Gestin de Riesgos a travs de la lente

de la Complejidad.

Cuando la mayora de los gerentes de proyecto piensan en riesgo , piensan en lo negativo. Por otra
parte, muchos gerentes de proyectos, sobre todo los nuevos en la prctica , los que no estn
versados en riesgo , o aquellos con dbiles habilidades de la gente , tratan de ignorar los riesgos.
Riesgo tal como se define en la Norma Prctica para la Gestin de los Riesgos del Proyecto ( 2009 ),
publicado por el Project Management Institute (PMI ) , es " un evento o condicin que , si ocurre,
tiene un positivo o negada incierto

efecto sobre los objetivos del proyecto " ( Pg. 111 ) . Por otra parte, un riesgo emergente es " un
riesgo que surge ms tarde en un proyecto y que no podra haber sido identificada anteriormente
en" ( p . 109 ) .

Nuevos directores de proyectos y dbil director del proyecto pueden tener la tentacin de escribir
el plan de gestin de riesgos, identificar los diez principales riesgos, y no pensar en la gestin del
riesgo de nuevo. El proceso de gestin de riesgos tiende ser ambiguo y depende de la
coordinacin con expertos en la materia y otros dentro del proyecto. Los directores de proyectos
de alto nivel de xito entiende esto. Existen herramientas que pueden ayudar a cuantificar los
riesgos y oportunidades, e incluso proyecciones de Monte Carlo o anlisis PERT ayudarn al
director del proyecto a determinar el costo final y el horario (Proyecto Management Institute
(PMI), 2008). Sin embargo, estas proyecciones no son fiables si la entrada no se basa en datos
histricos, la materia bexperiencia, o algn otro cuanti fi capaz, confiable, y datos defendibles.
Toda la informacin que se presenta en el riesgo es un intento de cuantificar un entidad ambigua.
Un riesgo es algo sobre lo que una persona no tiene control. Es similar a la observacin de que
Lorenz hizo sobre la atmsfera. A pesar de que parece estar en el caos hay una cierta regularidad,
como se ve con el efecto fl mantequilla y (Wheatley, 2000). En ese sentido, tambin hay la
reaccin al riesgo, que se puede observar cuando un hormiguero o colmena es se perturba. Esto
es cuando se produce el riesgo. Ambos se discuten a continuacin.
EL EFECTO MARIPOSA

Edward Lorenz, el famoso matemtico, medida atmosfrica anomalas con la expectativa de que
las anomalas eran totalmente al azar. Para su sorpresa, ste no era el caso. Repiti el experimento
varias veces, para hallar que las alteraciones o anomalas atmosfricas fueron En realidad, no
ocurre en el caos, pero haba un poco de orden en la aleatoriedad. Cuando se trazan, el grfico de
distribucin de la orden pareca una mariposa. De ah el nombre de "efecto de mariposa y."
(Wheatley, 2000)

Esta subteora complejidad se dio un paso ms all, como una ilustracin que el aleteo de una
mariposa en Brasil crea una perturbacin atmosfrica que puede conducir a un huracn en la
costa este de los Estados Unidos, o por el contrario, podra prevenir un huracn en la costa este.
de acuerdo a teora de la complejidad, el mismo evento en el mismo lugar puede causar
muchodiferentes resultados (Pievani y Varchetta, 2005).

Equipos y organizaciones de proyectos son sistemas abiertos, ya que ambos estn compuestos de
los seres humanos. Segn la teora de la complejidad, tanto sera no lineal. Con la no linealidad, el
equipo del proyecto y / o la organizacin pueden hacer lo mismo varias veces con diferentes
resultados. esto se relaciona al riesgo (Weaver, 2007a).

Muchas organizaciones que estn en sintona con el riesgo y las lecciones aprendidas de uso y
lneas de base histricas para el desarrollo de planes de gestin de riesgos, riesgos y contingencias
de riesgo, entienden que lo que funcion en un proyecto puede o no pueden trabajar en el
prximo proyecto. De hecho, el director del proyecto astuto sabe que, incluso en la misma
empresa esto es cierto

Sugerencia prctica: Al final de cualquier proyecto, asegrese de tener una "lecciones aprendido
"sesin. Esto debe ser informal en la presentacin, pero formal, documentar el aprendizaje. Si un
error es la pena aprender de, a continuacin, sin duda hay algo valioso que debe ser registrada.

Normalmente, cmo se manifiesta el riesgo en s mismo depender de la interaccin de los seres

humanos. Este es un subteora compleja, Proceso de respuesta Complejo de relacionarse (Weaver,
2007a). De hecho, el riesgo no puede manifestarse debido a la intervencin humana. Como se
discuti en el captulo 1, hay atractores extraos en la teora de la complejidad. Simplemente
dicho, la naturaleza tiene una manera de repetirse, como lo hace la historia. Puesto que los seres
humanos son un sistema abierto y los sistemas abiertos son una parte de la naturaleza y los seres
humanos son parte de la historia, los seres humanos se repiten. Por lo tanto, los riesgos se
repetirn, pero los resultados pueden ser muy diferentes y pueden terminar como una
oportunidad, a veces (Pievani y Varchetta, 2005).

Mientras supervisin de la gestin de riesgos del proyecto no debe ser rechazada por ambigedad
complejidad, el director del proyecto debe ser el uso de lo social la red del proyecto y la
organizacin para entender la dinmica del entorno de riesgo en constante cambio. El director del
proyecto debe ser influir en las partes interesadas, la gestin de las expectativas, y comunicar la

visin a travs de la compleja dinmica de la organizacin. a travs de esto oportunidad de

liderazgo y la comprensin de la dinmica cultural, director del proyecto puede llevar al equipo del
proyecto a travs de la ambigedad de riesgo

(Weaver, 2007b).

Colmena/ perturbacin colonia de hormigas.

Cmo trato sistemas abiertos con la ambigedad? En la naturaleza, se puede decir que las
criaturas simplemente hacen o que desaparezcan. La mayora de los seres vivos tienen un
objetivo: perpetuar la especie. Esto puede ser mediante la proteccin de la reina, al igual que con
la colonia colmena o una hormiga, o con otras especies puede ser para producir descendencia.

La raza humana es diferente. La raza humana ha alcanzado un nivel ms alto en la escala de

necesidades de Maslow. As que en general, la mayora no son preocupado por la perpetuacin de
la raza humana. (S, hay excepciones en esos lugares afectados por desastres naturales, desastres
humanos, la guerra y los conflictos.)

Descontando las excepciones, esto no puede ser cierto cuando rompemos el grande raza humana
hacia abajo en las organizaciones ms pequeas. Piense en una empresa que est reduciendo o
externalizacin. Inmediatamente las organizaciones que se ven afectados entre en modo de auto-
preservacin. Dependiendo de la cultura de la empresa que puede incluso llegar a ser perjudicial y
causar el lugar de trabajo choques o incluso peor. Recuerde que la reduccin y / o de outsourcing
son proyectos. Cada uno de los temas tratados es un riesgo. El jefe de proyecto incluso los han
sealado como los riesgos? Tal vez el director del proyecto tena, pero lo ms probable es que no,
a menos que haba sucedido antes en la organizacin.

Varios de los artculos suceden al margen del proyecto. Por ejemplo, en una situacin de
outsourcing o reduccin de personal, es poco probable que la violencia que se produzca en el
lugar de trabajo. Si lo hace, no hay nada para el director del proyecto para hacer. Otros que son
mucho ms preparado para esta situacin deben manejarlo. Ahora que ha sucedido, si el jefe de
proyecto estar atentos a los riesgos futuros de este tipo? Posiblemente. Sin embargo, los riesgos
de que se produzca son tan ligera que la preparacin para esta situacin no tiene sentido. No
linealidad sugiere que los seres humanos van a hacer las mismas cosas repetidas veces con
diferentes resultados. Un valor agregado para el director del proyecto aqu sera sugerir una sesin
de entrenamiento para entender e identificar las personas con problemas en el lugar de trabajo.
Esto eliminara la necesidad de la gestin de riesgos en el proyecto.
La colonia de hormigas colmena y aprender a reaccionar rpidamente a lo inesperado. Las
hormigas y las abejas no tienen planes de contingencia complicadas en su lugar. Cuando Estados
Unidos fue atacado el 11 de septiembre de 2001, no haba ningn plan de contingencia para este
evento. Una vez que se dio cuenta de lo que estaba pasando, organizaciones tuvieron que
reaccionar rpidamente. Trnsito areo controladores trafico de todo el mundo trabajaron juntos;
los pasajeros del vuelo United 91 trabajaron juntos; el presidente de Estados Unidos, su gabinete y
el Congreso toman decisiones rpidamente ese da. Si los individuos haban esperado para analizar
toda la informacin antes de que se tome una decisin, los resultados habran sido diferentes.

Ms recientemente, en la Florida del noroeste vuelo 253, un nigeriano nacional intent

Sacrificarse en el aterrizaje en Detroit. Siempre hay un riesgo de que EE.UU. Vuelos
internacionales sern los objetivos de los terroristas. La idea era que el riesgo era tan remota que
era al margen de caos. Los sistemas se les permiti hacerse cargo de la seguridad. El ltimo
sistema en su lugar aqu fue el sistema abierto de los seres humanos a bordo del avin. En este
caso no lineal, las consecuencias eran mnimas a los pasajeros.

Qu significa esto para el director del proyecto? El director del proyecto no puede explicar o
planear para todos los riesgos. El futuro es desconocido y el futuro es impredecible. A travs del
liderazgo del jefe de proyecto que debera guiar al equipo a travs de la gestin del riesgo
tradicional y la capacidad de reaccionar rpidamente y con confianza a lo inesperado (Weaver,
2007a; Weaver, 2007b; Pritchard, 2005).

Sugerencia prctica: Un gerente de proyecto debe considerar diferentes contingencias. Lo mejor

es hacer un plan para los ms probables contingencias. Un buen proyecto gerente tambin debe
tener un plan de "crisis" para cubrir situaciones de emergencia. El director del proyecto debe
planear en tener al menos un simulacro "crisis" con el fin de asegurarse de que todo el mundo
est familiarizado con el plan. si una no tiene un taladro, entonces uno nunca est realmente
seguro de si todo el mundo sabe qu hacer.

RESUMEN DEL CAPITULO

La ambigedad es el tema clave a arriesgar. Dado que los humanos no son lineales en sus
relaciones, van a repetir la misma cosa con diferentes resultados. Los gerentes de proyecto
seguirn teniendo que lidiar con los riesgos y las oportunidades que tendrn continuamente para
ser planificado para todo el ciclo de vida del proyecto. Adems, el director del proyecto tendr que
proporcionar el equipo con herramientas y confianza para reaccionar ante lo inesperado

Cuando un sistema abierto, como un equipo de proyecto o de un hormiguero, puede reaccionar

ante lo inesperado rpidamente y volver a la norma o de una nueva norma, es ms probable que
sobreviva. Cuanto ms rpido el director del proyecto puede ayudar al proyecto de integrar lo
inesperado en el proyecto o eliminar el distraccin, mejor ser el equipo ser. Una nota de
precaucin: el proyecto gerente no debe convertirse en una parte del problema. Hay momentos
en que directores de proyectos agravan el problema por s mismos en un problema inesperado.
Recuerde que el director del proyecto es el lder orientar y ayudar a establecer el curso de nuevo a
la normalidad (Hass, 2009)

El director del proyecto tiene que equilibrar la gestin de riesgos entre el proceso y tradicional
preparacin del equipo para esperar lo inesperado. Los gerentes de proyecto no deben creer que
siguiendo a fondo un proyecto plan de gestin de riesgos que lo inesperado no suceder. Ser
porque, como Lorenz y todos los meteorlogos, conocer el tiempo no puede ser controlado!

PARTE 2

ESTUDIOS DE CASO DE COMPLEJIDAD APLICADA.

Parte III revisar dos empresas de xito y un tipo de empresa que en la actualidad estn aplicando
teora de la complejidad de sus organizaciones. Estas organizaciones han logrado el xito con las
estructuras organizativas que son considerablemente menos regla basa y ms impulsada por
equipos virtuales exitosas que operan con reglas dinmicas y una visin clara. Estas organizaciones
tienen claramente la estructura y las normas y no son la tpica instituciones de arriba hacia abajo,
donde todo se rige por la jerarqua y el orden. Por otra parte, estas organizaciones no estn
limitados por la geografa, y el cumplimiento de la organizacin se basan a menudo en equipo e
individuales recompensas, que se refieren de nuevo a la empresa. Estas organizaciones servirn
como ejemplos reales de cmo la teora de la complejidad se puede aplicar a las organizaciones
exitosas. Adems, al final de cada caso habr una revisin del xito de estas organizaciones y cmo
cada entidad aplica la complejidad de una manera diferente para lograr el xito. Claramente, estos
ejemplos no estn diseados para ofrecer todas las respuestas a la aplicacin exitosa de la
complejidad, ni son stos considerados los nicos ejemplos disponibles. Sin embargo, estas
organizaciones ofrecen una variedad de aplicaciones para ilustrar que la complejidad es mucho
ms generalizado en las organizaciones que uno se da cuenta.