Nombre: Paola Rojas

EXP: III-093-00235

GESTION DE PRODUCCION Y CALIDAD

1. Explique la importancia del desarrollo del capital humano en la empresa

La importancia del capital humano en las organizaciones es vital. Por ms

que las mquinas haya reemplazado a los trabajadores en las fbricas an
se necesita del hombre para disear y fabricar las mquinas.

Hoy en da las mquinas (los ordenadores o robots) no pueden reemplazar

la creatividad, la emocin y muchas funciones que realiza el cerebro
humano. Las relaciones interpersonales que acrecientan los negocios y las
posibilidades de mejora y crecimiento tampoco pueden ser reemplazadas
por las mquinas.

En la sociedad del conocimiento, la economa del conocimiento tambin

es conocida como economa del aprendizaje. La manera de gestionar el
conocimiento y el aprendizaje en las organizaciones es clave para la
economa actual. La manera en que las empresas gestionen el aprendizaje
y el desarrollo de las habilidades de sus recursos humanos ser clave para
el xito en los negocios.

En el seno de la sociedad por un lado, tenemos el aprendizaje cultural o

familiar, donde el individuo en su sprimeros aos de vida aprende las reglas
sociales, desarolla sus vnculos familiares, es educado en valores,
comportamiento social y virtudes. En segundo lugar se encuentra el
aprendizaje acadmico aquel que se obtiene en la escuela, donde el
individuo puede aprender y desarrollar sus primeras habilidades
cognoscitivas. En la Universidad es donde se forja el conocimiento
profesional y las habilidades necesarias para llevarlo a cabo en la prctica.

En la organizacin empresaria o gubernamental donde el individuo

construir su carrera profesional, aprender a aplicar ese conjunto de
conocimientos adquiridos desde sus primeros aos para lograr objetivos
organizacionales y profesionales. Al tener cada empresa organizacin
una identidad corporativa propia y unos objetivos particulares estas deben
acompaar a sus colaboradores a desarrollar las conocimientos de sus
empleados con el fin de que encajen en el modelo oeganizacional
establecido.
 La importancia del capital humano est en desarrollar una gestin de
recursos humanos clave que convierta al conocimiento y habilidades de la
gente en posibilidades concretas de consecucin de objetivos.

Qu es la Gestin de Produccin y Calidad?

Cuando hablamos de gestion de la produccion nos estamos refiriendo al

conjunto de herramientas administrativas que se utilizan precisamente, para
maximizar los niveles de produccin de una empresa que se dedica a
comercializar sus propios productos. Y si bien existen varios modelos para poder
llevarla a cabo, la gestin de la produccin se basa en la planificacin,
demostracin, ejecucin y control de diferentes tcticas para poder mejorar las
actividades que son desarrolladas en una empresa industrial.

Por lo general la gestion de la produccion es evaluada en el departamento

de gestin de recursos en una empresa, y la persona encargada de llevarla a
cabo suele ser un gestor propiamente calificado para adoptar ese trabajo es
fundamental que la misma sea llevada correctamente, debemos tener en cuenta
que debido a todos los elementos que la rodean, muchas veces resulta bastante
difcil poder ejecutar un modelo de gestin de la produccin en una manera
eficiente, ya que el gestor debe estar pendiente de muchas cosas a la vez.

Es por esto que desde hace ya 30 aos, las empresas industriales

comenzaron a implementar diferentes sistemas informticas que lleven registros
de toda la informacin referente a la produccin que se lleva a cabo. Una de las
caractersticas fundamentales que encierra la gestion de la produccion es el
denominado control de calidad. Es fundamental para una industria que sus
productos sean garanta de una buena calidad ya que esta es la principal razn
de atraccin de clientes; si un producto o servicio resulta ser de muy mala
calidad, lo ms probable es que la persona que lo adquiri, nunca ms recurra a
esa empresa. Adems es importante que recordemos, que uno de los objetivos
principales en una empresa que industrializa sus propios productos, es satisfacer la
necesidad de sus clientes con el fin de obtener los beneficios correspondientes.

3-Usted, trabaja para una empresa de alta tecnologa, la cual enfrenta a diario
una fuerte competencia. El cambio, parece ser la nica constante en su trabajo y
las responsabilidades de cada trabajador cambian con cada proyecto. Suponga,
que es usted el principal responsable de encontrar a los trabajadores del rea
comercial y de proyecto que ofrece la empresa. Cmo hara el proceso de
seleccin para contratar a los mejores? Cmo identificara a los mejores en ese
entorno?

En primer trmino, cabe hacer varias asunciones: 1. Se entiende que se

trata de una empresa que diferencia entre los procesos de reclutamiento y
seleccin aunque los desarrolle un mismo departamento y que en todo caso
encierran la responsabilidad de integrar personas y valor agregado a la
organizacin; 2. Se asume que se trata de una empresa enmarcada dentro del
enfoque moderno y, por ende, signada por la creatividad e innovacin y,
adems, con intenciones de invertir en lo procesos de reclutamiento y seleccin
para garantizar su eficiencia an por encima de la premura; 3. Se acepta que la
empresa es altamente flexible, con gran capacidad de adaptacin a los
cambios y con posibilidades de reaccionar rpidamente frente a los mismos para
terminar sacndole provecho; 4. El cambio que afecta los proyectos y al cual se
alude es el cambio constante en el contexto lo cual, evidentemente, hace
apuntar a incorporar personas de cierta permanencia en la empresa que no
dejen permear esa tendencia exgena a la vida interna de la organizacin; y 5.
Se entiende que la alta competencia que enfrenta la empresa tiene su
traduccin diaria en la necesidad de detectar y preservar talento. En primer
trmino y an antes de iniciar el proceso de reclutamiento, elaborara el mapa de
competencias de la empresa haciendo especial hincapi en las core
competencies y las competencias individuales, estableciendo la necesidad de
conciliar competencias tcnicas y personales. Dentro del mapa de competencias
individuales hara especial nfasis en el manejo del cambio, capacidad de
adaptacin al mismo, gusto por la innovacin constante y la traduccin gerencial
moderna de ello: el liderazgo. Teniendo claridad en esos requerimientos
arrancara el proceso de reclutamiento con base en competencias y con el reto
de agregar valor a la organizacin por esa va. Habida cuenta del ambiente de
constante cambio al cual no es ajena la empresa, abrira las compuertas tanto
del reclutamiento interno (con la intencin apuntada por Chiavenato de
aprovechar el mejor recurso humano ya en la organizacin, dar ejemplo, con l e
incentivar a la permanencia) y externo (para, segn el mismo Chiavenato, abrir la
organizacin a sangre nueva, fortalecer el patrimonio humano y renovar la
cultura organizacional), dando oportunidad de que operen las posibilidades de
promocin y transferencia. Las tcnicas de reclutamiento a utilizar, a todo evento,
seran: 1. Publicidad externa e interna; 2. Bsqueda a travs de contactos con
universidades y centros de estudios de ltimo nivel. Ello porque de acuerdo con
las que creo que son las core competencies y las competencias individuales en
juego preferira a quien tuviera esas caractersticas por encima de experiencia (en
todo caso se asume la disponibilidad de inversin suificiente y adecuada en
entrenamiento, capacitacin y formacin). Ciertamente se buscan
competencias, habilidades y actitudes muy referidas al carcter proactivo y a la
capacidad de adaptacin; 3. Consulta de bancos de candidatos y de talentos;
4. Reclutamiento virtual. La seleccin tendra la enorme facilidad de que lo
primordial ya estara diseado: el mapa de competencias. Lo siguiente sera
preparar el perfil de cada candidato para poder contrastarlo con el mapa de
competencias y la descripcin de cada cargo a ser provisto. Dicha seleccin,
insisto, se hara teniendo como corolario la necesidad de agregar valor y las
tcnicas seran las siguientes: 1.Entrevista personal estructurada; 2. Pruebas
psicolgicas dirigidas a constatar la no resistencia al cambio y a la innovacin y,
en fin de cuentas, al liderazgo, de cada potencial candidato; 3.Tcnicas de
simulacin toda vez que el ambiente signado por los cambios constantes obliga a
aproximar al comportamiento de los candidatos en condiciones similares. Es decir,
el principio de representacin de los roles que es utilizado en las dinmicas de
liderazgo y manejo del cambio, estara a mano para

ilustrar correctamente el proceso, especialmente, en situaciones lmite; 4.

Pruebas de personalidad a fn de establecer con claridad un carcter tolerante al
estrs permanente, propensin a la sinergia y resistencia a la innovacin diaria.
Finalmente, los mejores candidatos seran aquellos cuyos resultados de las
tcnicas de seleccin hagan match con el mapa de competencias, en el marco
de las descripcin del cargo correspondiente y as lo registre la matriz ponderada
diseada para establecer los pesos en el marco de la estrategia descrita.

Se procedi, en todo caso, de la misma manera aprendida a lo largo de la

resolucin del caso SG Cowen.

4-Se ha argumentado que la formacin puede conducir a la rotacin de personal,

pero el desarrollo profesional puede reducirla. Diferencie entre la formacin y
desarrollo profesional. Por qu la formacin puede conducir a la rotacin de
personal mientras que el desarrollo profesional podra facilitar la retencin?
Explique su respuesta.

Los criterios tradicionales referidos a la capacitacin y formacin de la gente

entendan la formacin como una forma de frenar la rotacin de personal. Sin
embargo, eso no era correcto. Era lgico que las personas sintiesen que mientras
ms sabas, tambin ms apetecibles para la competencia lucan y, por ende, la
rotacin estaba a la orden del da. Mxime si no exista una propuesta de largo
plazo que le diera sentido, propsito y razn a la formacin que se reciba. La
visin experimenta un drstico cambio desde el momento en el cual se piensa en
trminos ms sistmicos y se vinculan los conceptos de formacin y desarrollo
profesional en sentido moderno. La formacin, en trminos de Chiavenato, tiene
horizontes circundantes con la responsabilidad que se desempee (aunque ms
proyectados que la capacitacin) mientras que el desarrollo de las personas
apunta a un horizonte ms de futuro, a una carrera de largo plazo, dentro de la
cual est estratgicamente ubicada la misma formacin. As, al relacionar la
formacin con los planes de desarrollo de carrera y engranarlos, la perspectiva
de prosecucin dentro de la misma organizacin adquiri ms fortaleza ya que
salvaguardaba los planes y anhelos de las personas en relacin con su contnuo
mejoramiento y un futuro cierto. Hoy, la formacin est involucrada dentro de los
planes de desarrollo de las personas y stos, a su vez, apuntan hacia una
orientacin de plan de carrera, lo cual agolpa el sustato personal de las
organizaciones con su propia subsistencia. A todo evento, es importante advertir,
que se procedi de manera coherente con la forma de resolver el caso de Rob
Parson.