SELECCION DE PERSONAL

Una vez concluido con el reclutamiento se da inicio al proceso de seleccin. Este proceso
consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes
deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un
empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar.

1. OBJETIVOS Y DESAFIOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL

Este proceso se basa en tres elementos esenciales:
La informacin del anlisis de puestos
Los planes de RR.HH. a corto plazo y largo plazo
Los candidatos
Existen otros elementos asociados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos,
polticas de organizacin y el marco legal.
2. SELECCIN DE PERSONAL: PANORAMA GENERAL
A. SELECCIN INTERNA
Es probable que la poltica de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al
personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado
externo. Si no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso
externo de reclutamiento puede llevarse a cabo.
B. RAZON DE SELECCIN
Es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente encontrados y el
nmero total de asistentes. Su frmula es la siguiente:
# de candidatos contratados
---------------------------------# total de solicitantes

= razn de solicitantes

C. EL ASPECTO ETICO
Dado el papel central que desempean los especialistas, la conciencia de lo
importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tica, - como los
famosos recomendados, recepcin de obsequios o intercambios, etc. se revertirn
en su contra es fundamental.
D. DESAFIOS DE LA ORGANIZACIN
El proceso de seleccin de personal no es un fin en si mismo, es un medio para que la
organizacin logre sus objetivos. Las metas de la empresa se logran mejor cuando se
imponen pautas claras y que contribuyan no solamente al xito financiero de la
compaa, sino tambin el bienestar general.
3. CONCEPTO GLOBAL DE LA SELECCIN
Este proceso consta de una serie de pasos:
a. Recepcin preliminar de solicitudes
b. Entrevista de seleccin
c. Verificacin de datos y referencias

d.
e.
f.
g.

Examen mdico
Entrevista con el supervisor
Descripcin realista del puesto
Decisin de contratar

PASO 1: RECEPCION PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de seleccin se inicia con una cita entre ele candidato y la oficina de
personal o con la peticin de una solicitud de empleo. De darse el caso de candidatos
espontneos, luego de una entrevista se le proporciona una solicitud formal de
trabajo.
PASO 2: INSTRUMENTOS PARA EVALUAR LA COMPATIBILIDAD ENTRE
LOS
ASPIRANTES Y LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
En psicologa organizacional estn consideradas como pruebas de idoneidad. Los
puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir
la idoneidad de los aspirantes. Cuando se emplean exmenes psicolgicos para estos
niveles, con frecuencia se pretende evaluar las respuestas del individuo ante las
condiciones reales de trabajo. El candidato desempea varias funciones del puesto, y
un comit de evaluaciones asigna individualmente- una puntuacin determinada a
cada funcin. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato
logra una puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta
considerablemente costoso y aconsejable solo en determinadas circunstancias.
VALIDACION DE LAS PRUEBAS
La administracin de las pruebas psicolgicas se hizo comn desde la I G.M. A partir
de entonces, este tipo de pruebas se populariz para determinar la capacidad bsica
del individuo con respecto a muchas actividades, pero en muchas ocasiones se
consideraba que estas pruebas describan la capacidad del individuo aunque no se
contaba con las suficientes garantas de que la prueba fuese valida. La validez de una
prueba significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa
con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Para demostrar la
validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: El de demostracin prctica
y el racional.
Dentro de los enfoques de demostracin practica tenemos la validez de predicciones y
la validez concurrente. Por confiabilidad se entiende que las pruebas tenga la
caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn
resultados similares.
DIVERSOS TIPOS DE PRUEBAS PSICOLOGICAS
Existe una gran cantidad de pruebas a nuestro alcance. Cada prueba, sin embargo,
se emplea nicamente en determinadas reas, ya que la utilidad de cada una es
limitada. En la actualidad existen muchas pruebas vlidas en muchas poblaciones
del mundo. Es importante, sin embargo, que cada departamento de personal lleve a
cabo sus propios estados de verificacin, para cerciorarse que dicha prueba es valida
para los fines que busca.

UNA PALABRA DE CAUTELA

Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de
seleccin, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad
limitada y no se puede considerar u instrumento universal. El propsito especfico de
cada examen, sus instrucciones para administrarlo y sus aplicaciones se registran en
el manual que debe acompaar a todo paquete de exmenes. Antes de administrar
cualquier prueba, es necesario consultar el instructivo y comprenderlo a cabalidad.
PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN
Pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto
que tenga el solicitante. El entrevistador se debe contestar: Podr desempearse
adecuadamente en el puesto?; Cmo es su desempeo en comparacin con los otros
postulantes? Entre una de sus principales ventajas es que tanto el entrevistador
como el entrevistado se informan mutuamente, pero su principal desventaja se
encuentra a nivel de validez y confiabilidad, ya que cada evaluador y cada empresa
emplea su propio criterio.

A.

B.

C.
D.
E.

TIPOS DE ENTREVISTA
No estructurada: Cuentan con un nmero mnimo de preguntas. Son tiles
para ayudar al entrevistado en un problema personal o explicarle el porqu no esta
siendo contratado
Estructurada: Cuenta con una lista predeterminada de preguntas,
generalmente formulada a todos los participantes. Son tiles para obtener validez en
nmeros grandes de solicitudes
Mixtas: Combinan ambas. Es la mas empleada y realista
Solucin de problemas: Situaciones hipotticas. Su evaluacin depende de la
solucin de los mismos. Es til para evaluar la habilidad analtica y de raciocinio
Provocacin de tensin: Serie de preguntas difciles y rpidas para presionar
al postulantes. til para candidatos o puestos con alto nivel de tensin.
PREPARACION PARA LA ENTREVISTA
PREPARACIN DEL ENTREVISTADOR
Esta preparacin requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas
que se den a estas preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo,
el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le har el
solicitante. Estas preguntas tienen el objetivo de proporcionar al entrevistador
informacin sobre los intereses actitudinales y antecedentes del solicitante.
CREACIN DE UN AMBIENTE DE CONFIANZA
La labor de crear un ambiente de aceptacin reciproca corresponde al entrevistador.
El entrevistador tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus
visitantes una imagen agradable, humana, amistosa.
INTERCAMBIO DE INFORMACIN
Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir informacin sobre el
solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si
tiene preguntas. Es importante, por otro lado, evitar las preguntas vagas y abiertas.
TERMINACIN

Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto que ha completado

su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner
fin a la sesin.
Puede preguntarse al candidato, por ejemplo, tiene Ud. alguna pregunta final?
Independientemente de la opinin que se haya formado el entrevistador sobre la
idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qu perspectivas tiene de
obtener el puesto.
EVALUACIN
Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe
registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales obre el candidato.
ERRORES DEL ENTREVISTADOR
Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un
clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Estos errores sin embargo
son muy obvios y un poco de prctica los elimina. Existe otra posible fuente de
errores, ms difcilmente detectados y erradicados con ms dificultad: los que se
originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo
potencial.
Algunos errores comunes son:
Los entrevistadores que emplean informacin limitada sobre un candidato estn ms
sujetos a sensaciones totalmente subjetivas.
El entrevistador puede indicar su inclinacin por el candidato cuando efecta
preguntas que guan obviamente al entrevistado
Cuando el entrevistador alberga prejuicios contra ciertos grupos sociales, no
solamente falta a ala tica de la profesin, sino que daa tambin la imagen de su
empresa y perjudica sus propios intereses.
El entrevistador puede caer en la tentacin de desviar el tema de la conferencia,
llevando al candidato a un terreno ajeno al de la seleccin.
ERRORES DEL ENTREVISTADO
De acuerdo con los expertos, los cinco errores ms comunes cometidos por los
entrevistados son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los
logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

PASO 4: VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS

Son muchos los profesionales de la administracin de recursos humanos que muestran
gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general son
suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo.
PASO 5: EXAMEN MEDICO
Existen poderosas razones para llevar a ala empresa a verificar la salud de su futuro
personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de empleados, hasta la prevencin de
accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a
sus constantes quebrantos de salud.

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del
departamento interesado quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir
respecto a la contratacin de los nuevos empleados.
El supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente
habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede
responder con mayor precisin a algunas preguntas...
El papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal idneo y
seleccionado, enviando a la persona que debe tomar la decisin final dos o tres candidatos
que hayan obtenido alta puntuacin.
PASO 7: DESCRIPCIN REALISTA DEL PUESTO
Para prevenir la reaccin de ustedes nunca nos advirtieron, siempre es de gran utilidad
llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el grupo o los instrumentos que se van a
utilizar, si es posible, en el lugar de trabajo. La investigacin ha demostrado que la tasa de
rotacin de personal disminuye cuando se advierte claramente a los futuros empleados
sobre las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar slo aspectos
positivos.
PASO 8: DECISIN DE CONTRATAR
La decisin de contratar al solicitante, seala el final del proceso de seleccin. Puede
corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento
de personal.
Deben conservarse todos los documentos que conciernan al candidato aceptado. Su
solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etc. Constituyen el inicio de su
expediente personal, que desde el principio contendr informacin muy til para
mltiples fines.

4.

RESULTADOS Y RETROALIMENTACIN
El resultado final del proceso se traduce en el nuevo personal contratado. Un buen
empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo
en forma adecuada.