generales de la empresa, como entre s.

Definidos claramente: los objetivos tienen que estar formulados en un


lenguaje claro y sencillo, no pueden dar pie a ningn tipo de confusin.
Unos objetivos definidos claramente, evitarn problemas e
interpretaciones errneas.
Concretos: los objetivos tienen que cuantificarse siempre que sea
posible, pero de forma concreta, formular los objetivos con un:
aumentar la facturacin un 10% es una definicin de objetivos
incompleta, ya que tendremos que concretar con precisin por cada
unidad estratgica de negocio, zona geogrfica, producto o servicio, etc.

Mesurables en el tiempo: es necesario que los objetivos se marquen en


plazos de consecucin, esto ayudar a motivar a que se logren en la fecha
fijada. Adems, si disponemos de objetivos claramente definidos en el
tiempo, los utilizaremos como indicadores de referencia, ante posibles
desviaciones.

Realistas y retadores: si fijamos objetivos que no se pueden alcanzar,


nicamente conseguiremos desmotivar al equipo implicado en su
consecucin. Sin embargo, esto no quiere decir que no deba existir una
dificultad en alcanzarlos sino que debern plantearse siempre como un
reto.

Aceptados por la empresa: es necesario obtener una aceptacin y un


compromiso por parte del equipo implicado. El grado de compromiso
con los objetivos es una de las principales claves para su cumplimiento.

64
Normalmente la empresa se plantea objetivos cuantitativos sobre el
volumen de ventas, rentabilidad, participacin de mercado, beneficios,
ndice de satisfaccin, ndice de fidelidad de clientes, etc. No obstante,
cuando estamos inmersos en la tarea de fijacin de objetivos, detectamos
que existen ciertos objetivos de marketing que, bien por su intangibilidad
o bien por el elevado coste que suponen, son difcilmente cuantificables.
Si nos encontramos ante esta situacin, procederemos a formular los
objetivos de forma cualitativa. Los ejemplos habituales en la formulacin
de objetivos cualitativos son los relativos a imagen y notoriedad de
marca, producto y servicio o los referentes a la posicin que se desea
alcanzar en el mercado. Como por ejemplo elevar la notoriedad de
nuestra marca o alcanzar la posicin de liderazgo en nuestro mercado.

6.2.3.4 Etapa N 4: Definicin de las estrategias de marketing

Llegados a este punto del plan ya hemos obtenido respuestas a varias


preguntas, y la siguiente cuestin que se nos plantea en la elaboracin del
mismo, es Cmo se va a conseguir? Para responder a esta pregunta, es
necesario que la empresa desarrolle sus estrategias de marketing, ya que
describen la forma que tiene una empresa de conseguir los objetivos que
se han planteado en la etapa anterior.

Uno de los principales puntos pendientes de la pequea y mediana


empresa es, sin duda, su falta de planificacin estratgica. La gran
mayora de pymes concentran sus esfuerzos en realizar acciones de
marketing operativo (quinta etapa del plan), sin haber antes definido sus
estrategias de marketing. Es de vital importancia que la pyme sea
consciente de que para lograr ser efectivo a corto y medio plazo, antes ha
de haber establecido una visin estratgica a largo plazo.

La definicin de las estrategias en el plan de marketing, consiste en


primer lugar en el anlisis de la cartera de productos existentes y la
direccin estratgica de crecimiento que debe seguir la empresa. A
continuacin fijaremos una estrategia de segmentacin y
posicionamiento, para finalmente configurar el marketing mix a travs de
la estrategia funcional.

Estrategia para la cartera de productos


La gran mayora de pequeas y medianas empresas disponen en sus
carteras diversos productos y servicios, con diferente aportacin e
importancia sobre la consecucin de sus objetivos. En un entorno
altamente competitivo y variable como el actual, es necesario tomar
decisiones estratgicas sobre el futuro de los productos. En suma, se trata
de aplicar a nuestra cartera una herramienta que ayude a garantizar la
asignacin de nuestros recursos, de forma ptima.

Para evaluar y tomar las pertinentes decisiones estratgicas sobre la


cartera de productos, utilizaremos la matriz atractivo-competitividad o

65
tambin llamada matriz McKinsey-General Electric, una herramienta de
marketing estratgico ampliamente conocida.

Antes de utilizar la matriz atractivo-competitividad, dependiendo de la


amplitud de nuestra cartera, decidiremos si vamos a trabajar con unidades
estratgicas de negocio (UNE), lneas de productos o con productos
individualmente.

La matriz atractivo-competitividad clasifica los productos en dos


dimensiones, atractivo del mercado y posicin competitiva de los
productos de la empresa. En el eje de abscisas ubicamos la posicin
competitiva de los productos de la empresa, y en el eje de ordenadas el
atractivo del mercado.

No existe un procedimiento general para la identificacin de los factores


externos e internos que van a ser seleccionados para su anlisis en la
matriz. Sern el propio empresario o directivo, con sus colaboradores,
quienes con su particular visin, se responsabilizaran de identificar y
seleccionar, los factores ms apropiados a valorar dependiendo de la si-
tuacin especfica de cada pyme.

Los factores externos seleccionados habitualmente son la tasa de


crecimiento del sector, tamao del mercado, barreras de entrada, posicin
en el ciclo de vida, necesidad del producto, disponibilidad de materias
primas, legislacin, etc.

Por otra parte, en la seleccin de factores internos ms frecuentes, se


encuentran la cuota de mercado, know-how, imagen, productividad,
calidad, ventajas competitivas, habilidades tecnolgicas, distribucin, etc.

Una vez hemos seleccionado los factores externos e internos relevantes


para nuestra empresa, el siguiente paso consiste en establecer la
importancia relativa, a travs de las ponderaciones de cada factor. El
resultado de la suma total de estas ponderaciones, tendr que ser 100.
Acto seguido podemos ver un ejemplo. Supongamos, que hemos
detectado cuatro criterios de atractivo del mercado; por ejemplo,
crecimiento del sector, tamao de mercado, necesidad del producto y
barreras de entrada. Seguidamente, tras reflexionar y valorar sobre la
importancia relativa de cada factor, consideramos que el crecimiento del
sector y el tamao del mercado suponen un 30 por cien cada uno del total
de la importancia sobre el atractivo del mercado, a lo que les sigue la
necesidad del producto con 25 por cien y por ltimo las barreras de
entrada con un 15 por cien.

El siguiente paso consiste en utilizar una escala del 1 al 5, siendo 1 el


mnimo y 5 el mximo para medir la importancia de nuestro producto,
lnea de productos o unidad estratgica de producto respecto a cada
factor. Por ltimo, multiplicamos las ponderaciones por las puntuaciones

66
y sumamos cada cantidad, obteniendo un valor cuantitativo sobre el
atractivo del mercado.

Siguiendo con el ejemplo anterior, imaginemos que asignamos las


siguientes puntuaciones: crecimiento del sector 3, tamao del mercado 4,
necesidad del producto 3, barreras de entrada 2. Despus de multiplicar
estas puntuaciones por las ponderaciones correspondientes y sumar sus
resultados, la cantidad resultante es de 315, la cual se representa sobre el
eje de ordenadas.

Por otra parte, el procedimiento para obtener una media cuantitativa


sobre la posicin competitiva a analizar es el mismo que acabamos de
detallar sobre el atractivo del mercado. El resultado total se representa
grficamente en la matriz sobre el eje de abscisas.

67
Como se puede observar en la matriz, hay tres reas visiblemente
diferenciadas:

Invertir/crecer. Esta rea tiene prioridad en la asignacin de recursos.


Se requiere realizar la mayor inversin posible para obtener un rpido
crecimiento y maximizar las ptimas perspectivas que poseen.

Seleccionar/beneficios. Hay que tener un especial cuidado en este rea,


se pueden realizar Inversiones, pero de forma selectiva. Se deber
estudiar si invertir los recursos suficientes para mantener su situacin
actual o realizar una mayor inversin en aquellos que tienen potencial de
crecimiento

68
Cosechar/desinvertir. Se aconseja realizar desinversiones progresivas,
reducir los gastos, recoger la cosecha, intentar vender a buen precio y
siempre se observar con una perspectiva a corto plazo.

Adems de la matriz de McKinsey-General Electric, en la definicin de


la estrategia de productos encontramos la matriz de Ansoff o tambin
llamada matriz producto-mercado. Esta matriz es una herramienta
diseada para estudiar la direccin estratgica de crecimiento de la
empresa, por lo tanto nicamente resultar til a la pyme que se ha
marcado objetivos de crecimiento.

La matriz de Ansoff, clasifica al binomio producto-mercado, en base a


los valores de novedad y actualidad. Como resultado se obtienen cuatro
cuadrantes con opciones estratgicas de expansin y diversificacin.

Estrategia de penetracin de mercados. La empresa recurre a sus


productos actuales en los mercados que opera actualmente. Esta
estrategia puede estar basada en aumentar el consumo de los clientes o en
atraer clientes de competidores.
Es la opcin estratgica que ofrece mayor seguridad, puesto que
trabajamos con productos y mercados que ya conocemos.

Estrategia de desarrollo de nuevos productos. La empresa desarrolla


nuevos productos para sus actuales mercados. Existe una evolucin
constante en los mercados y en ocasiones ser necesario el lanzamiento
de nuevos productos o la modificacin de los actuales para adaptarse a
las nuevas necesidades.

69
Estrategia de desarrollo de nuevos mercados. La empresa recurre a
nuevos mercados con sus productos actuales. La estrategia de desarrollo
de nuevos mercados implica la apertura de nuevos mercados geogrficos
o la bsqueda de nuevos segmentos del mercado.

Estrategia de diversificacin. La empresa desarrolla nuevos productos


para nuevos mercados. Esta estrategia supone menor seguridad para la
pyme, dado que una empresa cuanto ms se aleje de sus conocimientos
sobre los productos y mercados, obtendr un mayor riesgo al fracaso.

ESTRATEGIA DE SEGMENTACIN
Si partimos de la base de que todos los consumidores no son iguales, no
tienen los mismos hbitos de compra, ni las mismas necesidades. Nos
vemos obligados a dividir el mercado en grupos con caractersticas y
necesidades semejantes. De esta forma se lograr dirigir eficazmente los
esfuerzos de marketing y optimizar los recursos disponibles, lo que nos
permitir obtener mejores resultados.

Para identificar los grupos con caractersticas y necesidades semejantes,


se utilizan cuatro variables principales de segmentacin:

Segmentacin geogrfica: pases, regiones, ciudades o barrios.


Segmentacin demogrfica: edad, gnero, ingresos, educacin,
profesin, religin, nacionalidad.
Segmentacin psicogrfica: clase social, estilo de vida,
personalidad.
Segmentacin conductual: bsqueda de beneficio, frecuencia de
uso, nivel de fidelidad, actitud hacia el producto.

Si la empresa se dirige a mercados empresariales, es posible segmentar


dicho mercado utilizando algunas de las variables anteriores, como por
ejemplo la segmentacin geogrfica o la segmentacin conductual; sin
embargo existen variables especficas para los mercados empresariales:
Demogrficas: sector industrial, tamao de la empresa,
localizacin.
Variables operativas: tecnologa, Usuarios (ligeros, medios,
adictos o no usuarios), capacidades de los clientes.
Enfoques hacia la compra: organizacin de la funcin de
compra, estructuras de poder, naturaleza de las relaciones
existentes, polticas generales de compra, criterios de compra.
Factores de situacin: urgencia, aplicaciones especficas, tamao
de la orden.
Caractersticas del personal: actitudes hacia el riesgo, lealtad,
semejanzas.

Despus de clasificar el mercado en diferentes segmentos, debemos


decidir a cuales nos vamos a dirigir, para ello existen tres tipos de
estrategia de segmentacin:

70
Estrategia de segmentacin indiferenciada: Aun habiendo detectado
diferentes segmentos y necesidades, nos dirigimos al mercado de forma
global con la misma oferta de productos, intentando atraer al mximo
nmero de clientes.

Estrategia de segmentacin diferenciada: la empresa define, para cada


segmento del mercado, una oferta de productos diferente. Existirn
mayores costes pero elevar la demanda del producto.

Estrategia de segmentacin concentrada: consiste en dirigirse


exclusivamente con una nica oferta a los segmentos que demandan
dicha oferta, en lugar de distribuir sus esfuerzos en diferentes segmentos.

La eleccin de la estrategia de segmentacin depender de los factores de


cada empresa. Si la pyme dispone de pocos recursos, optar por una
estrategia de segmentacin concentrada, ya que no podr cubrir todo el
mercado ni definir diferentes ofertas de productos para cada segmento. Si
las necesidades de nuestro mercado son homogneas, normalmente
elegiremos la estrategia de marketing indiferenciado porque no sera ren-
table crear ofertas diferenciadas. Si existen diferentes segmentos en
nuestro mercado y disponemos de los recursos necesarios para dirigirnos
a cada uno de ellos con una oferta especfica, escogeremos la estrategia
de segmentacin diferenciada.

Estrategia de posicionamiento
Despus de identificar y seleccionar los segmentos estratgicos a los que
nos vamos a dirigir, es el momento de desarrollar la estrategia de
posicionamiento para cada uno de ellos. Mediante la estrategia de
posicionamiento, definimos el lugar que el producto ocupar en la mente
de los consumidores, respecto al resto de productos competidores.

Existen diferentes tipos de posicionamiento en los que basar nuestra


estrategia, los ms frecuentes son los posicionamientos basados en las
caractersticas del producto, precio-calidad, uso o beneficios que reporta
el producto, estilo de vida y en relacin a la competencia.

Antes de establecer la estrategia de posicionamiento, es necesario tener


en cuenta cierta informacin relevante para el proceso. Para ello se ha de
responder a las siguientes preguntas: Cmo es percibida nuestra
competencia por los consumidores?; Cul es nuestro posicionamiento
actual?; Qu atributos son valorados por los consumidores para elegir el
producto?; Qu posicionamiento queremos alcanzar?; Disponemos de
los recursos necesarios para conseguir y mantener el posicionamiento
elegido?

Es cierto que en el mundo de la pequea y mediana empresa, donde el


nmero de competidores es elevado, en muchas ocasiones, dos o ms
empresas lucharn por optar a la misma posicin. En este caso,

71
nicamente obtendr el posicionamiento deseado aquella empresa que se
encuentre en mejor disposicin para alcanzarlo y defenderlo. Las
empresas restantes debern modificar su estrategia de posicionamiento en
base a otros atributos valorados por los consumidores para buscar una
forma de diferenciarse de sus competidores.

Estrategia funcional
La estrategia funcional, es el ltimo punto de la fase estratgica del plan
de marketing. Esta estrategia, consiste en la eleccin del marketing mix.
Para ello, se ha de tomar las decisiones estratgicas oportunas sobre:
producto, precio, distribucin y comunicacin. Estas cuatro variables,
conocidas como las 4Ps en su acepcin anglosajona (product, price,
place, promotion) se han de combinar con total coherencia, trabajando
conjuntamente y complementndose entre s.

El producto es la variable bsica del marketing mix, engloba tanto a los


bienes como a los servicios que comercializa una empresa. Forman parte
de l conceptos como la marca, packaging, imagen, garanta, servicios
posventa, etc.

La compaa Apple con sus productos: iPod, iPhone, iPad, iMac y


MacBook ha revolucionado el mercado en varias ocasiones,
consiguiendo diferenciarse de su competencia a travs de su estrategia de
producto. Apple pone el foco en desarrollar productos de calidad,
innovadores, atractivos y fciles de usar. Adems Apple sabe transmitir
perfectamente los valores de elegancia, lujo y exclusividad. Con todo
ello, ha logrado crear una marca de culto, donde los consumidores se
convierten en clientes evangelistas de la compaa.

El precio es la variable del marketing mix que proporciona ingresos. La


fijacin del precio depende de distintos factores como: el mercado, la
demanda, los costes, la psicologa del consumidor o la competencia.
Establecer correctamente la estrategia de precios no siempre quiere decir
que tengamos que fijar los precios por debajo de nuestra competencia,
existen casos en los que se utilizan precios altos para posicionar y dar
valor al producto. Un ejemplo de una empresa de xito con precios
superiores a su competencia es Starbucks. Posiblemente encontremos un
precio cuatro veces inferior en un local competidor contiguo. Pero a
pesar de ello, sus clientes siguen eligiendo entrar a Starbucks ya que
logra justificar su estrategia de precios altos, aportando un valor
diferencial gracias a la calidad de su producto pero tambin a su total
orientacin al cliente, al cuidado de todos los detalles de sus locales,
adems de encontrarse en ubicaciones privilegiadas. Todo ello consigue
crear una experiencia nica al saborear un caf en uno de sus locales.

La distribucin es uno de los factores clave en la gestin comercial de la


empresa. Lograr poner el producto a disposicin de los clientes en el
tiempo, lugar y de la forma adecuada, es un reto al que se enfrentan

72
continuamente las empresas. El almacenamiento, embalaje,
procesamiento de pedidos, gestin y control de inventarios, trasporte o
localizacin de puntos de venta, son puntos a tratar en la configuracin
de la poltica de distribucin. Desde el punto de vista estratgico, puede
llegar a constituir una gran ventaja competitiva, como ha demostrado el
Grupo Inditex con sus cadenas de tiendas: Zara, Pull & Bear, Massimo
Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqe.

Su modelo de gestin y distribucin, basado en la flexibilidad e


innovacin, han permitido una respuesta gil a las demandas del
mercado, detectando las tendencias de moda y sirviendo sus prendas en
los puntos de venta, en un tiempo record. Este ha sido una de las
principales claves de xito del Grupo Inditex.

La comunicacin analiza los esfuerzos que la empresa ha de realizar


para dar a conocer los productos y aumentar las ventas. Existen
diferentes herramientas de comunicacin: publicidad, promocin de
ventas, relaciones pblicas y marketing directo.

Red Bull es un claro ejemplo de empresa con una poltica de


comunicacin bien integrada. Es una marca que sabe mantener su
coherencia en comunicacin, dirigindose siempre a su pblico objetivo
y transmitiendo el mismo mensaje, energa. Principalmente, utiliza como
herramientas de comunicacin: la publicidad, los patrocinios y la
creacin de eventos deportivos extremos, como por ejemplo la acrobacia
area o el freestyle en motociclismo.

Red Bull Stratos es un claro ejemplo del dominio de la comunicacin por


parte de la compaa. Un proyecto cientfico-deportivo del que Red Bull
ha sabido hacer un uso brillante del Brand Content. El saltador
profesional de paracadas Felix Baumgartner junto a Red Bull, se
convirti en el primer humano en romper la barrera del sonido, sin un
vehculo automotor. Adems se han conseguido dos records mundiales
ms: el vuelo ms alto tripulado en globo y el salto de mayor altitud. En
pocas ocasiones una marca ha sabido conseguir tener a casi todos los
medios de comunicacin del planeta pendientes durante una semana.

6.2.3.5 Etapa N 5: MARKETING OPERATIVO: EL PLAN DE ACCIN

El marketing operativo permite, a travs de acciones concretas, llevar a


cabo las estrategias de marketing definidas en la etapa anterior y cumplir
as con los objetivos fijados. A diferencia del marketing estratgico, que
establece una visin a largo plazo, el marketing operativo se ocupa a
niveles tcticos de implementar acciones y tareas a corto y medio plazo.

Durante todo el plan y tambin en esta etapa, se han de tener en cuenta


los recursos econmicos, humanos y materiales de los que dispone la
empresa. De nada servir adjuntar al plan de marketing una accin que

73
finalmente no se pueda llevar a cabo. Adems en las pymes existe la
necesidad de concentrar estos recursos nicamente en las acciones que
consigan mejores resultados.

Acciones relativas a productos:


Lanzamiento, modificacin (actualizaciones y mejoras) o
eliminacin de productos.
Nuevo diseo, desarrollo, creacin o reposicionamiento de marca.
Modificacin de formato, cambios de materiales, de diseo o de
packaging.
Incluir nuevos servicios adicionales: atencin al cliente, posventa,
reparacin, entrega a domicilio, etc.

Acciones relativas a precios:


Modificacin o actualizacin de precios.
Redefinicin de la escala de descuentos.
Facilidades en financiacin y condiciones de pago.

Acciones relativas a distribucin y ventas:


Modificaciones o eleccin de nuevos canales de distribucin.
Negociacin de las condiciones con mayoristas y detallistas.
Reducir el coste de transporte.
Mejorar los plazos de entrega.
Ampliar o disminuir nmero de vendedores.
Modificacin de zona y rutas de venta.
Modificaciones en la retribucin de los vendedores.

Acciones relativas a comunicacin:


Publicidad: peridicos, revistas, radio, televisin, vallas
publicitarias, rtulos, catlogos, folletos, publicidad en el lugar de
venta (PLV), street marketing, etc.
Promocin de ventas: promociones, ofertas, premios, concursos,
sorteos, cupones, muestras gratis, rebajas, participacin en ferias
de muestras.
Relaciones pblicas: patrocinios, publicity, imagen social,
organizacin de eventos y actividades, etc.
Marketing directo: mailing, e-mailing, buzoneo, telemarketing.

Adems de las acciones relativas a productos, precios, comunicacin,


distribucin y ventas, encontramos el grupo de las acciones
pertenecientes al mundo digital. Debido a su extensin y a la relevancia
que han adquirido en los ltimos aos, se sitan en un grupo aparte. Las
principales acciones de marketing digital son: pginas web, SEO, SEM,
banners, red de afiliados, landing page, redes sociales, blogs, marketing
viral, mobile marketing, etc.

Cada una de las acciones de marketing establecidas en esta etapa se han


de incluir en el plan de accin que est compuesto por la descripcin de

74
la accin, fecha de inicio y finalizacin, persona responsable y
presupuesto de cada accin. De esta forma se consigue facilitar la
asignacin de responsabilidades, plazos y actividades, adems de
mediante una visin clara y ordenada, controlar la puesta en marcha del
plan.

Fig. N 5: Ejemplo Plan de Accin de Productos

Como se puede observar en la ltima columna del cuadro, se incluye el


presupuesto de cada accin. Sumando el presupuesto de todas las
acciones relativas a los planes de accin de productos, precios,
comunicacin y distribucin y ventas, obtenemos el coste total que
supone llevar a cabo el plan de marketing.

6.2.3.6 Etapa N 06. CONTROL Y SEGUIMIENTO

Para trasladar con xito el plan de marketing a la prctica, es


imprescindible definir un mtodo que supervise su implementacin. A lo
largo de la ejecucin del plan de marketing, pueden surgir imprevistos
que afecten al cumplimiento de los objetivos marcados, como pueden ser
cambios en el mercado, acciones inesperadas de la competencia o sim-
plemente algn tipo de error en la realizacin del plan.

En esta ltima etapa, se adoptarn las medidas de seguimiento y control


pertinentes para detectar si el plan se desarrolla segn lo previsto.
Programar reuniones peridicas, realizar informes y utilizar herramientas
como el cuadro de mando, indicadores clave de desempeo (KPIs) o

75
ratios, son las medidas de seguimiento y control utilizadas con ms
frecuencia. Estas medidas, en definitiva, sirven para garantizar el
cumplimiento del plan de marketing y sus objetivos, utilizando los
resultados previstos como puntos de referencia, para posteriormente
compararlos con los resultados reales que se estn obteniendo. Por tanto,
en el caso de encontrar indicios de desviaciones en los resultados, y que
un determinado producto o unidad estratgica de negocio, no alcance sus
objetivos, ser necesario emplear acciones correctivas que vuelvan a
encauzar nuestro camino hacia la direccin del cumplimiento de los
objetivos marcados.

76
CAPITULO III

APLICACIN DE LA METODOLOGA DE LA AUDITORIA


ADMINISTRATIVA

EMPRESA:

DESPERDICIOS INDUSTRIALES CASA CRDOVA

3.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.

La empresa tiene sus comienzos en 1980, Andrea Crdova y su esposo Salomn


Garca comienzan con la recoleccin de materiales (cartn, papel, botella, latas
de aluminio, entre otros) como solucin para enfrentar la situacin de mantener a
sus ocho hijos. Y gracias a consejos, ayudas y el espritu emprendedor de la
pareja, consiguieron comprar un local propio y una camioneta para el transporte
del material.

La seora Crdova tom el control de la empresa despus del divorcio y gracias


a su iniciativa e intuicin logra hacer prosperar a la compaa.

Tiempo despus de que la seora Crdova decide retirase, deja la empresa en


manos de sus hijos, los cuales sin tener el adecuado conocimiento en la
administracin, llevan a la perdida de las sucursales y la casi venta de la matriz y
cierre del negocio. Para sacar de problemas el negocio la seora Crdova vuelve
a tomar el mando del negocio y llama a trabajar juntos a sus hijos. Como
resultado logran recuperar algo del terreno perdido y deciden concentrarse en el
procesamiento del vidrio.

3.1.1 Misin

Otorgar un eficaz servicio de recoleccin y captacin de desperdicios


industriales y ser un negocio familiar donde todos sus miembros alcancen
un alto desarrollo laboral y personal.

3.1.2 Visin

Ser lder en la recoleccin y captacin de desperdicios industriales.

3.1.3 Objetivo

Otorgar un servicio eficiente de recoleccin y captacin de desperdicios


industriales.

77
3.2 PLANEACIN

3.2.1 Objetivos de la auditora

El objetivo de la auditora es establecer las bases y orientar sus esfuerzos


y recursos de manera adecuada.
3.2.2 Propuesta tcnica:

Para poner en marcha la auditoria:


Se celebra una reunin con la propietaria de la empresa, se decide
buscar un acercamiento con el personal con el fin de obtener su
participacin.
Presentar el programa para implementar la auditoria en forma lgica
y secuencial
Fase de instrumentacin (observacin directa y anlisis documental)
Preparar cuestionarios y realizar entrevistas a los ocupantes de cada
nivel jerrquico.
Tomar fotografas digitales de los recursos con que cuenta la
organizacin.

3.3 INSTRUMENTACIN

3.3.1 Tcnicas utilizadas para recabar la informacin para la auditora

Se prepararon cuestionarios y entrevistas dirigidas a los ocupantes de


cada nivel jerrquico.

3.3.2 Evidencia utilizada

Se tomaron fotografas digitales de los recursos con que cuenta la


organizacin.
3.4 EXAMEN

3.4.1 Herramientas administrativas utilizadas

3.4.1.1 FODA:
Fortalezas: Es una empresa que se ha recuperado de fracasos
anteriores, inters por la supervivencia empresarial, Empresa
con prestigio (dientes y proveedores)
Oportunidades: La empresa realiza una actividad necesaria
para la sociedad, Apoyos gubernamentales
Debilidades: Nepotismo, falta de cultura administrativa, no
existen controles contables ni de ningn otro tipo
Amenazas: Reformas fiscales que perjudiquen al sector

78
3.4.1.2 Potencial de innovacin

Antecedentes de la empresa

FAVORECEN:
Su capital humano tiene buenas ideas de mejora (creatividad)

OBSTACULIZAN:
Consideran que su experiencia y formacin emprica les ha
funcionado y es ms que suficiente para desarrollar su
trabajo.

Organizacin
FAVORECEN:
Su organizacin tiene lazos familiares muy firmes.

OBSTACULIZAN:
La familia posee un bajo nivel de preparacin y conocimiento
escaso de cmo trabajar de manera ordenada

Tecnologa de la Informacin
FAVORECEN:
Su situacin financiera y ganancias posibilitan la adquisicin
de equipos de buena calidad.

OBSTACULIZAN:
El conformismo que muestra la familia.

Anlisis de la competencia

La fuerza competitiva del ingreso potencial.


Desperdicios Industriales Casa Crdova, desea prestar un servicio
diferente, especializndose en vidrio.

El poder de los proveedores


Cada fin de ao la empresa realiza una comida con sus
proveedores y clientes, en la que se refuerzan las tradiciones
culturales y religiosas del pas.

El poder de los compradores


Es manejado con un criterio ms empresarial, a manera de unin
de "compradores".

3.4.1.3 Comentarios sobre la utilidad que presta el uso de las


herramientas citadas, a criterio del grupo

Estas herramientas utilizadas tienen la ventaja de presentar los


principales puntos fuertes de la empresa, as como identificar sus

79
debilidades, son una gran ayuda para evaluar la forma en cmo se
ha manejado el negocio y despus de su correcto anlisis permiten
obtener la informacin necesaria para despus tomar decisiones.

3.5 INFORME

3.5.1 Conclusiones,

Desperdicios Industriales Casa Crdova es una empresa pequea, que


interacta en un ambiente complejo y agresivo, sostiene relaciones y
vnculos con otras organizaciones, lo cual afecta en gran medida la
manera en que se conduce su organizacin y direccin.

3.5.2 Problemas identificados

Entre los principales problemas se destacan la falta de capacitacin en


general, liderazgo y asesora especializada.

3.5.3 Recomendaciones

Replantear la forma de operar con un enfoque estratgico de largo


plazo
Que todos los miembros de la familia conozcan la misin, visin,
objetivos, metas, estrategias y tcticas de la empresa.
Reestructurar la forma organizacional de la empresa.
Que el nivel directivo ejerza un liderazgo autntico
Definir un sistema de control y niveles jerrquicos adecuados.

3.6 SEGUIMIENTO

3.6.1 Mejoras logradas:


Conseguir identificar los problemas administrativos de la empresa
Corregir los problemas administrativos identificados
Definir estrategias a largo plazo.
Ser ms eficientes en las labores de la empresa
Que los directivos tengan un liderazgo autntico

80
CONCLUSIONES

La administracin general en los ltimos tiempos ha crecido, y han aparecido


nuevos retos y nuevas formas, en su aplicacin. La forma de administrar las
empresas ha crecido y cada da se hace ms complicado su manejo por lo que es
necesario, darle importancia a los aspectos ms especficos para su mejor
desarrollo. La circunstancia anterior exige una observacin cuidadosa, un
estudio analtico que est al alcance de los que dirigen las empresas y es por ello
que la mejor herramienta a utilizar es la Auditora Administrativa.

Como ya he mencionado anteriormente, con el objeto de equilibrar el examen


integral de las empresas, es necesaria la aplicacin de la tcnica de la auditora
dentro de estas y as, evaluar las diferentes reas que la conforman, ya que
generalmente es el rea financiera a la que se le da atencin, quedando un
desequilibrio en el examen que se realiza en la empresa. el examen de la
empresa se limitaba principalmente a la situacin financiera como lo decimos
antes, al manejo de las finanzas y al manejo de los nmeros, lo cual consiste en
una investigacin minuciosa para averiguar la situacin financiera y descubrir
fraudes y errores, sin embargo hace falta la revisin, el estudio y la evolucin de
la empresa en su conjunto, en su composicin y estructura, organizada en cada
una de las funciones que la integran desde la principal hasta el ltimo nivel de la
organizacin.

En alguno de los casos en este campo se aplica la auditora llevando implcito el


carcter administrativo. El auditor moderno debe separarlos, para darle as a la
auditora Administrativa su propia esencia y naturaleza de la actividad que se
realiza en las empresas, y as completar el examen integral en cada rea
funcional.

La Auditora Administrativa ha tenido su desarrollo mediante aplicaciones en


todos los tipos de empresas y su estructura, algunos autores y estudiosos de la
materia, la ubican solo en el examen de los controles en general de las
actividades que generan problemas, por lo que el anlisis y evaluacin del
comportamiento de los objetivos, polticas, estrategias, tienen una gran
importancia en los diferentes elementos que componen el que hacer de la
empresa.

Que la Auditora Administrativa es una herramienta mayormente dinmica, la


cual debe de aplicarse en cada nivel de la empresa, independientemente de su
magnitud, de sus productos, y de sus objetivos, aun en las pequeas empresas en
donde muchas veces se llega a considerar que no es necesaria. Su aplicacin
debe ser secuencial y concatenada, integral y parcial con el objeto de lograr la
eficiencia en toda la dimensin de las entidades.

La auditora es una necesidad en la actividad empresarial de nuestros tiempos


por lo que la especialidad en este campo se vuelve imperiosa y su aplicacin

81
para el logro de una efectiva administracin de la empresa. La Auditora
Administrativa nos lleva a visualizar de inmediato la posibilidad de ubicar a la
empresa en la ruta correcta de su desarrollo administrativo y operativo para el
logro de los objetivos.

La Auditora Administrativa es considerada una herramienta preventiva de los


efectos negativos que ocasiona la mala coordinacin, relacin y la valuacin de
cada uno de los elementos que forman la gestin gerencial de la empresa. Su
implementacin permite anticipar las posibles anomalas, que limitan el
funcionamiento de un organismo social, que le permite, de forma oportuna,
considerar en su toma de decisiones los factores determinantes que afectan su
operacin.

La aplicacin de la Auditora Administrativa y la actividad de la auditora


financiera se complementan, formando un binomio del control, formando as la
auditora integral, cuya aplicacin se ha constituido en una necesidad de la
empresa moderna para poder hacer frente a los retos del futuro.

En estos ltimos tiempos se est dando una mayor importancia no solo a los
mensajes que se transmiten, sino tambin al modo en que se est transmitiendo,
por lo que han adquirido mayor popularidad las carreras universitarias orientadas
a la Publicidad y Creatividad, adems de analizar las distintas estrategias que
permiten llegar a mayor cantidad de personas.

La realizacin del Marketing conlleva entonces a una gran cantidad de


actividades que tienen como objetivo principal la Satisfaccin del Cliente
potencial que debe captarse, mediante el ofrecimiento de un producto o un
servicio determinado, considerando no solo obtener la Mayor Ganancia posible,
sino tambin algo derivado de ello, que es la mayor cantidad de clientes posible
(es decir, que nuestro producto o servicio llegue a la mayor cantidad de destinos)

El Marketing tambin contempla poder obtener el mayor beneficio de un


producto determinado, buscando apuntar a distintos sectores del mercado y que
sean capaces de pagar el precio acorde a cada producto (fijado tambin por los
distintos anlisis de mercado que deben realizarse), siendo tambin conocido
como Estrategia Comercial, considerndose como parte de ella a las
Promociones y Publicidades relativas al producto.

No debe confundirse por ello al Marketing con la publicidad o las publicidades,


siendo estas solamente unas herramientas que forman parte de la Mercadotecnia,
como parte del Posicionamiento de Mercado y distintos estudios que se realizan
en base a estrategias de ventas.

82
BIBLIOGRAFIA

ALCAIDE JUAN CARLOS Y COLS. MARKETING Y PYMES. LAS


PRINCIPALES CLAVES DEL MARKETING EN LAS PEQUEAS Y
MEDIANAS EMPRESAS.

F. BENJAMN FRANKLIN (2004). AUDITORA ADMINISTRATIVA. Editorial


Mc Graw Hill. Mxico.

HOLMES, ARTHUR (1997), PRINCIPIOS BSICOS DE AUDITORA. Edicin


Dcima Novena. Mxico: CECSA.

KOTLER, PHILIP. DIRECCIN DE MARKETING, ANLISIS, PLANEACIN


Y CONTROL. Editorial Diana, Mxico, 1967. 2 edicin.

MARTNEZ VILLEGAS FABIN.(2002)EL CONTADOR PBLICO Y LA


AUDITORA ADMINISTRATIVA. Editorial Pac SA de CV, Mxico.

P. LEONARD, WILLIAM AUDITORA ADMINISTRATIVA. Editorial trillas.


Mxico.

POLO GARRIDO, FERNANDO (2008). INTRODUCCIN A LA AUDITORA


DEL SECTOR PBLICO. Editorial, edicin, Mxico.

RODRGUEZ VALENCIA, JOAQUN (2003).SINOPSIS DE LA AUDITORA


ADMINISTRATIVA. Editorial trillas, Mxico.

RUBIO RAGAZZONI, VCTOR M. & (L.A.) HERNNDEZ FUENTES, JORGE.


(2000) GUA PRCTICA DE AUDITORA ADMINISTRATIVA. Editorial Pac SA
de CV. Tercera edicin, Mxico.

TAYLOR, Donald, & GLEZEN, William (1997), AUDITORA: INTEGRACIN


DE CONCEPTOS Y PROCEDIMIENTOS. Edicin Tercera Reimpresin. Mxico:
LIMUSA

THIERAUF, ROBERT J. (1999). AUDITORA ADMINISTRATIVA CON


CUESTIONARIOS DE TRABAJO. Editorial Limusa, undcima edicin, Mxico.
Gua Prctica de Auditoria Administrativa. Vctor Rubio Ragazzoni Edicin 1997.

WILLIAM J. STANTON; MICHAEL J. ETZEL Y BRUCE J. WALKER.


FUNDAMENTOS DE MARKETING. Decimocuarta edicin.

83
ANEXOS
CUESTIONARIO CASO PRCTICO CRDOVA

1 Cmo influye la condicin familiar en la administracin de la empresa?


La condicin de empresa familiar facilit que no se tomaran decisiones correctas en la
empresa debido a que los hijos de la seora Crdova no estaban capacitados para tomar
cargos tan importantes en la empresa

2 Qu representa la direccin para una empresa de estas caractersticas?


Como una empresa familiar, la direccin estara a cargo de los hijos de la seora
Crdova

3 Cmo puede la empresa alinear su potencial con un enfoque estratgico?


Como enfoque estratgico, podran afianzar sus vnculos con otras organizaciones y
tambin comenzar a abrirse a las oportunidades que ofrecen el sector pblico.

4 La estructura organizacional de la empresa representa para s misma una


ventaja competitiva?
No necesariamente, debido a que su estructura se gua por el nepotismo, todos los
cargos directivos y administrativos estn a cargo de los hijos de la seora Crdova,
deberan capacitarse adecuadamente para ejercer todas esas reas para sacar ventaja del
vnculo familiar.

5 Cmo puede consolidar la empresa su posicin en su sector y ramo de


actividad?
Comenzando a expandirse a nuevos sectores estratgicos de la capital, aprovechndose
del prestigio de la empresa para consolidar su pocin en el mercado.

6 De qu manera se interrelacionan el anlisis FODA (SWOT), el anlisis de


potencial de innovacin y las cinco fuerzas de la competencia para obtener
resultados de la auditora?
Se relacionan de manera que cada uno de estos mtodos permiten determinar la
condicin de la empresa en el mercado, ayuda a identificar los problemas para su
posterior correccin y permite identificar las fortalezas y ventajas de la empresa para
aprovecharlas al mximo.

84