Proyecto C/018361/08

MUNICIPIOS E INTEGRACION TERRITORIAL. ALTERNATIVAS DE LA

COOPERACIN INTERNACIONAL
Jos Joaqun Fernndez Alls y Gloria Trocello

Los dispositivos de enlace y los grados de coordinacin intermunicipal. El

men de alternativas

Autor: Sergio Ral Ilari

Introduccin

La asociacin intermunicipal constituye una alternativa de gestin que permite aumentar el

valor pblico en las acciones emprendidas por los gobiernos locales. Bajo determinadas
condiciones puede ser un medio para lograr mayor presencia de las producciones y servicios
locales en el mercado; para reducir los costos o mejorar los servicios que brindan los gobiernos;
para acrecentar el aprendizaje a partir de la experiencia de otros municipios y de los espacios
de dilogo conformados; para lograr mayor eficacia y eficiencia de las intervenciones pblicas;
para obtener mayor legitimidad de las autoridades locales al formar parte de experiencias
exitosas y/o al constituir alianzas con socios que disponen de mayor reconocimiento y el listado
de impactos positivos podra ampliarse de manera considerable.

Sin embargo, fuera de los beneficios que pueda generar una asociacin intermunicipal, el
establecer relaciones coordinadas constituye, en la mayor parte de los casos, una inversin
de recursos adicionales que cada actor deber disponer para generar, mantener, evaluar y
desarrollar la relacin. Los resultados son generalmente satisfactorios para los socios, pero
(una coordinacin) implica energa en relaciones humanas (y muchas veces costos)
(Agranoff 2003:16). Ahora bien, toda coordinacin intermunicipal precisa de esta inversin
de recursos? Qu grados u opciones de vinculacin es posible desarrollar? La mayor parte
de los grados de coordinacin que veremos en este trabajo implican cierta inversin de recursos
e incluso en algunos casos, la reduccin y en otros la eliminacin de los mrgenes de
autonoma de las partes. Frente a esta diversidad, consideramos que no toda coordinacin
intermunicipal va a resultar beneficiosa, sino slo aquella en donde se elijan los dispositivos de
enlace ms apropiados y los resultados generados se estimen superiores a los recursos
invertidos en la relacin. Para analizar este tema, adems de recurrir al campo de la
administracin pblica, nos remitiremos tambin a estudios del campo de la teora de las
organizaciones, la cual ha abordado la temtica de la coordinacin interorganizacional,
incluyendo experiencias del campo empresario y las organizaciones de la sociedad civil.
Marginalmente, tambin haremos referencia a mecanismos de coordinacin horizontal
dispuestos al interior de las organizaciones, con lo cual creemos que la conjuncin de campos
disciplinarios y la de enfoques diferenciados (al interior de los municipios y entre municipios) nos
permitir acrecentar el conocimiento que disponemos sobre el tema. 1

1
Hemos seguido este enfoque en La coordinacin horizontal y la gestin de programas pblicos
intergubernamentales en Latinoamrica, Tesis de Doctorado, Programa Gobierno y Administracin
Pblica, Instituto Universitario Ortega y Gasset Universidad Complutense de Madrid, en evaluacin.

1
1. La coordinacin intermunicipal y sus diferentes grados

Consideramos que la coordinacin intermunicipal se encuentra comprendida en el marco de los

procesos de coordinacin que tienen por caracterstica la horizontalidad. En las relaciones
interoganizacionales de carcter horizontal, los actores actan de una forma no jerrquica
siguiendo una cierta racionalidad programtica y motivadas por un propsito comn que
permite que los directivos sean capaces de trabajar conjuntamente (Agranoff:1997,159).

La coordinacin horizontal constituye un proceso de definicin y puesta en prctica de

acuerdos establecidos entre unidades organizativas de un mismo nivel jerrquico. Siguiendo
a Richard Hall, es un proceso de toma de decisiones o accin concertada, donde participan
dos o ms organizaciones, con alguna clase de ajuste deliberado de la una con la otra
(258). Definirlo de esta manera, nos permite desagregar una serie de grados diferenciados
del proceso de coordinacin horizontal y poder as establecer para cada nivel los dispositivos
de enlace que podran llegar a utilizarse. Presentamos a continuacin una escala de los
diferentes grados de coordinacin horizontal que consideramos que pueden existir entre dos o
ms municipios. En esta escala visualizamos los grados existentes entre el extremo de la
descoordinacin (o coordinacin nula) y por el otro lado, la integracin, que finaliza con la
extincin de la individualidad de los socios o al menos, de alguno de ellos.

Grfico 1: Escala de los grados de coordinacin intermunicipal

TODO Integracin

Articulacin

Cooperacin

Comunicacin

Reconocimiento

NADA Descoordinacin

Fuente: Elaboracin nuestra

1.1 La integracin

Alcemos una muralla juntando todas las manos.

Los negros sus manos negras, los blancos sus blancas manos.
Nicols Guilln

El mayor grado de vinculacin posible entre dos o ms unidades, programas o en este caso
municipios, se materializa con un proceso de coordinacin a travs de dispositivos de fusin, el
cual los llevar a la Integracin. Ella implica que todas las reas y procesos son susceptibles de
unificacin y consolidacin. La imbricacin entre las partes es muy alta dejando as todas o al

2
menos una gran parte de las referencias del modelo de gestin que utilizaba cada uno de los
socios en la etapa anterior. Claro est que llegada esta instancia, deja de constituir un
mecanismo de coordinacin horizontal, pues se logr la unidad organizativa. A nivel
organizacional, fue el caso de la unificacin de programas de transferencias de ingresos que se
realiz en Brasil, al acceder Lula Da Silva a la presidencia nacional. De cuatro programas
vigentes (Bolsa Alimentacin, Bolsa Escuela, Tarjeta Alimentacin y Auxilio Gas), se cre el
Programa Bolsa Familia, el cual casi triplic el monto transferido a las familias en situacin de
pobreza 2.

Se llega a la opcin de la integracin por diversas razones. Generalmente constituye una

estrategia de supervivencia de algunos de los socios ante una situacin de extrema gravedad.
As ocurri con la integracin de mutuales a fines de los 90 en plena crisis de Argentina. En el
campo empresario ha sido impulsada por diversos factores. El proceso de concentracin del
capital; la expectativa del logro de mayores dividendos para los accionistas; la bsqueda de
sinergias (Garca Estvez: 19); la visualizacin de fortalezas del mercado de largo plazo y/o el
acceso a nuevos mercados y a canales de distribucin (Galpin y Herndon). Cuando se aprob
la integracin entre las empresas Boeing y Mc Donnell Douglas el presidente de esta empresa
seal Estamos entregando nuestra independencia a cambio de formar parte de algo ms
grande: una nueva compaa que se convertir en la primera y nica compaa aerospacial en
la historia de la aviacin (Garca Estvez:125). Es interesante rescatar de esta frase, su
referencia acerca del medio y el fin perseguido. Por una parte, la fusin representa para la
empresa absorbida, nada menos que la extincin. Pero se sacrifica la propia existencia
independiente de la empresa, por la expectativa visualizada: llegar a ser parte de una empresa
lder en el mercado.

En un proceso de fusin hay sin duda innumerables foco de tensin. Uno de ellos es el que
podra existir entre los objetivos de los asociados y los que fue construyendo la propia unidad
organizativa. Desde la teora administrativa suele plantearse que el fin de las organizaciones es
en primer trmino, la bsqueda de la supervivencia. Sin embargo, en cualquiera de los casos,
los objetivos de sus miembros (de los asociados de la mutual, de los accionistas de la empresa
o de los ciudadanos que conforman un municipio) estn por encima de la supervivencia de una
determinada organizacin.

A nivel intermunicipal, existen experiencias de integracin tanto en Europa como en

Norteamrica3. En el caso de Suiza se produjo un proceso importante de integracin local en
los ltimos diez aos, ya que de 3000 comunas se pas a 2800. El caso espaol muestra
algunas particularidades. Entre 1981 y 1999 se fusionaron 13 municipios, pero a la vez, se
crearon 94. Por lo que de 8020 municipios a principios de los 80, se pas a 8101 a fines de los
90 (Arenilla:4). En Amrica latina los casos de fusin de municipios han sido claramente
excepcionales. El problema del inframunicipalismo, generalmente en territorios rurales con muy
poca capacidad de sostener los costos de la administracin, no han llevado a la integracin,
sino a la bsqueda de opciones alternativas de financiamiento y/o a la conformacin de
articulaciones. Claro est que la integracin va en contra de la identidad, del sentido de
pertenencia de los ciudadanos a su lugar de vida, por lo cual su aplicacin no dispone de
apoyos importantes. A su vez, la experiencia Europea indica que las fusiones no han dado los
frutos esperados, por lo que la tendencia indicara que ms que la supresin de municipios, la

2
El programa puede consultarse en http://www.mds.gov.br/bolsafamilia/o_programa_bolsa_familia
3
En los aos 90 en Canad se produjeron varias fusiones de municipios que dieron lugar a las nuevas
reas metropolitanas de Quebec y Toronto.

3
opcin ms efectiva sera la combinacin del municipio tradicional pero concentrando algunas
funciones en nuevas instancias de gestin asociativa que logren economas de escala (Idem).

1.2 La articulacin

Cantamos porque el grito no es bastante y no es bastante el llanto, ni la bronca.

Cantamos porque creemos en la gente y porque venceremos la derrota.
Benedetti y Favero

La articulacin se produce cuando dos o ms organismos desarrollan actividades (propias o

interrelacionadas) en funcin de objetivos establecidos en comn. A diferencia de la
integracin, los actores mantienen su individualidad, aunque establecen pautas de actuacin
conjunta. Independientemente de los resultados sinrgicos que se estimen alcanzar, la
articulacin necesariamente reduce los mrgenes de autonoma o libertad de accin que los
socios podran llegar a disponer al no participar de instancias coordinadas. Por lo cual, el gestor
pblico debe tener en claro que todo proceso de articulacin genera un mayor nivel de rigidez e
imposibilita las rpidas reacciones que caracterizaban su accin al estar descoordinado.

Consideramos que existen dos grandes niveles posibles de articulacin. La articulacin con
alto grado de intensidad implicar el establecimiento de objetivos comunes, pero a la vez, la
realizacin de actividades, procesos o proyectos tambin interrelacionados en sus
respectivas tareas o directamente tareas fusionadas. Un bajo grado de intensidad de la
articulacin implicar el establecimiento de objetivos en comn acuerdo, pero la realizacin
de las actividades seguir siendo responsabilidad de cada parte, con lo cual se reducir el
grado de complejidad de la gestin del proceso. Visualizando a las organizaciones en
conjunto, el grado de articulacin tambin podra diferenciarse en funcin de la conectividad
que alcanza. As, la articulacin dispondr de alta conectividad en la medida en que los
objetivos y las actividades relacionadas se hayan generalizado al interior de sus respectivos
municipios.

La articulacin puede ser el producto del acuerdo de formas de trabajar, el establecimiento

de objetivos comunes, pero tambin de la unificacin de funciones especficas de cada
organizacin. Es decir, la fusin de algunas funciones o actividades puntuales nos llevar a
lograr un tipo de articulacin de los socios. En los modelos presentados por Salvador y Rami
estaramos en presencia del Modelo Integrado, donde algunas funciones como la gestin del
personal, el apoyo informtico, el mantenimiento o el seguimiento contable son compartidas
(33).

Segn la duracin de la articulacin, vamos a diferenciar los casos en que se dispone de un

plazo definido, de los que se lleva adelante de manera indeterminada. Un ejemplo del primer
grupo fue la reciente construccin de tneles para el trnsito vehicular entre dos municipios
colindantes del Conurbano Bonaerense (San Isidro y Vicente Lpez, Argentina). Tambin es
el caso de los proyectos conjuntos de infraestructura realizados en el marco de los Entes
regionales de recaudacin fiscal y gestin que funcionan entre municipios de la Provincia de
Crdoba. Argentina (Parmigiani de Barbar). Por otra parte, se encuentran los procesos de
coordinacin sin determinacin de plazo. Aunque constituye un modelo que precisa de
mayor esfuerzo organizativo, en el caso argentino las articulaciones indeterminadas son las
ms habituales. Desde los 90 existen ejemplos de articulacin intermunicipal de este tipo,
relacionados con la asuncin de nuevas funciones de los gobiernos locales, como la del
desarrollo econmico local y regional. Vale como ejemplo, los Consorcios intermunicipales

4
en la provincia de Buenos Aires4 y los Entes de Desarrollo Econmico Local que funcionan
en la provincia de Crdoba. En Espaa un ejemplo extendido en toda su geografa es el de
la creacin de Mancomunidades. En Pamplona, la mancomunidad est integrada por
cincuenta municipios de diferente tamao, por lo cual se dispone de mecanismos para
compensar las asimetras. A travs de ella se brindan los servicios de agua, recoleccin de
residuos y regulacin del trnsito 5. Tambin existen experiencias de articulacin
intermunicipal a travs de las comarcas. En Espaa se entiende a la Comarca como una
unidad territorial que puede conformar cada Comunidad Autnoma. Tiene especial sentido
para la descentralizacin de los servicios, pero a su vez en algunas Comunidades
Autnomas, como la de Catalua, llevan adelante servicios sociales, de medio ambiente, de
promocin econmica, trnsito, etc. Las mancomunidades disponen de mayor flexibilidad
que las comarcas, dado que no estn limitadas por la delimitacin territorial, por lo que
constituye el modelo ms extendido para la prestacin de servicios pblicos en Espaa
(Arenilla). Al igual que los Consorcios y Entes Locales que existen en Argentina, las
Mancomunidades y Comarcas espaolas gozan de personalidad, capacidad jurdica y
autonoma. Este proceso de articulacin puede tambin llegar a generar sociedades del
estado, tal como ocurre con la empresa CEAMSE (Coordinacin Ecolgica rea
Metropolitana de Buenos Aires) integrada desde hace ms de treinta aos por la Ciudad
Autnoma de Buenos Aires y la Provincia de Buenos Aires.

Algunas experiencias de articulacin intermunicipal en la Provincia de Buenos Aires,

Argentina, muestran que, si bien precisaron de la disponibilidad de tiempo y de recursos
humanos y financieros adicionales, se logr obtener resultados positivos y a la vez,
acrecentar el nivel de legitimidad. Se trataba de articulaciones para la realizacin de
compras conjuntas de medicamentos; planes estratgicos participativos cogestionados y
consorcios productivos intermunicipales. (Cravacuore, Ilari, Villar:74).

A nivel internacional, cabe citar como ejemplo a la segunda fase de los proyectos del Programa
Urbal de Cooperacin Europea6. Estos proyectos disponan de financiamiento de la Comunidad
Europea y estaban integrados por municipios de Europa y Amrica latina. Superada una etapa
de intercambio de informacin los municipios socios podan solicitar financiamiento para un
nuevo proyecto que consista en una intervencin articulada respecto de una temtica en
particular. Uno de estos proyectos fue el Centro Virtual para la prevencin y el tratamiento de la
violencia intrafamiliar, coordinado por el municipio de Legans, Espaa. 7 En conjunto se lleg
a un acuerdo sobre un protocolo de actuacin para la atencin de los casos de violencia, el cual
se aplic en los municipios socios luego de realizarse un curso virtual de capacitacin de los
equipos tcnicos de cada municipio. A su vez, se crearon dos centros especializados de
atencin a los hombres maltratadores. El caso constituye un claro ejemplo de articulacin, dado
que las partes asumen objetivos en comn y a su vez generan acciones concretas de actuacin
conjunta.

1.3 La cooperacin

4
Puede consultarse el Estatuto de Consorcio Regin Metropolitana Norte, Argentina, en la siguiente
direccin: http://www.sanisidro.gov.ar/es/nota.vnc?id=245
5
Su estatuto est disponible en : http://www.mcp.es/doc/estatutos_MCP.pdf
6
http://ec.europa.eu/europeaid/projects/urbal/index_es.htm
7
http://www.violencia-urbal.net/

5
A diferencia de las experiencias anteriores de articulacin, la cooperacin implica acuerdos
donde las partes no generan objetivos comunes, sino que mantienen intactos sus respectivos
niveles de autonoma (Hall:259). Sin desmedro de esto, el participar de una relacin de
cooperacin implica establecer y cumplir algunos compromisos, explcitos o implcitos, que
resultan bsicos para mantener el espacio asociativo. Entre ellos, el cuidar la reciprocidad de la
relacin, tanto en lo que respecta a los beneficios logrados, como a los recursos puestos a
disposicin. Por lo tanto, la cooperacin no pone en riesgo la autonoma, pero precisa de cierta
inversin de recursos, por supuesto que menores a los que requiere la articulacin 8.
Generalmente estas experiencias tienen un corto plazo de duracin y se refieren a la asistencia
recproca, materializada en el intercambio de informacin, el asesoramiento y la disponibilidad
de personal especializado9. Tambin cabe incluir en este grado los casos en que parte del
personal que trabaja en una unidad gubernamental depende formalmente de otra. La distincin
entre articulacin y cooperacin creemos que es importante, al establecer el corte en la
reduccin o no del grado de autonoma de las partes. Pero eso no es siempre fcil de detectar,
ms an cuando nos interesan no slo los dispositivos formales, sino su integracin en las
prcticas institucionalizadas. Por ejemplo, bajo un mismo dispositivo de enlace como un
gabinete de gobierno podra materializarse una relacin de articulacin (vertical y/o horizontal);
o slo de cooperacin entre las instancias participantes o en el caso de menor implicancia, slo
de intercambio de informacin.

Tanto para lograr relaciones de cooperacin, como la que veremos a continuacin, de

comunicacin, puede recurrirse a la utilizacin de los mismos dispositivos de enlace. La
participacin de facilitadores; la creacin de unidades integradoras o de grupos de trabajo y
comisiones permanentes. A su vez, se pueden establecer acuerdos de cooperacin y utilizar
el mecanismo ms sencillo de coordinacin horizontal, la adaptacin mutua.10

1.4 La comunicacin

Comparado con la cooperacin, la comunicacin implica un grado menor de interaccin, dado

que slo se intercambia informacin entre los sujetos participantes. Sin embargo, para
mantener activa la comunicacin horizontal tambin ser preciso invertir en ella algunos
recursos. Ser necesario realizar acciones para mantener y promover el espacio de
comunicacin; aportar informacin; recibir, analizar y distribuir al interior de las organizaciones
la informacin obtenida, etc.

A nivel internacional es el caso de los proyectos de la primera fase del Programa URBAL,
donde grupos de municipios diseaban proyectos conjuntos para favorecer el intercambio de
experiencias respecto de problemas comunes y polticas llevadas adelante en cada ciudad. A
nivel organizacional, un ejemplo fueron las reuniones mensuales de directores y jefes de
departamento de todo el gobierno local, realizadas por el Municipio de Florencio Varela,
Argentina, a fines de los 90. En cada una de ellas, algunas de las reas de gobierno deban
presentar los proyectos que estaban desarrollando. El producto de dichas reuniones era el
intercambio de informacin y la generacin de un espacio de promocin de acciones puntuales

8
El concepto viene del lat. cooperari. A diferencia del concepto coordinacin que significaba orden,
cooperar significa obrar
9
Es el caso del Convenio firmado entre el municipio de Coln y el de Concordia, Argentina, en febrero
de 2007.
10
Explicaremos todos los dispositivos de enlace en el apartado 3.

6
cooperativas. Muchas de las actuales redes temticas, compuestas por organizaciones
sociales y pblicas, por ejemplo las que defienden los derechos del nio o las vinculadas al
medio ambiente, constituyen experiencias que situaremos en este grado de coordinacin.

Llegada esta instancia, cabe afirmar que las experiencias de coordinacin horizontal suelen
utilizar al mismo tiempo varios de los dispositivos que estamos presentando. Un ejemplo
podemos visualizar en la Red Mercociudades. Ella est integrada por ciento noventa
municipios de los pases del MERCOSUR y dispone de redes temticas desde donde se
realizan acciones para el logro de la comunicacin horizontal. A su vez, en algunos casos se
ha avanzado en la cooperacin y el establecimiento de programas conjuntos, que los llevara
al grado de articulacin. En particular se han realizado acciones conjuntas en lo que hace a
la articulacin de los municipios localizados en las fronteras de los pases que integran el
MERCOSUR. Es decir, una misma experiencia puede presentar distintos grados de
coordinacin, de acuerdo a la modalidad de accin emprendida.

1.5 El reconocimiento

Mira, Beethoven, vos te queds con tus corcheas y

semifusas, pero no te metas conmigo
Carlos Gardel 11

El reconocimiento constituye un primer nivel de coordinacin, siempre y cuando las unidades

intervinientes hagan un esfuerzo para no duplicar o interferir con el otro (Peters:5). Se reconoce
la existencia del otro, no se llega a realizar un abierto intercambio de informacin, pero a
travs de la adaptacin mutua, las unidades planifican sus estrategias considerando no
superponer, duplicar o entorpecer las acciones del otro. Richard Hall habla de la conciencia,
como uno de los factores situacionales que constituyen precondiciones para una interaccin.
Existen dos niveles de conciencia de una relacin. En un primer nivel, se tiene un conocimiento
global de otras organizaciones, se conocen sus objetivos, recursos y servicios. Un paso ms
adelante supone un conocimiento mutuo entre sus directivos y/o equipos tcnicos. A mayor
grado de conciencia, habra entonces mayor posibilidad de que se produzcan interacciones
futuras entre las organizaciones (244,245). Sin embargo, tal como definimos los dos conceptos,
entre la conciencia y el reconocimiento hay cierta distancia, producto de que el reconocimiento
implica una accin para evitar la superposicin y la competencia. Como afirma Echebarria,
existe actualmente un dficit muy importante en la capacidad de percibir al otro. La
introspeccin y el aislamiento de las organizaciones y unidades les hace miopes a visualizar la
coincidencia con otras en un entorno de trabajo (6). Por lo cual, constituye un desafo el
reforzar la capacidad de comprensin del entorno y el reconocimiento de los actores
intervinientes (Idem).

1.6 La descoordinacin

Mejor slo que mal acompaado

Dicho popular

11
Reaccin irnica de Carlos Gardel ante una crtica al tango Por una cabeza (Letra de Le Pera y
msica de Gardel)

7
Un primer interrogante gira en torno a cmo denominar una situacin donde se carece de
coordinacin alguna. A menudo suele decirse que lo contrario de la integracin es la
fragmentacin. En el campo de la gestin de las organizaciones pblicas tambin se ha
utilizado el trmino de insularizacin, para describir el entramado de unidades organizativas
poco proclives a la cooperacin, dado sus lgicas contrapuestas de actuacin. Sin embargo, las
metforas de un objeto que fue fragmentado o la de las islas independientes entre s, no son las
ms felices para explicar la complejidad de este estado de situacin. La ausencia de
mecanismos de coordinacin al interior de los gobiernos no debe llevarnos a considerar que el
modelo de gestin est constituido por fragmentos independientes. Por el contrario, las
unidades se encuentran coordinadas, pero en forma vertical, ante la preeminencia de un
modelo radial en relacin al lder de gobierno. La metfora de los feudos, tambin suele
utilizarse en el campo de la gestin pblica y aunque ms pertinente que las anteriores,
sigue concibiendo a los organismos de segunda lnea (ministerios nacionales o secretaras
municipales) con demasiado grado de libertad de accin. 12 Esta articulacin, que a veces
se presenta fuertemente estructurada y otras con menor grado de vinculacin, hace que
desde los niveles superiores de gobierno se logre articular a las segundas lneas jerrquicas
siguiendo un modelo de ramas, que se desarrollan, crecen y mueren, de manera
aparentemente independiente.

Por otra parte, la idea de la fragmentacin tiene una connotacin negativa. Si algo est
fragmentado, seguramente su situacin ideal recin se lograr al integrarse, con lo cual
vuelve a aparecer la integracin como un ideal casi utpico que lleva al gestor pblico a estar
siempre en falta. Para evitar esta significacin negativa, creemos ms conveniente hablar de
una situacin de descoordinacin. Esta situacin se asemeja al modelo autnomo clsico,
presentado por Salvador y Rami (32,33), donde las funciones son desarrolladas por la propia
organizacin, disponiendo de un carcter autnomo.

Como en los tipos anteriores, constituye un estado de situacin que puede ser permanente o
coyuntural, segn el caso. Los actores que participan de una relacin intermunicipal son
dinmicos, complejos, multifacticos y cambiantes, por lo que sera de esperar que con el paso
del tiempo se vayan explorando distintos grados de coordinacin, se renueven los dispositivos,
se modifiquen los objetivos y se transformen los nexos de enlace e incluso los socios de cada
relacin.

2. Existe un grado ideal de coordinacin intermunicipal?

Ponerlo todo junto result ser ms importante

que cualquier mejor manera de hacerlo
Henry Mintzberg 13

El grado de coordinacin elegido implicar la reduccin o el mantenimiento del nivel de

autonoma presente en cada municipio. Tanto en la cooperacin, la comunicacin, el
reconocimiento y en la gestin sin ningn mecanismo de coordinacin horizontal no se pone en
juego el grado de autonoma de los sujetos. Pero s esta limitacin se produce al seleccionar las

12
Slo nos servira la metfora del modelo feudal para explicar el modelo de gestin neopatrimonial
que persiste en muchas regiones y ciudades de Latinoamrica, siempre que consideremos el perodo
de las monarquas autoritarias, donde los feudos redujeron notablemente sus espacios de autonoma.
13
(1991:109).

8
alternativas de fusin y articulacin. Claro est que en las experiencias que se decide utilizar
estos grados altos de coordinacin seguramente se estima que as se alcanzarn resultados
superiores a los costos que ocasiona esta reduccin de la libertad de accin.

En el siguiente grfico presentamos una escala en donde visualizamos cmo incide el grado de
coordinacin seleccionado en el nivel de autonoma que disponen los actores intervinientes.

Cuadro 2: Escala de los niveles de autonoma de los socios en los diferentes grados de
coordinacin horizontal

Grados de coordinacin horizontal

Nivel de Fusin Articulacin Articulacin Cooperaci Comunicac Reconocim Descoordin
Autonoma Alta Baja n in iento acin
intensidad intensidad
Muy Alto X
Alto X X X
Medio X
Bajo X
Muy Bajo X

Fuente: Elaboracin nuestra

Dado que el grado de coordinacin elegido condicionar el nivel de autonoma que disponen los
actores intervinientes, consideramos que a mayor limitacin de la autonoma, mayor ser la
complejidad que adoptar la gestin del proceso de coordinacin. Por lo que la gestin de un
proceso de fusin o articulacin requiere de mayor complejidad que las necesarias en los
grados inferiores.

Para responder al interrogante respecto de la existencia o no de un grado ideal de coordinacin,

vamos a trasladar a este campo el desarrollo que tuvo la Teora de la Contingencia o como
tambin se la denomin en el campo de la administracin, el Enfoque Situacional 14. Coincide
tambin en esta perspectiva Koldo Echebarria cuando plantea que la coordinacin est sujeta
al criterio de la contingencia, por el cual dime cul es tu grado de interdependencia y los
factores que le rodean y te dir cul es el sistema de coordinacin ms adecuado,
parafraseando a Lawrence y Lorsch (6). Frente al debate tradicional de la administracin que
se centraba en analizar y discutir cul era el mejor modo de estructurar las organizaciones,
Lawrence y Lorsch afirman que en realidad el interrogante en el cual giraba el debate era
equivocado. No hay una mejor forma de organizacin para todas las situaciones (22,36).
Constituyen antecedentes de la perspectiva situacional los trabajos de Joan Woodward,
Chester Barnard, James Thompson, James March y Herbert Simon entre otros. Haciendo una
somera sntesis, Woodward encuentra correlacin entre la tecnologa utilizada y el diseo
estructural; mientras que Lawrence y Lorsch, la detecta entre el medio ambiente especfico de
cada organizacin y por otra parte, el diseo estructural y el comportamiento organizacional. A
su vez ellos aclaran cada rea de la organizacin se relaciona con un entorno en particular, con
lo cual el diseo estructural tendr sus caractersticas especficas segn cada rea. Tomando
como base el substancial aporte de Pradip Khandwalla, podramos inferir que la clave de una
seleccin exitosa es la combinacin adecuada y flexible de cada uno de los dispositivos y los
tipos de coordinacin horizontal y no la adopcin acrtica de un determinado mecanismo.

14
Esta propuesta de trasladar a este campo la Teora de la Contingencia la hicimos en Ilari: 2001

9
Trasladando as la Teora de la Contingencia al campo especfico de la coordinacin
intermunicipal, podramos afirmar que no existe un grado ideal de vinculacin, sino que se
debera analizar en cada caso y de manera estratgica el grado de coordinacin y los
dispositivos de enlace ms adecuados a los objetivos de los actores participantes. Ir aclarando
en el proceso de acercamiento el para qu coordinar facilitar notablemente la eleccin de los
mecanismos. Por otras parte, el rea de trabajo tambin condicionar esta eleccin. Articular en
forma intermunicipal acciones y programas de lucha contra la pobreza, seguramente tendr
caractersticas distintas en lo que respecta a los mecanismos y los tipos de coordinacin, que
una accin unificada para la construccin de infraestructura vial. A su vez, al momento de definir
el grado y los dispositivos tambin condicionarn la eleccin las capacidades de los sujetos
intervinientes. De acuerdo con Galpin y Herndon, no slo es preciso analizar el grado de
integracin requerido, sino tambin determinar qu capacidades poseen las organizaciones
para implantar la estrategia eficazmente (24).

En las relaciones intermunicipales no constituyen guas recomendables ni la bsqueda del

mayor grado posible de coordinacin, ni la eleccin de un grado intermedio, siguiendo una
lectura mecnica del justo medio de la tica aristotlica. Se trata de una cuestin estratgica
donde es fundamental tener claro el fin perseguido, ms que en propiciar una determinada
herramienta de gestin. Como afirma Repetto un exceso de coordinacin puede derivar en un
funcionamiento negativo (44). Coincidimos plenamente. A veces la articulacin o la fusin son
deseables, pero otras veces no. O pueden ser viables slo para determinados reas de los
gobiernos locales, pero no en el resto de la organizacin. Incluso a veces no existen
condiciones apropiadas para generar lazos de articulacin o cooperacin, por ejemplo al no
disponer en determinado campo de actuacin de posibles socios confiables, con lo cual ser
recomendable en el corto plazo, los grados inferiores de coordinacin o la descoordinacin.

3. Los dispositivos de enlace

Es mucho ms fcil llegar a un acuerdo que ponerlo en prctica.

Debemos ser consciente que integrar un negocio con otro supone
una dificultad intrnseca, incluso para aquellos con ms
experiencia en adquisiciones, debiendo el proceso ser gestionado
con un cuidado excepcional, si se quiere llegar a buen puerto.
Galpin y Herndon:2

Hemos presentado los distintos grados que puede adoptar un proceso de coordinacin
intermunicipal. A continuacin haremos una breve resea sobre los dispositivos de enlace que
pueden ponerse en accin para llevar adelante este proceso. As presentaremos a la
adaptacin mutua o contacto directo; los acuerdos de cooperacin; los puestos de enlace; los
grupos de trabajo y las comisiones permanentes; los facilitadores y las unidades de
integracin.15

La adaptacin mutua es la forma ms sencilla y menos costosa de coordinar la accin. Los

funcionarios y/o los equipos tcnicos de gobiernos locales que intervienen en un mismo
campo se reconocen y en funcin de eso intentan no superponer acciones (tal como vimos
en el grado de reconocimiento) o incluso establecen una comunicacin informal y juntos

15
Para elaborar esta propuesta hemos tomado como base algunos de los trabajos que han abordado la
coordinacin horizontal, especialmente en el mbito organizacional (Mintzberg, Galbraith, Lloria).

10
buscan llegar a una adecuada decisin (Galbraith). As se puede llegar a disponer de un
primer grado de coordinacin a travs del uso del dispositivo adaptacin mutua, sin llegar a
conformar ni siquiera equipos ad hoc de interaccin. A la luz de los costos de la
coordinacin, constituye este un dispositivo muy interesante de propiciar. El contacto
informal es sumamente importante, dado que permite generar variedad, es decir, distintos
puntos de vista ante una misma situacin, siendo as un facilitador del conocimiento, del
aprendizaje entre las instituciones (Lloria:264). La adaptacin mutua constituye el nico
dispositivo de enlace que puede estar presente en todos los grados de coordinacin que
hemos presentado.

Los acuerdos de cooperacin suelen formalizarse a partir de la firma de convenios mutuos.

Sin embargo existen experiencias que han logrado un alto grado de continuidad, sin llegar a
formalizarse. La va informal es la que eligi desde 1994, la Red Internacional de ONGs
sobre Desertificacin - R.I.O.D.16 Esta red dispone de puntos focales nacionales,
subregionales y regionales, pero carece de una estructura formalizada. En este caso, la
vinculacin directa a la Conferencia de Naciones Unidas sobre Desertificacin (CNUD)
constituye un aval muy importante y sin dudas un facilitador de las acciones informales de la
red.

La va formal se materializa a travs de la firma de Convenios de Cooperacin, los cuales se

multiplican diariamente en el sector pblico. Los convenios suelen incluir los objetivos que
se fijan las partes en la articulacin; las responsabilidad que asume cada socio; los
mecanismos a utilizar para la toma de decisiones; la creacin o no de instancias formales de
decisin y representacin; la determinacin de la duracin del acuerdo formal; la definicin
de una instancia externa para la resolucin de conflictos y el mecanismo para la validacin
de la terminacin o su renovacin. La firma de un convenio suele considerarse un hito
fundante de la asociacin entre gobiernos locales. El problema es que en algunas
oportunidades la firma del convenio pas a ser la nica accin conjunta, con lo cual, se ha
ido degradando la importancia del instrumento. Ms an en nuestros pases
latinoamericanos, donde el bajo nivel de cumplimiento de las normas sigue siendo
preocupante. Incluso a veces ocurre que existen varios acuerdos paralelos, dada la
ausencia de una base unificada de convenios de cooperacin en cada organismo. De
cualquier manera, constituye una herramienta jurdica que le da legalidad a la accin
conjunta y cierta legitimidad al proyecto compartido, al interior de los municipios
intervinientes.

La coordinacin intermunicipal puede ser promovida con la disposicin de un facilitador,

mediador o promotor el cual puede ser un funcionario de uno de los organismos participantes
o formar parte de una organizacin externa interesada en la generacin de experiencias de
coordinacin horizontal. Justamente es ste uno de los objetivos de la red Mercociudades,
cuando se impulsa la creacin de redes de ciudades a travs de unidades tcnicas
intermunicipales17. Tambin siguen esta lnea de accin algunos organismos internacionales
que ofrecen recursos para la implementacin de proyectos asociativos (por ejemplo, el
Programa URBAL) y algunas organizaciones sociales, particularmente ONGs, a veces
motivadas justamente por esta oferta de recursos. La principal dificultad de la tarea del
facilitador es que propicia la coordinacin y la reciprocidad sin disponer de autoridad formal
sobre las unidades intervinientes, por lo cual deber ir consolidando una estrategia de

16
http://www.riodccd.org
17
Estatuto de la Red Mercociudades. Art. 2. Disponible en:
http://www.mercociudades.org/index.php?module=htmlpages&func=display&pid=12

11
integracin, a partir de la informacin que dispone, la realizacin de acuerdos puntuales y la
generacin de confianza entre los municipios participantes.

Los puestos de enlace se crean cuando se necesita un contacto especial que encause la
comunicacin interorganizacional. El puesto de enlace carece de autoridad formal, pero se
convierte en el centro neurlgico de la coordinacin bilateral o de mltiples actores.
(Mintzberg:197).

Tanto en los puestos de enlace, como en los dispositivos que veremos a continuacin
(grupos de trabajo, comisiones permanentes y unidades integradoras) cobra relevancia la
relacin entre el referente de cada organismo y su sistema jerrquico. An estableciendo con
claridad el sistema de relacin interna, es usual que sea compleja la relacin entre el nexo
de enlace, el directivo y el resto de la organizacin. Por lo pronto, la disposicin de un
puesto de enlace, como ocurre con cualquier otro dispositivo de coordinacin y en general
con cualquier intervencin innovadora genera mltiples impactos al interior de las unidades
participantes. Una definicin clave es el margen de libertad de accin que se le otorgar a
estos dispositivos. Un alto grado libertad de accin, puede llevar al aislamiento del espacio
de coordinacin, complicando la gestin interna de cada organismo. Mientras que un muy
bajo grado de autonoma o autoridad, complica la gestin del espacio de coordinacin ya que
muy poco se puede decidir en ese mbito. De hecho sera de esperar que quienes participen
de estas instancias de conexin intenten consolidar una estrategia de acumulacin de
recursos de poder, lo cual ser vital para sostener el emprendimiento.

La reunin es el principal vehculo utilizado para facilitar la coordinacin horizontal y ella es la

base del funcionamiento de los grupos de trabajo y las comisiones permanentes. Un grupo
de trabajo es un comit convocado para cumplir una determinada tarea y disolverse una vez
finalizada. El grupo soluciona conjuntamente el problema y, cuando se llega a una solucin
aceptable, cada miembro regresa a sus obligaciones acostumbradas (Galbraith: 51). De
los grupos de trabajo a nivel interinstitucional, sirve como ejemplo una experiencia realizada
en el municipio de Maip (Mendoza, Argentina) a fines de los 90. En dicha oportunidad, los
organismos pblicos vinculados con la problemtica de la violencia familiar realizaron un
anlisis conjunto de la situacin. Fruto del proceso de vinculacin fue es establecimiento de
acuerdos operativos bilaterales entre las agencias gubernamentales intervinientes. Esto
incidi rpidamente en la reduccin del tiempo de los procesos, en la mejora de los sistemas
de informacin y en la disposicin de un mejor servicio a la victima (Garrido).

La Comisin permanente es una agrupacin ms estable que la anterior, formada entre

distintas unidades, que se convocan con regularidad para discutir temas de inters y acordar
lneas de accin, sin llegar a que se precise un plazo de duracin. Es el caso de la gestin
de los planes estratgicos participativos de ciudades, los Consorcios intermunicipales, las
Mancomunidades. En algunos casos estas comisiones son homogneas en su composicin,
mientras que en otros existen grandes diferencias e incluso puede haber un actor que la
lidere, formal o informalmente. La comisin permanente ha sido usualmente utilizada en los
casos de articulacin intermunicipal en la Argentina. Entre ellos, los planes estratgicos
participativos que utilizan como organismo rector los denominados rganos Promotores
Locales, integrados por directivos locales, de cmaras empresarias, sindicatos y organismos
sociales 18 y los consorcios intermunicipales con la generacin de directorios integrados

18
Los planes estratgicos participativos suelen disponer de plazos para la etapa de diseo. En al
experiencia latinoamericana, luego de su aprobacin suele quedar difusa la continuidad de estos
organismos promotores.

12
por los Intendentes locales. En el caso de las Comisiones Permanentes integradas por
funcionario de segundo o tercer grado, cabe citar nuevamente la experiencia de compras
conjuntas de medicamentos, que permiti a un grupo de municipios reducir
considerablemente el costo de sus insumos bsicos. Con posterioridad a la firma de un
convenio, el rgano rector fue un Comit de Compras integrado por los responsables de las
compras de cada municipio (Cravacuore, Ilari, Villar:161)

Un mayor grado de coordinacin puede alcanzarse con el dispositivo de las Unidades

Integradoras. Una de las alternativas que presenta este dispositivo es la de establecer que
uno de los socios de la alianza o red, ser la unidad responsable de la coordinacin, es decir
la unidad integradora. Al respecto, es pertinente el ejemplo de los proyectos del programa
URBAL que hacamos referencia, donde uno de los municipios asuma el rol de la
coordinacin y el manejo presupuestario. Una segunda opcin es la creacin de una nueva
instancia de coordinacin. As, se mantiene la individualidad de los socios, pero se crea una
unidad que los integra. Esta unidad puede disponer de grados variables de autonoma. Con
un bajo grado de autonoma se presenta la Red de Gobierno Electrnico de Amrica Latina y
el Caribe (GEALC), la cual est constituida por 60 lderes gubernamentales que representan
30 pases de la regin. A diferencia de otras redes, GEALC no dispone de un organismo
ejecutivo integrado por un grupo de socios (como ocurre en una Junta o Comisin ejecutiva),
sino que se opt por establecer slo a un Coordinador Operativo (Castillo:4). En el caso de
elegir dotar con alto grado de autonoma a esta instancia de coordinacin podra crearse una
nueva Asociacin, conformada por todos los socios de la alianza. Es el caso de los Entes,
Consorcios Intermunicipales y Mancomunidades los cuales constituyen personas jurdicas
independientes de los municipios que la conforman.19 Tambin cabe incluir a las sociedades
del estado que nacen de un acuerdo interjurisdiccional, como es el CEAMSE, en Argentina.
En el mbito empresario este dispositivo se concreta en la Unin Transitorias de Empresas
(UTE) y los joint ventures.

En el campo de las organizaciones sociales, dos modelos usuales de unidades integradoras

son la Asociacin Civil sin fines de lucro y la Fundacin. Varias redes de organizaciones
sociales constituyen ejemplos de esta segunda opcin, entre ellas la Alianza Amaznica20 y
la Red Latinoamericana de Agricultura Conservacionista21. Como puede verse en estos
casos, se usa indistintamente los conceptos de Red y Alianza, aunque podramos
distinguir que la alianza generalmente es conformada por un grupo reducido y cerrado de
organismos, mientras que las redes suelen disponer de un gran nmero de miembros y
presentarse ms abiertas a la incorporacin de nuevos socios. A su vez, se utiliza el modelo
de Federacin cuando existe voluntad de que la institucin articule a todas las instituciones
de determinado lugar o vinculadas a un tema especfico. Ejemplos de ella son la Federacin
Valenciana de Municipios y Provincias22 y la Federacin Argentina de Municipios23.

La fusin constituye el dispositivo de enlace que permite que se unan dos o ms estructuras,
programas, procesos, unidades u organismos. En muchas ocasiones, luego de un proceso de
fusin siguen existiendo en forma residual, elementos no unificados. Sucede que el costo de la
unificacin total suele ser ms alto que los beneficios que trae una fusin en todos los terrenos.

19
La especificidad de los entes intermunicipales en el derecho nacional y subnacional de Argentina es
analizada por Daniel Cravacuore: 2006.
20
http://www.amazonalliance.org/espanol
21
http://www.rainforest-alliance.org
22
http://www.fvmp.es
23
http://www.famargentina.com/index.asp

13
Un ejemplo en Argentina constituye la fusin empresaria entre Aerolneas Argentinas y Austral,
donde el personal de cada una de las empresas, luego de producirse la fusin continu su
trabajo en el marco de las normas fijadas con anterioridad, por lo que se mantienen vigentes
los dos regmenes de recursos humanos. Tambin es el caso del Programa Ms Vida,
Argentina, ya que la fusin por absorcin del Programa Comadres, no implic la unificacin de
los roles de quienes realizan el trabajo de campo. As, en algunos municipios existen en un
mismo barrio tanto manzaneras (Plan Vida) como comadres (exprograma Comadres). En
ambas situaciones, la integracin total seguramente hubiese generado conflictos adicionales
(con los gremios en el caso de Aerolneas Argentinas y con las trabajadoras de campo, en el
caso del Comadres). Todo proceso de fusin genera altos riesgos, por lo que limitar focos
posibles de conflicto resulta estratgico. Claro que en estos casos, a expensas de un menor
grado de racionalidad tcnica de la nueva organizacin creada.

En todo proceso de fusin interorganizacional, en trminos formales las partes firman un

contrato, un acuerdo donde se especifican los detalles de la fusin. Tanto en las asociaciones
civiles como en las empresas privadas, lo que se hace es disolver a una de las asociaciones,
generalmente a travs de la aprobacin de una asamblea especial y adecuar el estatuto de la
asociacin que queda vigente a la nueva situacin creada. A nivel municipal, las formas de
actuacin dependern de la legislacin particular de cada pas y regin. En Argentina esta
normativa es competencia del derecho pblico provincial. Finalmente cabe destacarse que la
etapa crtica para la gestin de un proceso de fusin es el perodo inicial de transicin. En un
primer momento, se deben adaptar procesos internos de gestin que no permiten grandes
demoras (procedimientos de compras, contratacin del personal; normas de procedimientos
tcnicos), con lo cual la oportunidad de la puesta en accin de un proceso de fusin y su costo
de transicin debe ser contemplada.

4. A manera de cierre. Dispositivos de enlace y grados de coordinacin

La utilizacin de los dispositivos de enlace que acabamos de describir nos llevarn a alcanzar
distintos grados de coordinacin intermunicipal. En el siguiente cuadro presentamos una
combinacin de los grados de coordinacin que hemos analizado en el captulo 1, con los
dispositivos de enlace presentados en el captulo 3.

Cuadro 1: La relacin entre grados de coordinacin y los dispositivos de enlace

en la gestin intermunicipal

Grados de Dispositivos de enlace

Coordinacin
Integracin Fusin y Adaptacin mutua

Articulacin Fusin. Unidades integradoras. Grupos y comisiones. Puesto de

enlace. Facilitadores. Acuerdos de cooperacin. Adaptacin mutua

Cooperacin Unidades integradoras. Grupos y comisiones. Puesto de enlace.

Facilitadores. Acuerdos de cooperacin. Adaptacin mutua

Comunicacin Unidades integradoras. Grupos y Comisiones. Puesto de enlace.

Facilitadores. Acuerdos de cooperacin. Adaptacin mutua

Reconocimiento Adaptacin mutua

14
 Descoordinacin

Fuente: Elaboracin nuestra

En el cuadro puede observarse por una parte, que los grados intermedios de coordinacin
(articulacin, cooperacin y comunicacin) se alcanzan utilizando dispositivos comunes de
enlace. En estas situaciones, la diferencia pasa ms por los fines perseguidos y la intensidad
promovida, que por el instrumento seleccionado. Sin embargo, se distingue la articulacin
dado que tambin puede ser fruto de la utilizacin de tcnicas de fusin de algunas
unidades, funciones o programas. En base a la importancia y magnitud de la fusin, se podr
caracterizar la experiencia en trminos de articulacin o de integracin. Tambin puede
observarse que la adaptacin mutua puede estar presente en todos los grados de coordinacin.
Su uso es sencillo, poco costoso y sumamente efectivo para el logro de coordinacin
intermunicipal en cualquiera de sus grados.

Hemos visto en el trabajo que es posible desagregar diferentes grados de coordinacin

intermunicipal, desde la integracin que unifica la accin, hasta la total descoordinacin. Cada
uno de estos grados se relaciona con un particular nivel de autonoma de las unidades que
intervienen en el proceso. Y finalmente nos hemos abocado a describir los mltiples dispositivos
de enlace que pueden utilizarse en un proceso colaborativo. Retomando la posicin de
Khandwalla, en el marco de la Teora de la Contingencia, la clave de una seleccin exitosa es la
combinacin adecuada y flexible de cada uno de los mecanismos y no la adopcin acrtica de
un dispositivo de enlace en particular. El desafo es lograr entonces que en un proceso de
deliberacin, las partes construyan el perfil estructural de la coordinacin que ms se adapte a
las condiciones y los requerimientos (particulares y comunes) de los socios de la experiencia
compartida.

Anexo - Un caso para visualizar diferentes grados de coordinacin intermunicipal

Dos municipios colindantes del rea Metropolitana de Buenos Aires implementan proyectos
similares sobre jvenes en conflicto con la ley penal e incluso trabajan en los barrios perifricos de
las dos ciudades, con lo cual en algunos lugares es solo una calle la que separa el mbito de
intervencin de los proyectos. En un primer momento las condiciones de cooperacin eran muy
pobres, dado que los Intendentes locales, an siendo del mismo partido poltico, estaban
compitiendo fuertemente en la seccin electoral. A su vez, no coincidan los proyectos en la forma
de concebir la problemtica y sus respectivas modalidades de intervencin. Producto de la
eleccin de nuevos intendentes, en el momento actual existe una muy buena relacin entre los
dos gobernantes, situacin que da lugar a iniciarse un proceso de coordinacin de estos proyecto.
El proyecto A, gestionado por uno de los municipios, dispone de dos actividades bsicas (A1 y
A2); mientras que B, el proyecto del municipio vecino, cuenta con las actividades (B1 y B2).

Las posibles combinaciones sern muy grandes, ms an si incluimos en el caso todos los tipos
de coordinacin, pero centrndonos en los grados y dispositivos de enlace presentados en este
trabajo, algunos de los productos del proceso de coordinacin podran ser:

a) A y B se fusionan y pasan a estar a cargo de un Ente Intermunicipal. (integracin y

creacin de un nuevo organismo de gestin asociada)
b) A y B se fusionan y pasan a estar a cargo de un solo municipio. (integracin)
c) A1 y B1 se fusionan, mientras que tambin lo hacen A2 y B2, siendo gestionado todo el

15
 proyecto a travs de una comisin permanente. (integracin con gestin intermunicipal)
d) A1 y B1 se fusionan y estn a cargo de un puesto de enlace intermunicipal, formado por
un representante de cada municipio, pero A2 y B2 siguen siendo gestionadas de manera
independientes. (articulacin a travs de la fusin parcial, con gestin intermunicipal)
e) La relacin con las empresas y las asociaciones civiles donde se incorporan los jvenes
de los dos proyectos pasa a ser gestionada slo por A, quien socializar los acuerdos
alcanzados. Mientras que el resto de las actividades se realizan en forma independiente.
(articulacin a travs de la fusin parcial)
f) Algunas acciones semejantes de las actividades A1 y B1 las realiza A, mientras que otras
acciones de A1 y B1 las realiza B. La misma desagregacin de las actividades en
acciones ocurre con A2 y B2. Se firma un convenio marco de cooperacin. (articulacin,
alta intensidad)
g) A realiza las actividades A1 y B1, mientras que B, realiza B2 y A2. Se firma un convenio
marco de cooperacin. (articulacin de baja intensidad)
h) A y B realizan el trabajo de manera independiente, pero acuerdan compartir una misma
concepcin y/o un protocolo de actuacin conjunta. (articulacin de baja intensidad)
i) A y B acuerdan compartir un taller de capacitacin de los equipos tcnicos. Tambin
convienen en que en los momentos de urgencia, algn profesional de A pueda apoyar la
gestin de B y viceversa. (cooperacin)
j) A y B gestionan sus respectivos proyectos de manera independientes, pero pactan realizar
reuniones semestrales para intercambiar informacin. (comunicacin)
k) A y B siguen trabajando en forma independiente, aunque acuerdan implcitamente que no
competirn por los recursos de empresas y asociaciones civiles que ya estn trabajando
con el otro municipio. (reconocimiento).

Fuente: Elaboracin nuestra

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