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Psicologa, Conocimiento y Sociedad 2 (1), 149 - 169 (mayo, 2012) Trabajos Originales ISSN: 1688-7026
Evoluciones y resistencias en los procesos

de cambio institucional: desarrollo de un modelo
de anlisis e intervencin
Andrea Aznar; Diego Gonzlez Castan
Autor referente: itineris@fibertel.com.ar
Fundacin Itineris
Historia editorial
Recibido: 19/07/2011
Aceptado: 02/05/2012
RESUMEN
Se presenta un modelo para analizar y que recibieron capacitaciones durante

guiar el cambio de las prcticas de uno a dos aos. Un 30% de ellas
organizaciones que trabajan con estaba formado por grupos
personas con discapacidad intelectual. independientes (sin formacin de
El modelo propone dos parmetros: el estructura o funcionamiento), un 50%,
ndice de fuerza de los actores organizaciones no gubernamentales
institucionales (que registra la (con y sin fines de lucro), y un 20%,
intensidad de seis fuerzas organismos pblicos (incluidas
resistenciales y seis fuerzas evolutivas, escuelas). La eficacia de las
asumidas por los distintos actores de la capacitaciones fue medida como la
organizacin) y el ndice de desempeo diferencia entre el ndice de
de la organizacin (que muestra la desempeo organizacional previo y el
calidad institucional a travs de diez posterior a la capacitacin. Esta
indicadores, referidos al encuadre diferencia se correlacion en forma
institucional, los procesos y los directa con las fuerzas evolutivas y en
resultados de la organizacin. Se forma inversa con las fuerzas
desarrollaron versiones preliminares de resistenciales. Los datos obtenidos se
los instrumentos cuali-cuantitativos en ajustaron al modelo terico propuesto y
funcin de la experiencia de trabajo con justifican tanto el refinamiento de las
187 organizaciones latinoamericanas dos herramientas de evaluacin como
del campo de la discapacidad la utilizacin futura del marco terico
intelectual. Se analizaron para disear capacitaciones y evaluar
retrospectivamente 28 organizaciones la eficacia de las mismas.
Palabras clave: Discapacidad; Capacitacin de personal; Institucin; Evaluacin.
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ABSTRACT
A model to analyze and guide 28 organizations which received

organizational change in organizations training for one to two years were
working with persons with intellectual analyzed retrospectively. 30% were
disabilities is presented. The model independent groups (without formal
proposes 2 parameters: an Index of structure or operation), 50% non-
organizational actors forces (composed governmental organizations (profit and
by 6 resistance and 6 evolutionary non-profit) and 20% public agencies
forces, which are assumed by the (including schools). The effectiveness
different actors in the organizations) of the training courses was measured
and an Index of organizational as the difference between the initial and
performance (which assesses the final Index of organizational
organizations quality using 10 performance. This difference correlated
indicators regarding the theoretical directly with the evolutionary forces and
framework, the processes and the inversely with the resistance forces.
outcomes of the organization). Two Data fitted the proposed theoretical
instruments, with qualitative and model and justify the refinement of both
quantitative aspects, were developed assessment tools and its future use as
from the authors experience working a framework for designing training
with 187 Latin American organizations processes and evaluating their
in the field of intellectual disability. effectiveness.
Keywords: Disability; Staff training; Organization; Evaluation.
E
ste modelo de anlisis e intervencin surge luego de 12 aos de realizar
actividades de docencia e investigacin para organizaciones cuyos usuarios
tienen una discapacidad intelectual. Hemos trabajado en 10 pases, junto a ms de 30
colaboradores docentes, capacitando grupos de actores sociales latinoamericanos
comprometidos con la inclusin social. Cuando una organizacin trabaja en el rea de
la discapacidad, debe cumplir tres objetivos nodales:
1) el cambio de paradigmas: dejar de centrarse en el dficit de la persona con
discapacidad intelectual para hacer foco en sus capacidades;
2) promover las iniciativas de autogestin: fortalecer a los actores sociales para
lograr sus propias metas, utilizando los recursos locales disponibles;
3) generar o funcionalizar las redes de inclusin comunitarias: construir y
cogestionar la inclusin con actores sociales diversos.
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Nuestra metodologa ha sido, desde un comienzo, realizar la capacitacin institucional
por medio de talleres terico-prcticos para diversos actores sociales (profesionales,
trabajadores, familias, personas con discapacidad intelectual), en procesos de 4
meses a 3 aos de duracin. Los cambios promovidos por la capacitacin deberan
reflejarse en un cambio correlativo de las prcticas institucionales, desde los servicios
centrados en la propia organizacin hacia las planificaciones centradas en las
personas. Cuando las prcticas habituales son cuestionadas y, eventualmente,
modificadas, se generan diversos grados de incertidumbre dentro de la organizacin.
Entonces, los actores institucionales deben tolerar la transicin impuesta por el
aprendizaje y la implementacin de lo nuevo, hasta que definen el nuevo curso de sus
prcticas. Pese a que se padezca y se aprenda a tolerar la incomodidad que produce,
lo inesperado es un producto valioso de la innovacin, a condicin de que sea
articulable, que habilite un devenir. Para promover crecimiento y desarrollo en la
organizacin, las novedades deben ser tratadas como flujos a encauzar, no a ordenar
(Deleuze, 2006).
Adems de facilitar informacin y herramientas actualizadas, cuando entrenamos a los
actores de una organizacin estamos interviniendo para que surjan propiedades
emergentes en la organizacin, en el sentido de los sistemas complejos (Ibez,
2000). Por ejemplo: la autogestin de las personas con discapacidad intelectual o el
fortalecimiento sinrgico de los tcnicos, los trabajadores y las familias, adquieren una
vida propia, que excede la capacidad de gestin piramidal, lgica, controlada, de las
organizaciones clsicas. Ambos contagian, entusiasman y convierten en actores a
personas que, antes de la capacitacin para instalar el dispositivo, cumplan roles
estereotipados o pasivos. Lo que sigue es un estudio basado en nuestra experiencia
de capacitacin con 187 organizaciones.
151
Marco Conceptual
A) Principios, Objetivos y Metodologas en el Campo de la Discapacidad
La Convencin sobre los derechos de las personas con discapacidad de la ONU
(Naciones Unidas, 2006), la Declaracin de Montreal sobre la Discapacidad Intelectual
de la OMS/OPS (2004) y la misma Declaracin Internacional de los Derechos
Humanos (Naciones Unidas, 1948), versan sobre principios que se pretenden
universales. Sin embargo, las metas de las instituciones, las estructuras organizativas
y financieras y los servicios disponibles son, en la mayor parte del mundo,
consonantes con un modelo de discapacidad de comienzos del siglo XX. La inclusin
social plena de las personas con discapacidad en sus comunidades y su
reconocimiento como ciudadanos iguales en dignidad y derecho, son las dos metas
bsicas que deben encarnarse en los servicios institucionales. Una forma posible (y
generalizable) de lograrlo es equiparando sus oportunidades y promoviendo su
autodeterminacin (Aznar y Gonzlez Castan, 2010). La planificacin centrada en la
persona y la prestacin de servicios a travs de los apoyos son los estndares
metodolgicos que cumplen con estas dos condiciones.
Si bien existen metas universales, objetivos especficos y metodologas probadas para
promover la inclusin de las personas con discapacidad, las mismas deben ajustarse
al contexto latinoamericano. Nuestra regin, comparada con los pases centrales que
impulsaron las declaraciones, posee escasos recursos econmicos destinados al
sector discapacidad. Nuestros sistemas democrticos son ms jvenes (por el efecto
de los gobiernos totalitarios recientes) y las estructuras de servicios son diferentes en
cada pas, (porque reflejan mltiples historias, concepciones, culturas profesionales).
Es ftil replicar modelos externos a la organizacin y al contexto sociocultural
especfico, por ms atractivos y polticamente correctos que sean. El cambio
152
organizacional se produce articulando componentes universales y regionales. Como
capacitadores, sabemos que no hay transmisin efectiva de los contenidos si no hay
ajuste dialgico con la realidad local.
B) Promover la Praxis
El cambio hacia un modelo institucional de avanzada tiene que generar praxis,
entendida como prctica y teora ensambladas: no solo coherentes entre s, sino
producindose mutuamente. Cada agente institucional capacitado debe ser capaz de
teorizar y de intervenir de forma legtima y reconocida dentro de la organizacin.
Cuando las organizaciones capacitan a todos sus actores sociales (profesionales,
trabajadores, familias, personas con discapacidad intelectual), generan la sinergia
necesaria para sostener los cambios, expresada en los siguientes cinco efectos: 1) los
participantes establecen vas de comunicacin multi-direccionales; 2) se construye la
habitualidad del dilogo a partir de un lenguaje y un foco de miradas en comn; 3) son
tenidas en cuenta, respetadas y atendidas las opiniones de todos y cada uno; 4) se
alcanzan las metas institucionales con mayor rapidez y de modos que resultan
sostenibles; 5) se gestionan tareas multiactorales dentro de la institucin.
La produccin de estos 5 efectos demuestra que los talleres de capacitacin
generaron una transformacin intrainstitucional, lo cual los diferencia cualitativamente
de una serie de charlas clsica o de un curso cuya nica pretensin es transmitir
informacin. Luego de cada taller, estimulamos a que cada actor social asuma
protagonismo y, desde una posicin activa, dialogue con otros (practicando el uso de
indicadores clnicos o herramientas de evaluacin estandarizadas, reflexionando a
travs del anlisis de pelculas, discutiendo sobre situaciones problemticas). Lo
producido en esas actividades se revisa en la siguiente ocasin, dialogando con los
capacitadores. Si el encuentro con los capacitadores no es seguido de este tipo de
153
actividades, asumidas de forma autogestionada por la misma organizacin, la sinergia
entre los actores institucionales no se produce.
C) Procesos de Cambio Institucional
Los contenidos de los talleres pueden ensearse y comprenderse con rapidez, pero la
implementacin de este conocimiento es un proceso requiere tiempo, durante el cual
las personas tienen que cambiar sus paradigmas, aprender a usar nuevas
herramientas y reflexionar sobre su rol institucional. Un ao y medio es el tiempo
mnimo necesario para poner en marcha y sincronizar el tipo de cambios
institucionales que describimos en los apartados precedentes.
En nuestros comienzos, centrbamos nuestro accionar en los profesionales y
docentes. Algunos aos despus, sin planificarlo, comenzaron a concurrir
profesionales junto con familiares, predominantemente madres y padres, que en
ocasiones se vean obligados a traer a sus hijos con discapacidad intelectual por no
conseguir quien los cuidara. Estos hijos, al principio, se quedaban fuera del aula. De
modo espontneo y progresivo, los incluimos dentro del proceso de capacitacin. Un
proceso similar se dio con los voluntarios, los funcionarios pblicos y los adolescentes
alumnos. Incorporarlos nos produjo distintos grados de incertidumbre y nos permiti
modificar nuestro procedimiento estndar en las capacitaciones: inicialmente,
convocamos a todos los miembros de una organizacin (o de una comunidad),
posteriormente, podemos hacer foco en uno de ellos. Las familias y las personas con
discapacidad intelectual nos desafiaron a adecuar nuestra metodologa y nuestra
didctica para que los mismos contenidos de los talleres fueran aptos para todo
pblico.
154
D) Capacitacin Institucional: Demandas, Compromisos y Resistencias
Cada organizacin tiene diferentes expectativas e ideas previas sobre la capacitacin
que demanda. Responder a ellas requiere ensamblar y coordinar los saberes y
prcticas previas de la institucin, su imaginario, su representacin social, sus lazos
con la comunidad, sus metas y sus objetivos para la poblacin con la que trabajan.
As, el diseo de cada capacitacin es singular y variable. No obstante, hemos
identificado tres demandas habituales de capacitacin, prototpicas, con sus
correspondientes niveles de compromiso y resistencias (Tabla 1). Aunque las
combinaciones reales sean mltiples, esta tipologa bsica nos orient en el dilogo
con las organizaciones.
Tabla 1
Tipos de demandas institucionales
Demandas explcitas Nivel de compromiso Resistencias esperadas
CRECER
Tangenciales respecto del
Sostenido
Mejorar sus estndares de calidad y eje del cambio
generar buenas prcticas
MOTIVAR
Dificultades para mantener
Intermitente el foco en las
Generar cambios difusos, intervenir
intervenciones
en varios aspectos a la vez
INFORMAR
Inercia de prcticas
Escaso
Actualizar marcos tericos y obsoletas
prcticos
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Mtodo
A) Muestra
Para nuestro anlisis retrospectivo, utilizamos una muestra intencional no
probabilstica de 28 organizaciones, seleccionadas segn dos criterios: 1) contar con
informacin completa, previa y posterior a la capacitacin y 2) haber trabajado con la
organizacin en forma sostenida (no en intervenciones puntuales) durante, por lo
menos, 6 meses. La figura 2 muestra la composicin del grupo analizado. Todas las
instituciones recibieron entre 7 y 11 intervenciones, en un perodo mximo de 2 aos.
Figura 2. Composicin de la muestra: Tipos de organizaciones (n=28)
Los 28 casos estudiados son de organizaciones argentinas pero localizadas en
ciudades dismiles y en distintos perodos de tiempo. Las evaluamos, en forma
retrospectiva, antes y despus del perodo de capacitacin, con el ndice de fuerzas de
los actores institucionales y el ndice de desempeo institucional, cuyos modelos
tericos y estructura describiremos a continuacin. Posteriormente, evaluamos el
ajuste de los datos empricos a los modelos tericos utilizados.
156
B) Instrumentos
1. ndice de Fuerzas de Actores Institucionales
Reconocemos 2 grupos de fuerzas en los actores institucionales: las que propician el
cambio hacia una gestin de avanzada y las que resisten ese cambio y fijan el
desempeo institucional a los cnones clsicos. Las fuerzas de resistencia al cambio
en los actores son: la verticalidad, la concentracin del poder (que conduce al ejercicio
del poder desde el exterior de cada actor social), el aislamiento, el personalismo, la
pasividad y la dependencia (o falta de iniciativa). Su contrapartida, las fuerzas que
promueven el cambio en los actores, son: la horizontalidad, el fortalecimiento (que
equivale a la distribucin del poder), la reticularidad (el trabajo en red), el trabajo en
equipo, la proactividad y la autogestin. Aunque estas fuerzas parezcan simplemente
opuestas, por sus nombres, son de naturaleza diferente.
No cualquier dificultad en el proceso de capacitacin es una resistencia. La resistencia
al cambio se refiere a acciones concretas que los actores institucionales realizan u
omiten realizar para que su posicin con respecto a los otros y a la dinmica de
intercambio se mantenga inalterada. Nuestra experiencia nos muestra que un proceso
de capacitacin en los actores institucionales debe incluir algunos perodos de
resistencia explcita. Su aparicin es seal de que la transformacin de las prcticas
es genuina. La adaptacin sumisa y aconflictiva, es seal de que la capacitacin no se
est enraizando adecuadamente como cambio y probablemente quedar cajoneada
una vez finalizados los encuentros pautados.
El grupo de fuerzas que resisten al cambio mantiene un escenario predecible y seguro
para todos los actores (que puede ser percibido como suficientemente bueno), pero
que impide la evolucin de la organizacin (la cual puede ser vista como una
amenaza). El sexteto de fuerzas que promueve el cambio institucional es ms frtil y
fecundo cuando se incorpora como meta la plena inclusin social de las personas con
157
discapacidad intelectual. Esto requiere que se habilite el crecimiento y que se
distribuya el protagonismo entre todos los participantes de una institucin.
Tabla 2
Definiciones operativas del ndice de Fuerzas de los Actores Institucionales
Fuerzas resistenciales Fuerzas evolutivas
Verticalidad
Horizontalidad
La organizacin prioriza los vnculos La organizacin alienta y posibilita la
jerrquicos por sobre los paritarios como gestin de tareas entre pares como parte
puntos clave del funcionamiento. El control del trabajo organizacional. El
es la base de la gestin. compromiso es la base de la gestin.
Fortalecimiento
Concentracin del poder
Los actores estn orgullosos de su
Unos pocos concentran sobre s el poder y
potencial y se apropian de sus tareas. Se
lo ejercen sobre los dems actores, que
autorizan para hablar sobre la institucin
perciben sus tareas como encargos no
y se sienten copartcipes legtimos de sus
compartibles y ajenos.
acciones.
Proactividad
Pasividad
El actor es un motor de cambios
El actor permanece en su rol, haciendo lo
institucionales y aporta innovacin,
menos posible.
creatividad y compromiso.
Autogestin
Dependencia
Se organizan prcticas colectivas que
El actor institucional no est autorizado o funcionan coordinadamente e involucran
no se autoriza a participar y se encolumna a todos los actores de la organizacin
detrs de otros con poder de decisin. alineados (desde las personas con
discapacidad hasta los directivos).
Reticularidad
Aislamiento Los actores sociales preguntan y brindan
Los miembros de la institucin se informacin sobre sus prcticas,
conducen sin conocer las actividades de recprocamente. Hay articulacin y
los otros, ni comunicar las propias. comunicacin entre diferentes reas y
prcticas y transversalidad de objetivos y
productos.
Trabajo en equipo
Personalismo
El trabajo se realiza entre actores
El trabajo se realiza y mejora por comprometidos con una meta, con
esfuerzos individuales, dependiendo por identidad de equipo (que se rene
completo de personas particulares. formalmente con regularidad).
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El ndice de fuerzas de los actores institucionales se obtiene a partir de entrevistas
semi-estructuradas con los profesionales, los familiares, las personas con
discapacidad intelectual, los directivos y los trabajadores de una organizacin. La
pareja de entrevistadores acuerda, segn su opinin, la frecuencia con la que se
presentan las 6 fuerzas resistenciales y las 6 evolutivas, guindose por las definiciones
operativas de la tabla 2 (pudiendo optar entre tres niveles: casi siempre, a veces y casi
nunca, a los que se asign los valores 3, 2 y 1, respectivamente). Cada grupo de
fuerzas puede as tener un valor entre 6 y 18; positivo para las fuerzas evolutivas y
negativo para las negativas. Segn la suma algebraica de ambos valores, las
organizaciones tienen una poblacin de actores institucionales con un perfil de
fuerzas:
de avanzada, cuando tienen un ndice de fuerzas positivas entre +6 y +12;
dispersas, cuando tienen un ndice de fuerzas entre +6 y -6;
clsico, cuando tienen un ndice de fuerzas entre -6 y -12.
El ndice de fuerzas de los actores institucionales resume un diagnstico inicial y
estos puntajes representan un panorama sobre los procesos que cada organizacin
est en condiciones de transitar. Intervenir sobre estas fuerzas organizacionales,
anticipada y proactivamente, pasa a ser parte del plan de accin de la capacitacin.
Utilicemos el modelo de las tablas 1 y 2 en tres situaciones prototpicas:
A) La organizacin con un perfil de fuerzas clsico: equipara la capacitacin con
hacer circular informacin actualizada entre sus miembros; el compromiso de stos se
limita a la asistencia a los encuentros; predominan las fuerzas resistenciales, que
mantienen un escenario predecible y controlado.
159
En este caso, se espera que el impacto de la capacitacin institucional sea bajo o nulo.
Cuando la informacin no promueve nuevas prcticas, las excusas son variadas: no
tener suficientes recursos o no querer perder el control sobre lo que se va a generar,
son las ms comunes. Las organizaciones que trabajan con personas con
discapacidad, no suelen tener una exigencia de resultados: basta con que tengan
buenas intenciones, cumplan con los requerimientos edilicios y burocrticos. En estas
organizaciones no existe el propsito de mejorar la calidad de los servicios ni la
calidad de vida de los concurrentes. Acaparan y piden, incluso bienes intangibles
(proyectos, voluntarios, informacin), en un crculo que se retroalimenta, donde los
beneficiarios son carentes y la institucin se vivencia como carente (aunque sea
ostentosamente rica). Acumulando, estas instituciones mantienen la aplicacin del
paradigma del dficit (Aznar y Gonzlez Castan, 2008). Insistimos: pedir
constantemente sin distribuir lo que se recibe o sin producir mejoras en la calidad de
vida, es funcionar bajo un mismo rgimen de acumulacin objetalizante, que produce
y perpeta la discapacidad; pueden crecer, pero nunca se desarrollan.
B) La organizacin con un perfil de fuerzas disperso: demanda una capacitacin
para motivar a sus miembros, pero no los enfoca en un objetivo concreto (un para
qu). Necesitan de la intervencin sostenida de los capacitadores para encontrar un
foco que les sea propio y no perderlo. La tentacin de la dispersin en muchas tareas
simultneas es muy frecuente en grupos de profesionales innovadores, exitosos en el
trabajo individual. Deben comprender que no toda oportunidad debe ser seguida y que
los recursos valiosos son aquellos que se articulan con el foco de trabajo.
Progresivamente, dejan el paradigma del dficit para incorporar el paradigma de la
diferencia
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C) La organizacin con un perfil de fuerzas de avanzada: solicita la capacitacin
explcitamente para crecer, en el sentido de desarrollarse y evolucionar. Tiene
equipos funcionantes, con metodologas y procedimientos establecidos y busca
mejorar la calidad de los servicios que brinda, los cuales pueden ser rentados o no.
Estas organizaciones son las que avanzan, implementan y asumen los cambios
ofrecidos por la capacitacin. La evolucin contina luego de que sta finaliza, porque
se apropian de los marcos tericos y las herramientas, los desarrollan y refinan.
Buscan tanto la transformacin del contexto como la propia.
2. Modelo de funcionamiento institucional de avanzada
Figura 1. Ejes y componentes del modelo institucional de avanzada
La figura 1 muestra tres ejes del trabajo institucional: el encuadre, los procesos y los
resultados, que son, respectivamente, los inputs, throughputs y outputs que menciona
Schalock (1995). Junto con ellos, se muestran 10 componentes clave que caracterizan
a una organizacin de avanzada. Los mismos se logran o incorporan en distintos
momentos de la evolucin de la organizacin, sin que eso suceda en una secuencia
lgicamente ordenada. Segn nuestra experiencia, las organizaciones no tienen una
161
estructura homognea ms que en los papeles y sus distintos componentes no se
modifican ordenadamente. En una institucin que funciona en forma ptima, cada uno
de estos 10 componentes est relacionado con los dems. ste es el logro final al que
aspiramos cuando brindamos una capacitacin institucional en discapacidad.
La alineacin de los actores y el foco en la persona, requieren un entrenamiento
especfico y es improbable encontrarlos espontneamente, dada la amplia vigencia de
los viejos paradigmas mdicos en las estructuras prestacionales, que las fuerza a ser
asistencialistas o benefactoras. La transdisciplina, la mejora continua y la produccin
de conocimiento requieren un tercer nivel de capacitacin y es casi imposible que se
produzcan espontneamente.
Para hablar con propiedad de Procesos, deben existir con claridad los otros dos ejes:
una organizacin institucional con resultados tangibles, basados en datos. Lo
resaltamos porque la existencia de un edificio, un nombre, clientes y la presencia
habitual de tcnicos y directivos no son suficientes. En Latinoamrica, en el campo de
la discapacidad intelectual, es muy comn encontrar organizaciones que ponen el
acento en su fachada formal y funcionan durante aos sin producir conocimiento
basado en datos sobre s mismas (puro Encuadre). Ignoran si sus propsitos se
cumplen o no. O, mejor, suponen que no, ya que sus misiones son quimricas y
sustentadas en propsitos, no en cambios progresivos (sin resultados objetivables y,
por ende, sin procesos que busque lograrlos).
3. Escala de Desempeo Institucional
Para construir el ndice de desempeo institucional, redactamos, en un largo proceso
de refinamiento, una lista de indicadores, tres por cada uno de los diez componentes
del modelo de funcionamiento institucional de avanzada, para describir el
funcionamiento de la organizacin. Al grupo de indicadores de una institucin clsica,
162
les asignamos un valor numrico 1. Al grupo de indicadores tpicos de una institucin
de avanzada que utiliza todo su potencial, le adscribimos un valor numrico 3. Un
tercer grupo de indicadores, que representa el umbral del cambio institucional, recibi
un valor 2.
Para describir una organizacin, se elige el enunciado ms cercano al funcionamiento
observado en cada una de las 10 reas. Los valores correspondientes, sumados,
permiten obtener un puntaje de desempeo institucional (entre 10 y 30). Los mayores
puntajes indican un mejor desempeo institucional, de acuerdo al modelo. La tabla 3
ejemplifica los indicadores del componente de Sustentabilidad.
Tabla 3
rea de Sustentabilidad del ndice de Desempeo Institucional
Organizacin clsica Umbral de cambio Organizacin de avanzada
La organizacin tiene recursos

La organizacin alcanza compartidos y opciones de
La organizacin brinda
el punto de equilibrio financiacin de las redes en las
servicios
financiero y toma que participa.
exclusivamente segn
conciencia de los
los requerimientos y El beneficiario (PDI) es el destino
recursos no financieros
los criterios de los final de los recursos que circulan
(principalmente, su
financiadores. (tangibles e intangibles) y no un
capital social).
medio de acumulacin de capital
financiero y/o humano.
Los 10 umbrales de cambio (tabla 4), correspondientes a cada uno de los
componentes del modelo (publicados en Schalock y Verdugo, 2012), son puntos
estratgicamente fuertes para transformar la organizacin, pero de por s son
inestables. Dependiendo de la combinacin de fuerzas presentes, una institucin
evolucionar hacia un perfil de organizacin de avanzada o hacia un perfil de
organizacin clsica. Para una organizacin con un desempeo clsico, estos
umbrales de cambio pueden utilizarse como metas a mediano plazo. Para una
163
organizacin que comienza, resumen los puntos claves para funcionar en ptimas
condiciones con vistas a alcanzar la inclusin de los beneficiarios. Durante los
perodos de resistencia, que mencionamos como parte de un proceso de
transformacin organizacional genuino, estos diez umbrales orientan a los
capacitadores para resolver los conflictos emergentes.
Tabla 4
Umbrales del cambio organizacional
Umbrales de cambio
Eje Componente
La organizacin alcanza el punto de equilibrio financiero
1. Sustentabilidad y toma conciencia de los recursos no financieros
Encuadre Institucional
(principalmente, su capital social).

La organizacin busca capacitarse integralmente, a
2. Entrenamiento y
medida de sus necesidades, sus intereses y su
capacitacin
contexto.
Al menos un sector de la organizacin utiliza el
paradigma de la diferencia, la metodologa de los
3. Variedad de
apoyos y respeta los principios de calidad de vida, la
abordajes
normalizacin y la Convencin Internacional sobre los
derechos de las personas con discapacidad
La organizacin busca y prueba herramientas para
4. Transdisciplina organizar sus programas como un producto del trabajo
conjunto.
Procesos
Los beneficiarios y sus familias junto con los

5. Alineacin de
trabajadores planifican y proveen apoyos en forma
los actores
coordinada.
Se consulta peridicamente a los beneficiarios y a las
6. Foco en la
familias sobre sus intereses y sobre la calidad de los
persona
servicios que se les brinda.
Algunos servicios de la organizacin se proveen

7. Inclusin
utilizando recursos comunitarios.
Todos los actores institucionales se comprometen a un
8. Mejora continua proceso de cambio y entrenamiento a largo plazo (no
Resultados
menor a dos aos), facilitado por la organizacin.

La organizacin demuestra resultados y realiza
9. Produccin de
investigaciones exploratorias en un formato simple, en
conocimiento
las que participan todos los actores institucionales.
Algunos trabajadores proponen realizar su tarea en un
10. Innovacin modo innovador para la organizacin, cuestionando las
prcticas habituales, con distintos grados de conflicto.
164
Resultados
Con respecto al ndice de Fuerzas de los Actores Institucionales, un 25% de las
organizaciones analizadas mostr un predominio de fuerzas resistenciales (perfil de
organizacin clsico), un 32% evidenci un predominio de fuerzas evolutivas (perfil de
organizacin de avanzada)y el 43% restante, present un equilibrio entre ambos
grupos (perfil de organizacin con fuerzas dispersas). Las figuras 3 y 4 muestran el
puntaje promedio de cada grupo de fuerzas 2 desvos estndar. La proporcin de
fuerzas se mantiene, en todos los casos, cercana a los valores medios de la escala. La
variacin entre los grupos cubri todos los rangos posibles. Y muestra interesantes
perfiles para los distintos tipos de organizacin.
Figura 3. Fuerzas resistenciales Figura 4. Fuerzas evolutivas
La figura 5 representa el monto de variacin del desempeo de las organizaciones en
funcin del nmero de intervenciones de capacitacin realizadas. Aplicando el ndice
de desempeo institucional, observamos que la evolucin fue lineal (aritmtica) para
las organizaciones con un perfil de fuerzas disperso pero exponencial para las
instituciones que presentaban un perfil de fuerzas de avanzada y que realizaban
saltos de desempeo. Las instituciones dominadas por las fuerzas resistenciales, con
perfiles de fuerza clsicos en apariencia siguen estables, pero a largo plazo, se van
165
deteriorando, y hacindose ms rgidas (su ndice de desempeo decreci levemente
y la frecuencia de las fuerzas resistenciales, aument).
Figura 5. Respuesta terica de las Figura 6. Respuesta emprica de las
organizaciones a la capacitacin organizaciones a la capacitacin
Las figuras 5 y 6 muestran el tiempo en el eje horizontal, medido en cantidad de
intervenciones, y la eficacia de la capacitacin en el eje vertical, medida como la
diferencia entre los puntajes posteriores y previos a la capacitacin del ndice de
Desempeo Institucional.
Discusin
Los dos perfiles, el de fuerzas de los actores institucionales y el de desempeo,
podran ser tiles a la hora de elegir candidatos para financiar o disear programas de
capacitacin acordes con cada uno de los prototipos institucionales.
La estructura del cambio organizacional es compleja y no podemos reducirla a una
cadena de causas y efectos. El cambio est constituido por la emergencia de nuevos
flujos multi-dimensionales de participacin. Pero adems de imaginar el cambio, es

166
necesario que los participantes de la institucin se apropien de l, porque una
complejidad que slo los tcnicos comprenden, no es transformadora. Cuando la
transformacin institucional acontece, los distintos actores trabajan en equipo en
forma creativa para encontrar cauces adecuados a cada situacin. El cambio es
revolucionario en las metas, pero evolucionario en la implementacin y en los
resultados. Podemos listar algunas recomendaciones que favorecen la evolucin de
las organizaciones:
organizar y convocar a ateneos, publicar artculos de divulgacin o cientficos;
organizar un programa de capacitacin anual, dentro o fuera de la organizacin;
instaurar supervisiones y monitoreos internos y externos;
organizar prcticas piloto en las que se ponen a prueba nuevas teoras y mtodos;
exponer en foros de trabajadores y publicar los resultados del trabajo.
167
Referencias
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evaluacin e intervencin en la Discapacidad Intelectual. Vertex, 21, 90.
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Formato de citacin
Aznar, A., Gonzlez Castan, D. (2012). Evoluciones y resistencias en los procesos
de cambio institucional: desarrollo de un modelo de anlisis e
intervencin. Psicologa, Conocimiento y Sociedad, 2 (1), 149 169.
Disponible en www.http://revista.psico.edu.uy
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Psicologa, Conocimiento y Sociedad 2 (1), 149 - 169 (mayo, 2012) Trabajos Originales ISSN: 1688-7026

Evoluciones y resistencias en los procesos

Se presenta un modelo para analizar y que recibieron capacitaciones durante

Palabras clave: Discapacidad; Capacitacin de personal; Institucin; Evaluacin.

A model to analyze and guide 28 organizations which received

Keywords: Disability; Staff training; Organization; Evaluation.

actividades de docencia e investigacin para organizaciones cuyos usuarios

tienen una discapacidad intelectual. Hemos trabajado en 10 pases, junto a ms de 30

colaboradores docentes, capacitando grupos de actores sociales latinoamericanos

comprometidos con la inclusin social. Cuando una organizacin trabaja en el rea de

la discapacidad, debe cumplir tres objetivos nodales:

1) el cambio de paradigmas: dejar de centrarse en el dficit de la persona con

discapacidad intelectual para hacer foco en sus capacidades;

2) promover las iniciativas de autogestin: fortalecer a los actores sociales para

lograr sus propias metas, utilizando los recursos locales disponibles;

3) generar o funcionalizar las redes de inclusin comunitarias: construir y

cogestionar la inclusin con actores sociales diversos.

Nuestra metodologa ha sido, desde un comienzo, realizar la capacitacin institucional

por medio de talleres terico-prcticos para diversos actores sociales (profesionales,

trabajadores, familias, personas con discapacidad intelectual), en procesos de 4

meses a 3 aos de duracin. Los cambios promovidos por la capacitacin deberan

reflejarse en un cambio correlativo de las prcticas institucionales, desde los servicios

centrados en la propia organizacin hacia las planificaciones centradas en las

personas. Cuando las prcticas habituales son cuestionadas y, eventualmente,

modificadas, se generan diversos grados de incertidumbre dentro de la organizacin.

Entonces, los actores institucionales deben tolerar la transicin impuesta por el

aprendizaje y la implementacin de lo nuevo, hasta que definen el nuevo curso de sus

prcticas. Pese a que se padezca y se aprenda a tolerar la incomodidad que produce,

lo inesperado es un producto valioso de la innovacin, a condicin de que sea

articulable, que habilite un devenir. Para promover crecimiento y desarrollo en la

Adems de facilitar informacin y herramientas actualizadas, cuando entrenamos a los

actores de una organizacin estamos interviniendo para que surjan propiedades

emergentes en la organizacin, en el sentido de los sistemas complejos (Ibez,

2000). Por ejemplo: la autogestin de las personas con discapacidad intelectual o el

organizaciones clsicas. Ambos contagian, entusiasman y convierten en actores a

personas que, antes de la capacitacin para instalar el dispositivo, cumplan roles

estereotipados o pasivos. Lo que sigue es un estudio basado en nuestra experiencia

de capacitacin con 187 organizaciones.

A) Principios, Objetivos y Metodologas en el Campo de la Discapacidad

La Convencin sobre los derechos de las personas con discapacidad de la ONU

(Naciones Unidas, 2006), la Declaracin de Montreal sobre la Discapacidad Intelectual

de la OMS/OPS (2004) y la misma Declaracin Internacional de los Derechos

Humanos (Naciones Unidas, 1948), versan sobre principios que se pretenden

y financieras y los servicios disponibles son, en la mayor parte del mundo,

consonantes con un modelo de discapacidad de comienzos del siglo XX. La inclusin

social plena de las personas con discapacidad en sus comunidades y su

generalizable) de lograrlo es equiparando sus oportunidades y promoviendo su

autodeterminacin (Aznar y Gonzlez Castan, 2010). La planificacin centrada en la

persona y la prestacin de servicios a travs de los apoyos son los estndares

metodolgicos que cumplen con estas dos condiciones.

Si bien existen metas universales, objetivos especficos y metodologas probadas para

impulsaron las declaraciones, posee escasos recursos econmicos destinados al

sector discapacidad. Nuestros sistemas democrticos son ms jvenes (por el efecto

de los gobiernos totalitarios recientes) y las estructuras de servicios son diferentes en

cada pas, (porque reflejan mltiples historias, concepciones, culturas profesionales).

Es ftil replicar modelos externos a la organizacin y al contexto sociocultural

especfico, por ms atractivos y polticamente correctos que sean. El cambio

organizacional se produce articulando componentes universales y regionales. Como

capacitadores, sabemos que no hay transmisin efectiva de los contenidos si no hay

ajuste dialgico con la realidad local.

El cambio hacia un modelo institucional de avanzada tiene que generar praxis,

entendida como prctica y teora ensambladas: no solo coherentes entre s, sino

producindose mutuamente. Cada agente institucional capacitado debe ser capaz de