MICHAEL DELL

Tena 20 aos cuando decidi despedirse de sus padres, subi dos computadoras
a su auto viejo, y se dirigi a la ciudad de Austin, Texas. Desde su dormitorio y con
mil dlares de inversin, arranc sin percatarse, una de las empresas ms
influyentes del mundo.

Michael Dell puede considerarse muchas cosas, por lo menos tres:

1) Emprendedor,

2) Revolucionario, y

3) Rompe-paradigmas.

Emprendedor: porque llegando a Austin a estudiar a la Universidad de Texas,

mont su negocio en el dormitorio -pobre roomate- y se puso a vender
computadoras a la orden. Este concepto, que hoy en da suena sencillo, en el ao
1984 slo lo hubiera podido visualizar un autntico emprendedor, que incluso
hasta dej sus estudios para meterse de lleno en el negocio.

Michael Dell forma parte del rubro de emprendedores como, Bill Gates de
Microsoft, Larry Ellison de Oracle o Steven Jobs de Apple, que dejan de estudiar
para convertirse en millonarios... y a cualquiera ponen a pensar; aunque
finalmente se trata del sistema norteamericano, no del nuestro.

Revolucionario: porque decidi que el canal de distribucin tradicional para

vender computadoras (mayoristas y tiendas minoristas) era ineficiente, caro y que
no agregaba valor. Le ech nmeros a lo que costaban las piezas de la
computadora, en ese tiempo (menos de 500 dlares), y no poda entender por
qu se vendan hasta en 3.000 dlares.

Tambin detect la lentitud con la que cualquier avance tecnolgico tardaba en

llegar hasta el consumidor final y que en promedio tardaba hasta un ao debido al
canal de ventas tradicional: grande y lleno de complejidades. Otra ventana ms de
oportunidad.

De ah la resolucin de su modelo directo: la gente escoge la potencia del RAM, la

memoria del disco duro, el tamao de la pantalla, y otras especificaciones;
entonces se ensambla y se enva. Ah, antes que nada la cobra.

A lo largo de su arranque como emprendedor, como a muchos otros

revolucionarios, le llamaron loco en ms de una ocasin: no vas a tener xito, las
computadoras no se venden as, no tienes marca, no hay demanda, etc.

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Hoy en da, al preguntarle a Michael Dell cmo hizo para detectar esa oportunidad
y sostenerse en su modelo revolucionario a pesar de su corta edad, contest con
una sonrisa: No escuchaba mucho a la gente, si me la hubiera pasado
preguntando quizs me hubieran persuadido para no hacerlo.

Interesante. En cuanto a innovaciones o revoluciones a veces una cabeza piensa

mejor que dos o ms.

Otro modo de revolucin es la forma en que su organigrama est constituido. En

lugar de seguir con la manera tradicional de organizarse por funciones y que en
ocasiones construye murallas casi feudales entre los diferentes departamentos,
decidi organizarse alrededor de grupos de clientes. Cada segmento tiene
necesidades diferentes y Dell cuenta con expertos por segmentos apoyados por
equipos multifuncionales para garantizar una respuesta rpida en funcin de sus
necesidades.

Rompe-paradigmas: Dell rompi muchos, pero uno que llama la atencin es el del
Principio de Peter, que argumenta que los directivos o dueos de un negocio van
progresando y/o los van promoviendo hasta posiciones donde ya no son
competentes. Por ejemplo, el vendedor estrella al que hacen gerente de ventas y
que resulta incapaz de manejar gente; o el dueo de empresa que se enfoca al
crecimiento pero genera caos administrativo; o el directivo que se siente incapaz
de llevar la empresa a otra arena competitiva que cada vez es ms cambiante.

Pero Dell pas por todo: desde consolidar el modelo de negocio, crecer las ventas,
salir a bolsa, lanzarse a otros pases, lidiar con analistas, reforzar el control
administrativo, ser un productor de bajo costo, lidiar con jefes mayores que l, y
en general, lidiar con problemas de toda ndole asociados a alto crecimiento. De
hecho hubo su punto tenso -que ya pas- donde el mundo cuestionaba si l era el
indicado para las proporciones que haba adquirido Dell Computers.

Al comentarle que l era una excepcin al Principio de Peter, Michael Dell,

sonriendo otra vez dice bueno, no he llegado a l todava.

Cuando se le pregunt cmo haca para dedicarle tiempo a su familia y en general,

balancear su vida, contest directo: se tiene que planear para esto, no es
casualidad ni va a ocurrir de manera espontnea. Se tiene que pensar y actuar, y
aunque no siempre se pueda, en lo general creo que lo he logrado.

Las lecciones de Dell son abundantes, pero la ms incisiva tiene que ver con el
canal de distribucin. Es necesario el canal de distribucin? Genera o resta
valor? Se puede migrar al modelo Dell en otras industrias? Debemos estar
entusiasmados con las posibilidades? Asustados?

Junto con Michael Dell, cada quin en lo suyo, ah estn Linus Torvalds con Linux y
Shawnon Fawn de Napster; y de otras generaciones Ted Turner de CNN y Henry
Ford de Ford. A todos ellos les dijeron locos y revolucionaron el mundo. Claro que
por cada uno de ellos hay cientos o miles que fracasan; pero el verdadero fracaso
quizs consiste en no aventarse nunca.