UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD: CIENCIA EMPRESARIALES Y EDUCACION

ESCUELA: CONTABILIDAD
MACROECONOMIA
CICLO VIII
MONOGRAFIA
ADMINISTRACION DE LAS RESTRICCIONES

INTEGRANTES.
- Anival valeriano layme
- Mirian Atencio Ticona
- Ediht Orocollo Apaza
- Erika Alania Zapana

DOCENTE:
IBAEZ POLO, CSAR HIPLITO

TACNA- PERU 2017

 NDICE
ADMINISTRACION DE LAS RESTRICCIONES .......................................................................................................1

INTRODUCCIN ...................................................................................................................................................3

ADMINISTRACION DE LAS RESTRICCIONES ................................................................................................4

1.1 Que es TOC ..................................................................................................................................................4

1.2 Mejora continua en la teora de restricciones ...............................................................................................5

1.3 Produccin: como mejorar con TOC ............................................................................................................6

ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC ..................................................................................................................7

2.1 Identificar las restricciones de la empresa ....................................................................................................7

2.2 Paso 3 - Subordinar todo lo dems a la decisin anterior ........................................................................... 10

2.3 Paso 4 - Elevar las restricciones de la empresa. ......................................................................................... 10

2.4 Paso 5 - volver al paso 1............................................................................................................................. 11

EL SISTEMA DBR (DRUM, BUFFER, ROPE) ................................................................................................... 11

3.1 Bases del modelo DBR ............................................................................................................................... 12

3.2 Establecer el "DRUM BEAT" .................................................................................................................... 12

3.3 Determinar el "ROPE" ................................................................................................................................ 13

4.1 Principios bsicos de la TOC ...................................................................................................................... 14

4.1.1 Balancear el flujo ................................................................................................................................ 14

4.1.2 La utilizacin y la activacin de un recurso no son sinnimos ............................................................ 15

4.1.3 El nivel de utilizacin de un recurso no restrictivo no es determinado por su propio potencial y s

por otra restriccin del sistema. ......................................................................................................................... 17

4.1.4 Una hora perdda en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el sistema empresa. ............ 18

4.1.5 Una hora economizada en un recurso no restrictivo es apenas una alucinacin ................................. 19

4.1.7 Los cuellos de botella gobiernan la ganancia y el inventario .............................................................. 19

4.1.7 El lote de proceso debe ser variable .................................................................................................... 19

4.1.8 Analizar todos las restricciones simultaneamente .............................................................................. 20

CONCLUSIONES ................................................................................................................................................. 21
 INTRODUCCIN

La Teora de las Restricciones es una metodologa al servicio de la gerencia que permite

direccionar la empresa hacia la consecucin de resultados de manera lgica y sistemtica,
contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial. La TOC tiene su origen en
programas fundamentados en la programacin lineal, siendo utilizada inicialmente en el
ambiente de fbrica. Fue desarrollada por el fsico israel Eliyahu Goldratt, quien comenz a
analizar problemas de negocios casi que de manera casual. Un amigo tena dificultades para
programar la produccin de una fbrica que produca jaulas para aves. Goldratt qued muy
curioso con el problema y desarroll un programa de computador innovador, que permiti
aumentar la productividad de manera extraordinaria sin elevar los gastos de operacin. En ese
momento, una investigacin superficial revel que en el mercado no exista un "software'
adecuado para que las fbricas programaran su produccin sin un aumento considerable en sus
costos. A partir de esta constatacin fue creado el OPT (Optimized Production Technology)
donde el autor plasma sus principales ideas.

.
 ADMINISTRACION DE LAS RESTRICCIONES

1.1 Que es TOC

La Teora de las Restricciones TOC es una filosofa administrativa integral que utiliza
los mtodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con
base humana (personas, organizaciones, etc.).
El T.O.C. permite enfocar las soluciones a los problemas crticos de las empresas (sin
importar su tamao o giro), para que estas se acerquen a su meta mediante un proceso de
mejora contina. Para su desarrollo se tom como base el mtodo Socrtico.
La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y
aplicaciones que simplifican la gestin de los sistemas, utilizando la lgica pura o sentido
comn.
El T.O.C. es el resultado prctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de pensar
"how to think". Resultado de los procesos de pensamiento "the Thinking Processes" y sus
aplicaciones.
Mediante de saber cmo pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro
alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar".
La Teora de Restricciones es la aplicacin del mtodo cientfico a
las organizaciones de naturaleza humana, sta busca generar continuamente ms de la
meta de un sistema.

POR EJEMPLO ESTA ESQUEMA DE IMAGEN

1.2 Mejora continua en la teora de restricciones

Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto

para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple
hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a
la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un
catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su capacidad para
acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del
principal factor limitante. En la descripcin de esta teora estos factores limitantes se
denominan restricciones o "cuellos de botella".

Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un
aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn
aparato. Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la
aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea
medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as no fuera,
generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a la
empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe
gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es una metodologa
sistmica de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las
siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida,
esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana
una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.

Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones
que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es
imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impide a
una organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son en general
criterios de decisin errneos.
1.3 Produccin: como mejorar con TOC
La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su " Programa de Optimizacin
de la Produccin ". El punto de partida de todo el anlisis es que la meta es ganar dinero,
y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este est limitado por los
cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atencin en ellos, dando origen a su programa
" OPT " que deriva en " La Teora de las Restricciones ". Producir para lograr un
aprovechamiento integral de la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido
contrario a la meta si esas unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema
de E. Goldratt es muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de
operacin y permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se
defini como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solucin a esto
sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la capacidad de
todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia con
la demanda del mercado.

Se puede sealar entonces que TOC se est aplicando con xito en muchos pases y en
todos los aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y servicios), Supply
Chain Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas,
Gestin Estratgica y Recursos Humanos.
No cabe la menor duda de que Con la identificacin y adecuada gestin de las
restricciones se consiguen mejoras significativas en poco tiempo.
Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos enfocados a la restriccin
del sistema.
Restriccin es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa.
Se identifican 2 tipos de restriccin:
Las restricciones fsicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema
de manufactura y la disponibilidad de materias primas.
Las restricciones de poltica que normalmente se encuentran atrs de las fsicas.
Por ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluacin y conceptos.

La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que se
 analice.
La mejora en TOC se refiere a la bsqueda de ms "meta" del sistema o empresa sin
violar las condiciones necesarias. Para lograr la meta ms rpidamente es necesario
romper con varios paradigmas. Los mas comunes son:

Operar el sistema como si se formara de "eslabones" independientes, en lugar de una

cadena.
Tomar decisiones, entre ellas la fijacin de precios, en funcin del costo contable, en
lugar de hacerlo en funcin de la contribucin a la meta (Throughput). Requerimientos de
una gran cantidad (ocenos) de datos cuando se necesitan de pocos relevantes.
Copiar soluciones de otros sistemas en lugar de desarrollar soluciones propias en base a
metodologas de relaciones lgicas de "efecto-causa-efecto".
La continuidad en la bsqueda de la mejora requiere de un sistema de medicin y de
un mtodo que involucre y fomente la participacin del personal. Para definir el sistema
de medicin se requiere definir el set de indicadores de meta. En TOC, la meta de una
empresa es ganar dinero ahora y siempre. La medicin de la meta se realizar a travs de
los indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El mtodo
recomendado por TOC es el socrtico, el cual fomenta la participacin del personal,
el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo. TOC favorece la aplicacin de
metodologas que impliquen el desarrollo del "know how", en lugar de la utilizacin de
consultores externos.

ENFOQUE SISTEMTICO DEL TOC

2.1 Identificar las restricciones de la empresa

Este Paso es, en mi opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos "restriccin"
a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que
tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta
de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc.
 La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta,
siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun
complejo o complicado sea.
Cmo identificar esos elementos?

Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay bsicamente dos tipos de
restricciones:

Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargada, gente con una
habilidad determinada, el Mercado, etc.
Slo podemos decir que existen restricciones fsicas cuando ya han sido eliminadas las
restricciones polticas.
Polticas: Reglas formales o informales errneas, no alineadas o en conflicto con la meta
del sistema.
qu tipo de restricciones cree ud. que son ms comunes en nuestras empresas:
polticas o fsicas? cules cree ud. que son ms fciles de identificar?

En la mayora de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto es, reglas formales
o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su meta.
Como consecuencia de la existencia de restricciones polticas no se puede obtener el
mximo provecho de los escasos recursos de la empresa.
Las afirmaciones del prrafo anterior parecen una exageracin pero tienen bastante
sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y que no las estamos
gestionando como tales.
El hecho de que existan restricciones polticas es una muy buena noticia ya que si
consiguiramos identificarlas y eliminarlas podramos aumentar notablemente
la rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de dinero. Y esto nos
recuerda la pregunta aun no respondida:

cmo identificar las restricciones del sistema?

 TOC propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una tcnica
que permite explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y
encontrar los problemas medulares (O restricciones).
Un error bastante tpico en Operaciones (Produccin y Servicios) es considerar que la
restriccin es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema. Esto no es
siempre correcto, sino que depende de las interdependencias que existen. Veamos
algunos ejemplos sencillos:
En un hospital un mdico tiene la sala llena de pacientes. Se podra pensar,
apresuradamente, que la restriccin es el mdico. Analizando las interdependencias se
descubri que, una vez que entra el paciente al consultorio, el mdico est varios minutos
esperando que le llegue .
cules son las restricciones del sistema? son restricciones fsicas o polticas?.

Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su

Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de
la Sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a
utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen
numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho:
En la abundante bibliografa sobre Investigacin de Operaciones pueden encontrarse
mtodos y algoritmos que facilitan esta tarea. Se debe tener cuidado, sin embargo, de
aplicar estos mtodos slo en las restricciones y no en todos los recursos.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:
- La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se
debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera
evitar las paradas para almorzar (Rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin
trabajar por falta de materiales (Incorporacin de buffers de tiempo), se lo debera dotar
de unprograma ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos
con los clientes, etc.
2.2 Paso 3 - Subordinar todo lo dems a la decisin anterior

La empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen.

Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte obteniendo el mximo
rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de
facilitar que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso 2.
Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere
realizar con xito la subordinacin. Pueden ser de gran ayuda en este paso la NUBE DE
CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA.

2.3 Paso 4 - Elevar las restricciones de la empresa.

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el

significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

a) La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.

b) La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas.
c) La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restriccin.
d) La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y
3. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber
obtenido an el mximo provecho del mismo segn como estaba definido originalmente.
Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y
dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan
implementado con xito los pasos anteriores. Esta forma de proceder ayudar, adems, a
generar ms recursos propios para afrontar las inversiones necesarias.
2.4 Paso 5 - volver al paso 1

En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue siendo tal o si
ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1,
comenzando nuevamente el Proceso.

para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se

manifiesten. La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas.
Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones
que le impiden ganar ms dinero.
Restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita
de recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto
desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos.
La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma
sistemtica. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los
esfuerzos de mejora:

EL SISTEMA DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)

Que podramos describir simplificadamente de la siguiente manera:

a) Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega.
b) Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las
ropes de despacho.
c) Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
d) Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta
los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.
3.1 Bases del modelo DBR

En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El mtodo DBR
reconoce que dicha restriccin dictar la velocidad de produccin de toda la planta. El
principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado como "el tambor" que es el que
marcar la velocidad de produccin de toda la planta. Tambin se necesitar establecer "
un amortiguador " de inventario frente al factor limitativo. Este amortiguador proteger el
throughput de la planta de cualquier perturbacin que se produzca en los factores no
cuellos de botella. Y finalmente, para asegurarse que el inventario no crezca ms all del
nivel dictado por el amortiguador, deber limitarse la velocidad a la cual se
liberan materiales a la planta. Debe amarrarse " una cuerda" desde el cuello de botella a la
primera operacin; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la
planta ser gobernada por la velocidad a la cual esta produciendo el cuello de botella.

3.2 Establecer el "DRUM BEAT"

La primer actividad sera la identificacin de las CCRs.

La determinacin del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de produccin establecido
por las CCRs, se realiza de la manera siguiente.
Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCRs utilizando su
capacidad al mximo. Este consistira en definir la secuencia de produccin, el tamao
del lote de produccin, y el de transferencia.
Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de produccin debe estar en funcin de
la fecha de entrega. El tamao del lote de produccin debe ser igual al tamao del pedido.
La nica variable a definir es el tamao del lote de transferencia. Lotes pequeos de
transferencia originan un flujo de material mejor, con niveles de inventario menores, pero
mayor manejo.
Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaos de lote de
produccin. Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de produccin, los cules
impactaran fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de inventario. La
 definicin del tamao de lote se relaciona con la secuencia de produccin, en caso de
buscar productos iguales para incrementar los lotes a procesar.
El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en funcin del anterior.

3.3 Determinar el "ROPE"

La funcin del Rope es la de comunicar efectivamente a travs de la planta,

las acciones requeridas para soportar el MPS.
El desarrollo del Rope debe considerar solamente informacin detallada relevante que se
transmita a puntos especficos y crticos del sistema productivo, denominados schedule release
points. Adems de los CCRs, stos son:
Material Release Points: Requiere conocer a detalle qu materiales se procesarn, en qu
cantidad y cundo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a cabo en gran medida
al momento de hacerlos disponibles.
Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en productos
diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre-activacin de recursos y la asignacin deficiente del
material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle qu y cunto producir, y en qu secuencia.
Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o partes que se
ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algn material o parte puede originar
sobre-utilizacin de recursos o "stealing" de materiales.

LA REGLA DEL CORRECAMINOS:

Instruir a todos los recursos para que funcionen segn la regla del CORRECAMINOS, esto es:
a) Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.
b) Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea posible.
c) Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada, salvo que
el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT) indique otra
cosa.
4.1 Principios bsicos de la TOC
4.1.1 Balancear el flujo
Este principio aboga por la prioridad de balancear el flujo productivo en
detrimento de la concepcin tradicional que defiende el balanceo de la capacidad, a
partir de la cual se establece un flujo continuo. Balancear el flujo de produccin
implica trabajar teniendo como punto de partida los llamados cuellos de botella, es
decir, los puntos donde los recursos utilizados limitan el flujo de la empresa como
un todo. El balanceamiento del flujo productivo tiene efectos directos sobre los
niveles de inventario de materias primas, de productos en proceso y de productos
terminados. Estos elementos afectan la meta de la empresa ya que tienen incidencia
negativa sobre la utilidad.
4.1.2 La utilizacin y la activacin de un recurso no son sinnimos
De acuerdo con la teora de las restricciones, la activacin de un recurso no lleva a la
empresa a obtener el mejor resultado, pero s la puede conducir a la ineficiencia desde el
punto de vista econmico(menor ganancia). La activacin consiste en el uso de recursos
no restrictivos (es decir aquellos que no constituyen cuellos de botella), en volumen
superior al requerido por aquellos recursos que s son restrictivos. A manera de ejemplo,
supongamos que el departamento A (Figura 3.) tiene una capacidad de corte de 100
unidades por da, a su vez, el departamento B, tiene una capacidad de coser apenas 50
unidades por da (por lo tanto es el recurso con capacidad restrictiva). Si el
departamento A produce a toda su capacidad, cul sera el efecto despus de un mes de
trabajo? Sera una empresa eficiente? Se afectara la eficacia? Como se puede ver en
la Figura 3, se interrumpe el flujo, se acumula inventario, el proceso pasa a ser
ineficiente, y finalmente, la empresa se afecta econmicamente.
 El concepto de utilizacin corresponde al empleo de un recurso no restrictivo de
acuerdo con la capacidad del principal recurso restrictivo dentro del flujo productivo.
Una adecuada utilizacin del recurso no restrictivo tiene como efecto la minimizacin
del inventario a lo largo del proceso productivo, lo cual tiene reflejos financieros pues
no solamente mejora la utilidad de la empresa, sino que contribuye para mejorar el flujo
 de recursos utilizados con incidencia directa sobre el flujo de caja. La Figura 4 nos
muestra una situacin distinta. El departamento A solamente produce 50 unidades, o
sea, la capacidad del recurso restrictivo B. Siendo as. el flujo productivo ser continuo
y no se acumular a inventario en proceso. El departamento A podr aumentar su nivel
de produccin solamente cuando B levante el nivel de la restriccin, es decir, cuando B
produzca ms de 50 unidades.

4.1.3 El nivel de utilizacin de un recurso no restrictivo no es determinado por su

propio potencial y s por otra restriccin del sistema.
Este principio sostiene que los recursos internos con capacidad limitada y demanda
de mercado, son los parmetros bsicos en el gerenciamiento de las restricciones. De
esta manera, la utilizacin de la fbrica debe ser basada en un flujo que pueda absorber
el mercado, y que internamente optimice los cuellos de botella.
 4.1.4 Una hora perdda en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el sistema
empresa.
La teora de las restricciones insiste en la identificacin de los recursos restrictivos
y los no restrictivos para luego hacer nfasis en la optimizacin de los primeros, ya
que ellos limitan la eficacia de la empresa "througput".
El punto focal en la teora de las restricciones es la obtencin de beneficios
derivados de la reduccin de "setups" en los recursos restrictivos del proceso
productivo.
Cualquier tiempo perdido en un cuello de botella tiene un impacto sobre el "lead
time" de la fbrica, impidiendo que la empresa haga entregas just in time, y por lo
tanto, afectando el mejoramiento del servicio al cliente.
Es supremamente importante no afectar la meta de la empresa. Siendo as, el tiempo
disponible de un recurso restrictivo tiene que ser optimizado, ya sea evitando la
produccin de piezas defectuosas, fabricando productos que tengan demanda
garantizaday no perdiendo tiempo en la preparacin de mquinas.

Goldratt y Fox (1989), en su libro "The race", recomiendan que:

a) El inventario de piezas frente a recursos con capacidad restrictiva da
proteccin al Proceso Productivo. Las piezas deben ser aquellas que se
necesitan, en las cantidades correctas y en el momento adecuado.
b) El inventario en un lugar inadecuado tiene un efecto negativo en el flujo
productivo.
c) No proveer materia prima sino apenas para mantener ocupados a los
operarios.
d) Procesar y liberar el material de acuerdo con un programa determinado por
las restricciones de la fbrica.
Teniendo en cuenta que la administracin de los recursos productivos disminuye el
tiempo total de procesamiento del sistema empresa, los administradores deben
balancear el flujo y no la capacidad.
4.1.5 Una hora economizada en un recurso no restrictivo es apenas una alucinacin
La cantidad de tiempo economizada en recursos no restrictivos no conduce al
aumento del tiempo total disponible en el proceso productivo; los recursos no
restrictivos deben trabajar sincronizadamente con los cuellos de botella para mantener el
flujo continuo sin acumulacin de inventarios. La economa de tiempo en la preparacin
de mquinas, cambio de herramientas y otros acondicionamientos necesarios para
fabricar otro producto debe concentrarse en los recursos restrictivos como medida para
evitar prdida de tiempo en todo el sistema. El aumento de produccin en las mquinas
que no constituyen recursos restrictivos no significa aumento de la eficiencia total. El
resultado de esta opcin es el aumento del inventario en proceso.
4.1.7 Los cuellos de botella gobiernan la ganancia y el inventario
El aumento de los productos en proceso acrecienta el inventario y no ayuda a mejorar
el flujo del sistema empresa. El inventario se acumular en los cuellos de botella del
proceso productivo desvirtuando la aplicacin del "just in time" al principio de la
cadena productiva, y afectando los resultados del kanban, es decir el efecto final ser
sobre el resultado generado por el sistema, que en nuestro caso es la utilidad.
Lo anterior no quiere decir que el nivel del inventario antes del recurso restrictivo sea
igual a cero. En la teora de las restricciones se propone evitar cualquier atraso
producido por fluctuaciones estadsticas u otros eventos aleatorios del proceso, a travs
del concepto de pulmn "buffer". El pulmn, fsicamente puede ser definido como un
inventario mnimo que asegura la continuidad del proceso manteniendo el flujo
ininterrumpido en los recursos con problemas de capacidad.

4.1.7 El lote de proceso debe ser variable

La teora de las restricciones defiende la idea de trabajar con lotes variables entre las
operaciones productivas. Como es sabido, gran parte de los sistemas tradicionales
defienden la idea de que el tamao del lote debe ser fijo durante todas las etapas del
proceso productivo. Esta idea imprime rigidez en las operaciones y lleva a problemas de
escogencia de tamao del lote antes de cada operacin. Valga decir que las operaciones
individuales presentan caractersticas especficas.
4.1.8 Analizar todos las restricciones simultaneamente
Analizar simultneamente el conjunto de restricciones del sistema empresa tiene
como objetivo optimizar los "lead times" y por consiguiente el resultado obtenido.
La Figura 5 nos rnuestra los puntos donde podemos centrar nuestro anlisis. Podemos
tener restricciones en el mercado proveedor (input), en el mercado comprador (output),
y en el proceso interno. Aqu definimos el proceso como un conjunto de operaciones
interdependientes, interrelacionadas, ordenadas secuencialmente y orientadas para la
consecucin de la meta de la empresa.

Los "lead times" en el modelo de la teora de las restricciones son el resultado del
proceso de planeacin de la produccin. Debe ser observado que los sistemas
tradicionales establecen los "lead times" antes de planificar la produccin.
El anlisis simultneo de las restricciones contribuye con el proceso de mejoramiento
continuo en busca del ptimo global. Igualmente mejora el proceso de decisin en las
fases de compra y entrega "just in time".
 CONCLUSIONES

La teora de restricciones se ha convertido en una herramienta bastante til con el tiempo,

pues permite una mejora importante en la consecucin de un proceso productivo acorde a las
necesidades y aspiraciones empresariales, esto por medio de la eliminacin de cuellos de botella
presentes en el proceso productivo de bienes o servicios que impiden el adecuado manejo de la
productividad de la misma, al eliminar estas restricciones se puede lograr el principal objetivo
empresarial que es generar valor a la empresa por medio de las ventas.
Gracias a la actualizacin de la teora de restricciones, esta se ha podido emplear para la
gerencia empresarial en distintas reas como lo es el marketing, ventas, recursos humanos,
estrategias y tcnicas, finanzas y proyectos logrando una acogida bastante amplia y obteniendo
unos resultados bastante exitosos.
Si bien se tiene que hay empresas cuya razn de ser, es implementar la aplicacin de la teora
de restriccin, se va a encontrar que hay actitudes recalcitrantes a la hora de implementar nuevas
teoras de produccin y evaluacin empresarial. Se debe hacer un trabajo constante de conciencia
para la situacin del pas.