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Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

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Coordinacin Editorial: Natalia Ginzburg Asistencia Editorial: Mnica Banyik Edicin y diseo interior: El Vuelo Ediciones Diseo de tapa: Estudio ZkySky Produccin: Leandro Savoia

Arrieta, Ariel Aprender a emprender. - 1a ed. - Buenos Aires : Atlntida, 2013. 232 p. ; 27x19 cm. ISBN 978-950-08-4243-3 1. Marketing. 2. Economa. I. Ttulo CDD 658.8

Fecha de catalogacin: 12/07/2013

Copyright 2013, Editorial Atlntida S.A. Copyright 2013, Ariel Arrieta Azopardo 579, Buenos Aires, Argentina atlantidalibros@atlantida.com.ar Derechos reservados para todos los pases de habla hispana. Primera edicin publicada por Editorial Atlntida S.A. Hecho el depsito que marca la Ley 11.723. Libro de edicin argentina. Impreso en Argentina. Printed in Argentina. Esta edicin se termin de imprimir en el mes de noviembre de 2013 en los talleres grcos de Buenos Aires Print, Buenos Aires, Argentina. ISBN 978-950-08-4243-3

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Para Vernica, Zoe y Nacho

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Prlogo 10 Introduccin

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Resumen ejecutivo 14

lemas Desafos - Prob , r, or y compromiso eo mo as si do lo pe tu an en ns , Pe Idea y conviccin to en mi y ci s as no om co - Snt El fundador: a - Los socios n estra jor - La famili rsores y nu ve in s esperando lo me Lo so mi ro mp co de a falt tivacin peligros de la s - Visin y mo r y versores txico in s Lo brevivir So n d si da vi o por oportuni d da si ce m edo mi ne l r de - El valor Emprender po nuevos desafos do an s contactos sc lo Bu , da er ua trascend industria adec La e aj iz spus nd apre ero, abarcar de El tiempo del - Apretar prim se ar iz al ar ci ch pe s se mbios, co necesarios - Es d - Sembrar ca e con el y la oportunida - Aprender o ad rc La innovacin me vestigacin de in La i ea a la id s la de De da oportuni to - El valor. en mi ci no co el r con ascensor error, crecer ferente - En el s es ne on io - Similar y di ci ta en es pr ra pa implementacin 0 - La regla 20-1 oyecto as pr ri n un sa ce de ne n i Respuestas ores de atracc ct Fa n i rs inve gocios Geografa de la del plan de ne cios - Lmites go ne de a adentro ci an ha pl ia - El - La estrateg ra ue af a ci ha s y La estrategia rse de empleado empresa - Vale El talento y la dedores. asociar empren

o so is Captulo 1: El Compromi

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as de rmas Mil y una form De las ideas a la accin s mas lema oble Prob matar una idea - Desafos l Break - Buscando el Equilibrio y distracciones s de ante o micr en lo mode el Even - Validar lmite no deseado escalar - El Break Even como r el - Redefinir Negocios que debemos matar - La ucto prod el y negocio? - Los clientes ado - El merc un ir Eleg ucto adopcin del prod - La azul no oca Long Tail - La estrategia del esa empr La edad soci visin de la empresa y la u stat el por a Luch ales y las tendencias soci El buen aje ndiz apre y n zaci quo - Centrali r los ar rola trol erzo, cont dictador - Repartir el esfu nto ento imie cimi cono del resultados - La trasmisin ta sta alis rali ener gene al ista cial espe Como mariposa: del po tiem El consejo Nada ms valioso que un buen o egro negr e cisn del y las energas - La teora is a otra - El Eficacia y 20-80 - De una cris os cios de los soci cia rtan impo estrs a casa - La nto tale El ajador El fundador es el primer trab po uipo equi un de il perf que supimos conseguir - El y aje ndiz Apre La empresa como familia a tica l - Liderazgo, tic rendimiento - El marco lega y cultura.

n n i ci cc Captulo 2: LA Ac

Captulo 3: EL Empuje C
Empuje, fuerza y foco - Desafos Problemas - Comunicacin y accin - Elegir un camino - Demasiados frentes de batalla Atado con alambre - Las ventas y los clientes - El buen explorador - Que lo urgente no tape lo importante - El 70-20-10 - Accin sin control - El control define la accin Desorganizacin y comunicacin - La generacin de polticas y el aprendizaje - La asignacin de tareas - El fundador y el efecto parlisis - Delegar es dejar a un lado el ego Descentralizar y formar equipos - De la crisis al management - Disciplina y estructura - Los empleados y el caos - En tinta y papel Los empleados y el orden - Despedir cuando estamos contratando? - La trampa de origen Inversin y participacin - Clusulas contra la dilucin.

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Captulo 4: LA identidad
Identidad, independencia y especializacin Desafos - Problemas - Eligiendo lo que queremos ser - Eficiencia y especializacin Estructura y organizacin - Tenemos un plan. Qu plan? - Automatizacin - Filosofa de lo suficientemente bueno - Hormigas y elefantes Cambio de objetivos y cambio de incentivos Tctica y estrategia - Del fundador way al company way - Constitucin de la empresa El lder facilitador - Descentralizacin y distancia - Lderes desde adentro y lderes desde afuera - Formando lderes - Nuevo liderazgo - Estilos de liderazgo - El management es ms software que hardware - Conflictos por la profesionalizacin - El sabotaje, la humildad y la ambicin - Frmula para generar un cambio - Comunicacin en tiempos de cambio - Atraccin de profesionales - Motivacin del personal El espritu de equipo.

Captulo 5: LA plenitud
la zanahoria eal - Alejar El momento id inacin y Af Problemas - Desafos ito frmula del x potencial - La externo interno y el El liderazgo tigio, estigio - Pres Confianza y pr a y rc Ma trategias vnculos y es dustria in a un a, a marc seguridad - Un de g y el marketin El efecto Dory ados rc me - Los nuevos conversacin acionales rn te in as s y empres Culturas locale mundo - La rica para el - De Latinoam presa n de la em ideocratizaci E RS n social tica y funci s. po filntro Millonarios y

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Captulo 7:
Captulo 6:
EL Confort y la vanidad

Decadencia de una empresa - Desafos - Problemas La prdida del espritu emprendedo r - Energa y financiacin - De la accin a la inacc in - Burocracia y responsabilidad - La vejez y la innovacin - La vejez desde la eficiencia - Vanidad y realidad Portate bien, no crees problemas El reino de las apariencias - Negar la realidad no funciona - El espritu del fundador - El nimo de los empleados Las distancias de una corporacin - La economa, la industria y el crecimiento - Empre sas viejas, empresas jvenes - Te compro, me compr s El silencio antes de la tormenta Medidas de maquillaje - Repartiendo culpas Medicina amarga El management envejecido - Un nuevo sueo cada da.

Cierre de un c iclo - El ci Desafo clo de s - Pro la econ de la i blemas o ma - E ndustri l momen a - Ene Ventas to rga y prematu motivac ras - C Cunto in aminos vale nu a segui estra e acompa r mpresa? ados - Solos Empresa privada o s pbli s - Com cas y pradore financi s estra eros tgicos El pez - El va y grande lor del y el pe futuro - Los p z chico asos de Marketi ng de v la vent silenci enta a - Man o - Tie tener e mpo al de acci l tiempo onistas - El ac - La tr IPO - E uerdo ansici l da d n y ada espus - Otros ptacin E l emprend caminos edor se - Una d del xi rial efinici to - Un as lti n pers mas pal onal abras.

LA SALIDA

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Glosario 217 Bibliografa

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226 228

Agradecimientos

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Prlogo Las familias felices son todas iguales; las familias infelices lo son cada una a su manera
.

tolstoi
Esta famosa cita de Tolstoi fue trasladada al mundo de los negocios por Jim Collins, quien propuso reemplazar familias por empresas, y felices por exitosas. Pocas preguntas han generado tanto inters y tantas hiptesis, como aquella que plantea qu es lo que separa a las empresas exitosas del resto. En este libro, Ariel Arrieta expone una mirada nueva y muy interesante, y vale la pena leer cada palabra no solo por lo que dice, sino por quin lo dice.

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Ariel Arrieta fund varias empresas antes de dar con la frmula mgica en Digital Ventures, una empresa de publicidad online que vendi a la divisin que dirijo, Fox International Channels, parte de News Corporation. Luego de un perodo de integracin durante el cual Ariel Arrieta se mud a Espaa, volvi a Buenos Aires y conoci desde adentro una de las empresas de medios ms grandes del mundo. Ariel Arrieta decidi que su pasin segua siendo ser fundador y dueo de su prxima empresa, y en facilitar el camino al xito de otros emprendedores. La decisin de volver a tener una empresa propia le da al libro que usted tiene en sus manos una variedad de perspectivas: desde el fundador, desde el inversor, desde la empresa nueva, desde la creciente, desde la establecida. Tambin, desde el socio con motivacin de seguir creciendo y desde aquel con el deseo de vender; desde Amrica Latina y desde Estados Unidos y Europa; desde la cultura latina y la anglosajona. Ningn tema queda por discutir: desde la necesidad de tener apoyo familiar hasta la forma ideal de detectar las motivaciones del talento que, inevitablemente, har falta atraer y retener, as como tambin incentivarlo econmicamente y moralmente. Me permito presumir que el lector est en una de las primeras etapas descriptas en este libro y, por ello, se encontrar consultndolo nuevamente en los prximos aos, a medida que pase por cada una de las etapas. No tengo duda de que el libro resultar progresivamente ms y ms til a medida que el lector avance en su propio emprendimiento. Al nal de cuentas, hay muy poca modelizacin en el mundo de los negocios, y en las prximas pginas, el lector se encontrar con las ms importantes. Hernn Lpez
Presidente y CEO, Fox International Channel

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Introduccin, objetivos y propuesta


APRENDER A EMPRENDER ES EL TTULO DE UN LIBRO, PERO TAMBIN DE UNA PROPUESTA. SE TRATA DE AVANZAR CON NIMO Y CURIOSIDAD SOBRE UN MUNDO QUE LA MAYORA DE LAS PERSONAS VE COMO LEJANO, AJENO Y HASTA INTIMIDANTE. INTENTEMOS DEJAR ESOS MIEDOS ATRS, TIREMOS A UN LADO LOS PRECONCEPTOS QUE MUCHAS VECES NOS DICEN QUE ALGO NO ES PARA NOSOTROS. CONVERTIRSE EN EMPRENDEDOR SUPONE LA POSIBILIDAD DE PERSEGUIR MUCHOS SUEOS PROPIOS QUE, DE OTRA MANERA, DEBERAMOS OLVIDAR. SI NO ENCONTRAMOS UN ESPACIO PARA REALIZARNOS Y SER FELICES, POR QU NO CREARLO NOSOTROS MISMOS? TODO LO QUE VEMOS EN EL MUNDO FUE HECHO POR ALGUIEN QUE EN ALGN MOMENTO APOST POR UNA IDEA, TOM UN RIESGO QUE CREY VALA LA PENA. NOSOTROS PODEMOS CAMBIAR EL MUNDO EN MAYOR O MENOR MEDIDA, PODEMOS IMPACTAR POSITIVAMENTE EN LAS COMUNIDADES EN LAS QUE VIVIMOS CON PROYECTOS QUE BRINDEN OPORTUNIDADES Y AFECTEN LA VIDA DE DECENAS, CIENTOS O MILES DE PERSONAS. ESTO SOLAMENTE PUEDE SONAR UTPICO PARA QUIENES NO LO HAN INTENTADO AN.
EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS NO EXISTEN LAS FRMULAS MGICAS NI LOS SISTEMAS INFALIBLES. TAMPOCO SECRETOS QUE UNOS POCOS CONOZCAN Y OCULTEN CELOSAMENTE AL RESTO DE LA HUMANIDAD. LA MAYORA DE LOS EMPRENDEDORES COMIENZAN SUS PROYECTOS CON UNA GRAN CANTIDAD DE TEMORES Y LO PRIMERO QUE DESCUBREN, LUEGO DE UNOS POCOS DAS, ES QUE TIENEN MUCHO QUE APRENDER. LOS EMPRESARIOS EXITOSOS NO SON SIEMPRE EXITOSOS, Y NO CONSIDERAN LOS FRACASOS COMO ALGO EXTRAO O UNA TRAGEDIA. ES UNA POSIBILIDAD INHERENTE AL HECHO DE EMBARCARSE EN UN PROYECTO.

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ESTE LIBRO TIENE VARIOS OBJETIVOS. EL PRIMERO DE ELLOS ES DESMITIFICAR EL MUNDO EMPRENDEDOR, ACERCARLO A TODAS ESAS PERSONAS QUE TIENEN GANAS DE HACER ALGO DIFERENTE Y POR DESCONOCIMIENTO NO SE ANIMAN. INCLUYO LA IDEA, MUY PROPIA EN AMRICA LATINA, DE QUE PARA EMPRENDER SE NECESITAN FORTUNAS, O PERTENECER A UNA FAMILIA ACOMODADA Y HABER ESTUDIADO EN UNA UNIVERSIDAD DE ELITE.
QUE TENDR QUE ENFRENTARSE. EL MODELO DE ETAPAS QUE PROPONGO INTENTA DESCRIBIR

EL SEGUNDO ES PROVEER AL EMPRENDEDOR DE UNA GUA SOBRE LOS DESAFOS Y PROBLEMAS A LOS

LOS DISTINTOS MOMENTOS DE ESTE PROCESO, DESDE LA CONCEPCIN DE LA IDEA DE EMPRESA HASTA QUE SE PRODUCE LA VENTA DE UNA COMPAA BIEN ORGANIZADA Y EXITOSA. LA IDEA ES QUE SI LAS PROBLEMTICAS DE CADA ESTADIO SON RESUELTAS COMO CORRESPONDE, LA EMPRESA SE DESARROLLAR CON SOLIDEZ, PERO SI QUEDAN PENDIENTES, SE CONVERTIRN EN EN GRAVES DIFICULTADES PARA EL FUTURO.

LOS PRIMEROS CINCO CAPTULOS REFLEJAN LAS PRIMERAS ETAPAS DE LAS EMPRESAS, SUS NOMBRES FASE. PRIMERO, EL COMPROMISO CON UN PROYECTO Y CON SUS SOCIOS; LUEGO, LA ACCIN, LA PUESTA EN MARCHA; EL EMPUJE PARA CONCRETARLO; LA IDENTIDAD O EL BUEN CONOCIMIENTO DE NUESTRAS CUALIDADES Y POSIBILIDADES; Y, FINALMENTE, LA PLENITUD, QUE ES EL MXIMO APROVECHAMIENTO DE TODAS ESTAS CARACTERSTICAS.
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COINCIDEN CON LAS VIRTUDES MS IMPORTANTES QUE DEBE PERSEGUIR UN EMPRENDEDOR EN CADA

EL CAPTULO 6 SE ENFOCA EN DOS GRAVES PECADOS QUE TARDE O TEMPRANO SUELEN APARECER EN CASI TODAS LAS COMPAAS. UNO ES EL CONFORT Y EL OTRO LA VANIDAD. AUNQUE NO PODEMOS DECIR QUE SEAN UNA PARTE INEVITABLE DEL CICLO DE VIDA DE TODA ORGANIZACIN, S SON UNA AMENAZA CONSTANTE. POR TANTO, SON PARTE DE LA REALIDAD DE TODA EMPRESA.
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EL CAPTULO 7 ES EL DE LA SALIDA, EN EL QUE EXPLICO LOS MOTIVOS PARA VENDER UNA EMPRESA, CUNDO LE CONVIENE SALIR AL EMPRENDEDOR, Y CUNDO DEBERA REALIZARSE LA VENTA. ESTE CAPTULO TAMBIN APORTA ALGUNOS CONSEJOS SOBRE CMO EFECTUARLA. EL MODELO PROPUESTO SIGUE LA EVOLUCIN DE LA EMPRESA, PERO TAMBIN SE OCUPA DE LO QUE PUEDEN VIVIR LOS FUNDADORES EN CADA ETAPA, YA QUE LA RELACIN QUE EXISTE ENTRE AMBOS ASPECTOS ES MUY FUERTE. EL TERCER OBJETIVO DEL LIBRO ES QUE EL LECTOR COMPRENDA EL VALOR DE LA EXPERIENCIA EN S MISMA. CUANDO NOS CONVERTIMOS EN EMPRENDEDORES ELEGIMOS UN MODO DE VIDA QUE SUPONE SACRIFICIOS Y A VECES SINSABORES, PERO TAMBIN PUEDE Y DEBE GENERARNOS SATISFACCIN Y APORTAR A NUESTRA REALIZACIN COMO SERES HUMANOS. CON LOS CUALES NOS ENTREVISTAMOS PARA ARTICULAR SUS EXPERIENCIAS DENTRO DEL MODELO QUE PROPONEMOS EN EL LIBRO: ANDY FREIRE, ALEJANDRO SAS, MANUEL TANOIRA, EMILIANO KARGIEMAN, GONZALO ARZUAGA, GUSTAVO BUCHBINDER, GABRIEL JACOBSON, GERARDO GARBULSKY, GUSTAVO GROBOCOPATEL, GUSTAVO HERRERO, GONZALO ALONSO, JUAN CARLOS GOLDY, JUAN CARLOS LUCAS, MAX GUERRA, VANESA KOLODZIEJ, LUCIANA SECLEN, MARCELO BERENSTEIN, SANTIAGO BILINKIS, SANTIAGO PINTO ESCALIER, SILVIA CARBONELL, WENCESLAO CASARES Y TIBURCIO DE LA CARCOVA. TAMBIN COMPARTO ALGUNAS DE LAS FRASES QUE HAN ESTADO PRESENTES A LO LARGO DE MI VIDA Y QUE ME AYUDARON A MODELAR LA CULTURA DE LAS EMPRESAS DE LAS QUE FORM PARTE. ADICIONALMENTE EL LIBRO CUENTA CON UN RESUMEN BIBLIOGRFICO QUE INCLUYE LOS LIBROS DE LOS QUE APREND Y QUE ME INFLUENCIARON AL ESCRIBIR ESTE, EN MAYOR O MENOR MEDIDA. OBVIAMENTE, LOS RECOMIENDO. POR LTIMO, PRESENTO UN GLOSARIO YA QUE MUCHA DE LA TERMINOLOGA QUE AQU APARECE PUEDE RESULTAR CONFUSA O VARIAR DE PAS EN PAS.
ESCRIBO PARA TODOS LOS QUE ESTN PENSANDO EN DAR ESTE SALTO MARAVILLOSO, TAN LLENO DE INCGNITAS, SOBRE TODO PARA LOS MS JVENES. ENTRE ELLOS HABR MUCHOS QUE DE CHICOS CREAN QUE PODAN CAMBIAR EL MUNDO, Y LUEGO CRECIERON Y LLEGARON A LA CONCLUSIN DE QUE ERA SOLO UN SUEO. ESTE LIBRO ES PARA DECIRLES QUE ANTES ESTABAN EN LO CIERTO. EL LIBRO EST ILUSTRADO CON EJEMPLOS DE OTROS REFERENTES DEL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR

CLARO QUE ES MS FCIL QUEDARNOS CON LA SENSACIN DE SEGURIDAD QUE NOS DA TRABAJAR EN RELACIN DE DEPENDENCIA, PERO ES UNA ILUSIN. SER EMPRENDEDOR NO ES FCIL, HAY QUE ATRAVESAR MUCHOS TNELES OSCUROS, PERO AL FINAL DEL CAMINO EXISTE UNA LUZ. ESPERO QUE ESTAS PGINAS ALUMBREN UN POCO ESE CAMINO.

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Una de las armaciones ms comunes entre los inversores y emprendedores es que nadie tiene tiempo para leer un plan de negocios de decenas y decenas de pginas. Todo lo importante debe decirse en unas pocas carillas. Las buenas ideas no pueden aburrir, deben ser planteadas de una forma atractiva, simple y directa. Supongo que a muchos lectores, y puede ser tu caso, no les sobrar el tiempo. Por eso, para brindar una rpida imagen de las ideas de este libro, hemos incluido este resumen ejecutivo. El resumen puede servir tambin como gua de lectura para el resto del libro, donde las caractersticas, los desafos y problemas por los que puede atravesar una empresa estn abordados en profundidad.

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THE A-TEAM

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El modelo, desafos y problemas


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Cada captulo corresponde a una etapa especca, correlacionada con la anterior, de la vida de un emprendimiento. El tiempo que permanece una empresa en cada estadio puede variar, pero no hay forma de saltear etapas. El hecho de no resolver las necesidades bsicas de cada etapa puede atentar contra la supervivencia del emprendimiento. En las primeras pginas de cada captulo, luego de una breve descripcin, pasamos revista a una serie de dicultades. En la primera lista agrupamos los desafos y en la segunda los problemas. Algunas dicultades son normales para ciertas etapas, pero se convierten en graves problemas si se presentan en otras. Un ejemplo sencillo es el desarrollo de un nio. Si antes de aprender a caminar se hace pis encima mientras duerme, no es nada preocupante, pero si le sucede cuando ya est en edad escolar, es otro tema. Lo mismo puede decirse de la infraestructura de una compaa: en las primeras etapas no tiene capacidad para soportar una gran cantidad de clientes, pero posteriormente debera desarrollar ese potencial.

Si buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo. Albert Einstein


(1879-1955) Fsico alemn.

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p U t r a t S l e d o El jueg

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1. El compromiso
La primera etapa del emprendimiento gira en torno al compromiso del fundador. Es el momento previo al gran salto, el que nos lleva a abandonar la falsa seguridad del trabajo en relacin de dependencia y enfrentar un nuevo mundo, con sus recompensas y riesgos. Los esfuerzos que debemos realizar exigen un alto grado de conviccin. Es necesario que nos miremos a nosotros mismos y descubramos si estamos preparados para emprender esta aventura. La pregunta vale tambin para todos los que nos van a acompaar. Tenemos que pensar si la familia y los amigos estn dispuestos a compartir los sacricios. Necesitamos encontrar un buen socio, que adems sirva de soporte para cuando vengan los tiempos difciles. Los inversores tambin deben conar mucho en nosotros, en la visin que les presentemos. El entusiasmo debe ser ms fuerte que el miedo. Sin embargo es normal experimentar temores y dudas. Preguntarse: Qu vamos a hacer? Cmo lo vamos a hacer? Quin va a comprar mi producto o utilizar mi servicio? Estamos en un momento de preparacin en el que si vamos a saltar lo tenemos que hacer con plena conciencia de lo que esto implica, con todas las problemticas que vamos a tener que enfrentar. No sirve la actitud de, simplemente, probar para ver qu pasa, porque al plantear una red de seguridad, en realidad nos estamos ofreciendo un margen para fallar.

Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

2. La accin
La segunda etapa comienza cuando el fundador renuncia a su trabajo estable, pasa a una relacin de independencia y asume los riesgos nancieros de la empresa. Partimos del universo de las ideas y las buenas intenciones, llegamos al de la accin y la realidad. La empresa tiene dos grandes exigencias: la atencin de sus fundadores y las necesarias inyecciones de capital. Las acciones poseen una clara orientacin hacia la oportunidad. Hay que producir resultados, ventas y efectivo. En un principio, sin embargo, es lgico que la empresa consuma ms de lo que produce.
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Un problema comn que se debe tener en cuenta es el que se da cuando, en pos de la generacin de efectivo, se aceptan demasiados trabajos que no tienen que ver con el negocio principal. Si se descuida el valor del nuevo producto en el mercado, puede que terminemos con pan para hoy, hambre para maana. Ir de una crisis a otra es normal. Tambin suele ocurrir que el fundador y los empleados pongan constantemente en juego el lmite de sus capacidades fsicas. Es muy probable que descubramos que nos es imposible delegar, porque no se sabe todava qu es lo que hay que hacer, y tenemos la sensacin de tener que estar en todas. Es normal tirar el centro e ir a cabecear.

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3. El empuje
En este tercer paso la empresa llega con un producto o servicio exitoso, crece rpidamente en ventas y el ujo de efectivo es bueno. Los clientes estn entusiasmados con el producto y piden ms. Incluso los inversores parecen optimistas. Podramos decir que tenemos razones para celebrar porque la empresa no solo est sobreviviendo, prospera! Pero el xito puede ser tan benecioso como peligroso. En esta etapa la empresa tienen una mayor velocidad y un entusiasmo reforzado. Los problemas parecen haber quedado atrs. Todo se ve tentador, cualquier tipo de negocio est a nuestro alcance. Ojal fuera tan sencillo. La misma conanza desmedida, que fue tan positiva en etapas anteriores, puede convertirse en arrogancia ciega y traer graves dicultades. Es una tendencia muy comn, en este momento del ciclo vital de la empresa, el expandirse y diversicarse de un modo dbil. El fundador toma compromisos que no deberan asumirse, o se involucra en negocios sobre los que no tiene el conocimiento adecuado. Se acumulan las tareas y la empresa comienza a tener problemas para cumplir con sus clientes. Y todo esto sucede en una infraestructura de castillo de naipes y una organizacin bastante precaria que gira en torno a cada proyecto. Porque el crecimiento debera ser orgnico y sostenible.

4. La identidad
Llegamos al renacimiento. En esta etapa la empresa dene lo que quiere ser, adquiere su verdadera personalidad.
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Se producen tres cambios de gran importancia asociados a un proceso de profesionalizacin. El primer cambio es la descentralizacin de la autoridad. Una vez que la empresa sabe lo que quiere, luego de formar a sus empleados adecuadamente, el fundador est en condiciones de delegar. No todas las decisiones tienen que pasar por su oficina. Se forma entonces un grupo de managers que adems van a participar en las reuniones en las que se decidir el futuro de la compaa. Hemos pasado de una monarqua absoluta a una constitucional.
Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

El liderazgo tambin cambia, tiene que pasar de las manos de un fundador a las de un manager, aunque esto no implica necesariamente la llegada de un nuevo profesional, ya que puede surgir de una promocin de los jefes o gerentes. Los managers dan estructura y solidez donde el fundador solamente pona exibilidad y espontaneidad. Si antes se iba en busca de todas las oportunidades, ahora ellos son los encargados de sopesar cada una y decir no cuando corresponda. Esta transformacin es una de las ms problemticas por las que puede atravesar una empresa, y no es raro que sea el propio fundador el que termine saboteando su desarrollo. Los roles deben separarse adecuadamente: la direccin queda en manos de los fundadores y a los managers se les otorga la responsabilidad y el apoyo para la ejecucin. Al mismo tiempo se generan las primeras polticas tendientes a ordenar y redenir el ADN y la cultura de la compaa. En cuanto al cambio en las metas, la diferencia radica en que dejamos la losofa del ms es mejor y pasamos al mejor es ms. Antes que trabajar ms duro tenemos que hacerlo con mayor inteligencia. Comienza a aparecer la eciencia como objetivo. Tambin abandonamos la mirada a corto plazo para elaborar una estrategia de cara a un futuro algo ms distante. Nos volvemos estrategas.

5. La plenitud
El momento de plenitud es la cumbre de la montaa, cuando la empresa o bien ha logrado cumplir los sueos del fundador o tiene el potencial para hacerlo. Tenemos una organizacin comprometida, proactiva, con fuerza, que sabe lo que quiere y que, adems, ha logrado una buena comprensin de las claves de su xito.

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Los objetivos se llevan a otra escala. Vamos a buscar los mercados internacionales, a ser los lderes de la industria. Podemos plantearnos alianzas estratgicas. Comenzamos a hablar del posicionamiento de la marca, su imagen, y le damos mucha ms importancia al concepto de responsabilidad social empresaria. Las ambiciones crecen. Tienen que crecer porque es necesario para mantener la motivacin del personal. Este momento de estabilidad es engaoso; si no nos ocupamos de prevenirlo, podramos caer en la autocomplacencia, el engao del confort y la vanidad. Solo si somos capaces de reformularnos, de pensar nuevos sueos cada da, lograremos mantener nuestra plenitud.

Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

6. El confort y la vanidad
El confort y la vanidad son los pecados de todo empresario, son tentadores e igualmente peligrosos. Las empresas que caen en estas actitudes comienzan un proceso de decadencia. La corrupcin que puede producir el confort puede verse en las acciones de la empresa y sus dirigentes. Aparece una sensacin de satisfaccin, cierta falta de inquietudes y prdida de ambicin. Hay una reduccin en la creatividad, la innovacin y el deseo de cambio. No se toman riesgos como antes, se los evita. La idea es que si algo no est roto, no hay que arreglarlo. Lo que va desapareciendo es la cuota de espritu emprendedor. El entusiasmo. Cuando adems aparece la vanidad, entramos de lleno en lo peor del mundo corporativo. Se pierde exibilidad. El clima de la empresa favorece el statu quo, el comportamiento antes que la accin. El no crear problemas comienza a ser un valor de importancia. Se pone nfasis en cuestiones formales como la vestimenta, las salas de reuniones o las instalaciones. Adems, la falta de innovacin, de renovacin, termina en el envejecimiento de los productos. Es un momento en el que todos saben que hay un problema. Se hacen miles de reuniones pero nadie decide nada. Es posible que las nanzas de la empresa no reejen an la tendencia, pero inevitablemente estos factores culturales repercutirn en
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el mediano y largo plazo sobre el rendimiento de la empresa. Cuando esto suceda comenzarn a cruzarse las recriminaciones. Muchas compaas en este estadio buscan adquirir empresas ms jvenes para que les aporten una cuota de innovacin, energa y renovacin cultural. Necesitan una pocin de rejuvenecimiento para la organizacin y sus negocios, y tienen el cash para adquirirla. Por suerte el mal puede remediarse, pero necesitar de un trago amargo y mucho esfuerzo.

Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

7. La salida
La ltima etapa para el fundador siempre es la que marca su salida de la empresa. No es un paso obligado, siempre y cuando an disfrutemos de nuestro trabajo y lo cumplamos con eciencia, pero es un tema que hay que considerar. Muchos emprendedores deben dar un paso al costado cuando en un proceso de profesionalizacin la empresa necesita ms dedicacin. Puede ocurrir que las energas y la ambicin del fundador no sean las mismas que tena antes, o que su compromiso por el futuro de la compaa sea distinto. Otros descubrirn que lo que ms les gusta de un emprendimiento es el desafo, construir algo donde no haba nada. Habiendo concretado un proyecto optarn por iniciar otro diferente. Tambin puede ocurrir que sus necesidades hayan cambiado, que quieran dedicarse a otra cosa. Para vender la empresa vamos a tener que considerar cul es el mejor momento, segn los ciclos econmicos, los de la industria y los personales. Debemos entender cules son los criterios que nos pueden orientar para conseguir la mejor oferta, la ventaja de cotizar en la bolsa o la importancia de iniciar acciones de marketing de venta. Finalmente nos encontraremos un poco como al principio, preguntndonos qu es lo que queremos hacer con nuestra vida, buscando nuevos desafos.

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Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

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Arrieta, Ariel Aprender a emprender. - 1a ed. - Buenos Aires : Atlntida, 2013. 232 p. ; 27x19 cm. ISBN 978-950-08-4243-3 1. Marketing. 2. Economa. I. Ttulo CDD 658.8

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Resumen ejecutivo 14

lemas Desafos - Prob , r, or y compromiso eo mo as si do lo pe tu an en ns , Pe Idea y conviccin to en mi y ci s as no om co - Snt El fundador: a - Los socios n estra jor - La famili rsores y nu ve in s esperando lo me Lo so mi ro mp co de a falt tivacin peligros de la s - Visin y mo r y versores txico in s Lo brevivir So n d si da vi o por oportuni d da si ce m edo mi ne l r de - El valor Emprender po nuevos desafos do an s contactos sc lo Bu , da er ua trascend industria adec La e aj iz spus nd apre ero, abarcar de El tiempo del - Apretar prim se ar iz al ar ci ch pe s se mbios, co necesarios - Es d - Sembrar ca e con el y la oportunida - Aprender o ad rc La innovacin me vestigacin de in La i ea a la id s la de De da oportuni to - El valor. en mi ci no co el r con ascensor error, crecer ferente - En el s es ne on io - Similar y di ci ta en es pr ra pa implementacin 0 - La regla 20-1 oyecto as pr ri n un sa ce de ne n i Respuestas ores de atracc ct Fa n i rs inve gocios Geografa de la del plan de ne cios - Lmites go ne de a adentro ci an ha pl ia - El - La estrateg ra ue af a ci ha s y La estrategia rse de empleado empresa - Vale El talento y la dedores. asociar empren

o so is Captulo 1: El Compromi

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as de rmas Mil y una form De las ideas a la accin s mas lema oble Prob matar una idea - Desafos l Break - Buscando el Equilibrio y distracciones s de ante o micr en lo mode el Even - Validar lmite no deseado escalar - El Break Even como r el - Redefinir Negocios que debemos matar - La ucto prod el y negocio? - Los clientes ado - El merc un ir Eleg ucto adopcin del prod - La azul no oca Long Tail - La estrategia del esa empr La edad soci visin de la empresa y la u stat el por a Luch ales y las tendencias soci El buen aje ndiz apre y n zaci quo - Centrali r los ar rola trol erzo, cont dictador - Repartir el esfu nto ento imie cimi cono del resultados - La trasmisin ta sta alis rali ener gene al ista cial espe Como mariposa: del po tiem El consejo Nada ms valioso que un buen o egro negr e cisn del y las energas - La teora is a otra - El Eficacia y 20-80 - De una cris os cios de los soci cia rtan impo estrs a casa - La nto tale El ajador El fundador es el primer trab po uipo equi un de il perf que supimos conseguir - El y aje ndiz Apre La empresa como familia a tica l - Liderazgo, tic rendimiento - El marco lega y cultura.

n n i ci cc Captulo 2: LA Ac

Captulo 3: EL Empuje C
Empuje, fuerza y foco - Desafos Problemas - Comunicacin y accin - Elegir un camino - Demasiados frentes de batalla Atado con alambre - Las ventas y los clientes - El buen explorador - Que lo urgente no tape lo importante - El 70-20-10 - Accin sin control - El control define la accin Desorganizacin y comunicacin - La generacin de polticas y el aprendizaje - La asignacin de tareas - El fundador y el efecto parlisis - Delegar es dejar a un lado el ego Descentralizar y formar equipos - De la crisis al management - Disciplina y estructura - Los empleados y el caos - En tinta y papel Los empleados y el orden - Despedir cuando estamos contratando? - La trampa de origen Inversin y participacin - Clusulas contra la dilucin.

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Captulo 4: LA identidad
Identidad, independencia y especializacin Desafos - Problemas - Eligiendo lo que queremos ser - Eficiencia y especializacin Estructura y organizacin - Tenemos un plan. Qu plan? - Automatizacin - Filosofa de lo suficientemente bueno - Hormigas y elefantes Cambio de objetivos y cambio de incentivos Tctica y estrategia - Del fundador way al company way - Constitucin de la empresa El lder facilitador - Descentralizacin y distancia - Lderes desde adentro y lderes desde afuera - Formando lderes - Nuevo liderazgo - Estilos de liderazgo - El management es ms software que hardware - Conflictos por la profesionalizacin - El sabotaje, la humildad y la ambicin - Frmula para generar un cambio - Comunicacin en tiempos de cambio - Atraccin de profesionales - Motivacin del personal El espritu de equipo.

Captulo 5: LA plenitud
la zanahoria eal - Alejar El momento id inacin y Af Problemas - Desafos ito frmula del x potencial - La externo interno y el El liderazgo tigio, estigio - Pres Confianza y pr a y rc Ma trategias vnculos y es dustria in a un a, a marc seguridad - Un de g y el marketin El efecto Dory ados rc me - Los nuevos conversacin acionales rn te in as s y empres Culturas locale mundo - La rica para el - De Latinoam presa n de la em ideocratizaci E RS n social tica y funci s. po filntro Millonarios y

Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

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Captulo 7:
Captulo 6:
EL Confort y la vanidad

Decadencia de una empresa - Desafos - Problemas La prdida del espritu emprendedo r - Energa y financiacin - De la accin a la inacc in - Burocracia y responsabilidad - La vejez y la innovacin - La vejez desde la eficiencia - Vanidad y realidad Portate bien, no crees problemas El reino de las apariencias - Negar la realidad no funciona - El espritu del fundador - El nimo de los empleados Las distancias de una corporacin - La economa, la industria y el crecimiento - Empre sas viejas, empresas jvenes - Te compro, me compr s El silencio antes de la tormenta Medidas de maquillaje - Repartiendo culpas Medicina amarga El management envejecido - Un nuevo sueo cada da.

Cierre de un c iclo - El ci Desafo clo de s - Pro la econ de la i blemas o ma - E ndustri l momen a - Ene Ventas to rga y prematu motivac ras - C Cunto in aminos vale nu a segui estra e acompa r mpresa? ados - Solos Empresa privada o s pbli s - Com cas y pradore financi s estra eros tgicos El pez - El va y grande lor del y el pe futuro - Los p z chico asos de Marketi ng de v la vent silenci enta a - Man o - Tie tener e mpo al de acci l tiempo onistas - El ac - La tr IPO - E uerdo ansici l da d n y ada espus - Otros ptacin E l emprend caminos edor se - Una d del xi rial efinici to - Un as lti n pers mas pal onal abras.

LA SALIDA

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Glosario 217 Bibliografa

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Agradecimientos

Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

Prlogo Las familias felices son todas iguales; las familias infelices lo son cada una a su manera
.

tolstoi
Esta famosa cita de Tolstoi fue trasladada al mundo de los negocios por Jim Collins, quien propuso reemplazar familias por empresas, y felices por exitosas. Pocas preguntas han generado tanto inters y tantas hiptesis, como aquella que plantea qu es lo que separa a las empresas exitosas del resto. En este libro, Ariel Arrieta expone una mirada nueva y muy interesante, y vale la pena leer cada palabra no solo por lo que dice, sino por quin lo dice.

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Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

Ariel Arrieta fund varias empresas antes de dar con la frmula mgica en Digital Ventures, una empresa de publicidad online que vendi a la divisin que dirijo, Fox International Channels, parte de News Corporation. Luego de un perodo de integracin durante el cual Ariel Arrieta se mud a Espaa, volvi a Buenos Aires y conoci desde adentro una de las empresas de medios ms grandes del mundo. Ariel Arrieta decidi que su pasin segua siendo ser fundador y dueo de su prxima empresa, y en facilitar el camino al xito de otros emprendedores. La decisin de volver a tener una empresa propia le da al libro que usted tiene en sus manos una variedad de perspectivas: desde el fundador, desde el inversor, desde la empresa nueva, desde la creciente, desde la establecida. Tambin, desde el socio con motivacin de seguir creciendo y desde aquel con el deseo de vender; desde Amrica Latina y desde Estados Unidos y Europa; desde la cultura latina y la anglosajona. Ningn tema queda por discutir: desde la necesidad de tener apoyo familiar hasta la forma ideal de detectar las motivaciones del talento que, inevitablemente, har falta atraer y retener, as como tambin incentivarlo econmicamente y moralmente. Me permito presumir que el lector est en una de las primeras etapas descriptas en este libro y, por ello, se encontrar consultndolo nuevamente en los prximos aos, a medida que pase por cada una de las etapas. No tengo duda de que el libro resultar progresivamente ms y ms til a medida que el lector avance en su propio emprendimiento. Al nal de cuentas, hay muy poca modelizacin en el mundo de los negocios, y en las prximas pginas, el lector se encontrar con las ms importantes. Hernn Lpez
Presidente y CEO, Fox International Channel

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Introduccin, objetivos y propuesta


APRENDER A EMPRENDER ES EL TTULO DE UN LIBRO, PERO TAMBIN DE UNA PROPUESTA. SE TRATA DE AVANZAR CON NIMO Y CURIOSIDAD SOBRE UN MUNDO QUE LA MAYORA DE LAS PERSONAS VE COMO LEJANO, AJENO Y HASTA INTIMIDANTE. INTENTEMOS DEJAR ESOS MIEDOS ATRS, TIREMOS A UN LADO LOS PRECONCEPTOS QUE MUCHAS VECES NOS DICEN QUE ALGO NO ES PARA NOSOTROS. CONVERTIRSE EN EMPRENDEDOR SUPONE LA POSIBILIDAD DE PERSEGUIR MUCHOS SUEOS PROPIOS QUE, DE OTRA MANERA, DEBERAMOS OLVIDAR. SI NO ENCONTRAMOS UN ESPACIO PARA REALIZARNOS Y SER FELICES, POR QU NO CREARLO NOSOTROS MISMOS? TODO LO QUE VEMOS EN EL MUNDO FUE HECHO POR ALGUIEN QUE EN ALGN MOMENTO APOST POR UNA IDEA, TOM UN RIESGO QUE CREY VALA LA PENA. NOSOTROS PODEMOS CAMBIAR EL MUNDO EN MAYOR O MENOR MEDIDA, PODEMOS IMPACTAR POSITIVAMENTE EN LAS COMUNIDADES EN LAS QUE VIVIMOS CON PROYECTOS QUE BRINDEN OPORTUNIDADES Y AFECTEN LA VIDA DE DECENAS, CIENTOS O MILES DE PERSONAS. ESTO SOLAMENTE PUEDE SONAR UTPICO PARA QUIENES NO LO HAN INTENTADO AN.
EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS NO EXISTEN LAS FRMULAS MGICAS NI LOS SISTEMAS INFALIBLES. TAMPOCO SECRETOS QUE UNOS POCOS CONOZCAN Y OCULTEN CELOSAMENTE AL RESTO DE LA HUMANIDAD. LA MAYORA DE LOS EMPRENDEDORES COMIENZAN SUS PROYECTOS CON UNA GRAN CANTIDAD DE TEMORES Y LO PRIMERO QUE DESCUBREN, LUEGO DE UNOS POCOS DAS, ES QUE TIENEN MUCHO QUE APRENDER. LOS EMPRESARIOS EXITOSOS NO SON SIEMPRE EXITOSOS, Y NO CONSIDERAN LOS FRACASOS COMO ALGO EXTRAO O UNA TRAGEDIA. ES UNA POSIBILIDAD INHERENTE AL HECHO DE EMBARCARSE EN UN PROYECTO.

Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

ESTE LIBRO TIENE VARIOS OBJETIVOS. EL PRIMERO DE ELLOS ES DESMITIFICAR EL MUNDO EMPRENDEDOR, ACERCARLO A TODAS ESAS PERSONAS QUE TIENEN GANAS DE HACER ALGO DIFERENTE Y POR DESCONOCIMIENTO NO SE ANIMAN. INCLUYO LA IDEA, MUY PROPIA EN AMRICA LATINA, DE QUE PARA EMPRENDER SE NECESITAN FORTUNAS, O PERTENECER A UNA FAMILIA ACOMODADA Y HABER ESTUDIADO EN UNA UNIVERSIDAD DE ELITE.
QUE TENDR QUE ENFRENTARSE. EL MODELO DE ETAPAS QUE PROPONGO INTENTA DESCRIBIR

EL SEGUNDO ES PROVEER AL EMPRENDEDOR DE UNA GUA SOBRE LOS DESAFOS Y PROBLEMAS A LOS

LOS DISTINTOS MOMENTOS DE ESTE PROCESO, DESDE LA CONCEPCIN DE LA IDEA DE EMPRESA HASTA QUE SE PRODUCE LA VENTA DE UNA COMPAA BIEN ORGANIZADA Y EXITOSA. LA IDEA ES QUE SI LAS PROBLEMTICAS DE CADA ESTADIO SON RESUELTAS COMO CORRESPONDE, LA EMPRESA SE DESARROLLAR CON SOLIDEZ, PERO SI QUEDAN PENDIENTES, SE CONVERTIRN EN EN GRAVES DIFICULTADES PARA EL FUTURO.

LOS PRIMEROS CINCO CAPTULOS REFLEJAN LAS PRIMERAS ETAPAS DE LAS EMPRESAS, SUS NOMBRES FASE. PRIMERO, EL COMPROMISO CON UN PROYECTO Y CON SUS SOCIOS; LUEGO, LA ACCIN, LA PUESTA EN MARCHA; EL EMPUJE PARA CONCRETARLO; LA IDENTIDAD O EL BUEN CONOCIMIENTO DE NUESTRAS CUALIDADES Y POSIBILIDADES; Y, FINALMENTE, LA PLENITUD, QUE ES EL MXIMO APROVECHAMIENTO DE TODAS ESTAS CARACTERSTICAS.
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COINCIDEN CON LAS VIRTUDES MS IMPORTANTES QUE DEBE PERSEGUIR UN EMPRENDEDOR EN CADA

EL CAPTULO 6 SE ENFOCA EN DOS GRAVES PECADOS QUE TARDE O TEMPRANO SUELEN APARECER EN CASI TODAS LAS COMPAAS. UNO ES EL CONFORT Y EL OTRO LA VANIDAD. AUNQUE NO PODEMOS DECIR QUE SEAN UNA PARTE INEVITABLE DEL CICLO DE VIDA DE TODA ORGANIZACIN, S SON UNA AMENAZA CONSTANTE. POR TANTO, SON PARTE DE LA REALIDAD DE TODA EMPRESA.
Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

EL CAPTULO 7 ES EL DE LA SALIDA, EN EL QUE EXPLICO LOS MOTIVOS PARA VENDER UNA EMPRESA, CUNDO LE CONVIENE SALIR AL EMPRENDEDOR, Y CUNDO DEBERA REALIZARSE LA VENTA. ESTE CAPTULO TAMBIN APORTA ALGUNOS CONSEJOS SOBRE CMO EFECTUARLA. EL MODELO PROPUESTO SIGUE LA EVOLUCIN DE LA EMPRESA, PERO TAMBIN SE OCUPA DE LO QUE PUEDEN VIVIR LOS FUNDADORES EN CADA ETAPA, YA QUE LA RELACIN QUE EXISTE ENTRE AMBOS ASPECTOS ES MUY FUERTE. EL TERCER OBJETIVO DEL LIBRO ES QUE EL LECTOR COMPRENDA EL VALOR DE LA EXPERIENCIA EN S MISMA. CUANDO NOS CONVERTIMOS EN EMPRENDEDORES ELEGIMOS UN MODO DE VIDA QUE SUPONE SACRIFICIOS Y A VECES SINSABORES, PERO TAMBIN PUEDE Y DEBE GENERARNOS SATISFACCIN Y APORTAR A NUESTRA REALIZACIN COMO SERES HUMANOS. CON LOS CUALES NOS ENTREVISTAMOS PARA ARTICULAR SUS EXPERIENCIAS DENTRO DEL MODELO QUE PROPONEMOS EN EL LIBRO: ANDY FREIRE, ALEJANDRO SAS, MANUEL TANOIRA, EMILIANO KARGIEMAN, GONZALO ARZUAGA, GUSTAVO BUCHBINDER, GABRIEL JACOBSON, GERARDO GARBULSKY, GUSTAVO GROBOCOPATEL, GUSTAVO HERRERO, GONZALO ALONSO, JUAN CARLOS GOLDY, JUAN CARLOS LUCAS, MAX GUERRA, VANESA KOLODZIEJ, LUCIANA SECLEN, MARCELO BERENSTEIN, SANTIAGO BILINKIS, SANTIAGO PINTO ESCALIER, SILVIA CARBONELL, WENCESLAO CASARES Y TIBURCIO DE LA CARCOVA. TAMBIN COMPARTO ALGUNAS DE LAS FRASES QUE HAN ESTADO PRESENTES A LO LARGO DE MI VIDA Y QUE ME AYUDARON A MODELAR LA CULTURA DE LAS EMPRESAS DE LAS QUE FORM PARTE. ADICIONALMENTE EL LIBRO CUENTA CON UN RESUMEN BIBLIOGRFICO QUE INCLUYE LOS LIBROS DE LOS QUE APREND Y QUE ME INFLUENCIARON AL ESCRIBIR ESTE, EN MAYOR O MENOR MEDIDA. OBVIAMENTE, LOS RECOMIENDO. POR LTIMO, PRESENTO UN GLOSARIO YA QUE MUCHA DE LA TERMINOLOGA QUE AQU APARECE PUEDE RESULTAR CONFUSA O VARIAR DE PAS EN PAS.
ESCRIBO PARA TODOS LOS QUE ESTN PENSANDO EN DAR ESTE SALTO MARAVILLOSO, TAN LLENO DE INCGNITAS, SOBRE TODO PARA LOS MS JVENES. ENTRE ELLOS HABR MUCHOS QUE DE CHICOS CREAN QUE PODAN CAMBIAR EL MUNDO, Y LUEGO CRECIERON Y LLEGARON A LA CONCLUSIN DE QUE ERA SOLO UN SUEO. ESTE LIBRO ES PARA DECIRLES QUE ANTES ESTABAN EN LO CIERTO. EL LIBRO EST ILUSTRADO CON EJEMPLOS DE OTROS REFERENTES DEL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR

CLARO QUE ES MS FCIL QUEDARNOS CON LA SENSACIN DE SEGURIDAD QUE NOS DA TRABAJAR EN RELACIN DE DEPENDENCIA, PERO ES UNA ILUSIN. SER EMPRENDEDOR NO ES FCIL, HAY QUE ATRAVESAR MUCHOS TNELES OSCUROS, PERO AL FINAL DEL CAMINO EXISTE UNA LUZ. ESPERO QUE ESTAS PGINAS ALUMBREN UN POCO ESE CAMINO.

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Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

Una de las armaciones ms comunes entre los inversores y emprendedores es que nadie tiene tiempo para leer un plan de negocios de decenas y decenas de pginas. Todo lo importante debe decirse en unas pocas carillas. Las buenas ideas no pueden aburrir, deben ser planteadas de una forma atractiva, simple y directa. Supongo que a muchos lectores, y puede ser tu caso, no les sobrar el tiempo. Por eso, para brindar una rpida imagen de las ideas de este libro, hemos incluido este resumen ejecutivo. El resumen puede servir tambin como gua de lectura para el resto del libro, donde las caractersticas, los desafos y problemas por los que puede atravesar una empresa estn abordados en profundidad.

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Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

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Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

THE A-TEAM

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El modelo, desafos y problemas


Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

Cada captulo corresponde a una etapa especca, correlacionada con la anterior, de la vida de un emprendimiento. El tiempo que permanece una empresa en cada estadio puede variar, pero no hay forma de saltear etapas. El hecho de no resolver las necesidades bsicas de cada etapa puede atentar contra la supervivencia del emprendimiento. En las primeras pginas de cada captulo, luego de una breve descripcin, pasamos revista a una serie de dicultades. En la primera lista agrupamos los desafos y en la segunda los problemas. Algunas dicultades son normales para ciertas etapas, pero se convierten en graves problemas si se presentan en otras. Un ejemplo sencillo es el desarrollo de un nio. Si antes de aprender a caminar se hace pis encima mientras duerme, no es nada preocupante, pero si le sucede cuando ya est en edad escolar, es otro tema. Lo mismo puede decirse de la infraestructura de una compaa: en las primeras etapas no tiene capacidad para soportar una gran cantidad de clientes, pero posteriormente debera desarrollar ese potencial.

Si buscas resultados distintos no hagas siempre lo mismo. Albert Einstein


(1879-1955) Fsico alemn.

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Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

p U t r a t S l e d o El jueg

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Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

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1. El compromiso
La primera etapa del emprendimiento gira en torno al compromiso del fundador. Es el momento previo al gran salto, el que nos lleva a abandonar la falsa seguridad del trabajo en relacin de dependencia y enfrentar un nuevo mundo, con sus recompensas y riesgos. Los esfuerzos que debemos realizar exigen un alto grado de conviccin. Es necesario que nos miremos a nosotros mismos y descubramos si estamos preparados para emprender esta aventura. La pregunta vale tambin para todos los que nos van a acompaar. Tenemos que pensar si la familia y los amigos estn dispuestos a compartir los sacricios. Necesitamos encontrar un buen socio, que adems sirva de soporte para cuando vengan los tiempos difciles. Los inversores tambin deben conar mucho en nosotros, en la visin que les presentemos. El entusiasmo debe ser ms fuerte que el miedo. Sin embargo es normal experimentar temores y dudas. Preguntarse: Qu vamos a hacer? Cmo lo vamos a hacer? Quin va a comprar mi producto o utilizar mi servicio? Estamos en un momento de preparacin en el que si vamos a saltar lo tenemos que hacer con plena conciencia de lo que esto implica, con todas las problemticas que vamos a tener que enfrentar. No sirve la actitud de, simplemente, probar para ver qu pasa, porque al plantear una red de seguridad, en realidad nos estamos ofreciendo un margen para fallar.

Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

2. La accin
La segunda etapa comienza cuando el fundador renuncia a su trabajo estable, pasa a una relacin de independencia y asume los riesgos nancieros de la empresa. Partimos del universo de las ideas y las buenas intenciones, llegamos al de la accin y la realidad. La empresa tiene dos grandes exigencias: la atencin de sus fundadores y las necesarias inyecciones de capital. Las acciones poseen una clara orientacin hacia la oportunidad. Hay que producir resultados, ventas y efectivo. En un principio, sin embargo, es lgico que la empresa consuma ms de lo que produce.
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Un problema comn que se debe tener en cuenta es el que se da cuando, en pos de la generacin de efectivo, se aceptan demasiados trabajos que no tienen que ver con el negocio principal. Si se descuida el valor del nuevo producto en el mercado, puede que terminemos con pan para hoy, hambre para maana. Ir de una crisis a otra es normal. Tambin suele ocurrir que el fundador y los empleados pongan constantemente en juego el lmite de sus capacidades fsicas. Es muy probable que descubramos que nos es imposible delegar, porque no se sabe todava qu es lo que hay que hacer, y tenemos la sensacin de tener que estar en todas. Es normal tirar el centro e ir a cabecear.

Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

3. El empuje
En este tercer paso la empresa llega con un producto o servicio exitoso, crece rpidamente en ventas y el ujo de efectivo es bueno. Los clientes estn entusiasmados con el producto y piden ms. Incluso los inversores parecen optimistas. Podramos decir que tenemos razones para celebrar porque la empresa no solo est sobreviviendo, prospera! Pero el xito puede ser tan benecioso como peligroso. En esta etapa la empresa tienen una mayor velocidad y un entusiasmo reforzado. Los problemas parecen haber quedado atrs. Todo se ve tentador, cualquier tipo de negocio est a nuestro alcance. Ojal fuera tan sencillo. La misma conanza desmedida, que fue tan positiva en etapas anteriores, puede convertirse en arrogancia ciega y traer graves dicultades. Es una tendencia muy comn, en este momento del ciclo vital de la empresa, el expandirse y diversicarse de un modo dbil. El fundador toma compromisos que no deberan asumirse, o se involucra en negocios sobre los que no tiene el conocimiento adecuado. Se acumulan las tareas y la empresa comienza a tener problemas para cumplir con sus clientes. Y todo esto sucede en una infraestructura de castillo de naipes y una organizacin bastante precaria que gira en torno a cada proyecto. Porque el crecimiento debera ser orgnico y sostenible.

4. La identidad
Llegamos al renacimiento. En esta etapa la empresa dene lo que quiere ser, adquiere su verdadera personalidad.
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Se producen tres cambios de gran importancia asociados a un proceso de profesionalizacin. El primer cambio es la descentralizacin de la autoridad. Una vez que la empresa sabe lo que quiere, luego de formar a sus empleados adecuadamente, el fundador est en condiciones de delegar. No todas las decisiones tienen que pasar por su oficina. Se forma entonces un grupo de managers que adems van a participar en las reuniones en las que se decidir el futuro de la compaa. Hemos pasado de una monarqua absoluta a una constitucional.
Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

El liderazgo tambin cambia, tiene que pasar de las manos de un fundador a las de un manager, aunque esto no implica necesariamente la llegada de un nuevo profesional, ya que puede surgir de una promocin de los jefes o gerentes. Los managers dan estructura y solidez donde el fundador solamente pona exibilidad y espontaneidad. Si antes se iba en busca de todas las oportunidades, ahora ellos son los encargados de sopesar cada una y decir no cuando corresponda. Esta transformacin es una de las ms problemticas por las que puede atravesar una empresa, y no es raro que sea el propio fundador el que termine saboteando su desarrollo. Los roles deben separarse adecuadamente: la direccin queda en manos de los fundadores y a los managers se les otorga la responsabilidad y el apoyo para la ejecucin. Al mismo tiempo se generan las primeras polticas tendientes a ordenar y redenir el ADN y la cultura de la compaa. En cuanto al cambio en las metas, la diferencia radica en que dejamos la losofa del ms es mejor y pasamos al mejor es ms. Antes que trabajar ms duro tenemos que hacerlo con mayor inteligencia. Comienza a aparecer la eciencia como objetivo. Tambin abandonamos la mirada a corto plazo para elaborar una estrategia de cara a un futuro algo ms distante. Nos volvemos estrategas.

5. La plenitud
El momento de plenitud es la cumbre de la montaa, cuando la empresa o bien ha logrado cumplir los sueos del fundador o tiene el potencial para hacerlo. Tenemos una organizacin comprometida, proactiva, con fuerza, que sabe lo que quiere y que, adems, ha logrado una buena comprensin de las claves de su xito.

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Los objetivos se llevan a otra escala. Vamos a buscar los mercados internacionales, a ser los lderes de la industria. Podemos plantearnos alianzas estratgicas. Comenzamos a hablar del posicionamiento de la marca, su imagen, y le damos mucha ms importancia al concepto de responsabilidad social empresaria. Las ambiciones crecen. Tienen que crecer porque es necesario para mantener la motivacin del personal. Este momento de estabilidad es engaoso; si no nos ocupamos de prevenirlo, podramos caer en la autocomplacencia, el engao del confort y la vanidad. Solo si somos capaces de reformularnos, de pensar nuevos sueos cada da, lograremos mantener nuestra plenitud.

Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

6. El confort y la vanidad
El confort y la vanidad son los pecados de todo empresario, son tentadores e igualmente peligrosos. Las empresas que caen en estas actitudes comienzan un proceso de decadencia. La corrupcin que puede producir el confort puede verse en las acciones de la empresa y sus dirigentes. Aparece una sensacin de satisfaccin, cierta falta de inquietudes y prdida de ambicin. Hay una reduccin en la creatividad, la innovacin y el deseo de cambio. No se toman riesgos como antes, se los evita. La idea es que si algo no est roto, no hay que arreglarlo. Lo que va desapareciendo es la cuota de espritu emprendedor. El entusiasmo. Cuando adems aparece la vanidad, entramos de lleno en lo peor del mundo corporativo. Se pierde exibilidad. El clima de la empresa favorece el statu quo, el comportamiento antes que la accin. El no crear problemas comienza a ser un valor de importancia. Se pone nfasis en cuestiones formales como la vestimenta, las salas de reuniones o las instalaciones. Adems, la falta de innovacin, de renovacin, termina en el envejecimiento de los productos. Es un momento en el que todos saben que hay un problema. Se hacen miles de reuniones pero nadie decide nada. Es posible que las nanzas de la empresa no reejen an la tendencia, pero inevitablemente estos factores culturales repercutirn en
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el mediano y largo plazo sobre el rendimiento de la empresa. Cuando esto suceda comenzarn a cruzarse las recriminaciones. Muchas compaas en este estadio buscan adquirir empresas ms jvenes para que les aporten una cuota de innovacin, energa y renovacin cultural. Necesitan una pocin de rejuvenecimiento para la organizacin y sus negocios, y tienen el cash para adquirirla. Por suerte el mal puede remediarse, pero necesitar de un trago amargo y mucho esfuerzo.

Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

7. La salida
La ltima etapa para el fundador siempre es la que marca su salida de la empresa. No es un paso obligado, siempre y cuando an disfrutemos de nuestro trabajo y lo cumplamos con eciencia, pero es un tema que hay que considerar. Muchos emprendedores deben dar un paso al costado cuando en un proceso de profesionalizacin la empresa necesita ms dedicacin. Puede ocurrir que las energas y la ambicin del fundador no sean las mismas que tena antes, o que su compromiso por el futuro de la compaa sea distinto. Otros descubrirn que lo que ms les gusta de un emprendimiento es el desafo, construir algo donde no haba nada. Habiendo concretado un proyecto optarn por iniciar otro diferente. Tambin puede ocurrir que sus necesidades hayan cambiado, que quieran dedicarse a otra cosa. Para vender la empresa vamos a tener que considerar cul es el mejor momento, segn los ciclos econmicos, los de la industria y los personales. Debemos entender cules son los criterios que nos pueden orientar para conseguir la mejor oferta, la ventaja de cotizar en la bolsa o la importancia de iniciar acciones de marketing de venta. Finalmente nos encontraremos un poco como al principio, preguntndonos qu es lo que queremos hacer con nuestra vida, buscando nuevos desafos.

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Este fragmento pertenece al libro "Aprender a emprender" de Ariel Arrieta. Ariel Arrieta Editorial Atlntida.

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