Desarrollo para Un Plan Estrategico

UNIVERSIDAD METROPOLITANA
DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

MAESTRIA EN ADMINISTRACION
MENCION GERENCIA DE MERCADEO
DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATGICO DE MERCADEO PARA

EL LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO DE CONSUMO MASIVO EN
LOS PASES DE LA REGIN ANDINA. UN CASO PRACTICO DE LA
EMPRESA KIMBERLY CLARK.
Autores: Mara Olga Costa C.

Kety Adriana Gonzlez
Tutor: Beltrn Prato
Caracas, Marzo 2001

DERECHO DE AUTOR
DERECHO DE AUTOR
Nosotras, Mara Olga Costa C.y Kety Adriana Gonzlez; titulares de las
cdulas de Identidad nmeros 9.971.867 y 9.480.429, cedemos a la
Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el presente
trabajo con las nicas limitaciones que establece la legislacin vigente en
materia de derecho de autor.
En la ciudad de Caracas, a los 7 das de mes de Febrero de 2001
_________________________ __________________________
Mara Olga Costa Kety Adriana Gonzlez
Plan Estratgico de Mercadeo
Caso: Kimberly Clark
INDICE DE CONTENIDO
RESUMEN I
INDICE DE FIGURAS III
INDICE DE TABLAS V
INTRODUCCIN 1
Captulo 1. MARCO METODOLOGICO
1.1. Objetivo General 5
1.2. Objetivos Especficos 5
1.3. Justificacin 6
1.4. Limitaciones y Alcances 7
1.5. Nivel y Diseo de la Investigacin 8
1.6. Tipo de Investigacin 9
Captulo 2. MARCO TEORICO
2.1. Proceso de Globalizacin 12
2.2. El Entorno Global y sus Impactos Generales 14
2.3. Competitividad 16
2.3.1. Estrategia Genrica 19
2.3.1. Cadena de Valor 20
2.4. Planificacin Estratgica 21
2.4.1. Mercadeo Estratgico dentro de la Planificacin 24
2.4.1.1. Campos de Accin del Marketing 25
2.4.1.2. Funciones del Marketing 26
2.1.1.3. Marketing Internacional vs. Marketing Global 29
2.4.2. Necesidades del Cliente 32
2.4.3. Enfoque del Diseo de la Estrategia 36
2.4.4. Formulacin de la Estrategia 38
2.4.4.1. Misin y Visin 38
2.4.4.2. Anlisis Situacional de la Empresa 38
2.4.4.2.1. Anlisis Externo 39

2.4.4.3. Anlisis de la Situacin Interna 41
2.4.4.4. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) 41
2.4.4.5. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) 42
2.4.4.6. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) 43
2.4.4.7. Matriz DOFA 43
2.4.4.8. Matriz de La Posicin Estratgica y Evaluacin de la 44
Accin (PEYEA)
2.4.4.9. Matriz Interna Externa (IE) 46
2.4.4.10. Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica 47
(MCPE)
2.4.5. Implementacin de La Estrategia 48
2.4.5.1. Plan de Mercadeo 48
2.4.6. Medicin y Evaluacin de los Resultados 52
2.5. Investigacin de Mercados 53
2.5.1. Tipos de Investigacin 54
2.5.1.1. Investigacin Cualitativa 54
2.5.1.1.1. Entrevista de Grupo de Estudio 55
2.5.1.2. Investigacin Cuantitativa 55
2.5.2. Diseo de la Investigacin 55
2.5.3. Fuentes de la Investigacin 56
2.5.3.1. Fuentes Primarias 56
2.5.3.2. Fuentes Secundarias 56
2.5.4. Muestra 57
2.5.4.1. Muestreo No Probabilstico 57
2.5.4.1.1. Muestras de Cuota 57
2.6. Historia de Kimberly Clark 58
2.6.1. Objetivos Generales de Kimberly-Clark 59
2.6.2. Productos para el Cuidado Personal 60
2.6.3. Papeles Suaves para el Mercado de Consumo 61

2.6.4. Productos para el uso Industrial y Colectividades 61
Captulo 3. PLAN ESTRATGICO DE MERCADEO
3.1. Visin de Kimberly-Clark Regin Andina 63
3.2. Misin de Kimberly-Clark Regin Andina 63
3.3. Valores de Kimberly-Clark Andina 64
3.4. Filiales Andina 64
3.5. Visin y Misin Categora de Cuidado Familiar 66
3.7. Anlisis del Entorno 66
3.8. Definicin y Descripcin del Producto Scott 67
3.9. Definicin del Target 69
3.9.1. Perfil Sociogrfico 69
3.9.2. Perfil Psicogrfico 70
3.10. Marco Competitivo 70
3.10.1. Posicionamiento 70
3.10.2. Anlisis Estratgico Situacional Regin Andina 70
3.10.3. Poltico Regulatorio 72
3.10.4. Entorno del Mercado/ La Industria 74
3.10.5. Competencia 89
3.10.6.Comportamiento del Consumidor 89
3.11. Investigacin de Mercado 90
3.11.1. Antecedentes de La Investigacin 90
3.11.2. Estudio Cualitativo (Primera Presentacin) 92
3.11.2.1. Problema de Investigacin 92
3.11.2.2. Objetivo General 93
3.11.2.3. Objetivos Especficos 93
3.11.2.4. Instrumento a Utilizar 94
3.11.2.4.1. Mtodo 94
3.11.2.4.2. Guin de la Sesin 95

3.11.2.5. Resultados de la Investigacin 97
3.11.3. Estudio Cuantitativo 100
3.11.3.1. Identificacin de la Poblacin 100
3.11.3.2. Determinacin del Marco Muestral 100
3.11.3.3. Seleccin del Procedimiento de Muestreo 101
3.11.3.4. Objetivo General 103
3.11.3.5. Objetivos Especficos 103
3.11.3.6. Conclusiones 104
3.12. Segmentacin de Papel Higinico Estndar por Marca 106
3.12.1. Mapa de Ubicacion de Producto Estndar 106
3.13. Tendencias de Precios y Sensibilidad de la Demanda 107
3.15. Cadena de Distribucin 108
3.16. Situacin Competitiva 109
3.16.1. Competencia Directa 109
3.16.2. Competencia Indirecta 109
3.16.3 . Fuerzas Competitivas 109
3.16.4. Anlisis Situacional 111
3.16.5. Kimberly Clark: Analisis y Eleccin de Estrategias 119
3.16.5.1. Matriz de la Posicin Estrategica 120
3.16.5.2. Matriz Interna y Externa (Mc.Kensey) 122
3.16.5.3. Decisin de la Estrategia 123
3.16.6. Ventaja Competitiva y Cadena De Valor 125
3.16.6.1. Determinantes de la Ventaja Competitiva 127
3.17. Objetivos a Largo Plazo (Cinco Aos) 130
3.18. Objetivos a Corto Plazo 130
3.18.1. Categora de Papel Higinico Segmento Estndar Marca 131
Scott
3.18.2. Investigacin y Desarrollo 131
3.18.3. Produccin 132

3.18.4. Comercializacin 132
3.18.5. Finanzas y Sistemas 132
3.18.6. Recursos Humanos 132
3.19. Politicas 133
3.20. Principios y Valores 134
3.21. Estructura Kimberly Clark Andina 134
3.22. Estrategias 135
3.22.1. Producto 135
3.22.1.1. Elementos del Posicionamiento 135
3.22.1.2. Target 136
3.22.1.3. Marco Competitivo 136
3.22.1.4. Tcticas 136
3.22.1.5. Diseo de Producto para la Regin Andina 136
3.22.2. Precio 137
3.22.2.1. Tcticas 137
3.22.3. Distribucin 137
3.22.4. Trade Marketing 139
3.22.5. Gerencia de Categora 141
3.22.6. Publicidad 142
3.22.6.1. Guin de la Sesin 143
3.22.6.2. Objetivo de la Investigacin 144
3.22.6.3. Resultados 144
3.22.6.4. Brief Creativo de Diseo 145
3.22.6.5. Elementos del Posicionamiento 147
3.22.6.6. Marco Competitivo 147
3.22.6.7. Posicionamiento 147
3.22.6.8. Objetivos 148
3.22.6.9. Estrategia Publicitaria Regin Andina 148

3.22.6.10. Tcticas 150
3.22.7. Promocin 150
3.22.7.1. Objetivos 150
3.22.7.2. Estrategias 151
3.22.7.3. Tcticas 151
3.22.7.4. Definicin de la Promocin 151
3.23. Plan de Actividades 153
3.24. P&L Scott (Venezuela-Colombia) Ao 2000 153
3.25. P&L Scott (Venezuela-Colombia-Per-Bolivia-Ecuador) 2001 155
CONCLUSIONES 156
BIBLIOGRAFIA
APENDICE
LISTA DE FIGURAS
Captulo 2. MARCO TEORICO
2.1. Estrategias Genricas 19

2.2. La Cadena genrica de valor 21
2.3. El Papel del Marketing en la empresa 27
2.4. Los determinantes de la orientacin de mercado 28
2.5. Elementos de la estructura de la industria 40
2.6. Matriz DOFA 44
2.7. Matriz PEYEA 46
2.8. Matriz Interna - Externa 47
CAPITULO 3. PLAN ESTRATGICO DE MERCADEO
3.1. Participacin de mercado de empresas papaleras en L.A. 74

3.2. Market share por marcas 75
3.3. Participacin de mercado por Sub-regin 77
3.4. Participacin de K-C por Sub-regin 77
3.5. Mercado por catergora 78
3.6. Mercado de higinico por segmento 78
3.7. Consumo per cpita tissue vs. PIB per cpita 79
3.8. Distribucin de la inversin en medios por pas 83
3.9. Distribucin de inversin de TRPs 83
3.10. Participacin de TRPs por competidores 83
3.11. Participacin en medios para Papel higinico 84
3.12. Mapa de Ubicacin de producto estndar 106
3.13. Matriz DOFA 117
3.14. Diamante de Porter K-C Regin Andina 118
3.15. Vector de la estrategia competitiva 121
3.16. Matriz IE de K-C 122

3.17. Ventajas Competitivas K-C. Fuentes de Diferenciacin y liderazgo 127
en costos
3.18. Organigrama K-C Andino 134
LISTA DE TABLAS
CAPITULO 2. MARCO TERICO
2.1. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) 42

2.2. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) 42
2.3. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI) 43
2.4. Ejemplo de construccin de matriz PEYEA 45
2.5. Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE) 48
CAPITULO 3. PLAN ESTRATGICO DE MERCADEO
3.1. Indices macroeconmicos 71

3.2. Proyeccin de Inflacin, devaluacin y GPD para ao 2000 72
3.3. Proyeccin de inflacin, devaluacin, y GDP ao 2001 72
3.4. Participacin de mercado por empresa en la regin Andina 79
3.5. Participacin de mercado en volumne de K-C en la regin Andina 80
3.6. Participacin de mercado en volumen por competidores 81
3.7. Distribucin de plantas por segmento y pases 84
3.8. Distribucin de segmentos por pases y filiales 85
3.9. Tamao de mercado en TM por pas 86
3.10. Tamao de mercado del segmento estndar en TM por pas 86
3.11. Tamao de mercado del segmento estndar en dlares por pas 87
3.12. Tamao de mercado del segmento estndar en dlares por pas 87
3.13.Tamao de mercado de K-C en el segmento estndar en toneladas 87
mtricas
3.14. Marcas presentes al inicio de la globalizacin 89
3.15. Participantes de la encuesta 95
3.16. Divisn de la muestra 101
3.17. Fortalezas y debilidades K-C. 111
3.18. Matriz Factores Externos K-C 113
3.19. Matriz Perfil Competitivo 115

3.20. Matriz de Posicin Estratgica 120
3.21.Matriz de la Decisin Estratgica 123
3.22.Proyeccin de Toneladas de papel higinico en Regin Andina 131
3.23. Proyeccin en dlares de papel higinico en Regin Andina 131
3.24. Toneladas proyectadas 137
3.25. Proyeccin de Ventas para el ao 2000 y 2001 138
3.26.Clasificacin de los participantes al estudio cualitativo del 143
comercial
Caso Prctico: Kimberly Clark
RESUMEN
DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATGICO DE MERCADEO PARA EL LANZAMIENTO

DE UN PRODUCTO DE CONSUMO MASIVO EN LOS PASES DE LA REGIN ANDINA.
UN CASO PRACTICO DE LA EMPRESA KIMBERLY CLARK.
Autores: Mara Olga Costa

Kety Adriana Gonzlez
Tutor: Beltrn Prato Caracas, Febrero 2001
Este trabajo tiene como objetivo fundamental desarrollar un Plan Estratgico

de Mercadeo, acorde con un enfoque global, para el lanzamiento de la marca
y Papel Higinico Scott en los pases de la Regin Andina.
En esta investigacin hemos analizado la situacin externa en cuanto a

estructura de mercado en cada uno de los pases, situacin interna de las
filiales, recursos utilizados, objetivos establecidos, estrategias comerciales y
portafolio de productos. As mismo, ha sido necesaria la determinacin de
las actividades que crean valor al proceso de comercializacin, que permitan
establecer la estrategia global de mercado para el lanzamiento exitoso de la
marca y papel higinico Scott en la Regin Andina.
Para la elaboracin de este trabajo especial de grado se desarrollaron los

fundamentos tericos y conceptos bsicos de mercadeo, planificacin
estratgica, investigacin de mercados, estrategias comunicacionales y
promocionales, evaluacin de proyectos, comercio y mercadeo internacional.
Marco Metodolgico
La combinacin de conocimientos y el uso de herramientas obtenidas de

bases tericas y la prctica diaria de mercadeo, dentro del entorno de una
empresa de consumo masivo, nos permiti la realizacin de un trabajo de
campo el cual permiti realizar investigaciones cuantitativas y cualitativas de
cada mercado, evaluacin del portafolio de productos, desarrollo de
empaques, desarrollo de estrategias comunicacionales, seleccin de medios
de comunicacin, anlisis de la inversin, segmentacin y posicionamiento
global, desarrollo del plan de mercadeo, promocin y accin que soporten el
lanzamiento de Scott.
El trabajo realizado demuestra que la incorporacin de marcas globales en

los pases de la Regin Andina, trae consigo la homogeneizacin de sus
portafolios a corto plazo, la mejora de la rentabilidad de los pases y por
ende, de la corporacin. Adems, se encontraron soluciones especficas a
los problemas de mercadeo en cada pas, que asegurarn una consolidacin
efectiva de la marca en la regin, utilizando tecnologas en economas de
escala que permitan la optimizacin de los recursos y por ende, la
satisfaccin del consumidor y el liderazgo tanto de la marca como el del
papel higinico Scott en cada uno de los mercados en que participen.
Es posible afirmar que este trabajo especial de grado aporta una ayuda a
todos aquellos ejecutivos del rea de mercadeo, que deseen emprender o
conocer sobre experiencias exitosas en la consolidacin de portafolios de
productos en los pases de la Regin Andina y los procesos de globalizacin
regionales, que permiten a la compaa hacer frente al escenario competitivo
al cual nos enfrentamos da a da.
Resumen
INTRODUCCION
En el ao 1995, Kimberly Clark adquiri la compaa de papel ms grande, a

nivel mundial, llamada Scott Paper Company. Con esta adquisicin, Kimberly
se convirti en la compaa lder a nivel mundial en el ramo papelero. Sin
embargo, esta posicin se ha debilitado en la mayora de los pases de
Amrica, reflejando una reduccin del liderazgo en el segmento de papel
debido a las grandes diferencias en cuanto a especificaciones tcnicas
(formulacin y tipo) de la materia prima de papel higinico del segmento de
mercado clase B (mercado estndar) y estrategias comerciales presentes en
cada uno de los pases en los que Kimberly tiene presencia. Como
consecuencia de lo anterior, se tiene una diversificacin de marcas en este
segmento en los pases de Amrica que no comercializan en su mayora
productos Scott. Adicionalmente, se est presentando una reduccin del
market share, prdida del liderazgo del segmento clase B de papel higinico,
aumento en costos de produccin, dificultades en las exportaciones de las
filiales productoras y la falta de uniformidad en las estrategias
comunicacionales, que funcionen en sinergia con el portafolio corporativo a
nivel mundial. De acuerdo a lo que se plantea, es necesario conocer cul o
cules son las especificaciones idneas en cuanto al tipo de materia prima,
tecnologa de produccin y mercados a que se dirigen cada una de las
marcas existentes dentro del bloque comercial andino, que permita adaptar
al papel higinico y marca Scott como producto nico dentro del segmento
clase B (estndar) en los pases de la Regin Andina.
Como estrategia global, es decir, el grado de integracin que poseen los

pases participantes a travs de una combinacin flexible de elementos que
permiten la estandarizacin de los productos, la Corporacin Kimberly Clark
est en la incorporacin de la marca y papel higinico Scott en el portafolio
de productos de los pases de la Regin Andina, iniciando el proceso de
Marco Metodolgico
1
unificacin del portafolio de papel higinico; ya que la Regin Andina

representa uno de los mercados ms importantes y en crecimiento dentro de
los bloques comerciales existentes a nivel mundial.
Con el lanzamiento global de la marca y producto Scott se quiere crear valor

al proceso de produccin a travs de aquellas actividades que estn
relacionadas al proceso de desarrollo y comercializacin del producto, entre
stas tenemos: reduccin de costos a travs del uso de produccin en
economas de escala, mejora de tecnologa, transportacin, costos de mano
de obra y desarrollo de nuevos productos, entre otros. Por otra parte, la
intervencin gubernamental juega un papel muy importante en todo este
proceso, ya que a travs de acuerdos entre pases se puede conseguir
reduccin en las barreras arancelarias y no arancelarias, que afectan
directamente en la estructura de costos de los productos y por ende de las
filiales.
Todo estos elementos permiten una manufactura ms flexible y la

optimizacin de los recursos en cuanto a estrategia de comunicacin,
desarrollo de producto, aumento de crecimiento en los volmenes de venta
del producto, aumento de competidores, mejoras en la calidad de productos
y beneficios para el consumidor, creacin de redes de comunicacin entre
las filiales productoras y comercializadoras que facilitan las operaciones de
las filiales que pertenecen a los pases de la Regin Andina al momento de
exportar a los restantes pases comercializadores que conforman el bloque
andino. En este punto es necesario analizar cul es el resultado del anlisis
global de todos los elementos, anteriormente mencionados, que permita la
obtencin de una estrategia global para el desarrollo de la mezcla de
mercadeo que mejor se adapte para el lanzamiento de la marca global y
papel higinico Scott en los pases de la Regin Andina.
Marco Metodolgico
2
Para este proceso se seleccion a Venezuela como lder del desarrollo de

dicho proyecto, ya que es el pas de la Regin Andina ms avanzado en las
estrategias comerciales dictadas por la Corporacin, representa el segundo
en ventas de papel higinico en toneladas, posee la tecnologa de punta y la
segunda planta productora de papel dentro del bloque andino, adems de
ser el nico pas que comercializa el papel higinico Scott, cuyas ventas se
han incrementado significativamente en el ltimo ao, reportando as una
venta importante del segmento clase B (segmento estndar) de bathroom
tissue1 de Kimberly Clark Venezuela en Amrica del Sur.
Con el fin de consolidar la marca Scott dentro del segmento B de bathroom

tissue2, a nivel de los pases de la Regin Andina, Kimberly Clark debe
planificar y desarrollar una estrategia global orientada a economas de escala
con el fin de lograr una mayor eficiencia en la asignacin y uso de recursos
para el fortalecimiento de la marca Scott en cada uno de los pases del
bloque econmico andino en el que participe. As mismo, esta estrategia
debe estar alineada con la visin y misin de la Corporacin Kimberly Clark a
nivel mundial para luego desarrollar el plan de mercadeo que se adapte al
lanzamiento de la marca y producto Scott.
1
Bathroom tissue papel higinico
2
Idem
Marco Metodolgico
3
CAPITULO 1
Marco Metodolgico
Marco Metodolgico
1.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un Plan Estratgico de Mercadeo acorde a un enfoque global

pertinente, para el lanzamiento de la marca global y Papel Higinico Scott
en los pases de la Regin Andina.
1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
! Analizar la situacin externa en cuanto a estructura de mercado en

cada uno de los pases de la Regin Andina.
! Analizar la situacin interna de cada una de las filiales que operan en
los pases de la Regin Andina, en cuanto a recursos utilizados,
objetivos establecidos, estrategias comerciales y portafolio de
productos.
! Determinar y desarrollar cada una de las actividades que creen valor al
proceso de comercializacin, que permitan establecer la estrategia
global de mercado para el lanzamiento de la marca y papel higinico
Scott en los pases de la Regin Andina.
! Formular, evaluar y desarrollar el Plan Estratgico global de la mezcla
de mercadeo para el lanzamiento de la marca de papel higinico Scott
en los pases de la Regin Andina.
! Formular, evaluar y desarrollar el Plan de Accin Global para el
lanzamiento de la marca de papel higinico Scott en los pases de la
Regin Andina.
! Asignar el Presupuesto para el lanzamiento de la marca de papel
higinico Scott en cada una de las filiales que operan en los pases de
la Regin Andina.
! Presentar e iniciar el Plan de Lanzamiento Global de la marca de papel
higinico Scott en los pases de la Regin Andina.
Marco Metodolgico 5
! Presentar los resultados del proceso de globalizacin de la marca y

producto Scott para los primeros seis meses del ao 2.000.
1.3. JUSTIFICACIN
La investigacin propuesta busca la aplicacin de la teora y conceptos

bsicos de mercadeo, planificacin estratgica, investigacin de mercados,
estrategias comunicacionales y promocionales, evaluacin de proyectos,
comercio y mercadeo internacional. Estas permitirn el manejo de diferentes
conceptos que se utilizan en la prctica diaria dentro de la gerencia de
mercadeo, en nuestro caso especifico de una empresa de consumo masivo.
Adems de poder desarrollar un proyecto global que contiene los aspectos
mencionados anteriormente y su aplicacin en diferentes mercados.
Para el alcance de los objetivos planteados en este proyecto, es necesario el

uso de diferentes herramientas las cuales contemplan: investigaciones
cuantitativas y cualitativas de cada mercado, la evaluacin de portafolio de
productos, evaluacin de rentabilidad por marcas actuales, desarrollos de
empaques, desarrollo de estrategias comunicacionales, seleccin de medios
de comunicacin, anlisis de la inversin, estudios de factibilidad, seleccin
de segmentacin y posicionamiento global, procesos de transicin de
marcas, desarrollo del plan de mercadeo, promocin y accin que soporten
el lanzamiento del Scott.
Para lo antes mencionado, se utilizar la bibliografa existente en esta

materia, adems de aquella que ha desarrollado la corporacin en cada uno
de los mercados en los que participa.
De todo lo anteriormente expuesto, el resultado de la incorporacin de

marcas a procesos de globalizacin, entre bloques econmicos a nivel
Marco Metodolgico 6
mundial, que homogenicen el portafolio de la misma a corto plazo traer

consigo la mejora de la rentabilidad de los pases pertenecientes a la Regin
y por ende, de la Corporacin. Adems, de encontrar soluciones especficas
a los problemas de mercadeo de cada uno de los pases que aseguren una
consolidacin efectiva de marca dentro del bloque, a travs del uso de
tecnologas en economas de escala que permiten la optimizacin de uso de
los recursos y por ende, la satisfaccin del consumidor y el liderazgo en cada
uno de los mercados en que se participa.
1.4. LIMITACIONES Y ALCANCES
a) Limitaciones
! Al realizar el proyecto para la Regin Andina es necesario recolectar

informacin en cada uno de los pases involucrados. La disponibilidad
de informacin en cada uno de ellos depender de la capacidad de
cada filial de recolectar la misma de forma ms precisa y confiable.
! Todo cambio en la cultura de mercadeo en las organizaciones del rea,
trae consigo resistencia por parte de los equipos de trabajo, ya que el
proyecto involucra cambios a todo nivel, es decir, estilos de produccin,
empaques, especificaciones de producto, campaas comunicacionales
y de mercadeo, para la adaptacin global del producto dentro de la
regin y a nivel mundial.
! La resistencia por parte de los consumidores es otro aspecto importante
a considerar, debido a que cada regin presenta lealtades de marcas
diferentes que debern ser atacadas en forma regional de manera que
la misma no se altere de forma negativa sino positiva.
b) Alcances
Marco Metodolgico 7
! La incorporacin de la Regin Andina al portafolio mundial de la

Corporacin.
! La optimizacin de los recursos asignados a la actividad publicitaria y
promocional dentro de la regin.
! Operaciones bajo esquemas de economas de escala, que derivan
optimizacin de los recursos, costos y rentabilidad de la organizacin.
! Fortalecimiento de la marca Scott a nivel de la Regin Andina y por lo
tanto, a nivel mundial.
! El traslado de conocimientos de este mismo esquema en otras
categoras dentro de la Regin Andina que busque la consolidacin de
marcas globales.
! La aplicacin de los diferentes conocimientos relacionados con las
reas de mercadeo, publicidad, ventas, investigacin de mercados y
planificacin estratgica derivados a lo largo de la maestra, para la
construccin de los anlisis externos e internos, el desarrollo del plan
estratgico para la marca y producto Scott como marca global en la
Regin Andina, implementacin y conocimiento de resultados para los
primeros seis meses del ao 2000.
1.5. NIVEL Y DISEO DE LA INVESTIGACIN
Para la elaboracin de este trabajo se llev a cabo una investigacin

descriptiva la cual consisti en la caracterizacin e identificacin de los
elementos del plan estratgico de mercadeo global para una empresa de
consumo masivo (Caso prctico: Kimberly Clark).
La formulacin del proyecto se bas en el diseo de investigacin

documental, que se refiere a la obtencin y anlisis de datos provenientes
Marco Metodolgico 8
de materiales impresos provenientes de la recopilacin, seleccin y el

anlisis de la informacin bibliogrfica, archivos de la empresa, manuales,
medios impresos, publicaciones, etc.
La investigacin bibliogrfica consisti en la ubicacin, seleccin y anlisis de

informacin sobre los puntos que conforman el plan estratgico de
mercadeo. As mismo, se realiz la obtencin y revisin de estudios y
experiencias previas, sobre el enfoque de globalizacin y planificacin
estratgica de mercadeo.
Con el fin de analizar la situacin interna y externa en cuanto a recursos

utilizados, objetivos establecidos, estrategias comerciales, portafolio de
productos y estructura de mercado, en cada uno de los pases de la Regin
Andina, fue necesario la recoleccin, anlisis y seleccin de la informacin
relevante para la elaboracin del plan, alineados con el proceso de
globalizacin.
1.6. TIPO DE INVESTIGACIN
! Segn el fin de la investigacin: La investigacin es aplicada; ya que

para realizar el plan estratgico es necesario los conocimientos
alcanzados de la misma.
! Segn su profundidad: la investigacin es descriptiva; ya que
proporciona la informacin necesaria para el desarrollo del plan
estratgico.
! Segn su fuente: es mixta; ya que se utilizan fuentes primarias
(encuestas y entrevista de grupos), fuentes secundarias internas (reportes
mensuales de ventas, estados financieros, reportes de competencia,
Marco Metodolgico 9
investigaciones de mercado, etc.) y fuentes secundarias externas (datos

estadsticos del mercado, bibliotecas).
! Segn su carcter: es cualitativa y cuantitativa; ya que nos permitir
evaluar las necesidades de los consumidores de cada pas, as como
tendencias y oportunidades en el segmento clase B y la definicin del
posicionamiento global de la marca Scott.
! Segn su contexto: es de campo debido a que gran parte de la
informacin se obtendr del contacto directo con el grupo objetivo, a
travs de encuestas y sesiones de grupo.
Marco Metodolgico 10
CAPITULO 2
Marco Terico
2.1. PROCESO DE GLOBALIZACIN
En el mundo empresarial la palabra globalizacin es utilizada por muchas

personas an cuando no entiendan claramente las implicaciones que sto
conlleva. Es comn or conversaciones donde se explique que la
globalizacin ha sido posible gracias a los avances tecnolgicos o que la
empresa est tomando acciones para convertirse en una empresa global;
pero son pocas las personas que pueden explicar claramente cul es el
impacto dentro de una empresa o en la economa local del pas el hecho de
estar entrando a un entorno global.
Este fenmeno se repite con muchas otras palabras, como por ejemplo
Reingeniera, Calidad Total o Benchmarking, que en sus tiempos fueron
utilizadas sin tener una idea clara de lo que realmente implicaban. Cabe
destacar, que algunas de estas metodologas para la mejora de la
productividad, se dedican a un tipo especfico de empresas cuyas
caractersticas hacen favorables la implementacin de nuevos modelos para
realizar el trabajo, lo que trajo como consecuencia que un nmero reducido
de empresas las pudieran poner en prctica y por lo tanto hacer pensar que
eran las recetas gerenciales de moda para el resto de los empresarios que
solo oan de ello.
La Globalizacin, a diferencia de Reingeniera, Calidad Total o

Benchmarking, no es una metodologa, ni est dirigida a un grupo particular
de empresas, ni fue inventada por una persona o grupo de personas, sino
ms bien naci por la necesidad de expansin de las compaas y la
bsqueda y presin por mejores condiciones de competencia en mercados
extranjeros, mediante alianzas entre pases que buscan como fin ltimo la
eliminacin de las fronteras y aranceles para lograr un comercio totalmente
libre entre las partes interesadas.
11
Marco Terico
Este fenmeno ha ocasionado grandes problemas a nivel estructural y

conceptual, puesto que las empresas se han visto en la necesidad de
adaptarse rpidamente a las nuevas condiciones de juego que impone una
economa cada vez ms abierta y que no soporta intervenciones del estado.
Puede pensarse que la globalizacin surgi como consecuencia de los

ltimos avances tecnolgicos que han ayudado a comunicar gran parte del
mundo, pues bien, los orgenes de la globalizacin se pueden remontar
desde la finalizacin de la segunda guerra mundial, donde grandes
corporaciones de Estados Unidos comenzaron a abrir negocios en otras
partes del mundo.
Antes de este episodio, era comn observar empresas tanto en Estados

Unidos como en el resto del mundo, que se dedicaban exclusivamente a dar
servicios a mercados netamente locales, limitndose incluso a pequeas
ciudades. El primer paso fue la nacionalizacin de los negocios,
comenzando a atacar otras ciudades del mismo pas. Al finalizar la segunda
guerra mundial, las necesidades de bienes y servicios en diferentes pases
de Europa, sent las bases necesarias para que empresas de Estados
Unidos comenzaran a pensar en la expansin hacia nuevos mercados
dando origen a un nuevo tipo de empresas.
Algunos autores utilizan diferentes terminologas para definir un tipo u otro de

empresas, incluso pueden utilizar trminos como empresas multinacionales o
empresas internacionales indistintamente, por lo que mostraremos cules
son los conceptos generalmente aceptados.
! Empresas locales: es una organizacin que se dedica a comercializar

bienes y servicios, sin llegar a salir de su pas de origen.
12
Marco Terico
! Empresas multinacionales: las caractersticas principales de estas

empresas es la independencia que poseen de su casa matriz, de la cual
reciben polticas y lineamientos, pero cada una posee una estructura
organizativa duplicada adaptadas a las necesidades locales del pas.
Segn Donal A Ball y Wendell H. McCulloch Jr.: Es una organizacin con
afiliados en varios pases; cada cual formula su propia estrategia de
negocios con base en las diferencias que se perciben en el mercado1
! Empresas Internacionales: La necesidad de crecimiento y control de las

operaciones se hizo cada vez mayor, por lo que ahora estas empresas
multinacionales evolucionaron, para comenzar a compartir recursos
desarrollando dependencia en las operaciones de un pas a otro, es decir,
en una localidad pueden generarse partes para la operacin de otra en un
pas diferente. Segn Donal A Ball y Wendell H. McCulloch Jr: Son
aquellas cuyas actividades suponen el cruce de fronteras nacionales.
Esta definicin incluye no slo el comercio y la fabricacin
internacionales, sino tambin la creciente industria de servicios... 2
! Empresas Transnacionales: Algunos autores definen las empresas

Transnacionales como las empresas Internacionales; pero muchos
empresarios prefieren siguiente definicin: Una empresa que se forma a
raz de una fusin (no un proyecto conjunto) de dos firmas del mismo
tamao aproximado y que provienen de diferente pases.3
! Empresas Globales: Las empresas globales nacen como consecuencia

de los avances tecnolgicos, ambientes econmicos ms competitivos,
necesidad de reduccin de costos, control sobre las operaciones alrededor
1
Ball A. Donal, McCulloch Jr. H. Wendell. Negocios internacionales. Introduccin y aspectos esenciales. Editorial
Irwin Quinta Edicin. Pag. 9
2
13
Marco Terico
del mundo, clientes cada vez ms complejos y distribuidos a lo largo del

mundo y que necesitan de soluciones que se adapten a sus necesidades y
una serie de puntos adicionales que no es objetivo de este trabajo exponer
en su totalidad. Segn Donal A. Ball y Wendell H. McCulloch Jr. una
empresa global es: Es una organizacin que intenta operar del mismo
modo en todo el mundo y en la totalidad de las reas funcionales 4
Esta definicin sencilla, quizs no refleja los grandes cambios estructurales

que sto implica y la necesidad de crear equipos dedicados a implantar una
empresa global, que sea competitiva y que realmente ofrezca las ventajas de
una homogeneizacin de las operaciones alrededor del mundo.
2.2. EL ENTORNO GLOBAL Y SUS IMPACTOS GENERALES
La globalizacin de las empresas y economas, la estamos viviendo da a

da; por lo que es muy difcil llegar a conclusiones exactas sobre el impacto
que tendr en los prximos aos. Sin embargo, existen algunos indicios bien
claros que podemos mencionar y que Antonio Francs menciona en su
artculo de la revista Debates del IESA.
! Realidades de la globalizacin
- El mundo se mueve hacia la integracin de economas y naciones

- La libertad para adoptar y aplicar polticas econmicas-controles de
cambio o aranceles de importacin, por ejemplo, es cada vez menor.
- Las telecomunicaciones estn creando nuevos sistemas sociales y
culturales, que rompen con las fronteras tradicionales entre los pases.
3
4
14
Marco Terico
- Surgen poderosas organizaciones no gubernamentales -para proteger el

ambiente o la fauna, por ejemplo- con peso poltico internacional.
- La imagen de un pas atrae o repele inversiones extranjeras, abre o cierra
fuentes de crdito internacionales.
- Los capitales emigran a la velocidad de la luz. Esa emigracin es capaz
de generar colapsos econmicos y polticos de la noche a la maana
- La interdependencia es cada vez mayor y, con frecuencia, asimtrica:
unos pases dominan o controlan a otros
- El ingls es la nueva lingua franca.
- La ciencia, la tecnologa, la cultura pop y las marcas, se originan en unos
pocos pases que las difunde al mundo entero.
Adems se pueden agregar los siguientes puntos:
! Si bien el ingls es la lengua aceptada por la mayora del mundo; para un

mercado global deberamos manejar dos lenguas adicionales segn se
coment en el Foro sobre Globalizacin dictado en la Universidad
Metropolitana en el mes de Octubre 1998 y que menciona que las lenguas
adicionales son la lengua Natal (refirindose a su correcta utilizacin) y sin
duda la nueva y para muchos compleja lengua tecnolgica.
! Las empresas de servicios estn llegando primero a la carrera de

convertirse en empresas globales para poder ofrecer soluciones globales
a las grandes corporaciones que as lo demandan.
Como consecuencia de los puntos anteriores, podemos observar que la

interdependencia que se est creando a nivel mundial es sumamente grande
y que las acciones que afectan a un pas global, repercutirn a otros que
tambin los son. Un caso prctico que podemos mencionar es la famosa
crisis Asitica de nuestros das que ha afectado a todas las economas del
15
Marco Terico
mundo pero curiosamente los pases Latinoamericanos no se han visto tan

afectados pues la relacin mantenida no es del todo dependiente.
Esta reflexin nos lleva a pensar que dentro de poco, las economas se
convertirn a un nivel global tan grande, que ya no slo hablaremos de
empresas viables o que tienden a la quiebra por no poder desarrollar
habilidades globales competitivas, sino que podremos pensar en pases que
por no tener o desarrollar estas habilidades, sern catalogados como no
viables para la inversin, pues no podrn sustentar por s mismos las reglas
del juego de los mercados globales.
Cuando se habla de Globalizacin se habla de apertura del comercio y

mercado de capitales, eliminacin de barreras comerciales y aduanas,
transporte a muy bajo costo, sistemas de telecomunicaciones que permiten la
comunicacin instantneas entre cualquier punto del globo terrqueo, etc.;
pero una nacin puede disponer de todos estos recursos y an as no poder
competir con otras naciones que disponen los mismos o menos recursos que
ella, sto se ver afectado de acuerdo al grado de competitividad en la que
se encuentra sta y el sector industrial al que pertenece.
2.3. COMPETITIVIDAD
La Competitividad de una empresa, industria, pas o regin, viene definida

por la capacidad que tiene para suministrar bienes y servicios iguales o ms
eficaces y de forma eficiente, en comparacin con sus competidores. Para
una empresa, en sentido econmico, sto significa lograr un xito sostenido
en los mercados internacionales sin contar con subsidios o protecciones de
ningn tipo. Aunque los costos de transporte, la accesibilidad a materia prima
y mano de obra barata, podran permitir a las empresas de un pas competir
16
Marco Terico
exitosamente en su mercado interno o mercados adyacentes, el concepto de

Competitividad se refiere generalmente a ventajas basada en una mayor
productividad.
La Competitividad de una industria consiste en la capacidad que tienen las

empresas nacionales, de un sector particular, para alcanzar el xito
sostenido con sus competidores forneos, sin protecciones ni subsidios. Se
puede medir en trminos de rentabilidad general de las empresas, balanza
comercial, balance entre inversiones extranjeras directas salientes y
entrantes y mediciones directas de costo calidad, siendo un mejor indicador
para la salud econmica de un pas que para las empresas.
Para un pas, la Competitividad se traduce en la posibilidad que tienen sus

ciudadanos para alcanzar un nivel de vida elevado y creciente. En la mayora
de los pases, el nivel de vida est determinado por la productividad con la
cual se utilizan los recursos nacionales, el producto por unidad de trabajo o
capital utilizado. En el plano nacional, se medira por el nivel de vida
alcanzado y su crecimiento, el nivel y el crecimiento de la productividad
agregada y la capacidad de las empresas nacionales para ampliar su
penetracin en los mercados mundiales a travs de exportaciones o
inversiones directas.
Los conceptos de Competitividad aplicados a empresas, industrias, pases o

regiones no se pueden desligar o ver en forma aislada, ya que la capacidad
de competir de cada uno de esos sectores puede afectar la Competitividad
de su rengln inmediatamente superior, es decir la Competitividad de las
empresas influye en la Competitividad de la industria, y sta en la del pas.
La pregunta que hacen los interesados en este tema es, por qu es tan
importante la Competitividad, la respuesta es muy simple, el nivel de vida de
un pas depende cada vez ms de la Competitividad de sus empresas,
17
Marco Terico
industrias y del pas en s mismo. La Competitividad es lo que determina si

las empresas sern capaces de aprovechar las oportunidades que brinda la
economa internacional. El hecho de que el comercio internacional haya
aumentado en forma exponencial en los ltimos aos, debido a la
Globalizacin de la economa, hacen que la Competitividad de un pas o sus
industrias estn directamente relacionadas con su participacin en el
comercio mundial. La Globalizacin con sus tendencias de menores costos
de transporte y comunicacin, barreras arancelarias ms bajas y la difusin
de la tecnologa se han combinado para hacer ms aguda la competencia en
el mbito internacional, ya no se hablan de empresas o industrias
transnacionales sino de empresas o industrias globales.
La competencia internacional ejerce una presin enorme sobre los agentes

econmicos de un pas, incluyendo la gerencia, la fuerza laboral y el
gobierno, en un ambiente en el cual las empresas de un pas deben
mejorarse continuamente para contrarrestar la amenaza que representa un
ejrcito cada vez mayor de competidores, puede resultar desastroso para las
empresas nacionales que la gerencia, la fuerza laboral y el gobierno no
enfrenten el reto de la Competitividad.
El reconocimiento de que los pases no pueden eludir los rigores de la

competencia internacional es cada vez mayor. Ningn pas es
completamente autosuficiente. Las naciones estn vinculadas a la economa
internacional a travs del comercio de bienes y servicios, los flujos de capital
y los precios de los productos bsicos. En el mundo moderno los pases
pueden tratar de huir de la economa mundial, pero no pueden esconderse.
Las ventajas competitivas son aquellas segn la cual la empresa se ve como

un todo comprendiendo las actividades que desempea en el diseo,
produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos, llevndola a
18
Marco Terico
contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base

para la diferenciacin. Dichas ventajas no deben buscarse en los recursos
naturales, sino en el ingenio humano.
2.3.1. Estrategia Genrica
Segn Porter (1987, p.28-29) podemos identificar la posicin de la empresa

en el mercado en relacin a su rendimiento dentro del sector industrial. De
acuerdo a sto tenemos las tres estrategias genricas:
VENTAJA
COMPETITIVA
Costos ms bajos Diferenciacin
Objetivo 1. Liderazgo
amplio
2. Diferenciacin
en Costos
PANORAMA
COMPETITIVO
Objetivo 3. A. Enfoque 3. B. Enfoque de

limitado de costos diferenciacin
Figura 2.1. Estrategias Genricas

Fuente: PORTER, Michael E..Ventaja Competitiva. Creacin y sostenimiento de
un desempeo superior. Mxico, Compaa Editorial Continental, S.A. de C.V.,
1987, p. 55.
1. Liderazgo en Costos: cuando una empresa decide ser el productor de

menor costo dentro del sector industrial, pueden proceder de diferentes
fuentes como economas de escala, tecnologa, acceso a materias
primas, etc.
2. Diferenciacin: cuando una empresa decide utilizar una o varias
caractersticas que la hace ser nica en el sector y son importantes para
el consumidor. Entre las fuentes de procedencia tenemos: el producto, el
enfoque de mercadeo, la distribucin, etc.
3. Enfoque: en sta la empresa decide dedicarse a un segmento en
especial, dejando de lado los restantes. Esta se divide en dos, el enfoque
19
Marco Terico
de costos donde la empresa busca ser el lder en costos en el segmento

seleccionado y el enfoque de diferenciacin donde la empresa decide
resaltar una o varias caractersticas nicas dentro del segmento
seleccionado.
Aquellas empresas que tienen una estrategia establecida; pero que en la

prctica no logre ninguna de las que mencionamos anteriormente se
encuentra, en lo que llama Porter (1987, p.34), atrapada en la mitad. En este
caso, es probable que tenga un rendimiento por debajo del promedio del
sector industrial al que pertenece y competir con desventaja; ya que el resto
de sus competidores tendrn mejor posicin que el resto.
2.3.2. Cadena de Valor
Segn Porter (1987, p.62) es necesario definir la cadena de valor de la

empresa para conocer la ventaja competitiva y que pueda competir en su
sector industrial, sta facilitar posteriormente, la seleccin de la estrategia
genrica de la empresa o de una unidad de negocio en particular.
Sabemos que valor es la cantidad que est dispuesta a pagar una persona
por un bien o servicio en particular. ste se mide en trminos de ingreso
total y unidades vendidas, y la empresa genera ganancias si el valor que
establece excede los costos relacionados con la produccin del producto o
servicio siendo uno de los objetivos principales de la estrategia competitiva.
Las actividades que generan valor son las distintas actividades fsicas y
tecnolgicas presentes en el proceso de la compaa y forman las bases
para crear un producto o servicio de valor para el cliente. Estas se dividen en
20
Marco Terico
actividades primarias y de apoyo. En la figura 2.2. se muestra la cadena de

valor en la empresa y su clasificacin.
Infraestructura de la empresa
Administracin de recursos humanos
n
Actividades
ge
ar
de apoyo Desarrollo de tecnologa
M
Compras
Logstica Logstica Servicio

Actividades Mercadeo
hacia el Operaciones hacia el
Primarias y Ventas
interior exterior n
ge
ar
M
Figura 2.2. La Cadena genrica de valor

Fuente: PORTER, Michael E..Ventaja Competitiva. Creacin y sostenimiento de un
desempeo superior. Mxico, Compaa Editorial Continental, S.A. de C.V., 1987, p. 55.
2.4. PLANIFICACIN ESTRATGICA
La planificacin es un proceso que las empresas adoptan a travs del

monitoreo, recoleccin y anlisis de informacin; su propsito radica en
lograr y mantener una ventaja competitiva a largo plazo. Estos les permitir
aumentar el conocimiento, tanto del entorno como de las fortalezas y
debilidades de la organizacin. Estratgicamente se realiza a travs del uso
de una serie de herramientas que facilitan la toma de decisiones en
ambientes de incertidumbre y en los momentos que el gerente no puede
utilizar su experiencia.
En todo proceso de planeacin existen elementos claves indirectos que

deben estar debidamente definidos dentro de la organizacin, para as
obtener el resultado adecuado y acorde con los lineamientos que persigue la
empresa:
21
Marco Terico
! Metas: establecen lo que se quiere lograr y cundo; pero no establecen el

cmo sern logradas. Las organizaciones interactuando en una completa
jerarqua, poseen mltiples metas (Simn, 1964):
- Valores: expresan las amplias premisas que habrn de regir a la

compaa
- Objetivos organizacionales generales: que establecen la naturaleza
deseada para la empresa y las direcciones en que habr de dirigirse.
- Metas menos permanentes: que definen tareas especficas para cada
una de las unidades y sub-unidades organizacionales, as como todos
los principales programas de actividades de cada sub-unidad.
- Metas estratgicas: son aquellas que afectan la direccin general y
vialidad de la organizacin.
! Objetivos anuales: son las metas que deben alcanzar las organizaciones
a corto plazo para luego lograr los objetivos a largo plazo: Entre sus
caractersticas estn ser medibles, desafiantes, realistas, consistentes y
estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales son parte importante
para llevar a cabo las estrategias y sentar las bases para asignar
recursos, mientras que los objetivos a largo plazo son primordiales para la
formulacin de estrategias.
! Decisiones estratgicas: establecen la orientacin general y vialidad

mxima de una empresa, ya sea en base a cambios predecibles o
impredecibles, que en su momento puedan ocurrir dentro de los mbitos
que sean de inters o competencia. Estas decisiones son las que
moldean realmente las verdaderas metas de la empresa y contribuyen a
delinear los amplios lmites dentro de los cuales habr de operar.
22
Marco Terico
! Estrategias: son el patrn o plan que integra las principales metas y

polticas de una organizacin, y a la vez establece la secuencia coherente
de las acciones a realizar, stas son un medio para alcanzar los objetivos
a largo plazo. Dentro de las estrategias empresariales estn la expansin
geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la
penetracin en el mercado, el encogimiento, la desinversin, la
liquidacin y las empresas en riesgo compartido.
! Polticas: son aquellas que definen el medio que se usar para alcanzar
los objetivos anuales, stas incluyen los lineamientos, las reglas y los
procedimientos establecidos, reforzando las actividades a efecto de
alcanzar los objetivos establecidos. Adems, sirven como gua para tomar
decisiones y abordar situaciones recurrentes. Al igual que los objetivos
anuales, son muy importantes para implantar las estrategias porque
delinean lo que la organizacin espera de sus empleados y gerentes.
! Administracin estratgica: permite que la organizacin participe de forma

activa, en lugar de reactiva, en la configuracin de su futuro, es decir,
puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede
controlar su destino. Desde siempre, el mayor beneficio de la
administracin estratgica ha consistido en que sirve para que las
organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un
enfoque ms sistemtico, lgico y racional para su eleccin.
Mintzberg resume los supuestos bsicos del procedimiento de planificacin

de la siguiente manera:
! La formulacin de estrategias debe ser un proceso controlado, consciente

y formal, que se descompone en diversos pasos, cada uno de ellos
delineado en razn de listas de revisin y apoyado por tcnicas.
23
Marco Terico
! La responsabilidad del proceso general depende del ejecutivo de mayor

rango, en principio; la responsabilidad de su ejecucin depende de los
planificadores del equipo en la prctica.
! Las estrategias surgen del proceso; para ser explicadas, de tal forma que
puedan ser llevadas a la prctica mediante una atencin minuciosa de los
objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos
gneros.
2.4.1. Mercadeo Estratgico dentro de la Planificacin
A lo largo del tiempo, la definicin de mercadeo ha sufrido cambios debido a

que la actividad econmica se ha dirigido a un entorno global. Entre stos
tenemos:
La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual

grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a travs de generar,
ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes.5
El marketing es un conjunto de herramientas de anlisis, de mtodos de

previsin y de estudios de mercado, utilizados con el fin de desarrollar un
enfoque prospectivo de las necesidades y de la demanda.6
La mercadotecnia incluye a individuos y organizaciones que realizan

funciones orientadas a satisfacer los deseos humanos al facilitar las
relaciones de intercambio.7
5
KOTLER, Philip. Direccin de Mercadotecnia. Anlisis, Planeacin, Implementacin y Control. Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A., 8a. Edicin. Mxico, 1996, p.6.
6
LAMBIN, Jean Jacques. Marketing Estratgico. Mc.Graw Hill/Interamericana de Espaa, S.A., 3ra. Edicin.
Espaa, 1995, p.2.
7
SCHOELL, William; GUILTINAN, Joseph. Mercadotecnia. Conceptos y Prcticas Modernas. Prentice-Hall
hispanoamericana, S.A., 3ra. Edicin. Mxico, 1994, p. 7.
24
Marco Terico
El marketing es el proceso social, orientado hacia la satisfaccin de las

necesidades y deseos de individuos y organizaciones, por la creacin y el
intercambio voluntario y competitivo de productos y servicios generadores de
utilidades8
2.4.1.1. Campos de Accin del Marketing
En la economa de mercado se plantea que existen cuatro implicaciones

importantes que afectan al enfoque de los mercados: los individuos estn
constantemente buscando algo de inters personal, que los estimula a
trabajar y producir, al mismo tiempo que buscan un crecimiento y desarrollo
personal que los lleve a alcanzar un bienestar general. De acuerdo a unos
gustos y preferencias, los individuos realizan elecciones individuales que
estn sujetas a valores morales, culturales, reglas ticas y sociales,
generando falsas o verdaderas necesidades. Luego existe el intercambio
entre individuos u organizaciones que puede ser voluntario, cuando se hace
de mutuo acuerdo y ambas partes obtienen un beneficio, o competitivo
donde los productores vern limitado su abuso de poder dentro del mercado.
Cuando se trabaja en economas de mercado los mecanismos se apoyan en
la libertad individual y en los motivos que generan el intercambio entre
consumidores y productores para conseguir un bienestar social.
De acuerdo a lo expuesto, se puede clasificar los campos de accin en tres

grupos:
! Marketing para bienes y servicios de consumo: ste hace nfasis en el

intercambio entre consumidor-productor.
8
LAMBIN, Jean Jacques. Marketing Estratgico. Mc.Graw Hill/Interamericana de Espaa, S.A., 3ra. Edicin.
Espaa, 1995, p.5.
25
Marco Terico
! Marketing de negocios: donde el proceso de intercambio se realiza en las

organizaciones.
! Marketing social: que lo practican aquellas empresas sin fines de lucro
como son las universidades, museos, etc.
2.4.1.2. Funciones del Marketing
! Marketing Operativo: este busca alcanzar los mercados existentes en

corto o mediano plazo, a travs de la definicin de metas de ventas
soportadas en los planes de accin en cuanto a la mezcla de mercadeo
con sus respectivos presupuestos asignados. Su funcin es vender
utilizando los medios ms efectivos minimizando los costos de venta.
Entre los medios de accin estn las variables de precio, publicidad,
potenciales de venta y distribucin.
! Marketing Estratgico: busca el anlisis de las necesidades de los

individuos y de las empresas; ya que los mismos no buscan un producto
sino un servicio o la resolucin de sus problemas. Esta bsqueda
depender del poder de identificar o tener ventajas competitivas con
respecto a su competencia. Entre las funciones est seguir la evolucin
del mercado referencia e identificar diferentes productos, mercados y
segmentos posibles, de acuerdo a las necesidades identificadas. Los
medios de accin en este tipo de marketing estn en la eleccin de
productos-mercados donde las empresas tengan una ventaja competitiva.
Otras funciones del marketing estratgico son:
! Desarrollar opciones estratgicas slidas y bien definidas

! Desarrollar controles del entorno y anlisis de la competencia
26
Marco Terico
! Reafirmar la capacidad de adaptacin a los cambios del mercado

! Renovar la cartera de productos-mercados
En la figura 2.3, se puede plasmar la relacin del marketing estratgico con

las restantes funciones de la empresa, de la siguiente manera:
Mercado Laboratorio
Marketing Marketing Investigacin Programa de

Operativo Estratgico y Desarrollo Inversin
Eleccin de los
Productos/ Objetivos de Programa de
Marketing Ventas Produccin Produccin
Mercados
Cifra de Ventas Costos de Inversin

Gastos de Marketing Finanzas Costos de Explotacin
Cuenta de Resultados
Balance
Figura 2.3. El Papel del Marketing en la empresa

Fuente: LAMBIN, Jean Jacques. Marketing Estratgico. Mc.Graw Hill
/ Interamericana de Espaa, S.A., 3ra. Edicin. Espaa, 1995, p.7.
En los actuales momentos es importante que las empresas practiquen

mercadeo orientado al mercado, es decir, ofrecer productos o servicios que
tengan un nivel superior con respecto a los productos o servicios de sus
competidores. En la figura 2.4. Narver y Slater (1990) muestran esta prctica
donde la ventaja competitiva agrega al producto un valor superior para los
compradores.
27
Marco Terico
Rendimiento superior a la media de los competidores
Ventaja Competitiva Defendible
Creacin de valor para el comprador Valor superior al de la competencia
Determinacin de la orientacin - mercado
Orientacin Orientacin Orientacin Vigilancia Coordinacin

Cliente Final Cliente Final Competencia del Entorno interfuncional
Figura 2.4 Los determinantes de la orientacin de mercado

Fuente: LAMBIN, Jean Jacques. Marketing Estratgico. Mc.Graw
Hill/Interamericana de Espaa, S.A., 3ra. Edicin. Espaa, 1995, p.11.
Adicionalmente, se pueden obtener factores claves que caracterizan esta

prctica:
! Orientacin cliente final: donde se busca generar beneficios para los

clientes a travs de la satisfaccin de necesidades.
! Orientacin cliente intermediario: los distribuidores son clientes tambin y
no personas que comunican necesidades especficas de los
consumidores.
! Orientacin competidores: se conocen los puntos fuertes y dbiles de la
competencia, para anticipar sus acciones y tener el poder de reaccin
rpida a los ataques de los mismos.
! Orientacin interfuncional: la informacin de mercado debe ser
comunicada a todo nivel dentro de las organizaciones, de manera que se
obtengan nuevos aportes en el desarrollo de estrategias que cubrirn las
necesidades y problemas de los consumidores y clientes.
28
Marco Terico
2.1.1.3. Marketing Internacional vs. Marketing Global
En los aos noventa comenz el proceso de internacionalizacin de la

economa mundial, a travs de la globalizacin. El mercadeo ya no se dirige
a un pas o continente, sino a un conjunto de pases industrializados que
tienen ventajas competitivas que trabajan en mercados interdependientes y
que no se pueden tomar como entes separados sino como un todo.
La globalizacin ha trado consigo efectos que repercuten en la prctica del

mercadeo, por ejemplo, la estandarizacin o adaptacin de las actividades
de mercadeo. Una estrategia de adaptacin hace nfasis en las diferencias
que existen entre los mercados y acciones de mercadeo para la satisfaccin
de necesidades de los diferentes mercados. Para diferenciar los mercados
se puede hacer de la siguiente manera:
! Comportamientos de los consumidores: caractersticas socio-

demogrficas, ingresos, nivel de educacin, hbitos de consumo,
costumbres, cultura, religin, etc.
! Organizacin de los mercados: redes de distribucin, disponibilidad de
medios de comunicacin, regulaciones, condiciones climticas, etc.
! Entorno Competitivo: grado de concentracin de la competencia,
presencia de competidores nacionales, clima competitivo, etc.
Cuando se utiliza una estrategia de estandarizacin, el mercadeo se apoya

en las similitudes que puedan existir dentro de estos mercados. De acuerdo
a Levitt (1983) y Ohmae(1983), la estandarizacin tiene tres hiptesis:
! Las necesidades mundiales se homogenizan por los cambios

tecnolgicos, transporte, comunicacin, entre otros.
29
Marco Terico
! Los consumidores prefieren sacrificar preferencias para obtener precios

ms bajos con buena calidad.
! La estandarizacin que permite la homogeneizacin de los mercados
permiten economas de escala, reduccin de costos, etc.
Cuando una empresa escoge una visin global necesita estudiar el entorno
internacional en cuanto a:
! Fuerzas globales: stos se basan mayormente en la estandarizacin de

comportamientos de compra, potencial de las economas de escala,
competencia, etc.
! Fuerzas locales: se basan en la adaptacin de caractersticas locales
como la diversidad cultural o regulaciones locales, distribucin, etc.
Segn Goshal y Nohria (1993) lo anterior se puede presentar en una matriz

que constan de cuatro celdas que van de un nivel bajo a un nivel alto y a su
vez de un nivel dbil a uno fuerte:
Fuerzas Globales a favor

Elevado
de la estandarizacin
Entorno Entorno
Global Trasnacional
Dbil Elevado
Fuerzas Locales a favor

de la adaptacin
Entorno Internacional Entorno

tranquilo Multidomstico
Dbil
! Entorno global: es aquel donde las fuerzas que impulsan la

estandarizacin son fuertes y no intervienen fuerzas locales fuertes. Este
es caracterizado por industrias que poseen alta tecnologa y sus
responsabilidades dentro de la organizacin estn mayormente
centralizadas.
30
Marco Terico
! Entorno multidomstico: domina las caractersticas locales como gustos,

comportamientos o regulaciones propias del pas. En este sector entra las
empresas de alimentos, donde los gustos y preferencias juegan un papel
muy importante a la hora de escoger. La empresa prefiere adaptarse
mejor y la organizacin estar ms descentralizada.
! Entorno internacional tranquilo: en este las fuerzas locales y globales son
dbiles, como es el caso de las empresas siderrgicas y cemento. No
existe un tipo de organizacin definida.
! Entorno transnacional: existe mayor tendencia a la estandarizacin, pero
las fuerzas locales son fuertes. Es una de las situaciones ms
complicadas, ya que es necesario una organizacin centralizada y
mantenimiento de las organizaciones locales fuertes. En un entorno como
este, las empresas deben pensar en realizar un mercadeo estratgico
global (mercado geogrfico amplio con consumidores con necesidades
especficas), actuando con un mercadeo operativo local.
La globalizacin generalmente contempla la concepcin del producto; pero

no las dems variables del marketing mix (publicidad y promocin, precio,
distribucin) que se adaptarn de acuerdo a las necesidades locales. En un
entorno competitivo y cambiante, la prctica del mercadeo estratgico
necesita hacer nfasis en lo siguiente:
! Reestructuracin de la cartera de actividades: para hacer frente a los

nuevos desafos de los nuevos competidores es necesario agregar ms
valor a los productos a travs del uso de los avances tecnolgicos y el
poder organizativo.
! Mercadeo a medida o adaptado: en los actuales momentos los
consumidores buscan satisfacer necesidades especficas y no
estandarizadas, es decir, las empresas a travs de la segmentacin y
estandarizacin encontrarn respuestas a satisfacer estas necesidades.
31
Marco Terico
! Orientacin hacia la competencia: es importante que cualquier empresa

conste de sistemas de anlisis y seguimiento de las acciones de sus
competidores, ya que les permitirn anticipar acciones y poseer ventajas
competitivas.
! Desarrollo de sistemas de previsin: en entornos cambiantes es
importante que las empresas desarrollen capacidad de adaptacin y
desarrollar escenarios alternativos para afrontar los cambios.
! Mercadeo global: siempre existirn mejores oportunidades en diferentes
economas para aquellas empresas que practiquen un mercadeo global.
! Orientacin al mercado: dentro de las organizaciones, todas las reas
funcionales deben entender los planes de mercadeo y el por qu estn
dirigidas al mercado, de manera que stas trabajen en conjunto y los
resultados sean alcanzados en tiempos ms cortos y con un mejor
desempeo.
2.4.2. Necesidades del Cliente
Los clientes son el centro del concepto de mercadeo. Las necesidades y

deseos de cliente no son siempre aparentes. Ellos deben ser investigados
con cuidado y constantemente. Existen diferencias entre las necesidades,
deseos y demandas. Segn Kotler (1996) las necesidades son el estado en
que se sienten privaciones de algunos satisfactores bsicos (alimento,
vestido, seguridad, abrigo, etc.). Los deseos consisten en anhelar los
satisfactores especficos para estas necesidades profundas9, stos son
modificados continuamente por fuerzas sociales e instituciones (iglesias,
escuelas, corporaciones, etc.). Las demandas son productos especficos que
los consumidores pueden y quieren adquirir.
9
KOTLER, Philip. Direccin de Mercadotecnia. Anlisis, Planeacin, Implementacin y Control (8a. edicin).
Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.. Mexico, 1996, p. 6.
32
Marco Terico
Las teoras de la motivacin han hecho aportes importantes al mercadeo, al

momento de definir cules son los niveles de necesidades y cmo encajan al
momento de desarrollar las estrategias dirigidas a satisfacer a los clientes.
En la actualidad existen cuatro teoras que aportan datos conjuntamente con

teoras del comportamiento del consumidor:
! Necesidades de Murray
Murray (1938) define las necesidades de la siguiente manera:
Primarias o secundarias de acuerdo al origen fisiolgico o no fisiolgico.

Positivas o negativas, si el cliente es atrado o no por el objeto.
Manifiesta o latentes, si tiene un comportamiento real o imaginativo.
Conscientes o inconscientes, si el cliente tiene un proceso introspectivo o
no.
Adicionalmente, afirma que todos los clientes tienen las mismas

necesidades; pero con diferentes expresiones, sto debido a diferencias en
la personalidad y el entorno en que habitan, adems de tener diferentes
intensidades10:
Refractario: ningn estmulo despierta la necesidad

Inducible: la necesidad est inactiva; pero puede ser despertada a travs
de las actividades de mercadeo.
Activo: la necesidad determina el comportamiento
33
Marco Terico
! Necesidades de Maslow
Maslow clasifica las necesidades en:
Fsicas: estas son las necesidades bsicas del cuerpo (alimento, sexo,
agua, etc.), stas dominan mientras estn insatisfechas, despus de
satisfacerlas dejan de ser un factor importante de motivacin y no
influyen en el comportamiento.
Seguridad: esta aparecen luego de satisfacer las fsicas y abarcan la
seguridad fsica, preservacin del organismo, la psicolgica,
conservacin psicolgica o de la personalidad, la identidad propia
siendo el dueo del destino.
Sociales: estn relacionadas con la bsqueda de relacin social e
integracin en grupos, de asociarse con sus semejantes, amar y ser
amado, ayudar, pertenecer y buscar el sentido comunitario. El
incumplimiento de estas necesidades puede conllevar a problemas
mentales del individuo.
Estima: busca la estima de s mismo y de otras personas, la dignidad, la
confianza en s mismo y su capacidad, el rango social, entre otras. Del
logro de stas se obtiene confianza en s mismo y prestigio.
Auto-realizacin: este el tope de las necesidades; es el deseo de
superarse ms y ms, de alcanzar lo que el individuo quiere ser. Las
personas buscan superarse, utilizar todas las capacidades y ampliar
sus lmites buscando un sentido a las cosas y encontrar una razn de
ser. Slo se obtiene al satisfacer las anteriores.
10
MURRAY, CHA.. Explorations in Personnality. Oxford University Press Inc.. New York, 1938, p.85-86
34
Marco Terico
! Lista de Valores de Rokeach
Los valores forman parte de los objetivos que los individuos quieren alcanzar,
stos estn relacionados con las necesidades y ayudan a tener ideas sobre
lo que se desea.
Rokeach (1973) plantea que los valores estn clasificados en:
Valores finales: son convicciones que se tiene en cuanto a los objetivos

que los individuos desean alcanzar como la felicidad, sabidura, etc.
Valores instrumentales: son las convicciones que se guardan en cuanto
al comportamiento que puede ayudar a alcanzar los valores finales, tales
como la honestidad, responsabilidad, etc.
Los valores cambian de niveles de un individuo a otro y stos depende
de la cultura de los individuos. Estudios actuales han arrojado valores
bsicos que pueden ser medidos como el respeto a s mismo, seguridad,
relaciones afectuosas, auto-realizacin, felicidad, estmulo, entre otros, y
que tienen una relacin importante con el comportamiento del
consumidor.
! Valores de Sheth, Newman y Gross
Segn Sheth, Newman y Gross (1991) la decisin de compra es un

fenmeno multidimensional que involucra los siguientes valores:
Valor Funcional: es la utilidad percibida de un bien que est en funcin

de la capacidad para cumplir su papel fsico o utilitario.
Valor Social: es la utilidad percibida de un bien en funcin de la
asociacin con uno o varios grupos sociales (reacciones positivas o
negativas con grupos demogrficos, socioeconmicos o culturales).
35
Marco Terico
Valor Emocional: es la utilidad percibida de un bien en funcin de la

provocacin de sentimientos o reacciones afectivas (estados afectivos
especficos).
Valor Epistemolgico: es la utilidad percibida de un bien en funcin de
la capacidad de provocar curiosidad, aportar novedad o satisfacer un
deseo de conocimiento (agrega una cosa nueva o diferente).
Valor Circunstancial: es la utilidad percibida de un bien en funcin de
una situacin o contexto especfico al que se enfrenta el individuo
(contingencias especficas o sociales que apoyan al valor social o
funcional).
2.4.3. Enfoque del Diseo de la Estrategia
La idea de que las estrategias pueden disearse parte de siete premisas. La

primera es que la formulacin de estrategias debe ser un proceso racional,
controlado y consciente, de forma que no se orientan a la accin sino hacia
el razonamiento y la reflexin.
La segunda premisa es que la responsabilidad del control y la intencin debe

depender del ejecutivo de mayor rango; es decir, la persona que ser el
estratega.
La tercera premisa, se relaciona con la anterior, el modelo para formular la

estrategia debe ser sencillo e informal, pues el exceso de elaboracin la
anulara. La sencillez resulta importante para que el estratega no pierda de
vista su meta.
La cuarta premisa es que las estrategias deben ser singulares y provenientes

de un proceso creativo de diseo. La corriente del diseo de estrategias
propone que cada situacin contiene fuerzas, debilidades, oportunidades,
36
Marco Terico
amenazas, valores y responsabilidades sociales singulares. En

consecuencia, aunque todos los procesos de diseo sern parecidos, el
diseo de estrategia resultante ser nico.
La quinta premisa es la conclusin lgica de las cuatro anteriores, las

estrategias surgen completamente de este proceso de diseo, es decir, el
diseador toma la informacin sobre las especificaciones (fuerzas,
oportunidades, amenazas, valores y responsabilidades) inherentes a la
situacin y crea una estrategia que se adapte a ella; luego estar en
condicin de ser aplicada.
La sexta premisa, las estrategias deben ser explcitas y sencillas, es decir,

los diseadores deben entender la estrategia con toda claridad y sta
comunicarse de la misma forma a todos los dems miembros de la
organizacin (empleados, directores, reguladores, habitantes de la
comunidad, etc.), pues ellos son quienes la pondrn en prctica.
La ltima premisa es que primero hay que formular las estrategias nicas,
completas, explcitas y sencillas, y despus se podrn poner en prctica.
Para ello el diseo de la estrategia es ms importante que su
implementacin, el cual no debe ser un obstculo importante cuando la
estrategia ha sido diseada correctamente.
Este enfoque de diseo propone que una empresa modificar su estructura

con la finalidad de adaptarse a la estrategia11. Sin embargo, una empresa
debe considerar su estructura existente cuando desarrolla una estrategia;
porque cuanto ms explcita es sta, ms difcil ser su cambio.
37
Marco Terico
2.4.4. Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia es un proceso organizacional que permite

determinar las ventajas competitivas de una empresa a largo plazo, que
pueden repercutir a lo largo de la organizacin. Este proceso consiste en
conocer la direccin a seguir de acuerdo a la definicin de la misin, el
anlisis de las fuerzas internas y externas, el establecimiento de los objetivos
a largo plazo, generacin de estrategias alternativas y aquellas que se
escogern, y valoracin y alcance de los recursos disponibles.
2.4.4.1. Misin y Visin
Lambin (1997, p.573) define la misin como una declaracin fundamental

donde la empresa define su campo de actividad, mercado de referencia,
vocacin bsica y principios de direccin en materia de rendimiento
econmico y establece su sistema de valores. Es importante, ya que permite
entender los objetivos establecidos, permite crear una cultura e identidad
corporativa. sta siempre contesta cul es el negocio.
La visin es aquella que nos contesta la pregunta, qu quiere llegar a ser la

compaa.
2.4.4.2. Anlisis Situacional de la Empresa
Para conocer la situacin y posicin de la empresa en relacin al mercado, la

competencia y la situacin interna, es necesario recabar informacin del
pasado, presente y proyecciones, para identificar y analizar tendencias,
fuerzas y aspectos claves que pueden influenciar al momento de seleccionar
11
Chandler, Strategy and Structure
38
Marco Terico
la estrategia y evitar impactos negativos en la obtencin de los objetivos del

plan. Este anlisis lo podemos obtener a travs del anlisis FODA, que
consiste en evaluar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de
una empresa, para luego obtener una visin de la situacin actual. El
resultado ideal de este anlisis debe ser que las fuerzas positivas deben
superar a aquellos negativos con un margen considerable de diferencia.
2.4.4.2.1. Anlisis Externo
El anlisis externo nos da a conocer la posicin que tiene la empresa en el

mercado, est compuesto por todas aquellos factores que no pueden ser
controlados por la empresa. De este anlisis podemos obtener informacin
de la competencia, del mercado y de los consumidores. Para el ltimo grupo
se puede obtener informacin especfica, a travs de las investigaciones de
mercado, dicho punto se profundizar en la seccin 2.5. de este captulo. En
cuanto al mercado y competencia se puede obtener informacin a travs de:
! Competitividad de la empresa
La situacin de competencia en una industria depende de cinco fuerzas

bsicas. La fuerza colectiva de estos factores determina la mxima utilidad
potencial de una industria y la meta estratgica consiste en encontrar una
posicin en donde la empresa pueda defenderse mejor contra esas fuerzas o
pueda ejercer influencia en ellas, para que le sea favorable. El conocimiento
del origen principal de la presin competitiva permite consolidar un programa
estratgico de accin. stos resaltan los puntos dbiles y fuertes de la
compaa, promueven la ubicacin de la misma en su industria, aclaran las
reas donde los cambios estratgicos son susceptibles de generar mayor
rendimiento y hacen nfasis en los sitios donde las tendencias de la industria
prometen tener mayor significado, ya sea como oportunidades o riesgos. En
39
Marco Terico
la figura 2.5. podemos ver las cinco fuerzas que determinan la competitividad
de un determinado sector industrial y los elementos que se evalan en cada
una:
Determinantesde la
Barreras de Entrada: Rivalidad:
!Economas de Escala !Crecimiento de la industria
!Diferencias propias del producto !Costos fijos ( de almacenamiento)
!Identidad de la marca / valor agregado
!Costos intercambiables !Sobrecapacidad intermitente
!Requerimientos de capital Nuevos !Diferencias del producto
!Acceso a la distribucin Ingresos !Identidad de marca
!Ventajas absolutas de costos !Costos intercambiables
Curva de aprendizaje de propietario Amenaza de !Concentracin y balance
Acceso a los insumos necesarios nuevos ingresos !Complejidad de lai nformacin
Diseo propio de productos de bajo costo !Diversidad de competidores
!Polticas gubernamentales !Plataformas empresariales
!Retornos esperados Poder de !Barreras de Salida
Competidores del negociacin de
Sector Industrial compradores
Proveedores Compradores
Poder de negociacin
de los proveedores Intensidad de
La Rivalidad Determinantes del poder del comprador:
Amenaza de
Determinantes del poder del
sustitutos Palanca Sensibilidad al
proveedor:
Negociadora: precio:
!Diferenciacin de insumos
!Concentracin de !Precio / compra
!Costos intercambiables de proveedores y
compradores contra totales
empresas en el sector industrial
Sustitutos concentracin de !Dieferencias en
!Presencia de insumos sustitutos
empresas productos
!Concentracin de proveedores
!Volumen de compra !Identidad de marcas
!Importancia del volumen para el
!Negociacin para la !Impacto sobre la
proveedor Determinantesde la
absorcin de costos calidad/desempeo
!Costos relativo a las compras totales en el amenaza de sustitucin:
por parte del !Utilidades del
sector industrial !Desempeo del precio
comprador o comprador
!Impacto de insumos en el costo o relativo de los sustitutos
proveedor !Incentivos de los
diferenciacin !Costos intercambiables
!Informacin del tomadores de
!Amenaza de integracin hacia delante en !Propensin del comprador a
comprador decisin
relacin con la amenaza de integracin sustituir
!Capacidad de
hacia atrs en las empresas en el sector
integrarse hacia atrs
industrial
!Productos sustitutos
!Empuje
Figura 2.5. Elementos de la estructura de la industria

Fuente: Mintzberg, H. y Quinn, James. El Proceso Estratgico, Mxico. Editorial Prentice
Hall Hispanoamericana S.A., 1993. p.72
! Amenazas y oportunidades
Se definen como tendencias y hechos sociales, culturales, demogrficos,

ambientales, econmicos, factores polticos, gubernamentales y de
competencia, que ocurren en el mercado y que pueden influenciar de forma
positiva o negativa. Estos son el resultado de anlisis de estudios sobre la
competencia, tendencias socio-econmicas y demogrficas, entre otros.
40
Marco Terico
Adems pueden ser ordenados en orden de prioridad al momento de realizar

el anlisis de la matriz DOFA.
Un aspecto bsico de la planificacin estratgica es que las empresas deben

formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas
y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
2.4.4.3. Anlisis de la Situacin Interna
Este anlisis consiste en conocer los puntos fuertes y dbiles que tiene una
organizacin en todo su proceso operativo para luego conocer las relaciones
entre las reas (gerencia general, mercadeo, finanzas y contabilidad,
produccin y operaciones, investigacin y desarrollo, etc.), ambas se
caracterizan en ser actividades que la empresa puede controlar.
! Las fuerzas son aquellas actividades que la empresa puede hacer muy
bien y que les proporciona una capacidad importante.
! Las debilidades son aspectos o actividades que la compaa realiza
deficientemente o carecen de ella en comparacin a otras, de manera
que los coloca en una posicin desfavorable y vulnerable, dependiendo
de la importancia que tenga el factor dentro de la competencia.
2.4.4.4. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)
Esta matriz permite cuantificar las amenazas y oportunidades resultantes del

anlisis externo realizado previamente. La primera columna reflejar la lista
de oportunidades y amenazas (en este orden). La segunda columna
sealar, para cada factor externo, un peso relativo de importancia en la
industria entre 0.0 (menos importante) y 1.0 (ms importante) su suma debe
ser 1.0; se pueden asignar comparando la competencia que tiene xito con la
41
Marco Terico
que no o todo en conjunto. En la tercera columna se asignar una calificacin

entre 1 (respuesta mala) y 4 (respuesta superior) de la eficacia con que la
empresa responde a cada factor sealado. La cuarta columna reflejar el
valor ponderado de las anteriores columnas (multiplicacin). Por ltimo, se
coloca los totales al final de cada columna; que determinar el resultado
ponderado de la organizacin y si est o no por encima de la media
ponderada, concluyendo que aprovecha o no las oportunidades y evita o no
las amenazas.
Factores Determinantes Peso Calificacin Peso Ponderado

Oportunidades
1.
2.
Amenazas
1.
2.
Total 1.0
Tabla 2.1. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)
2.4.4.5. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Dicha matriz permite establecer la principal competencia con sus fortalezas y

debilidades, en relacin a factores que pueden determinar una posicin
estratgica dentro del mercado (participacin de mercado, posicin
financiera, calidad de productos, competitividad de precios, lealtad de
clientes, etc.). El significado de calificacin cambiar en 1= mayor debilidad a
4= mayor fuerza. El desarrollo es muy similar a la matriz de factores
externos, y se muestra en la figura siguiente:
C o m p a a C o m p e te n c ia 1 C o m p e te n c ia 2
Peso Peso Peso
F a c to re s Peso C a lif. C a lif. C a lif.
Pond. Pond. Pond.
D e te rm in a n te s (a ) (b ) (b ) (b )
(a *b ) (a *b ) (a *b )
1.
2.
T o ta l 1 .0 R1 R2 R3
Tabla 2.2. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
42
Marco Terico
En este caso los totales y las calificaciones se pueden comparar entre ellos
y determinar cul de ellas tiene las mejores fuerzas relativas.
2.4.4.6. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)
Esta matriz evala las debilidades y fortalezas resultantes del anlisis interno
de la empresa. Se evala de la misma forma que explicamos en la matriz de
factores externos (EFE), se coloca de primero las fortalezas y luego las
debilidades. Las calificaciones determinan: 1= debilidad mayor hasta 4=
fuerza mayor. Cuando un factor es una fortaleza y debilidad al mismo tiempo,
debe colocarse ambas veces. El peso total ponderado indica si la empresa
posee ms fortalezas que debilidades o viceversa.
Factores Determinantes Peso Calificacin Peso Ponderado

(a) (b) (a*b)
Fortalezas
1.
2.
Debilidades
1.
2.
Total 1.0 R1
Tabla 2.3. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)
2.4.4.7. Matriz DOFA
Esta matriz es una de las tcnicas para formular estrategias, se alimenta de

la informacin obtenida del anlisis interno y externo. De ella se puede
desarrollar cuatro tipos de estrategias: a) fuerzas-debilidades, b) debilidades-
oportunidades, c) fortalezas-amenazas y d) debilidades-amenazas con el fin
de generar estrategias alternativas y viables; pero no significa que sern
seleccionadas definitivamente.
43
Marco Terico
Fortalezas (F) Debilidades (D)
1. 1.
2. Fortalezas 2. Debilidades
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Oportunidades (O) Amenazas (A)
1. 1.
2. Oportunidades 2. Amenazas
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Figura 2.6. Matriz DOFA

Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de Administracin
Estratgica, Mxico. Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana S.A., 1997, p.201.
2.4.4.8. Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la

Accin (PEYEA)
Esta es otra de las tcnicas para formular estrategias, en ella se pueden

determinar cuatro tipos de estrategias: agresiva (penetracin y desarrollo de
mercado, integracin hacia atrs, adelante y horizontal, diversificacin por
conglomerados, concntrica y horizontal, o una combinacin de todas),
conservadora (penetracin de mercado, desarrollo del mercado, desarrollo
de producto y diversificacin concntrica), defensiva (atrincheramiento,
desinversin, liquidacin, y diversificacin concntrica) y competitiva
(integracin hacia atrs, adelante y horizontal, penetracin y desarrollo de
mercado, desarrollo de producto y empresas de riesgo compartido).
Est representada por cuatro cuadrantes, dos de los cuales son internas: a)
fuerzas financieras (FF) como liquidez, apalancamiento, capital de trabajo,
etc. y b) ventaja competitiva (VC) como participacin de mercado, calidad de
producto, control sobre proveedores y distribuidores, etc. y las otras dos
44
Marco Terico
externas: a) estabilidad del ambiente (EA) como cambios tecnolgicos, tasas

de inflacin, elasticidad de la demanda, etc. y b) fuerza de la industria (FI)
como potencial de crecimiento, de utilidades, estabilidad financiera, etc..
El resultado de esta matriz da como resultado la posicin estratgica global

de la empresa y para obtener este resultado se debe clasificar cada
elemento de las fuerzas financieras y de la industria entre +1 (peor) y +6
(mejor) y para la ventaja competitiva y estabilidad del ambiente entre
1(mejor) y 6 (peor). El prximo paso consiste en obtener la suma total de
cada cuadrante y dicho nmero, dividirlo entre el nmero de factores que
integra cada uno de los cuadrantes. Luego se suman los promedios de los
cuadrantes internos (FI+VC) y los promedios de los cuadrantes externos
(EA+FF), estas dos cifras proporcionarn el vector que definir la estrategia
resultante (eje x=FF+EA; eje y= VC+FI que se dibuja en una cuadrcula
similar a la que se presenta en la figura 2.7.
En el siguiente cuadro 2.1. se muestra el formato de construccin de la

matriz PEYEA.
CUADRANTES Calificaciones
Fuerza Financiera (FF): Entre +1 y +6
1.
2.
Total Sum Factores
Fuerza de la Industria (FI):
1.
2.
Total Sum Factores
Estabilidad del Ambiente (EA):
1.
2.
Total Sum Factores
Ventaja Competitiva (VC):
1.
2.
Total Sum Factores
Tabla 2.4. Ejemplo de construccin de matriz PEYEA
45
Marco Terico
+6 FF
Conservadora Agresiva
+5
puede usar fuerzas internas para
Permanecer cerca de las +4
aprovechar oportunidades,
competencias bsicas de la
+3 superar debilidades y evitar
empresa y no correr riesgos.
+2 amenazas
+1
VC FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
+1
Defensiva Competitiva
+2
Superar debilidades internas y Estrategias competitivas
evitar amenzas externas
+3
+4
+5
+6
EA
Figura 2.7. Matriz PEYEA

Fuente: Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de Administracin
Estratgica, Mxico. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A.,
1997, p.201.
2.4.4.9. Matriz Interna Externa (IE)
La matriz interna-externa es una matriz de cartera que analiza, en nueve

cuadrantes, las diferentes reas de una empresa u organizacin. Esta matriz
se basa en dos dimensiones, la primera son los totales ponderados de la
matriz de factores externos (eje y) y la segunda los totales ponderados de la
matriz de factores internos (eje x), en la figura 2.8. se puede ver como se
distribuyen las calificaciones, cada divisin se representa por un crculo que
tiene un tamao acorde con el porcentaje de la venta de la misma y en su
interior se cubre la parte que representa el porcentaje de utilidades de dicha
divisin.
46
Marco Terico
TOTALES PONDERADOS EFI
Fuerte Promedio Dbil

3.0 a 4.0 3.0 2.0 a 2.99 2.0 1.0 a 1.99 1.0
4.0 Crecer y Retener y
I II Construir III Mantener
TOTALES PONDERADOS EFE

Alto
3.0 a 4.0
3.0
IV Cosechar o
Medio V desinvertir
2.0 a 2.99 VI
2.0
IX
Bajo VII VIII
1.0 a 1.99
1.0
Figura 2.8. Matriz Interna - Externa

Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica, Mxico. Editorial
Prentice Hall Hispanoamericana S.A., 1997, p.201.
Entre las estrategias crecer y construir estn las intensivas e integrativas,

entre las estrategias de retener y mantener estn: penetracin de mercado y
penetracin de producto.
2.4.4.10. Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica

(MCPE)
La matriz MCPE se utiliza para tomar la decisin definitiva sobre la

escogencia de la mejor estrategia. Esta matriz se nutre de la matriz EFE,
matriz EFI, matriz de perfil competitivo, matriz PEYEA y matriz IE,
permitiendo a los estrategas tomar una decisin objetiva, sobre la decisin
definitiva.
Para su construccin se arma una matriz donde en la primera columna se

colocan los factores externos (oportunidades y amenazas) resultantes de la
primera matriz EFE y factores internos (fortalezas y debilidades) resultantes
de la matriz EFI. La segunda columna consta de los pesos que se le dan a
cada uno de los factores. Las siguientes columnas las encabezarn las
47
Marco Terico
estrategias que tomar la empresa y que resultaron de las anteriores

matrices (IE, PEYEA), cada una se evaluar en cuanto a calificacin de
atractivo (CA) donde su escala es desde 1=no es atractiva hasta 4=muy
atractiva y cero (0) para aquellas que no aplican y el atractivo total (AT) que
viene dado por la multiplicacin de los pesos y la calificacin de atractivo.
Cuanto ms grande sea la suma total de las columnas de ATC, ms atractiva
ser la estrategia para la empresa.
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
Estrategia 1 Estrategia 2
Peso CA TCA CA TCA
Factores Claves
(a) (b) (a*b) (b) (a*b)
Oportunidades
1.
2.
Amenazas
1.
2.l
Fortalezas
1.
2.
Debilidades
1.
2.
Total Sum Sum
Tabla 2.5. Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica (MCPE)
2.4.5. Implementacin de la Estrategia
2.4.5.1. Plan de Mercadeo
El plan de mercadeo es un documento que tiene como finalidad materializar

el programa de accin a seguir en un perodo de un ao, a travs del
establecimiento de los objetivos que forman el ncleo de dicho plan. Esto no
quiere decir, que todos los segmentos del plan de mercadeo deben limitarse
a un ao, como es el caso de proyecciones de ventas e investigaciones de
mercados; pero el plan estratgico est proyectado a largo plazo mientras
que el plan de mercadeo persigue objetivos a corto plazo.
48
Marco Terico
El plan de mercadeo lo podemos dividir en segmentos, que se representan a

travs de las siguientes siglas AOETAC: Anlisis de la Situacin, Objetivos,
Estrategias, Tcticas, Acciones y Controles; pero estos segmentos vienen
nutridos por: 1) misin y visin, 2) objetivos anuales y restricciones ( recursos
disponibles, valores y polticas), 3) seleccin de la estrategia bsica y
4)segmentacin de mercado; que tiene gran importancia al momento de
implementar las estrategias.
! Segmentacin del mercado: permite descomponer en porciones ms

pequeas al mercado, de acuerdo a las necesidades y hbitos de compra
del grupo o target objetivo al que se dirige la compaa, permitindole
competir con mayor xito y obtener mejores ganancias y ventas por
segmento. Segn Kotler (1984, p. 256), las tcnicas que ms se utilizan
con frecuencia es la segmentacin demogrfica (edad, sexo, etc.)
geogrficas (regiones, densidad, clima, etc.), psicogrficas (clase social,
estilo de vida, personalidad, etc.) y conductual (uso, beneficios buscados,
actitud y lealtad hacia el producto, etc.).
! Objetivos de mercadeo: van a definir de forma especfica, medible,

lmitado en tiempo y alcanzable, lo que se quiere conseguir a travs de
las estrategias en trminos de ventas, comunicaciones, investigaciones
de mercado, y beneficios o sobre los consumidores.
! Estrategias: definen el cmo se alcanzarn los objetivos del plan de

mercadeo, estn divididas en lo que se llama las cuatro P de mercadeo
o variables controlables de la mezcla, es decir, producto, precio, plaza y
promocin.
- Producto: es todo aquello que se ofrece a la atencin de un mercado

para su adquisicin, uso o consumo y que puede satisfacer una
49
Marco Terico
necesidad o un deseo (...)"12, compuesto por un grupo de satisfactores

de valor. El producto consta de tres niveles: a) producto bsico (el que
compra el consumidor), b) producto real (que contienen grado de
calidad, caractersticas, diseo, nombre de la marca y empaque) y c)
producto aumentado (adicional a los anteriores ofrece beneficios y
servicios al consumidor). Por otra parte se dividen en bienes durables
(se usan por mucho tiempo y pueden ser propiedad de una persona),
no duraderos (que se consumen rpidamente), servicios (actividades,
beneficios o satisfactores que se venden y son intangibles), bienes de
consumo (aquellos para consumo personal) incluyen los bienes de
uso comn que los suelen comprar seguido y poco esfuerzo o
comparacin y bienes de comparacin donde el cliente selecciona y
compara en base a su conveniencia, calidad, precio y estilo. Tambin
estn los bienes industriales que son los que compran para utilizarlos
para ampliar o usar en sus procesos operativos.
" Posicionamiento del producto: es la posicin que tiene un

producto en la mente del consumidor en relacin a sus
competidores.
- Precio: es uno de los elementos que contribuye a estimular la

demanda y es factor determinante de la rentabilidad de la empresa; ya
que a travs de ste, se busca la obtencin de ganancias. La eleccin
de esta estrategia depender del posicionamiento del producto, costos
de produccin, estrategia de distribucin, capacidad de compra del
mercado y del precio de los productos de la competencia.
- Distribucin: determina la estructura necesaria para colocar disponible

el producto o servicio en el mercado, eliminando diferencias entre la
12
KOTLER, Philip. Mercadotecnia. Mexico, Prentice-Hall hispanoamericana, S.A.., 1996, p. 326.
50
Marco Terico
oferta y demanda de productos. La distribucin permite llegar

directamente al consumidor o a travs de intermediarios (mayoristas,
distribuidores, detallistas, cuentas claves, etc.). La eleccin de sta
depender de las caractersticas del mercado, producto a distribuir y
caractersticas de la empresa.
- Promocin: esta es una tcnica integrada que comunica al grupo

objetivo, informacin del producto o servicio, contribuyendo a estimular
su demanda. Se trata de abarcar mtodos de venta personal
(estrategias de empuje) y mtodos publicitarios (estrategias de halar).
La seleccin de ellas depender del presupuesto, mercado objetivo,
caractersticas del producto, entre otras.
! Tcticas: son los planes de accin detallados que permiten definir la

forma de ejecucin de las estrategias.
! Plan de Comunicaciones: permite desarrollar un plan con el uso de

diferentes medios, que servirn de vehculo al momento de transmitir una
idea al grupo objetivo. Los medios que generalmente se utilizan son:
- Publicidad: es una comunicacin masiva, pagada, unilateral, de ideas,

bienes o servicios, por parte de un patrocinador que apoya directa o
indirectamente, las actividades de la empresa.
- Fuerza de Ventas: es una comunicacin personal y a travs de un
dilogo, que ayuda a persuadir o asistir a un individuo a que compre
un bien o servicio.
- Promocin de ventas: es un conjunto de estmulos directos que
proporcionan un valor o incentivo extra del producto a la fuerza de
ventas, distribuidores o consumidor final.
51
Marco Terico
- Relaciones Pblicas/Publicidad Editorial: es cualquier forma de

noticias, eventos, comentarios editoriales, etc., no pagadas, que
tienen un valor comercial.
- Mercadeo directo: es un medio de comunicacin donde se le llega al
consumidor directamente, por ejemplo, correo, telemercadeo, etc.
! Presupuesto: en el se establecen la inversin necesaria para cada una de

las actividades a realizar en el plan. Su desarrollo debe ser sencillo y
donde deben estar involucradas las personas relacionadas con el
desarrollo y ejecucin del plan. Por otra parte, este ser una medida de
control al momento de la ejecucin de plan.
! Plan de Ventas: tiene como finalidad establecer los objetivos de ventas,

que permitirn satisfacer los objetivos establecidos en plan estratgico de
mercadeo. Este se puede presentar por territorios, tamao, precio, etc.
2.4.6. Medicin y Evaluacin de los Resultados
El mercado es un entorno cambiante, como consecuencia se puede tener un

cambio en los resultados obtenidos en el anlisis interno y externo de la
empresa. Es por ello, la importancia de revisar, evaluar y asegurar, cada
cierto perodo (segn lo establezca los controles), que el plan estratgico
est dando los resultados que originalmente se establecieron, sino
establecer medidas correctivas pertinentes en el momento oportuno.
52
Marco Terico
2.5. INVESTIGACIN DE MERCADOS
En algn momento, alguien se imagin que las personas pudiesen tener un

walkman mientras corran, o que gran parte de aparatos elctricos pudieran
estar coordinados bajo computadoras. sto es el resultado de que los
consumidores hayan desarrollado necesidades o deseos, adems de
aquellos que desarrollan organizaciones de negocios e industriales. Por
ende, es importante hacer nfasis en las necesidades reales y los cambios
de stas. Las investigaciones de mercado pueden revelar aspectos claves
futuros en los cambios y sto va a ser parte de su finalidad.
Para entender un poco ms el proceso de investigacin de mercados se

puede decir que:
La investigacin de marketing es la funcin que vincula al consumidor, al

cliente y al pblico con el especialista en esta disciplina a travs de
informacin utilizada para identificar y definir oportunidades y problemas,
generar, pulir, identificar y evaluar los actos de marketing, supervisar los
resultados y mejorar la comprensin de todo proceso. La investigacin de
marketing especifica la informacin precisa para resolver estos problemas,
elabora el mtodo a utilizar para recoger la informacin, dirige y ejecuta el
proceso de recogida de datos, analiza los resultados y comunica las
conclusiones y sus efectos.13
La investigacin de mercado puede ayudar a:
! Entender el valor de tener clientes rentables.

! Analizar las pautas de compra de los consumidores.
! Controlar el comportamiento de los clientes en el tiempo.
! Elaborar las estrategias de comercializacin de los productos.
! Conocer las condiciones del mercado y competencia.
13
Dillon, William R., Madden, Thomas J. Y Firtle, Neil H.. La Investigacin de Mercados en un Entorno de Marketing.
Espaa, 1997, McGraw-Hill/Interamericana de Espaa, S.A.U./IRWIN, 5ta. Edicin, p.4-5.
53
Marco Terico
! Dirigir a la empresa hacia el mercado y tomar decisiones en base a los

consumidores.
El proceso de investigacin de mercado sigue las siguientes etapas que

deben ser coordinadas entre el gerente de mercadeo y las personas que
desarrollan la investigacin:
1. Definicin del problema a investigar no definido.

2. Definicin del tipo de informacin a recolectar.
3. Definicin del mtodo para la obtencin de la informacin.
4. Establecimiento del tamao de la muestra.
5. Diseo del instrumento de recoleccin de datos.
6. Supervisin del proceso de recoleccin de datos.
7. Anlisis e interpretacin de los datos.
8. Conclusiones y efectos.
2.5.1. Tipos de Investigacin
2.5.1.1. Investigacin Cualitativa
La investigacin cualitativa busca evaluar las actitudes, respuestas y

reacciones, tanto favorables como desfavorables, sobre un aspecto
especfico del mercadeo de un producto como son: el empaque, campaas
de publicidad, recordacin de marcas, entre otras. Ayudan
probabilsticamente a obtener tendencias que pueden ser proyectadas al
universo para que en segunda etapa de la investigacin se estudien
cuantitativamente. Estas permiten conocer reacciones; pero no la magnitud
que representan dentro de la muestra en estudio.
54
Marco Terico
2.5.1.1.1. Entrevista de Grupo de Estudio
Tcnica en la cual se entrevista, dirigida por un moderador, a un nmero

pequeo de personas que pertenecen al segmento de mercado al que la
empresa se quiere dirigir, con la finalidad de buscar la valoracin indirecta de
sus sentimientos e ideas en relacin a un determinado tema de mercadeo, a
travs de la observacin directa.
La investigacin de sesiones de grupo es ampliamente usada en la fase final
dl desarrollo de una campaa de publicidad. En un estudio de las tcnicas
usadas por 112 (de 150 entrevistas) de las principales agencias de
publicidad, las sesiones de grupo fueron usadas en 96% de las veces para
generar ideas par los anuncios, y el 69% de las veces para probar
reacciones ante ejecuciones de prueba14. En tales grupos, la gente discutir
sus opiniones acerca del producto y de la marca, su experiencias de uso, y
sus reacciones a conceptos potenciales de publicidad y a los anuncios
reales.
2.5.1.2. Investigacin Cuantitativa
Es el tipo de investigacin que permite medir y cuantificar diferentes

elementos en una investigacin. Los datos se obtienen en base a muestras
representativas de la poblacin y pueden ser proyectada a sta.
2.5.2. Diseo de la Investigacin
Toda investigacin est formada por una gua estructurada que especifica el
tipo de informacin que ser recolectada, las fuentes y procedimiento de
14
Benjamin Lipstein and James P. Neelankavil, "Television Advertising Copy Research: A Critrical Review of the
State of the art" Journal of Advertising Research 24 (April/May 1984) 19-25
55
Marco Terico
recoleccin de los datos. Segn Kinnear y Taylor (1993, p.127), estos

pueden estar clasificados de acuerdo a la naturaleza de los objetivos y tipo
de investigacin: exploratoria, concluyente, descriptiva, causal y de
monitoreo del desempeo.
2.5.3. Fuentes de la Investigacin
2.5.3.1. Fuentes Primarias
Segn Dillon, Madden y Firtle (1997, p.60) stas buscan satisfacer una
necesidad especfica de la investigacin, son a la medida y se basan en
procedimientos de recoleccin de datos especiales como son las entrevistas,
encuestas y diseos experimentales. Son datos que se originan de las
investigaciones que el investigador realiza.
2.5.3.2. Fuentes Secundarias
Estas se basan en datos recabados en informes publicados, obtenidos por

razones diferentes a la investigacin. Se pueden dividir en:
! Fuentes secundarias internas: son aquellas que se encuentran dentro de

la empresa (estados financieros, reportes de ventas, etc.).
! Fuentes secundarias externas: son mltiples las fuentes donde se
pueden localizar y se pueden obtener fuera de la empresa (bibliotecas,
fuentes pblicas, cmaras empresariales, etc.).
56
Marco Terico
2.5.4. Muestra
La muestra se puede definir como una pequea parte que representa al

grupo entero o universo de particularidades que el investigador desea
estudiar y a partir de las cuales plantea generalizaciones.15
2.5.4.1. Muestreo No Probabilstico
Es un procedimiento de muestreo que permite determinar, exactamente, la

probabilidad de escoger un elemento especfico para que forme parte de la
muestra, siguiendo el criterio del investigador. Por lo tanto, no se puede
conocer un error muestral y los datos resultantes no pueden ser proyectados,
estadsticamente, al total de la poblacin.
2.5.4.1.1. Muestras de Cuota
En este tipo de muestreo no probabilstico, se establecen caractersticas de

control (sexo, edad, ingresos, etc.), es decir, caractersticas que posean o se
imagine que tienen y puedan afectar al estudio. Segn Dillon, Madden y
Firtle (1997, p.235) stas se disean para garantizar que el porcentaje de
elementos a estudiar sean aproximadamente igual a la distribucin de los
elementos de toda la poblacin real. Para obtener una muestra
representativa es necesario determinar las caractersticas que se utilizarn
como controles y conocer la distribucin de las mismas dentro de poblacin,
del segmento a estudiar.
15
Bonta, Patricio y Farber, Mario. 199 Preguntas sobre Marketing y Publicidad. Colombia, 1994, Editorial Norma
S.A., p.90.
57
Marco Terico
2.6. HISTORIA DE KIMBERLY CLARK
En 1872 Charles Benjamin Clark, un veterano de la guerra civil de 28 aos

de edad y socio en la tienda Neenah Hardware, recluta a John Alfred
Kimberly para asociarse con l en el negocio del papel, conocido como
Globe Hill que permiti la creacin de una sociedad conocida como Kimberly
Clark and Co. Clark, originalmente de Neenah, Wisconsin.
A medida que transcurre el tiempo, el pueblo de Neenah crece en torno a la

empresa formada por los veteranos Kimberly-Clark, hasta expandir sus
actividades en varias localidades de los EEUU.
Hoy en da Kimberly-Clark posee la mayor participacin de mercado en los

EEUU, prcticamente en todas sus lneas de productos, especficamente en
Alabama, Arizona, Arkansas, Carolina del Norte, Carolina del Sur,
Conneticut, Georgia, Kentucky Massachusetts, Michigan, Mississippi, Nueva
Jersey, Nueva York, Oklahoma, Pennsylvania, Tennessee,Texas, Utah,
Vermont y Washington, entre otras; y en otras muchas lneas de productos
fuera de los EEUU, Alemania, Arabia Saudita, Argentina, Australia, Bahrain,
Blgica, Brasil, Canad, China, Colombia, Corea, Costa Rica, Ecuador, El
Salvador, Eslovaquia, Espaa, Filipinas, Francia, Guatemala, Holanda,
Honduras, India, Indonesia, Israel, Italia, Japn, Malasia, Mxico, Panam,
Per, Reino Unido, Repblica Checa, Sudfrica, Tailandia,Taiwan,
Venezuela, Vietnam.
Kimberly-Clark es conocida por su calidad, servicio y buen trato dondequiera

que est presente. Al aproximarse al nuevo siglo, su meta es convertirse en
una de las pocas compaas reconocidas como las mejores del mundo, por
su gente, productos y la rentabilidad de sus accionistas. A continuacin
principales eventos de Kimberly-Clark Corporation:
58
Marco Terico
! El 26 de Marzo de 1872, se estableci en Neenah, Wisconsin Kimberly

Clark & Co.
! 1920: Kimberly Clark introduce las toallas femeninas Kotex.
! 1924: Los faciales Kleenex son introducidos como una toalla para
remover la crema facial.
! 1930: El uso de los faciales Kleenex se orienta -a travs de publicidad-
como pauelos desechables en vez de removedores de crema.
! 1956: Kleenex es la primera marca de Kimberly Clark en lanzar un
comercial publicitario a travs de televisin.
2.6.1. Objetivos Generales de Kimberly-Clark
! Crear productos de calidad que surjan de la innovacin contnua y de una

tecnologa lder en fibras, non-woven y absorbencia.
! Concentrar el liderazgo de tres principales sectores globales: Productos
para el cuidado personal, papeles suaves para el mercado de consumo y
productos para industrias y colectividades.
! Formar un equipo global de personas con talento y altamente motivadas,
cuyos valores compartidos y prioridades empresariales no conozcan
fronteras.
! Operar de igual a igual.
! Tomar en serio el trabajo; pero tratar de mantener un buen sentido de
humor.
! Satisfacer las necesidades de los clientes de manera significativa,
brindndoles importantes ventajas, tales como una mejor salud, confort,
utilidad y una mejora en su calidad de vida.
! Crear las marcas ms conocidas, respetadas y prsperas del mundo.
59
Marco Terico
! Ser lderes mundiales, tanto en el segmento premium como en el de

productos de alta adquisicin, dentro de un mercado global en contnua
expansin.
Kimberly-Clark es considerada la empresa ms grande en productos para el

hogar y el cuidado personal en Estados Unidos, teniendo la mayor
participacin de mercado prcticamente en todas las lneas de productos y
en muchas otras lneas de productos fuera de los EEUU. Contando con un
equipo de trabajo de ms de 60.000 personas en el mundo. Est ubicada
entre una de las 400 compaas ms importantes, facturando ms de 12.000
millones de dlares al ao. Cuenta con centros de produccin en 35 pases y
puntos de venta en ms de 150; caracterizada por un crecimiento en
rentabilidad sostenido.
Es una compaa que crea productos de calidad que surgen de la innovacin

contnua y de una tecnologa lder en fibras, non-woven y absorcin.
2.6.2. Productos para el Cuidado Personal
Los paales desechables, ropita interior de aprendizaje, toallitas hmedas,

productos para la incontinencia y productos para la proteccin femenina,
atienden diariamente importantes necesidades del consumidor en todo el
mundo. Una mejora contnua en la calidad y el rendimiento ha permitido
ganar un nivel de confianza entre clientes con marcas como: Huggies, Pull-
Ups, Kotex, Poise, Depend, Kleen Bebe y Camelia.
! Huggies: marca que comercializa paales y toallas de limpieza en ms

de 100 pases.
60
Marco Terico
! PULL-UPS: son paales utilizados como ropa interior de aprendizaje,

dirigidos a los nios ms pequeos en ms de 40 pases, la marca Pull-
Ups significa ser un "nio grande".
! Kotex: es una marca que comercializa proteccin femenina (toallas,
protectores diarios y tampones).
! Depend: comercializa productos de proteccin adulta, dirigidas a
personas que sufren incontinencia.
2.6.3. Papeles Suaves para el Mercado de Consumo
El portafolio de K-C en papeles suaves contiene productos que se pueden

utilizar desde la cocina, el bao hasta cualquier lugar de la casa. Entre las
marcas que conforman este portafolio tenemos:
! Kleenex: creada desde 1924. Est conformada por pauelos faciales y

papel higinico que pueden ser adquiridos en ms de 150 pases.
! Scott y Scottex: est conformado por papel higinico, servilletas y toallas

de papel.
2.6.4. Productos para el uso Industrial y Colectividades
Existe otro segmento de mercado creciente a nivel mundial, como son los
sectores industriales, hotelero e institucionales, quienes exigen productos de
alto rendimiento con relacin calidad-precio evidente. Entre las marcas que
se comercializan en este segmento son: Kleenex, Scott, Surpass, Wypall y
Kimwipes.
61
Marco Terico
CAPITULO 3
Resultados de la Investigacin
3.1. VISIN DE KIMBERLY-CLARK REGIN ANDINA
Ser reconocida como la compaa lder en proveer los mejores productos

para el cuidado personal en trminos de calidad, ofreciendo productos
innovadores, conociendo las necesidades de nuestros consumidores y
garantizando una slida posicin financiera y un adecuado margen de
utilidad.
3.2. MISIN DE KIMBERLY-CLARK REGIN ANDINA
! Ofrecer a nuestros consumidores la mejor alternativa en la lnea de

cuidado personal.
! Desarrollar un liderazgo en participacin de mercado en cada categora.
! Atender y respectar a nuestros clientes y comerciar en forma justa para
ganarse su confianza y buena voluntad.
! Desarrollar estrategias globales para las marcas de Cuidado Personal.
! Explorar y desarrollar nuevos mercados.
! Constante innovacin tecnolgica en la cartera de productos.
Es importante, destacar que la misin de Kimberly-Clark aunque esta

colocada en bullet y no como comnmente se acostumbra en un prrafo
completo, cumple con la definicin de Misin segn el autor Lambin (1997,
p.573) ya que precisa el campo de actividad de la empresa, el campo de
referencia, la vocacin bsica hacia clientes y consumidores y los principios
de direccin en materia de rendimiento, As como establece su sistema de
valores.
63
3.3. VALORES DE KIMBERLY-CLARK ANDINA
En Kimberly-Clark se dedica y cree en la elaboracin de productos

superiores que satisfacen las necesidades de sus consumidores y clientes.
Cree en el desarrollo de marcas que son verdaderamente valiosas para las
personas. Luchan para ser una de las mejores y ms exitosas compaas
del mundo, dedicadas a ganar mediante el trabajo y la honestidad.
! Superacin de expectativas: tanto de sus clientes, colegas e

inversionistas. Establecen metas ambiciosas para sus negocios y sus
empleados.
! Trabajo en equipo: cree en el poder del trabajo en equipo y su la

contribucin en equipos exitosos, adems las personas que lo conforman
pueden convertirse en miembros respetados y confiables de la familia K-
C. El personal debe sentir la responsabilidad por alcanzar, tanto el
potencial individual como el del grupo, adems de sentirse orgullosos de
los logros en equipo.
! Velar por otros: K-C es una empresa que se preocupa en trabajar para
otros y hacer negocios alrededor del mundo.
3.4. FILIALES ANDINA
! Kimberly-Clark Venezuela, comienza operaciones en 1992

comercializando paales importados. Dos aos ms tarde adquiere una
planta para la produccin de paales en Guacara. En 1996 Kimberly-Clark
entra en el ramo papelero en Venezuela, adquiriendo la compaa
Papelera Guaicaipuro. En 1997, la compaa adquiere los activos de
64
Dolimca C.A., una compaa de productos para proteccin femenina.

Kimberly-Clark Venezuela, vende una amplia gama de productos para el
cuidado personal as mismo, productos dirigidos al ramo institucional
papelero, cuadernos y papeles finos.
! Kimberly-Clark Colombia, comienza operaciones en 1967

comercializando las lneas de papeles finos para escritura, cuadernos,
toallas femeninas, paales, faciales, papel higinico, servilletas y
productos para el uso industrial, posee las plantas convertidores de papel
higinicos, paales y toallas ms grandes de Latinoamrica. Exporta a
Per, Bolivia, Ecuador y Venezuela, entre otros pases.
! Kimberly-Clark Per comienza operaciones en 1995 adquiriendo la

compaa UNICEL, comercializando productos de papel y proteccin
femenina. En 1996 adquiere la compaa Papelera Industrial Per, S.A.,
una compaa de papel higinico. Kimberly-Clark Per ha lanzado una
amplia variedad de otros productos de Kimberly-Clark incluyendo
cuadernos, papeles finos, paales, toallitas hmedas y productos de
incontinencia.
! Kimberly-Clark Ecuador: comenz distribuyendo productos en Julio de

1995, cuando es adquirido por Colpapel. La compaa distribuye papel
para el consumo familiar y productos de proteccin femenina e infantil
todos importados de Colombia. Es lder en paales premium, papel y
proteccin femenina. Posee una cartera de mas de 500 clientes.
! Kimberly-Clark Bolivia: entr al mercado Boliviano a finales del ao

1994 importando productos de Colpapel. Kimberly-Clark Bolivia distribuye
productos de cuidado personal y familiar alrededor del pas.
65
3.5. VISIN Y MISIN CATEGORA DE CUIDADO FAMILIAR
! Visin: Ser reconocida por nuestros consumidores y clientes como la

compaa lder en proveer los mejores productos en trminos de calidad
en la categora de papel para el cuidado personal, ofreciendo productos
innovadores, conociendo las necesidades de nuestros consumidores y
garantizando una slida posicin financiera y un adecuado margen de
utilidad.
! Misin:
- Ofrecer a nuestros consumidores la mejor alternativa en la lnea cuidado

familiar.
- Desarrollar un liderazgo en participacin de mercado en cada
segmento: Premium, estndar, econmico, Servilletas, toallas y faciales
- Atender y respetar a nuestros clientes y comerciar en forma justa para
ganarse su confianza y buena voluntad.
- Desarrollar estrategias globales para las marcas de Cuidado Familiar.
(Kleenex y Scott).
- Explorar y desarrollar nuevos mercados.
- Constante innovacin tecnolgica en el portafolio de productos de la
categora Cuidado Familiar.
3.7. ANLISIS DEL ENTORNO
Segn investigaciones realizadas por el departamento Andino de la empresa

Kimberly Clark Venezuela en el mercado de papel higinico (fuente
Kimberly-Clark), la dcada de los noventa est marcada por el deterioro
social, inflacin y en general, una crisis econmica que ha mermado el poder
66
adquisitivo del consumidor de la Regin Andina. El consumidor considera los

papeles higinicos dentro del total de su cesta de productos bsicos. Es
importante destacar, que durante los ltimos aos el mercado de papel
higinico se ha mantenido estable dentro de la categora. As mismo, la alta
competitividad, la diversidad de productos que actualmente el consumidor
puede encontrar en los supermercados, hace necesaria la implementacin
de estrategias que faciliten un acercamiento al consumidor final que invite a
la seleccin de dicho producto al momento de la verdad en el punto de
venta.
Por lo antes mencionado, es necesario disear la estrategia de mercado

que permitan la construccin de un Plan de Estratgico de Mercadeo, para
el producto y marca Papel Higinico Scott de la empresa Kimberly-Clark, con
el fin de aumentar sus ventas en la Regin Andina.
3.8. DEFINICIN Y DESCRIPCIN DEL PRODUCTO SCOTT
! El Producto Papel Higinico Scott se ubica en la clasificacin de

higinicos del segmento clase B o segmento estndar, dentro de la
categora de higinicos. Es importante hacer referencia que la categora
se divide en tres segmentos:
- Segmento A: est conformado por todos aquellos papeles higinicos
de alta calidad. Se definen por la calidad, blancura y suavidad,
tambin es conocido como segmento premium.
- Segmento B: est conformado por todos aquellos papeles higinicos
de mediana suavidad (blancos o rosados) y que son percibidos con
una calidad media, tambin es conocido como segmento standard.
67
- Segmento C: est conformado por todos aquellos papeles higinicos

de baja calidad, como lo son los papeles de color natural. Tambin es
conocido como segmento econmico.
! Descripcin del producto Scott 2 Rollos en 1: es un papel higinico color

blanco de hoja doble, de suavidad media y excelente calidad. Viene en
empaques de polietileno transparentes con la imagen de la mascota
(perrito) Scott en el panel frontal (imagen a nivel mundial de Scott). Los
colores de impresin del empaque que lo identifican corporativamente
son: azul Scott, amarillo 100%, blanco, negro y magenta 100%.
! Presentacin: las presentaciones aprobadas para este lanzamiento son:

- 1 rollo por paquete y 48 paquetes por empaque master
- 4 rollos por paquete y 12 paquetes por empaque master
Esta decisin es resultado del anlisis de las ventas anuales, para los
ltimos aos, de los pases que conforman la Regin Andina. El portafolio de
papel higinico del mercado andino est conformado por producto de 1, 4,6
y 12 rollos. Normalmente, estos productos se comercializan en cada pas de
forma diferente dependiendo del canal de distribucin al que se comercializa
o del ingreso per cpita para cada pas. Para el caso de Bolivia y Ecuador,
los empaques de 1 y 4 rollos se comercializan ms que los de 6 y 12 rollos.
En el caso venezolano y colombiano, los empaques con ms
comercializacin son los de 4 rollos al igual que los de conteo grande como
lo son los empaques de 6 y 12 rollos. En resumen, el empaque ms comn,
68
para todos los pases de la Regin Andina, es de 4 rollos; ya que es el que

tiene mayor rotacin seguidos por los empaques de 6 y 12 rollos.1
3.9. DEFINICIN DEL TARGET
Amas de casa del segmento socioeconmico C y D, preocupadas por la

salud de su familia, que buscan productos que ofrezcan el mejor balance
entre suavidad, rendimiento y economa.
3.9.1. Perfil Sociogrfico
! Personales:
- Edad: Amas de casa entre 25 y 45 aos.
- Etapa del ciclo de vida: formacin de sus hijos
- Ocupacin: ama de casa profesionales y no profesionales
- Circunstancias econmicas: Familia con poder adquisitivo
- Estilos de vida: Amas de casa prcticas.
- Personalidad: Amas de casa preocupadas por el cuidado personal de
su familia.
- Auto concepto: Amas de casa prcticas, preocupadas y capaces de
complacer a su familia.
! Sociales
- Grupos de referencias: Amas de casa exitosas
- Familia: Amas de casa con apego a los valores familiares
- Roles: Amas de casa
1
Estos datos son obtenidos de estadsticas de ventas anuales por pas que posee Kimberly Clark
Andina.
69
- Estatus: Amas de casa preocupadas por satisfacer las necesidades de

cuidado personal de su familia y que buscan los mejores productos.
3.9.2. Perfil Psicogrfico
! Motivacin: Amas de casa ubicadas en las etapas de cubrir necesidades

de estima y autorrealizacin.
! Percepcin: Amas de casa que les llama la atencin los mensajes de
productos higinicos emocionales y graciosos.
! Aprendizaje: hay productos higinicos que la ama de casa conoce y usa
y por los cuales se siente atrada.
! Creencias: los productos higinicos son esenciales en el hogar.
! Aptitudes: Comprar lo mejores productos para el cuidado de su familia.
3.10. MARCO COMPETITIVO
3.10.1. Posicionamiento
Scott es el nico papel higinico que ofrece el balance perfecto entre

suavidad, rendimiento y economa, que las amas de casa prefieren dar a su
familia y les gusta tener en su hogar gracias a su calidad y a lo divertido de
la mascota Scott que lo representa.
3.10.2. Anlisis Estratgico Situacional Regin Andina
A continuacin presentamos los indicadores macroeconmicos de la

regin andina reales para los aos 1998 y 1999. As como estimados para
los aos 2000 y 2001. En estos dos ltimos aos se desarrollara el plan
70
estratgico de mercadeo para el lanzamiento de la marca y papel

higinico Scott en la regin Andina:
! Indicadores Macroeconmicos:
98 99 00 (Estimado) 01 (Estimado)
Poblacin (Millones) 109 111 113 115
GDP growth % 0,3 (3,4) 2,7 3,4
Balance Fiscal % (3,3) (3,6) (2,9) (3,1)
Cuenta Corriente % (4,8) 1,0 1,6 (1,0)
Reservas ($ billones) 32 30 32 35
Tabla 3.1. ndices macroeconmicos

Fuente: Kimberly Clark Andina
Las economas sub-regionales han mostrado signos de recuperacin en los

primeros meses del ao 2000. As, durante el primer trimestre del 2000,
todos los pases registraron tasas de incremento del PIB positivas, con
excepcin de Ecuador. Per mostr el mayor crecimiento (8,5%), mientras
que Colombia y Venezuela lograron tasas de 2,2% y 0,3% respectivamente,
despus de seis trimestres consecutivos de variacin negativa. La Comisin
Econmica para Amrica Latina (CEPAL), proyecta para la Regin Andina
un crecimiento de 2,7% del PIB en el 2000, despus del retroceso de 3,4%
sufrido en 1999. La disminucin de la inflacin registrada en 1999, ha
continuado a lo largo del primer semestre del ao 2000, excepto en Ecuador.
La inflacin comunitaria anual a mayo de 2000 fue de 19%, superior en 0,5%
a la del mes de abril. Las crisis por las cuales atravesaron los pases
provoc un aumento de la tasa de desocupacin, que se sito entre el 15% y
20% en Venezuela, Ecuador y Colombia. La recuperacin de las
importaciones permite esperar que crezcan un mnimo de 11% al cierre del
2000.
Existen factores de orden poltico y social que podran afectar el desempeo

econmico de la Regin. Basta mencionar el desarrollo del proceso de paz
71
en Colombia; el clima poltico en Venezuela, la inestabilidad desatada en

Per; la crisis social en Bolivia y las crisis social en Ecuador producto de la
dolarizacin. Estas situaciones podran generar incertidumbre entre los
agentes econmicos locales y limitar la confianza de los inversionistas
extranjeros.
! Proyeccin de Inflacin, devaluacin y GDP para ao 2000
Toneladas Devaluacin Inflacin GDP growth %
Venezuela 7,2% 12% +2,7%

Colombia 12% 10% +3,5%
Ecuador 0% 20% +3,0%
Per -2.6% 5% +4,5%
Bolivia 3.2% 3% +3,5%
Tabla 3.2. Proyeccin de Inflacin, devaluacin y GPD para ao 2000

! Proyeccin de Inflacin, devaluacin y GDP para ao 2001

Toneladas Devaluacin Inflacin GDP growth %
Venezuela 7,2% 12% +2,7%
Colombia 12% 10% +3,5%
Ecuador 0% 20% +3,0%
Per -2.6% 5% +4,5%
Bolivia 3.2% 3% +3,5%
Tabla 3.3. Proyeccin de inflacin, devaluacin, y GDP ao 2001

3.10.3. Poltico Regulatorio
Actualmente no existen regulaciones para las importaciones de productos

higinicos. Kimberly-Clark se ve favorecida debido a que entre los pases
existen convenios como es el caso del bloque Andino (Colombia, Venezuela,
Per, Ecuador y Bolivia), los cuales les otorgan aranceles preferenciales
72
para la comercializacin de estos productos, en comparacin con los

restantes pases que existen acuerdos comerciales y sobretodo, por los altos
costos en fletes para higinicos; ya que la cantidad de aire que se transporta
es mayor.
! Econmico:
- Leve aumento del nivel de ingreso real disponible

- Bajas tasa de Inters
- Bajos niveles de inflacin.
- Alto ndice de desempleo
- Devaluacin. Excepto Ecuador (dolarizacin)
! Sociales, Culturales, Demogrficas y ambientales:
- Escaso crecimiento demogrfico

- Ley penal del ambiente
- Alta lealtad de marca: est cambiando debido a la disminucin del
poder adquisitivo, entre otras cosas.
- Consumidor con mayor racionalidad en el punto de venta. Debido a la

cada del poder adquisitivos estudios realizados por la empresa
Kimberly- Clark muestran que los consumidores estn buscando en el
punto de venta el producto que le ofrezca mayores beneficios o una
mejor relacin precio valor (los consumidores toman el peso del paquete
de papel, lo tocan, lo leen, adicionalmente a ver su precio)
- Cambio de hbitos de consumo dado el ingreso per cpita.
! Tecnolgico:
- Tecnologa de punta en manufactura.
73
- Tecnologas de informacin.
- Sector sensible a los avances tecnolgicos
3.10.4. Entorno del mercado y La industria
! Tamao de mercado y potencial:
A continuacin se muestra informacin del mercado papelero

Latinoamericano, en el mismo podemos observar las empresas que
comparten la participacin de mercado en esta regin y las marcas ms
vendidas. Esta informacin ser mostrada en valor y fue suministrada por la
empresa Kimberly-Clark. As mismo, se proceder en este punto a mostrar la
participacin por marcas a nivel latinoamericano con el fin de ofrecer
informacin relevante de la industria que servir para la construccin del
plan estratgico de mercadeo para el lanzamiento de la marca Scott en la
Regin Andina.
En la figura 3.1 que se muestra participacin de mercado de las principales

empresas papeleras en Latinoamrica:
M arke t S h are en V alo r p or C o m pa a

L atinoam r ica
1%
33% 28%
5%
4%
15% 9%
5%
P & Figura
G K -C 3.1. Market
K ruger share
S CA por compaa
S anther M anpa CM P C O thers
Figura 3.1. Participacin de mercado de empresas papeleras en L.A.

74
En la figura 3.2. se muestra participacin del mercado en valor por marcas

en Latinoamrica. En esta grfica podemos observar que Kimberly-Clark
posee la mejor posicin para construir marcas por la participacin de
mercado que Scott (3%) y Kleenex (4%) tienen en esta regin.
Market Share en Valor por Marcas

Latinoamrica
4% 4% 3%
17%
59% 4%
6% 3%
Kleenex Nice Scott Other K-C

Elite Comfort Personal Others
Figura 3.2. Market share por marcas
A continuacin presentamos informacin relevante sobre la empresa

Kimberly-Clark y las principales empresas competidoras del ramo papelero:
Kimberly-Clark: comercializa sus productos en ms de 150 pases y posee

plantas en ms de 35, es lder a nivel mundial en el ramo papelero con
marcas reconocidas como son Kleenex y Scott. El liderazgo absoluto de la
marca Kleenex y Scott en Europa, Mxico, Estados Unidos entre otros
pases, est bsicamente soportado por el apoyo que estas filiales le han
brindado a las marcas claves corporativas, evitando la diversificacin con
marcas locales, que a nivel de comercializacin reportan beneficios
puntuales a la organizacin; pero sin hacer uso efectivo de los presupuestos
corporativos asignados. Kimberly-Clark Andina reporta al centro de
operaciones de Kimberly-Clark Latinoamrica (K-C LAO), que posee una
compleja estructura de comercializacin debido a que las marcas claves
corporativas representan un porcentaje muy pequeo de las ventas de la
75
regin, concentrando sus ingresos, hasta el ao 1999, en marcas locales

que impiden las sinergias regionales y el manejo adecuado del presupuesto.
Hasta 1999 K-C operaba en Latinoamrica con ms de 600 referencias, 60

marcas, 90 diferentes hojas bases de papel, con un total de 36 mquinas y
una capacidad instalada de 500.000 toneladas. Otras operaciones exitosas
como Kimberly-Clark Mxico, con 90 referencias, 8 marcas, 20 diferentes
hojas bases de papel2, un total de 15 mquinas y una capacidad instalada
de 550.000 toneladas, han demostrado que la simplificacin de portafolio y el
manejo de marcas globales han reportado mayores beneficios. Actualmente,
Kimberly-Clark Mxico es lder absoluto del mercado papelero
comercializando marcas globales y es considerada una de las operaciones
que reporta mayores ganancias operativas a la corporacin, gracias a la
concentracin de marcas que le permite el uso adecuado y ptimo de sus
recursos.
De las 60 marcas que maneja K-C LAO, 20 marcas reportan el 80% de las
ventas y 21 marcas representan el 80% de las ganancias operativas.
El foco de Kimberly-Clark LAO a partir del ao 2000 est concentrado en la

consolidacin de marcas y productos con fortaleza mundial y una estrategia
consistente, para ofrecer al consumidor el mejor producto en cada
segmento, logrando a largo plazo un 50% del mercado Latinoamericano de
papel y resultados financieros para Kimberly-Clark Corporation.
! Prioridades corporativas y regionales:
- Entregar al consumidor un producto de excelente calidad a un precio

justo.
76
- Alcanzar mejores costos por segmentos va estandarizacin de hojas

bases y la simplificacin de los portafolios regionales de las operaciones
y sincronizacin de las operaciones regionales.
- Construir una estrategia regional en lnea con la estrategia global que
tomen en consideracin la igualdad de la marca de cada segmento.
- Poseer una calidad superior en cada segmento.
La globalizacin le ha permitido a Kimberly-Clark Corporation mejorar sus

niveles de rentabilidad y al mismo tiempo, fortalecer sus marcas clave a nivel
mundial como son Kleenex y Scott. Es por esta razn, que Kimberly- Clark
LAO implement un proceso de globalizacin de marcas en la Regin
Andina (Colombia, Per, Bolivia, Ecuador y Venezuela), en la Regin Austral
(Argentina, Chile, Uruguay y Paraguay), en el Caribe, Centro Amrica y en
Brasil. En la figura 3.3 y 3.4. se muestran la participacin de mercado en
valor por regin y participacin de Kimberly-Clark en valor por regin
respectivamente.
Participacin de Mercado por Sub-Regin Participacin de Mercado de K-C por Sub-Regin

Latinoam rica Latinoam rica
21% 24% 7%
17%
26%
22% 43%
40%
Andino CA&C Austral Brazil Andino CA&C Austral Brazil
Figura 3.3. Participacin de mercado por Figura 3.4. Participacin de K-C por
Sub-regin Sub-regin
Fuente: Kimberly Clark Andina Fuente: Kimberly Clark Andina
Kimberly-Clark Latinoamrica realiza el 26% de las ventas en la regin

Andina. Su mayor fortaleza es el liderazgo absoluto que tiene en todos los
segmentos en Bolivia, Per y Ecuador. Sin embargo, su participacin de
2
Se define hoja base como las especificaciones de gramaje y peso de la hoja de papel.
77
mercado en pases como Colombia y Venezuela est por debajo de 25%,

siendo stos los pases de la regin con mayor oportunidad de crecimiento.
Actualmente, Kimberly-Clark Andina en su portafolio muestra un total de 20

marcas de las cuales, cinco (5) pertenecen al segmento estndar o value,
cuatro (4) pertenecen al segmento premium y once (11) al segmento
econmico. En las figuras 3.5. y 3.6. se muestra la divisin del mercado
Andino.
Mercadopor Categora Mercado de Higinico por Segmento

Regin Andina Regin Andina
6% 3% 12%
11%
40%
48%
80%
H iginicos S ervilletas T oallas F aciales P rem ium S tandard E conm ico
Figura 3.5. Mercado por categora Figura 3.6. Mercado de higinico por
Fuente:Kimberly Clark Andina segmento
Fuente:Kimberly Clark Andina
El mercado de la Regin Andina est estimado en volumen para el ao 2000

en 270.000 toneladas mtricas y en valor en US$ 406.000.000, para el ao
2001 en 279.300 toneladas mtricas y en valor en US$ 420.000.000. El
consumo per cpita de papel en la Regin Andina est ubicado en 3,5 Kg.
por persona al ao, siendo el ms alto el de Venezuela, el cual se ubica en
4, 2Kgs.
Estudios realizados por la corporacin indican que el consumo per cpita

est relacionado con el GDP, mientras mayor GDP per cpita, mayor
consumo de papel por persona. El pas con mayor consumo per cpita es
Estados Unidos con 20 Kg. de papel al ao por persona.
78
En el figura 3.7. se muestra el consumo per capita vs. el Producto Interno

Bruto per cpita por pas de la Regin Andina:
Consum o per cpita Tiss ue vs PIB per cpita
1.000 V enez uel a
950
900
PIB Percapita US$
850
800
P er u
750
700
650 C o l o mb i a
600 E cuad o r
550
B o l i vi a
500
1 1.001 2.001 3.001 4.001 5.001
Kilogram os Pers ona / Ao
Figura 3.7. Consumo per cpita tissue vs. PIB per cpita
En la tabla 3.4. se presenta la participacin de mercado en volumen (%) de

las diferentes empresas de la Regin Andina al cierre del primer semestre
del ao 2000:
E m p re s a P a rtic ip a c i n d e M e rc a d o e n v o lu m e n
K im b e rly C la rk 32%
K ru g e r 18%
MANPA 17%
S a n c e la 13%
CM PC 20%
Tabla 3.4. Participacin de mercado por empresa en la regin Andina

En la tabla 3.5. podemos observar la Participacin de Mercado de K-C por

pas al cierre del primer semestre del ao 2000:
79
Pas Participacin de Mercado en Volumen

K-C Venezuela 16%
K-C Colom bia 24%
K-C Ecuador 60%
K-C Per 70%
K-C Bolivia 65%
Tabla 3.5. Participacin de mercado en volumen de K-C en la regin Andina

En el ltimo cuadro podemos observar claramente las altas participaciones

de mercado de K-C en Ecuador, Per y Bolivia, estos liderazgos han sido
alcanzados con marcas locales que impiden la aplicacin de estrategias
publicitarias, promocionales, entre otras, y no permiten una mejor utilizacin
del presupuesto regional. El crecimiento de estas marcas locales ha venido
producto de la alta inversin publicitaria que cada pas a realizado en su
portafolio de marcas locales no siendo as la inversin en marcas globales,
es importante destacar que Kimberly-Clark con el lanzamiento de Scott
busca introducir un nuevo producto en el portafolio, apoyarlo con
herramientas publicitaria y promocionales entre otras y lograr que el xito en
la introduccin del mismo lleve a que las marcas locales logren una
transicin natural y espontnea a la marca global Scott, sin duda que en los
prximos aos se planteara la transicin de estas marcas a la marca
corporativa Scott, pero Kimberly no correr riesgo de perdida de
participacin de mercado en los actuales momentos, por lo tanto Scott ser
una marca nueva dentro del portafolio e ira acompaada de las dems
marcas locales que en cada pas se comercialice. As mismo, es importante
mencionar que para la aplicacin de estrategias regionales ha sido necesaria
la reduccin de referencias, que al inicio del ao 2000 estaban ubicadas en
248. Para el cierre de primer semestre de 2000 Kimberly-Clark Regin
Andina posee en su portafolio 161 referencias, de las cuales 87 son
higinicos, 34 servilletas, 24 toallas y 16 faciales.
80
En cuanto a la diversidad de hojas base, en el ao 99 existan un total de 37,

para el cierre del segundo semestre de 2000, K-C Regin Andina
presentaba slo 19, y se estima bajar a 12 al cierre del ao 2001, de las
cuales 6 son Higinicos, 3 servilletas, 2 toallas y 1 faciales.
Sin duda, que haber logrado sto no ha sido una tarea fcil debido a que ha
sido necesario el uso de evaluacin en los laboratorios de la corporacin de
todos los segmentos y categoras de cada pas, as mismo, la evaluacin de
todos los productos de la competencia. Para ello, ha sido necesaria la
colaboracin del departamento de control de calidad de cada pas, el cual
levanta las especificaciones de los productos de Kimberly-Clark por filial y la
competencia y los enva en las cantidades solicitadas por el laboratorio
corporativo ubicado en Atlanta.
En la tabla 3.6. se presenta la participacin de mercado en volumen de los

competidores por pas de la Regin Andina al cierre del primer semestre del
ao 2000:
Pas Kruger MANPA Sancela CMPC Otros K-C

Venezuela 44% 35% 0% 0% 5% 16%
Colombia 26% 0% 36% 0% 14% 24%
Ecuador 0% 0% 40% 0% 0% 60%
Per 0% 0% 0% 20% 10% 70%
Bolivia 0% 0% 3% 3% 27% 67%
Tabla 3.6. Participacin de mercado en volumen por competidores

En este cuadro se puede observar que en cada pas existen competidores

muy fuertes como es el caso de MANPA, competidor local con una
participacin de mercado del 35%, que slo comercializa y produce en
Venezuela (uno de los pases ms importantes de la regin, tanto en
volumen como en valor para el Grupo Andino). Es una compaa orientada
81
al volumen con concentracin de su liderazgo en el segmento estndar y

econmico. Posee un portafolio diversificado que no le ha permitido
concentrar esfuerzos, sobre todo en el segmento estndar.
Kruger Canadian Company es uno de los competidores ms fuertes a nivel

mundial, ya que no slo est en la Regin Andina, sino que ha iniciado su
proceso de globalizacin y penetracin de mercado desde hace un ao.
Actualmente, est presente en Venezuela donde es lder en el ramo
papelero con 44% de participacin de mercado, As mismo, en Colombia es
segundo en participacin de mercado y es claro ver, que se est
concentrado en pases con grandes oportunidades de crecimiento. Es una
empresa orientada a la calidad y su liderazgo se encuentra en el segmento
premium y estndar. Sin embargo, posee una diversificacin del portafolio,
razn por la cual, no le ha permitido sinergias importantes en la Regin
Andina.
Sancela es lder en el mercado Colombiano con 36% de participacin y en

Ecuador con 40%, posee un portafolio muy consolidado y ha penetrado con
xito en otros pases de la Regin Andina con productos de proteccin
femenina y paales, lo que le brinda una plataforma para el lanzamiento y
penetracin de mercados, en los cuales no est presente con la categora de
papeles en general. Es reconocido por sus campaas regionales, su
agresividad y rapidez para ganar participacin de mercado.
Por su parte, CMPC es uno de los competidores ms fuertes de

Latinoamrica con 15% de participacin y en la regin andina posee un 20%,
est presente en Per y Bolivia, posee un amplio portafolio de productos de
excelente calidad. Actualmente, est en su proceso de estandarizacin de
marcas en los pases en los que est presente.
82
A continuacin mostramos informacin de la inversin a nivel de medios que

realiza la industria papelera en la regin andina, es importante mencionar
que estudios realizados por la empresa Kimberly-Clark Andina reflejan que la
publicidad contribuye altamente en el crecimiento de participacin de
mercado de las marcas.
En las figuras 3.8. y 3.9. se presentan la distribucin de la inversin total y

TRPs en medios en la Regin Andina por pases para 1999, tomando en
cuenta que la inversin total fue de US$ 8.151.304 y total de TRPs de
40.663.
Inversin en Medios1999 Inversin TRP's en 1999
Regin Andina Regin Andina
14%
22%
13% 39%
53% 0%
14%
0%
11% 34%
Per Ecuador Bolivia Colombia Venezuela Per Ecuador Bolivia Colombia Venezuela
Figura 3.8. Distribucin de la inversin Figura 3.9. Distribucin de inversin
en medios por pas de TRPs
Fuente:Kimberly Clark Andina Fuente:Kimberly Clark Andina
En el figura 3.10. se presenta la participacin de TRPs por competidor en

1999 en la Regin Andina, tomando un total de TRPs de 40.663.
Inversin TRP's por Com petidoren 1999
Regin Andina
14% 1%
53%
27%
5%
K-C CMPC Sancela Kruger Manpa

Figura 3.10. Participacin de TRPs por competidores
83
En la figura 3.11. podemos ver la participacin en medios del segmento de

papel higinico para 1999 en la Regin Andina, tomando en cuenta que la
inversin total fue de US$ 8.151.304. Es claro que la inversin en medios es
concentrada en televisin como medio masivo de mayor alcance en toda la
regin con 95% de la inversin. Ser importante considerar lo anteriormente
expuesto en el desarrollo del punto publicidad en el plan estratgico para el
lanzamiento de la marca Scott en la Regin Andina.
Participacin en Medios en 1999
Regin Andina
3% 1%
95%
TV Radio Otros
Figura 3.11. Participacin en medios para Papel higinico
En la tabla 3.7. se puede apreciar la distribucin por pas de las plantas que
producen cada segmento de Kimberly-Clark:
P a s P r e m iu m E s t n d a r E c o n m ic o S e r v i lle t a s T o a ll a s F a c ia l
P la n ta P la n ta P la n ta P la n ta P la n ta P la n ta
V e n e z u e la
M a ra c a y M a ra c a y M a ra c a y M a ra c a y M a ra c a y G u a rn e
P la n ta P la n ta P la n ta P la n ta P la n ta P la n ta
C o lo m b ia
G u a rn e G u a rn e G u a rn e G u a rn e G u a rn e G u a rn e
P la n ta
P la n ta P la n ta P la n ta P la n ta P la n ta
E cuador G u a rn e o
G u a rn e G u a y a q u il G u a y a q u il G u a rn e G u a rn e
M a ra c a y
P la n ta
P e r G u a rn e o
G u a rn e L im a L im a G u a rn e G u a rn e
M a ra c a y
P la n ta
B o liv ia G u a rn e o
M a ra c a y S a n ta C ru z G u a rn e G u a rn e G u a rn e
M a ra c a y
Tabla 3.7. Distribucin de plantas por segmento y pases

84
! Planta Maracay ubicada en Venezuela y es dirigida por K-C Venezuela.

! Planta Guarne ubicada en Colombia y es dirigida por Colombiana
Kimberly.
! Planta Guayaquil ubicada en Ecuador y es dirigida por K-C Ecuador.
! Planta Lima ubicada en Per y es dirigida por K-C Per.
! Planta Santa Cruz ubicada en Bolivia y es dirigida por K-C Bolivia.
Las plantas de Guarne y Maracay poseen las mejores tecnologas para la

elaboracin de papel higinico de los segmentos premium, estndar y
econmico, as mismo, faciales es fabricado en su totalidad por la planta de
Guarne en Colombia. Actualmente, Colombia y Maracay son proveedores
de algunos productos para las diferentes filiales de la regin andina.
En la tabla 3.8 se puede observar las marcas manejadas por filial por
segmento al cierre del segundo semestre del ao 2000.
Pas Premium Estndar Econmico Servilletas Toallas Facial
Venezuela Kleenex Scott y Scott Galen Scott Lirio Scott Kleenex
Lirio
Colombia Kleenex Clsico y Regio Scott Scott Kleenex
Scott Casera Cocina
Ecuador Kleenex Suave y Roll Top Scott Scott Kleenex
Flor Casera Cocina
Per Kleenex Caricia, Scott Bali, Gala Scott Scott Kleenex
Casera Cocina
Bolivia Kleenex Roll, Scott Sin Fin, Scott Scott Kleenex
Sunny, Yo-Yo Casera Cocina
Tabla 3.8. Distribucin de segmentos por pases y filiales

La infraestructura de produccin de Kimberly-Clark en Venezuela y Colombia

cuentan con tecnologa de punta y han sido seleccionadas por la corporacin
como los centros de produccin para el segmento clase B de la Regin
Andina, debido a que ambos mercados son los ms grandes y
representativos de la regin e inclusive se ubican entre los ms importantes
de Amrica Latina y con mayor porcentaje de crecimiento a corto plazo.
85
Estas infraestructuras fueron desarrolladas desde el ao 90 en Colombia y

97 en Venezuela y deben ser optimizadas en su funcionamiento. Es por ello,
que Colombia fue asignada por las ventajas de fletes y capacidades
instaladas como la que filial encargada de proveer a Per, Bolivia y Ecuador.
Por su parte Venezuela se encargar de producir para su mercado y de ser
necesario, para la zona costea de Colombia. sto y por estudios realizados
por el departamento de finanzas corporativo, permiten una mejora en la
rentabilidad que se ubica en aproximadamente 3 puntos y adicionalmente,
asegurara un mismo producto por la similitud de fibras que ambos pases
acezan a nivel local, ya que el 50% de la materia prima es local.
En la tabla 3.9. se puede ver el tamao del mercado expresado en total

toneladas mtricas (incluye higinicos, toallas, faciales y servilletas).
Toneladas 1999 2000 2001

Venezuela 94.000 95.000 97.000
Colombia 95.000 100.200 104.000
Ecuador 18.000 18.500 18.700
Per 41.500 44.000 47.000
Bolivia 12.000 12.300 12.600
Total Andino 260.500 270.000 279.300
Tabla 3.9. Tamao de mercado en TM por pas

En la tabla 3.10. se presenta, especficamente, el tamao del mercado del

segmento estndar en toneladas mtricas, el cual es motivo de esta
investigacin.
Toneladas 2000 2001
Venezuela 53.295 54.417
Colom bia 34.509 35.818
Ecuador 3.830 3.973
Per 34.300 36.600
Bolivia 3.250 3.330
Total Andino 129.184 134.138
Tabla 3.10. Tamao de mercado del segmento

estndar en TM por pas
86
En la tabla 3.11. podemos ver el tamao del mercado del segmento

estndar en dlares, el cual es motivo de esta investigacin.
Dlares 2000 2001

Venezuela 87.000.000 89.800.000
Colombia 55.200.000 57.300.000
Ecuador 6.050.000 6.150.000
Per 55.000.000 58.500.000
Bolivia 5.030.000 5.100.000
Total Andino 208.280.000 216.850.000

estndar en dlares por pas
En la tabla 3.12. se presenta la participacin de mercado del K-C en el

segmento estndar en toneladas, el cual es motivo de esta investigacin al
cierre del segundo semestre del ao 2000:
T o n e la d a s 1999 2 0 0 0 e s t im a d o 2 0 0 1 e s t im a d o
V e n e z u e la 2% 17% 22%
C o lo m b ia 3% 10% 26%
Ecuador 0% 0% 25%
P e r 0% 0% 30%
B o liv ia 0% 0% 25%

estndar en dlares por pas
En la tabla 3.13. se presenta el mercado de K-C en el segmento estndar en

toneladas mtricas, el cual es motivo de esta investigacin.
Toneladas 2000 2001

Venezuela 9.060 11.970
Colombia 3.451 9.312
Ecuador 0 994
Per 0 10.980
Bolivia 0 833
Total Regin Andina 12.511 34.089
Tabla 3.13. Tamao de mercado de K-C en el

segmento estndar en toneladas mtricas
87
El segmento estndar representa un porcentaje muy importante de las

ventas de papel en todos los pases y sto puede observarse claramente en
el cuadro anterior, de las 270.000 toneladas de papel del ao 2000, 129.184
pertenecen al segmento clase B, lo que representa el 48% de las ventas.
Sin embargo, Kimberly-Clark Andina posee una gran diversidad de hojas
bases y marcas en la regin, lo cual no le ha permitido la optimizacin de
sus operaciones y el uso ptimo de la inversin de publicidad y promociones.
Es por esta razn, que es necesaria la integracin, armonizacin de las
operaciones con el fin de evitar la prdida de participacin de mercado y por
el contrario promuevan la consolidacin de marcas de Kimberly-Clark en la
regin y a nivel mundial.
Aproximadamente el 15% de las ventas de Kimberly Clark, a nivel regional,

estn asignadas a la partida de publicidad y promociones, hasta el ao 1999
cada pas produca sus comerciales regionalmente y fijaba tanto sus pautas
como sus actividades promocionales en sus respectivos pases. sto sin
duda, cre marcas regionales muy fuertes; pero debilit mucho el apoyo
hacia marcas globales; ya que al evaluar en cul de las marcas se apoyara
normalmente las compaas, stas se inclinaban por aquellas regionales que
ayudaran a reportar ventas inmediatas. Para 1999, las primeras filiales
andinas, que comienzan a trabajar en la globalizacin de marcas son
Venezuela y Colombia. Sin duda, para ambas filiales con mercados
atractivos y los ms grandes de la regin Andina era una prioridad; ya que
ambas tenan participaciones de mercado por debajo de 15%. En la tabla
3.14. se puede ver las marcas en el segmento estndar por pases al
momento de iniciar el proceso.
Scott se lanza en el segundo semestre del ao 2000 en Colombia y

Venezuela y en el ao 2001 en Per, Bolivia y Ecuador.
88
Toneladas 1999 2000 2001

Venezuela Scott y Lirio Scott y Scott Lirio Scott
Colombia Clsico y Scott Clsico y Scott Scott
Ecuador Suave y Roll Suave y Roll Scott
Per Caricia Caricia Scott
Bolivia Roll Roll Scott
Tabla 3.14. Marcas presentes al inicio de la globalizacin

3.10.5. Competencia
Kimberly-Clark en la regin Andina tiene los siguientes competidores

directos: CMPC, Sancela, Manpa, Kruger (la informacin sobre cada uno se
pudo ver en el punto
3.10.6. Comportamiento del Consumidor
Kimberly-Clark Venezuela es una operacin muy joven; ya que comienza a

finales de 1996 con la adquisicin de la empresa nacional Papelera
Guaicaipuro, la cual para ese momento posea el 4% de participacin de
mercado con las marcas Caipuro (segmento econmico) y Lirio (segmento
Estndar). Al cierre del ao 1998, se tena una participacin de mercado del
10%, que se soportaba en marcas locales como eran Lirio y Caipuro.
Aunque se posean las marcas Kleenex y Scott, el apoyo a nivel de
presupuesto era asignado a las marcas locales, lo que gener al cierre del
ao 1998, que ambas ostentaran slo un 1% de participacin de mercado.
Durante 1999 se comenz con un estudio exploratorio cualitativo y un
estudio cuantitativo de la categora de higinicos; ya que la globalizacin y
las acciones regionales conjuntas era la nica alternativa de ganar
participacin de mercado, se comenz por establecer las caractersticas que
89
deba tener un papel higinico del segmento estndar para ser el producto
ganador del segmento. Este estudio fue realizado conjuntamente en
Colombia y Venezuela, a continuacin se especifica el mismo y las
conclusiones relevantes que mostraron el camino para comenzar con un
proceso de globalizacin exitoso.
3.11. INVESTIGACIN DE MERCADO
3.11.1. Antecedentes de la Investigacin
Durante los ltimos aos el mercado de papel higinico se ha vuelto cada

vez ms competitivo, as mismo existe atomizacin a nivel de marcas dentro
de la categora, los productos presentes en cada segmento se han tornado
poco diferenciados entre s. Sin embargo, el consumidor cada da ms
exigente y racional est en la bsqueda de nuevas alternativas que le
ofrezcan el balance perfecto entre calidad y economa. Por lo cual se llev a
cabo una investigacin cualitativa y posteriormente, un cuantitativo con el fin
de encontrar los atributos diferenciales que permitieran un lanzamiento
exitoso, para un nuevo producto en el segmento clase B de la categora de
Papel Higinico. Tambin buscamos elementos relevantes que permitieran
encontrar herramientas que aportasen soporte en el desarrollo del
marketing mix en el Plan Estratgico de Mercadeo para el lanzamiento del
producto Scott en la Regin Andina y elementos diferenciadores que
permitieran la construccin de un mensaje que destacase los atributos del
producto ms apreciados por el segmento objetivo, con el fin de aumentar
las ventas y reforzar la lealtad hacia la marca Scott en la Regin.
Debido al poco conociendo que se posee sobre las necesidades y

requerimientos actuales de los consumidores de la categora de Papel
90
Higinico se decidi comenzar con un estudio exploratorio con el fin de

conocer los elementos sobre los cuales debamos realizar la ponderacin
de los atributos para el lanzamiento del producto Scott para alcanzar una
participacin de mercado atractiva en el tan atomizado mercado de papeles.
Como bien sabemos los estudios cualitativos y en especial la entrevista

centradas de grupo nos permite la obtencin de informacin de un grupo de
personas que pertenecen al segmento al que nos dirigimos y sacar
elementos que nos permitan tener atributos relevantes para la construccin
de estudios cuantitativos.
Es por ello, que llevamos a cabo la investigacin cualitativa previamente; ya

que la misma nos permiti obtener:
Visin clara del mercado al que nos dirigiramos

Rapidez y economa
Obtener informacin ms espontnea.
Lo ms importante es la informacin descriptiva que proporciona el estudio

cualitativo, que va desde crear ideas para la publicidad hasta buscar
explicaciones para los resultados de una encuesta.
Ya realizado el estudio cualitativo y con los hallazgos encontrados,

procedemos a la realizacin del estudio cuantitativo. sto con el fin de
obtener informacin que podamos proyectar a toda la poblacin.
Para la aplicacin del mtodo cuantitativo fueron seleccionadas las muestras

no probabilsticas, ya que las estimaciones muy precisas de las divisiones
del mercado o volumen de venta, que pueda proyectarse estadsticamente
en el muestreo probabilstico, no son requeridas. Las evaluaciones de los
91
atributos requeridos para el lanzamiento del producto Scott, pueden ser

alcanzados claramente con el muestreo no probabilstico por cuota.
Para la construccin de este muestreo se emplea el mtodo de encuesta en

los que se aborda a los visitantes de un centro comercial.3
Para mejorar la calidad de esta muestra se toman las siguientes

precauciones de acuerdo con la bibliografa consultada de investigacin de
mercado y con las guas de clase:
! Se seleccionan distintos centros comerciales ubicados en varias

zonas, estratificadas en base al lugar de entrada al centro comercial y al
acceso del mismo.
! Se da importancia segn das laborales o fines de semana y horas a
practicar las encuestas.
A continuacin y para dar seguimiento del trabajo realizado se muestra el

estudio cualitativo y luego se procede al estudio cuantitativo
3.11.2. Estudio Cualitativo (Primera presentacin)
3.11.2.1. Problema de Investigacin
Cules son las caractersticas ms importante y atributos relevantes para

el lanzamiento de un producto del segmento clase B de la categora de
Papel Higinico, orientado al segmento C y D del mercado?
92
3.11.2.2. Objetivo General
Explorar los patrones conductuales y actitudinales en torno al segmento

Papel Higinico en trminos de nivel de conocimiento, hbitos de uso y
compra, creencias y percepciones en torno a los mismos y adicionalmente,
en torno a la marca Scott.
Esta investigacin tiene por finalidad encontrar informacin bsica y

relevante que permita desarrollar estrategias de mercadeo idneas para el
lanzamiento de un nuevo producto en la categora de papel higinico.
3.11.2.3. Objetivos Especficos
! Evaluar las propuestas de valor en trminos de:
1. Conocer los hbitos y creencias en torno al uso

1.1. Razones que fundamentan el uso o no uso del producto
1.2. Distintos usos dados al producto
1.3. Cantidad de producto que consumen
1.4. Satisfaccin en torno al papel que usan
1.5. Percepcin de las caractersticas ms importantes en el papel
higinico
1.6. Ventajas y desventajas del papel que usan con mas frecuencia
2. Marcas
2.1. Marcas que conocen
2.2. Marcas que utilizan y razones de uso
2.3. Marcas que no utilizaran y razones
2.4. Atributos relevantes que debe tener el producto
2.5. Diferencias y semejanzas por marcas
3
Ver en anexo el cuestionario utilizado.
93
2.6. Beneficios, ventajas y desventajas asociadas por marcas

2.7. Elementos que determinan la lealtad de marca
3. Hbitos en torno a la compra
3.1. Lugar habitual de compra
3.2. Elementos que determinan la compra. (Precio-Promociones)
4. Exploracin en torno a la marca Scott
4.1. Conocimiento de la marca
4.2. Reacciones ante la marca
4.3. Ubicacin de la marca Scott dentro de la gama de papel higinico
4.4. Ventajas y desventajas asociadas a la marca
4.5. Asociaciones a la palabra Scott
4.6. Cmo influyen las campaas en las decisiones de compra y cambio
de marca
4.7. Evaluacin del producto Scott 2 en 1
3.11.2.4. Instrumento a utilizar
3.11.2.4.1. Mtodo
Tomando en cuenta la naturaleza de la informacin que se deseaba recabar,

se realizaron entrevistas directas en grupo limitados de participantes
(sesiones de grupo), las cuales fueron dirigidas sobre la base de un guin de
discusin que cubra los objetivos especficos anteriormente planteados.
Estas entrevistas fueron realizadas en Colombia y Venezuela, se decidi
estudiar estos dos pases por las caractersticas y participaciones de
mercado que poseen cada una de ellos, las cuales son las ms criticas para
el xito del proyecto en la Regin. As mismo, estas entrevistas pueden ser
una forma til de obtener una rpida visin global o una orientacin en
relacin con este nuevo negocio.
94
Se seleccion a las participantes por pas y se definieron los grupos de la

siguiente manera:
Los participantes sern usuarios del producto del segmento C, D de la

poblacin clasificados de la siguiente manera:
Sexo Ocupacin Edad

Femenino Amas de casa, Clase Social C. 25-35
Femenino Amas de casa, Clase Social D. 25-35
Femenino Amas de casa, Clase Social D. 35-55
Femenino Amas de casa, Clase Social C. 35-55
Femenino Amas de casa, Clase Social C, Ms de 35
Tabla 3.15. Participantes de la encuesta

Para la seleccin de los participantes se aplic un filtro para determinar:
1. Nivel socioeconmico de los posibles participantes

2. Edad
3. Sexo
4. Marca de papel higinico que acostumbra utilizar (para determinar el
segmento de producto que consume)
5. Participacin en investigaciones de mercado en el ltimo ao
3.11.2.4.2. Guin de la sesin
1. Introduccin
1.1. Presentacin
1.2. Propsito del grupo
1.3. Reglas de juego
1.4. Reljese
1.5. Opinin propia
95
1.6. No tema estar en desacuerdo

1.7. Grabacin.
2. Calentamiento
Hoy vamos a conversar sobre Papel Higinico, un producto que nunca
falta en nuestros hogares.
3. Conocer los hbitos y creencias en torno al uso

3.1. Razones que fundamentan el uso o no uso del producto
3.2. Distintos usos dados al producto
3.3. Cantidad de producto que consumen
3.4. Satisfaccin en torno al papel que usan
3.5. Percepcin de las caractersticas ms importantes en el papel
higinico
3.6. Ventajas y desventajas del papel que usan con mas frecuencia
4. Marcas
4.1. Marcas que conocen
4.2. Marcas que utilizan y razones de uso
4.3. Marcas que no utilizaran y razones
4.4. Atributos relevantes que debe tener el producto
4.5. Diferencias y semejanzas por marcas
4.6. Beneficios, ventajas y desventajas asociadas por marcas
4.7. Elementos que determinan la lealtad de marca
5. Hbitos en torno a la compra

5.1. Lugar habitual de compra
5.2. Elementos que determinan la compra. (Precio-Promociones)
6. Exploracin en torno a la marca Scott

6.1. Conocimiento de la marca
96
6.2. Reacciones ante la marca

6.3. Ubicacin de la marca Scott dentro de la gama de papel higinico
6.4. Ventajas y desventajas asociadas a la marca
6.5. Asociaciones a la palabra Scott
6.6. como influyen las campaas en las decisiones de compra y cambio
de marca
6.7. Evaluacin del producto Scott 2 en 1
3.11.2.5. Resultados de la investigacin
Es importante destacar que no existieron grandes diferencias en los

resultados arrojados en las investigaciones realizadas en Colombia y
Venezuela, bsicamente la diferencia estuvo concentrada en las marcas,
en cuanto a atributos de papel higinico, fueron exactamente los mismos
beneficios los que busca un consumidor Colombiano y uno venezolano, a
continuacin los resultados:
! En lo que se refiere al nivel de satisfaccin en torno a su papel higinico,

las entrevistadas se encuentran entre Totalmente satisfecha (5) y
Satisfecha (4). Las que se encuentran Muy satisfechas, sienten que
su papel cumple con todas sus necesidades Rendimiento, Economa
y Resistencia. Por su parte, las que se ubicaron en 4, manifestaron no
sentirse Totalmente satisfecha debido a que sienten que a su papel
higinico les falta ms Suavidad an.
! Las caractersticas ms importantes que debe tener un papel higinico
de acuerdo a las entrevistadas son Suavidad y Rendimiento,
observndose una tendencia por parte de las entrevistadas de la clase
social C-D+ por el Rendimiento, mientras que las de la clase social C+
tendieron hacia la suavidad.
97
! Las razones que justifican el uso de Papel Higinico en el hogar giran en

torno al Rendimiento, La suavidad o textura, El precio y La
resistencia.
! La casi totalidad de las entrevistadas acostumbran a usar un slo tipo de
papel en el hogar.
! En cuanto al Uso el papel higinico en el hogar, la amas de casa lo
califican de Mltiples usos y lo catalogan de Indispensable.
Expresaron usarlo para Quitarse el maquillaje, Limpiarse la nariz,
Limpiar los vidrios, Secarse las manos, entre otros.
! El Rendimiento del papel higinico es medido por las entrevistadas
bsicamente por El tiempo de uso, Pesndolo, Tocando y apretando
el rollo y Por la cantidad de hojas.
! En general las amas de casa entrevistadas poseen un alto nivel de
conocimiento de las diferentes marcas de papel higinico. Las mismas
las clasificaron de acuerdo a su semejanza, diferencias, ventajas y
desventajas, tomando bsicamente como criterio de clasificacin la
Calidad, la cual se determina principalmente por la Suavidad y el
Rendimiento.
! La marca Rosal en Venezuela y Familia en Colombia, lderes del
segmento estndar, son percibidas en una posicin intermedia entre los
de Alta Calidad y los de Calidad Media, debido a que su Suavidad
la acerca a la posicin de Alta Calidad, y Economa la acercan a la
posicin de Calidad Media. Rendimiento, viene a ser la caracterstica
que le abre la posicin intermedia.
! Rosal y Familia son las marcas de papel higinico que acostumbran a
utilizar la mayora de las entrevistadas, particularmente las de la clase
social C-D+. Las razones que justifican su seleccin Suavidad,
Rendimiento y Economa.
! Los comerciales de televisin de Rosal y Familia fueron recordados por
partes de los grupos. El comercial de Rosal logr transmitir de una forma
98
clara su mensaje de Rendimiento y genera una alta empata entre las

entrevistadas, las cuales se sienten identificadas con el mismo. El
comercial de Familia, por su parte, gener reacciones favorables por sus
elementos emocionales.
! Dos de los cinco grupos participantes manifest haber probado la marca
Rosal impulsada por el comercial de televisin. Mientras que cuatro de
cinco manifestaron usar Familia Blanco por el comercial de televisin.
! Sobre la marca Scott se obtuvo muy pocas observaciones por el
desconocimiento y las pocas referencias que tienen del mismo.
! La marca Scott es asociada por pocas personas con Emulsin de
Scott y con Productos 3M . No lo relacionan con papel higinico, Es
un nombre extranjero, es como importado, .
! Scott le agrega al producto elementos de Calidad, as expresaron:
Parece Bueno, Suena a importado.
! Al mostrar el empaque de Scott todos los grupos coincidieron en
calificarlo como positivo gener reacciones favorables y connota
Suavidad y Calidad
! Al sugerirles que les parecera un Papel Higinico blanco 2 en 1 y
blanco, las entrevistadas lo calificaron como Excelente, Rendidor.
! Al preguntarles a las participantes que les gusta de la presentacin 2 en
1, las entrevistadas en su mayora mencionaron sera buensimo, es lo
que necesito a buen precio, que sea rendidor pero suave , que sea
blanco blanco.
! Al preguntarles a las entrevistadas que es lo les impulsara a comprar
este nuevo producto, las entrevistadas respondieron que est en el
lugar donde compro, que tenga una promocin para probarlo, Que el
empaque diga 2 rollos en 1, Que diga que es suave.
! Porque lo comprara por que lo vea en la televisin, porque tiene una
promocin, porque se vea el rollo grande, porque es diferente..
99
3.11.3. Estudio Cuantitativo
Con el resultado arrojado en el anlisis cualitativo, se procede a la

realizacin del instrumento que nos permita identificar los atributos y
caractersticas, que mejor se adapte a nuestras necesidades y que mejor
resalte los atributos primarios identificados en las entrevistas centradas de
grupo, realizadas con las caractersticas mencionadas en la primera parte.
Para la aplicacin del mtodo cuantitativo fueron seleccionadas las

entrevistas personales, las cuales fueron logradas a travs de intercepciones
en centros comerciales y lugares de compra, los cuales especificaremos en
el desarrollo del cuestionario. Esta investigacin fue realizada en Colombia y
Venezuela por las caractersticas presentes en los portafolios de los
principales competidores.
El proceso de muestreo aplicado fue el No probabilstico por cuota.
3.11.3.1. Identificacin de la poblacin
Los participantes sern amas de casa usuarias del producto del estrato
socioeconmico C y D de la poblacin, usuarias de Familia Blanco, Super
Suplex, Jazmn, Primavera y Rosal .
3.11.3.2. Determinacin del marco muestral
La poblacin se clasifica de la siguiente manera:
100
Sexo Ocupacin Edad

25-35
Femenino Amas de casa estrato socioeconmico D
36-45
25-35
Femenino Amas de casa estrato socioeconmico C
36-45
Tabla 3.16. Divisin de la muestra

! Para la seleccin de los participantes se aplicar un filtro para

determinar:
- Nivel socioeconmico de los posibles participantes
- Edad
- Sexo
- Regin Capital
- Usuarias de Familia Blanco, Super Suplex, Jazmn, Primavera y Rosal
- Personas que no hayan participado en sesiones de grupo
anteriormente
- No pertenezcan a empresas de investigacin de mercados, agencias
de publicidad, empresas comercializadoras de papel higinico
3.11.3.3. Seleccin del procedimiento de muestreo
Se selecciona el muestreo no probabilstico por cuota debido a que la

seleccin de la muestra esconde sesgos e incertidumbre. Adems, nos
encontramos en la etapa exploratoria de la investigacin, en la cual se
requiere cierta facilidad operacional, el tamao de la muestra es pequeo y
existe sesgo deliberado. El muestreo por cuota supone la seleccin de
determinados encuestados para que participen en el estudio. Se selecciona
a esos encuestados porque parecen representar a la poblacin a analizar y/o
satisfacer las necesidades concretas del estudio de investigacin. Este tipo
101
de muestra suele emplearse en estudios de investigacin de Marketing

Comercial.
Una muestra dirigida es una mezcla de muestreo de criterio y probabilstico.

Su objetivo se centra en incrementar la eficacia del trabajo de campo de la
encuesta. Bsicamente, cuando elaboramos una muestra diriga, limitamos
de forma especifica el muestreo a ciertos hogares, zonas geogrficas, etc.
La muestra probabilstica estuvo conformada por 200 entrevistados por pas

(Colombia y Venezuela) (segn Dillon Madden & Firtle en su obra La
investigacin de Mercados en un entorno de marketing los tpicos tamaos
de muestras empleados en diferentes tipos de estudio de investigacin de
marketing son como mnimo 200 encuestas).
Dicho estudio cuantitativo estuvo realizado por el centro de investigaciones

de Kimberly-Clark Andino y con el apoyo de la empresa Malagutti que posee
sede en Venezuela y en Colombia, entre otros pases. Por razones de
limitaciones, slo presentaremos el instrumento en el apndice y las
conclusiones generales.
La muestra no probabilstica estuvo conformada por 200 personas. Se

ubicaron 10 entrevistadores, en 10 centros comerciales, del estrato
socioeconmico C, D, los cuales mencionamos a continuacin: el
entrevistador presente en el lugar donde se va a realizar la encuesta, debe
efectuar 20 entrevistas abordando y entrevistando a 20 amas de casa entre
las edades de 25 a 35 aos y 200 amas de casa entre las edades de 36 a 45
aos, que sean usuarias de productos Familia Blanco, Super Suplex,
Jazmn, Primavera y Rosal, pertenecientes al estrato socioeconmico C,D.
102
3.11.3.4. Objetivo General
Evaluar cuantitativamente los resultados de la investigacin cualitativa para

determinar los atributos ms relevantes del papel higinico Scott, que
deben ser considerados en el lanzamiento de producto dirigido al segmento
C,D.
3.11.3.5. Objetivos Especficos
1. Conocer qu tipo de papel higinico acostumbra utilizar el entrevistado

(hoja sencilla, doble hoja, 200 hojas, 300 hojas y 400 hojas).
2. Conocer cul atributo del producto resulta ms atractivo para el usuario
(economa, resistencia, suavidad, presentacin, fragancia, rendimiento,
color, otro).
3. Determinar quin decide cules son los productos que se compran y las
marcas (la entrevistada, esposo, hijos, un familiar, la empleada).
4. Conocer la marca de papel higinico que utiliza el entrevistado
actualmente y por qu.
5. Indagar sobre el conocimiento de la marca Scott.
6. Intencin de compra del producto o concepto
7. Grado de importancia por atributos
8. Nivel de agrado y desagrado de las marcas que usan y han dejado de
usar
9. Determinar en qu tipo de establecimiento acostumbra el entrevistado a
adquirir el producto (supermercado, abasto, farmacia, kiosco, otros)
10. Determinar cmo influyen el precio en las decisiones de compra
11. Determinar cmo influyen las promociones en la decisin de compra.
12. Determinar cules marcas de papel higinico son las ms recordadas por
los entrevistados
103
3.11.3.6.Conclusiones
La aplicacin de la investigacin cuantitativa al igual que la cualitativa en

Colombia y Venezuela solo vario en el nombre de las marcas, siendo claro
que la ponderacin de atributos para los productos de este segmento son
claros y se especifican a continuacin:
1. La totalidad de las entrevistadas indic que compraban productos Hoja

Doble, as mismo, el 60% usa papeles de 400 hojas, y el resto papeles
de 300 hojas.
2. El 40% de las entrevistadas busca Suavidad, el 32% rendimiento y el
21% economa, un 2% le gusta la fragancia y 5% la resistencia. Es
importante destacar que los entrevistadas, en su mayora, mencionan los
tres atributos con ms alta puntuacin de manera insistente con
diferentes pesos.
3. El 100% de las entrevistadas indic ser la persona que toma le decisin
de compra en su hogar.
4. El 48% de las entrevistadas indic que compraba productos Rosal, dando
como razn que el producto era medianamente suave y rendidor. El 52%
de las entrevistadas mencion comprar Sutil, Jazmn y Lirio y las razones
por las cuales lo compraban eran bsicamente precio. El 62% de las
entrevistadas indic que compraba productos Familia Blanco, dando
como razn que el producto era rendidor. El 38% de las entrevistadas
mencion Super Suplex, Suave por precio.
5. El 6% de las entrevistadas indic que compraban papel higinico Scott
porque era suave y rendidor. El 94% de las entrevistadas indic que no
ha comprado la marca de papel higinico Scott. As mismo, del 94% que
no la compra el 80% indica que no la conoce, el 10% le parece cara y al
10% restante le parece una marca importada por ende cara.
104
6. El 100% de las entrevistadas se vieron interesadas en comprar el

producto; ya que les parece rendidor; pero indicaron que debe ser suave
y tener un precio razonable.
7. Los atributos ms importantes son: Suavidad y Rendimiento, que sea
color blanco y el precio sea razonable.
8. La mayora de las entrevistadas indic sentirse a gusto con el papel que
usaba y cuando compraban papel higinico lo que buscaban era
rendimiento, que el producto fuera blanco y suave. La mayora de las
entrevistadas indic que han dejado de usar algn tipo de papel porque
es de hoja delgada, se desmorona, no es suave. Si el producto no es
suave y no es rendidor no repiten la compra.
9. El 100% de las entrevistadas indic adquirir este tipo de papel higinico
en supermercados.
10. El precio es un elemento determinante en el 100% de las entrevistadas,
pero no es el nico elemento; ya que debe estar acompaado de los
atributos ms importantes como suavidad, rendimiento y blancura.
11. Las consumidoras toman en cuentan las promociones a la hora de tomar
la decisin de adquirir sus productos. As mismo, consideran
4
promociones on pack como las ms atractivas en su totalidad.
12. Las marcas ms recordadas son Rosal y Familia Blanco.
13. El 100% de las encuestadas manifest que compraran el Scott 2 rollos
en 1.
4
Promociones on pack son todas aquellas promociones que le agregan valor al producto y
siempre estn dentro del empaque, por ejemplo: pague uno y lleve dos.
105
3.12. SEGMENTACIN DE PAPEL HIGINICO ESTNDAR POR

MARCA
3.12.1. Mapa de Ubicacin de Producto Estndar
Alta diferenciacin
Alta Calidad Baja Calidad
Baja diferenciacin
Figura 3.12. Mapa de Ubicacin de producto estndar
Scott es considerado un producto de alta calidad y de alta diferenciacin

por parte del segmento objetivo.
Familia Blanco es considerado un producto de alta calidad y de mediana

diferenciacin por parte del segmento objetivo.
Rosal es considerado un producto de mediana calidad y de mediana

Jazmn es considerado un producto de mediana-baja calidad y de baja

Elite es considerado un producto de mediana-baja calidad y de mediana

106
3.13. TENDENCIAS DE PRECIOS Y SENSIBILIDAD DE LA

DEMANDA
La dcada de los noventa estuvo marcada por el deterioro social, inflacin y,

en general, una crisis econmica que ha mermado el poder adquisitivo del
consumidor de la Regin Andina. El consumidor considera los papeles
higinicos dentro del total de su cesta de productos bsicos. Durante los
ltimos aos el mercado de papel higinico se ha mantenido estable dentro
de la categora, debido a la falta de diferenciacin entre los productos y de la
poca comunicacin diferenciada. El consumidor en el punto de venta analiza
ofertas y es poco fiel a las marcas, se considera un producto con alta
sensibilidad de precio. Es por ello, que las compaas papeleras tratan de
mantener paridad de precios entre los diversos segmento. sto sin duda,
hace necesaria la diferenciacin de productos y una bsqueda de las
compaas en mejorar sus costos ofreciendo la calidad que el consumidor
del segmento busca.
Es importante mencionar que un producto que no posea un reconocimiento

de marca por parte del consumidor es castigado fuertemente con
descuentos por parte de los canales de distribucin lo que afecta de una
manera determinante las ganancias del producto. El mercado papelero se
caracteriza segn fuentes obtenida por consultas con expertos de las
industrias, por ser un mercado donde el Gross Profit de un producto est por
el orden de 35% y los mrgenes operativos por el orden de 12%. Estos
seran los estndares y dependern de las empresas el superarlos o no,
dependiendo de la capacidad de manejar sus precios y descuentos, costos
de producto, distribucin, gastos administrativos y de publicidad y
promocin.
107
3.15. CADENA DE DISTRIBUCIN
En la industria papelera en la totalidad de la regin andina los competidores

poseen la siguiente cadena de distribucin:
Industria
Mayoristas
Detallistas Autoservicios y Directos Distribuidores
Detallistas
Mayoristas
Consumidores
En el organigrama que presentamos se muestra como es la estructura de

canales de distribucin de Kimberly-Clark para Regin Andina. El canal de
distribucin para el producto Scott ser el mismo que posee el portafolio de
productos de la empresa. El enfoque principal de canales para este
lanzamiento ser los mercados tradicionales y a su vez, dentro de este
grupo lo que se denomina cuentas claves (cadena de supermercados,
hipermercados, abastos medianos y grandes); que segn investigaciones
realizadas por la empresa y personas expertas del mercado de papel
higinico son los lugares donde el grupo objetivo de este estudio, compran el
papel higinico.
La distribucin de las ventas para el segmento B de papel higinico, est

constituida por el 60% cuentas claves y 40% el resto de las cuentas. De
acuerdo a sto, para cuentas claves la cartera actual de clientes en
Venezuela se ubica en 1.000 clientes, en Colombia 1.200 clientes, en Per
108
1.100 clientes, en Bolivia 800 clientes y en Ecuador 800 clientes. De acuerdo

a la experiencia obtenida a travs del tiempo y estudios realizados por K-C
Andina, para obtener ganancias en las ventas es necesario mantener al
menos 300 clientes para obtener as una distribucin rentable en los canales
tradicionales y no tradicionales. Esta informacin tambin es derivada de las
comparaciones de participaciones de mercado que experimentan las filiales
de Per, Ecuador y Bolivia y las bajas participaciones que experimentan las
filiales de Venezuela y Colombia. Adicionalmente, esto depender de lo
desarrollado que estn los canales de distribucin en cada uno de los
pases. Es por ello, que tomaremos 300 puntos de venta como mnimo para
establecer los objetivos en este trabajo de investigacin.
3.16. SITUACIN COMPETITIVA
3.16.1. Competencia Directa
Productos clase B de las siguientes compaas: Kruger, CMPC. Sancela,

Manpa.
3.16.2. Competencia Indirecta
Lo competidores indirectos del producto papel higinico Scott son todos los
Papeles Higinicos del mercado.
3.16.3. Fuerzas Competitivas
! Kruger :
Buen posicionamiento de marca a nivel regional
Buen servicio de entrega en los pases en los que opera
109
Buena distribucin numrica y ponderada

Excelente calidad
Orientacin a la ganancia financiera
Amplia trayectoria en el mercado Venezolano y Colombiano.
Mezcla de Tecnologa: obsoleta y de punta
! Manpa:
Orientado al precio y volumen
Baja lealtad de marca.
Presencia solo en Venezuela
Poco conocimiento del mercado Andino
! Sancela :
Excelente posicionamiento de marca a nivel regional
Buen servicio de entrega en los pases en los que opera
Excelente calidad
Amplia capacidad de reaccin regional
Alta inversin publicitaria
Amplia conocimiento del mercado Colombiano.
Realiz reciente adquisicin de planta en Ecuador
Tecnologa : punta
! CMPC :
Bajo posicionamiento de marca a nivel regional
Buena calidad
Amplia conocimiento del mercado Peruano
Realiz reciente adquisicin de planta en Bolivia
Posibilidad de entrada de nuevos competidores con alta tecnologa.
110
3.16.4. Anlisis Situacional
La participacin en el mercado, los canales de distribucin, la competitividad

de precios, la calidad de producto y la posicin financiera, son los factores
crticos de mayor importancia en la industria y que coloca a Kimberly-Clark
Andina en una posicin superior en relacin a la competitividad de precios.
! Factores Determinantes del xito (Anlisis Interno) de Kimberly-Clark

Andina
Factores Determinantes del xito Peso Calificacin Peso Ponderado
Fortaleza
Innovacin Tecnolgica 0,10 4 0,40
Know-How K-C Corporation 0,10 4 0,40
Portafolio de producto Com pleto 0,05 3 0,15
Estructura de la gerencia de ventas por 0,10 4 0,40
canales
Alto poder de negociacin con Proveedores 0,03 4 0,12
Soporte K-C Corporation 0,10 3 0,30
(I&D, Financiero,etc.)
Capacidad Ociosa para cubrir de manda 0,03 3 0,09
comercial.
Producto de alta calidad. 0,05 4 0,20
Equipos productivos eficientes 0,03 4 0,12
Debilidades
Distribucin numrica y ponderada 0,15 3 0,45
Productos importados (Premium) 0,05 2 0,10
Participacin de mercado (Lim itando espacio 0,15 3 0,45
en el anaquel Category Management)
Marcas con poco tiempo en el m ercado 0,06 1 0,06
TOTAL 3,24
Tabla 3.17. Fortalezas y debilidades K-C.

Fuente: Propia
Para construir esta matriz se tom en cuenta toda la informacin obtenida

internamente de cada una de las filiales de la Regin Andina. Entre los
factores que se tomen en cuenta para esta evaluacin son las fortalezas
(aquellas actividades o aspectos que la empresa es fuerte y lo hace muy
bien) y las debilidades (aquellas actividades o aspectos en que K-C Andina
es ms dbil.
111
Entre las fortalezas que se escogieron se encuentran: el Know-How de la

corporacin (lder del ramo papelero a nivel mundial, referencia obtenida de
estudios de mercado a nivel mundial), innovacin tecnolgica (por ser una
compaa orientada a las grandes inversiones tecnolgicas que les permitan
comercializar productos innovadores de alta calidad y de tecnologa de
punta), el soporte financiero e investigacin y desarrollo que posee la regin
Andina de la corporacin, estructura de la gerencia de ventas que les
permite un enfoque por canales aunado a un portafolio completo de
productos que le brindan sinergia y que los diferencia de la competencia
(paales, proteccin femenina, etc.). Estas fortalezas se evaluaron de
acuerdo al grado de importancia dentro de la Regin Andina reflejndose en
los pesos que podemos observar en la matriz, para llegar a estos nmeros
se tom informacin K-C Andina y discusiones con expertos en el mercado
papelero de manera de lograr un consenso en los pesos definitivo y fueron
calificadas dependiendo si era una fortaleza mayor (4) o debilidad mayor (1).
Entre las debilidades ms importantes que se evaluaron estn distribucin

numrica y ponderada; ya que en pases como Venezuela y Colombia, dicha
distribucin es baja con respecto a los competidores y es uno de los
elementos que K-C debe desarrollar para alcanzar aumentos de las
participaciones de mercado.
En cuanto a participacin de mercado es un elemento muy importante; ya

que se encuentra limitado por la gerencia de categoras, sobretodo en
pases como Venezuela y Colombia.
De la tabla 3.17. se concluye que Kimberly-Clark Andina, en la categora de

papel higinico, se encuentra por arriba de la media, lo que indica que su
esfuerzo se debe orientar a seguir estrategias que tomen ventajas de sus
112
fortalezas y minimicen el efecto de las debilidades. En total la Evaluacin de

Factores es indicativo de una posicin interna fuerte.
! Anlisis Externo
- Matriz Factores Externos de Kimberly Clark
Tabla 3.18. Matriz Factores Externos K-C

Fuente: Propia
Para el anlisis externo se tomaron en cuenta todos los factores ms

importantes presentes en el mercado y que se derivaron de los anlisis
anteriores. Cuando se establecen los pesos se toma en cuenta el impacto
que stos tienen en la industria papelera, la suma de este peso debe ser 1 y
si tomamos en cuenta que tenemos siete factores para el anlisis, nos da
como peso medio de importancia aproximadamente 0,14. De ah y el anlisis
de los puntos anteriores se deriva el impacto alto o bajo de un factor. En el
caso de las oportunidades, la que causa mayor impacto en el mercado es la
diferenciacin tecnolgica y como amenazas tenemos que impactan de
forma comn las guerras de precio, incertidumbre poltica y econmica y
recesin econmica. Tanto para la asignacin de los pesos como las
calificaciones de cada una de las compaas se utiliz el anlisis de la
informacin del mercado como aquella suministrada por los expertos
conocedores del mercado en cada uno de los pases.
Como conclusin de esta matriz se puede decir que Kimberly-Clark tiene una
posicin importante en el mercado para alcanzar diferenciacin tecnolgica,
ya que la corporacin realiza grandes inversiones a nivel de tecnologas de
113
produccin que le permite elaborar productos de mejor calidad a costos ms

bajos. Kruger posee una posicin mejor en cuanto a oportunidades
relacionadas con la racionalidad del consumidor porque posee marcas muy
arraigadas en el mercado venezolano donde participa, siendo uno de los
competidores que ha logrado en el mercado papelero una mediana lealtad
de marcas en sus productos; en el caso del mercado colombiano posee baja
participacin de mercado y tiene instalaciones de produccin que le permiten
un crecimiento importante en su participacin, a travs del crecimiento
derivado de mercados potenciales. En el caso de Sancela, su oportunidad se
encuentra al igual que Kruger en la racionalidad del consumidor; ya que ste
posee marcas muy arraigadas en el mercado colombiano.
En cuanto a las amenazas, la ms importante para K-C y sus competidores

es la guerra de precios y Sancela en un nivel menor la entrada de nuevos
competidores.
En resumen, las empresas que tienen mejor posicin para aprovechar

oportunidades y evitar amenazas son Kruger con un ndice de 2,70, Sancela
con 2,64 y Kimberly-Clark con 2,62, mientras que al resto se le har ms
difcil lograr sto.
! Matriz de Perfil Competitivo
K-C Kruger Manpa

F a c to re s Cal Peso Peso Peso
Peso C a lif. C a lif.
C rtic o s d e E x ito if. Pond. Pond. Pond.
P a rtic ip a c i n d e
0 ,2 3 0 ,6 3 0 ,6 2 0 ,4
M e rc a d o
C a n a le s d e D is tri. 0 ,2 3 0 ,6 3 0 ,6 3 0 ,6
C o m p e titiv id a d
0 ,2 3 0 ,6 2 0 ,4 3 0 ,6
d e p re c io
P o s ic i n F in . 0 ,2 4 0 ,8 3 0 ,6 2 0 ,4
C a lid a d d e
0 ,1 4 0 ,4 3 0 ,3 2 0 ,2
p ro d u c to
L e a lta d d e c lie n te 0 ,1 2 0 ,2 3 0 ,3 2 0 ,2
T o ta l 1 ,0 0 3 ,2 2 .8 2 ,4
Tabla 3.23. Matriz Perfil Competitivo

Fuente: Propia
114
Kimberly Sancela CMPC

Factores Crticos Peso Peso Peso
Peso Calif. Calif. Calif.
de Exito Pond. Pond. Pond.
Particip. de
0,2 3 0,6 2 0,4 3 0,6
Mercado
Canal Distribucin 0,2 3 0,6 3 0,6 3 0,6
Compet. Precio 0,2 3 0,6 4 0,8 3 0,6
Posic. Financiera 0,2 4 0,8 3 0,6 2 0,4
Calidad de Produc. 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3
Lealtad de cliente 0,1 2 0,2 3 0,3 2 0,2
Total 1,00 3,2 3,1 2,7
Tabla 3.19. Matriz Perfil Competitivo

Fuente: Propia
Al analizar el entorno de mercado, la pontencialidad de las empresas, las

fuerzas y ventajas competitivas de la industria y de las empresas, adems
de las discusiones sostenidas con expertos del segmento B de papel
higinico, se procedi a definir los factores que haran exitosas a estas
empresas en esta industria: participacin en el mercado, canal de
distribucin, competencia de precios, posicin financiera, calidad de
producto y la lealtad de marca. En el caso de la participacin de mercado es
un elemento importante; ya que actualmente con todos los sistemas de
category management, el inters de los clientes (canales de distribucin) de
buscar optimizacin del espacio en los anaqueles, as como buscar
productos de alta rotacin, hacen que las empresas con mejores
participaciones de mercado tengan mayores ventajas sobre aquellas que
tienen menor participacin (por ejemplo un mayorista prefiere comprar aquel
producto que le rote ms rpido, sin que l tenga que realizar esfuerzo
alguno) esto lleva a que las empresas con menores porcentajes de
participacin deban realizar un esfuerzo superior para poder minimizar la
ausencia de este factor.
Los canales de distribucin y competitividad de precios son factores tan

importantes como la participacin de mercado; ya que son productos de fcil
115
sustitucin y donde los competidores no se pueden permitir fallas en estos

canales porque sera grave no tener productos en los puntos de venta.
Adicionalmente, no es slo estar en el punto sino comercializar un producto
con precio competitivo.
La posicin financiera se considera muy importante en la industria papelera;

ya que define la capacidad de soportar grandes inversiones y crecimientos
de mercado sostenidos en el tiempo.
La calidad del producto y la lealtad del cliente con igual peso en esta matriz
(0,1) son igualmente importantes; pero en menor escala. Esto es debido a
que la ganancia de participacin de mercado no se logra si el producto no
tiene una calidad por lo menos igual o superior a los de su segmento. El
consumidor no perdonar que el producto no sea de calidad y castigar con
la no recompra de ste; por lo tanto es considerado un factor clave sin el
cual ninguna compaa que lo tome en cuenta ser competitiva en el
mercado.
En cuanto a la lealtad del cliente las empresas han invertido en productos

para crear afinidad con sus consumidores y lo han logrado. La empresa que
no explote este factor estara desaprovechando un punto crtico de xito en
el fortalecimiento de su portafolio en el mercado que compita.
Para la asignacin de los pesos se utiliz el mismo procedimiento que

definimos en la matriz de factores externos y como resultado podemos decir
que la empresa que tiene mayor perfil para competir en la Regin Andina es
K-C con 3,20 de ndice, luego Sancela con 3,1 y por ltimo Kruger y CMPC
con 2,8 y 2,7 respectivamente. Manpa es la que tiene menor posibilidad de
competencia en el mercado.
116
! Matriz DOFA Region Andina
Como resultado de los anlisis anteriores sobre los factores externos e

internos ms importantes, para cada una de las filiales de K-C Andino,
podemos construir y obtener la siguiente matriz DOFA (Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas, Amenazas):
OPORTUNIDADES FORTALEZAS
! Consumidor con mayor ! Innovacin Tecnolgica

racionalidad ! Apoyo de K-CC
! Diferenciacin tecnolgica ! Calidad del Producto
! Existencia de mercados ! Competitividad de precio
potenciales ! Know-How Corporativo
! Fuerte Inversin Publicitaria y
Promocional
AMENAZAS DEBILIDADES
! Guerra de Precios ! Desconocimiento de la marca

! Entrada de nuevos ! Distribucin
competidores ! Baja participacin de mercado
! Recesin Econmica
! Reaccin de los grandes
competidores (CMPC,
SANCELA, KRUGER, etc.).
Figura 3.13. Matriz DOFA

Fuente: Propia y Kimberly Clark Andina
117
! Diamante de Porter- Kimberly-Clark Regin Andina
Entrada
! Altas barrera de entrada
! Mercado atractivo
Proveedores
Clientes ! Muchos proveedores
Rivalidad
! Alto poder de ! Polticas K-C de
negociacin Incrementada por concentracin de
! Baja lealtad del recesin de mercado proveedores
consumidor Poca diferenciacin ! Bajo poder de
negociacin
Sustitutos
! Higinicos de
otros segmentos
Figura 3.14. Diamante de Porter K-C Regin Andina

Fuente: Propia
"Ya no se gana con la mejor logstica, la mejor fabricacin o dando ms

facilidades de pago. Se gana con mejor mercadeo. Esa clase de mercadeo
que es capaz de diseminar ideas como si fueran virus. Porque las ideas son,
en la actualidad, la base misma de la competencia" (Seth Godin, en Liberes
idea- Virus", p. 14).
Hasta no hace mucho, la creacin de una marca se reduca a la bsqueda

de un nombre ingenioso y original, que expresara en forma clara el producto
o servicio que una empresa se dispona a ofrecer. Pero cuando lleg la "era
del cliente", las propiedades "fsicas" de un producto pasaron a un segundo
118
plano, sin que sto diga que este punto no es de suma importancia. Desde
entonces, las marcas deben establecer y sostener una relacin "personal"
con el consumidor, generar promesa y, sobre todo, cumplirlas. David A.
Aaker sostiene que la marca es el intangible que determina desde el precio
de las acciones hasta la lealtad del cliente y recomienda cuatro tareas
bsicas: crearle una identidad, armar su arquitectura, establecer una
organizacin que la conduzca y comunicarla. Pero nada de sto puede
hacerse sin el profundo conocimiento del mercado, y de las necesidades y
expectativas de los clientes, cuyo comportamiento de compra va formando
patrones.
Despus del anlisis de la situacin interna y externa; se procedi a

desarrollar un mismo producto para la Regin Andina con altos potenciales
de xito y que cumpliera con ser el mejor producto en cada uno de los
pases en el segmento clase B, sin que sto perjudicara los niveles de
rentabilidad de la marca. As mismo, el desarrollar economas de escala para
mejores costos y la posibilidad de contar con elementos diferenciales, en el
marketing mix de la marca, brinda un panorama claro de xito para la
comercializacin de este producto y marca en la Regin Andina. A
continuacin se proceder a la realizacin del Plan estratgico de
lanzamiento del producto Papel Higinico Scott en Venezuela y Colombia en
el segundo semestre del ao 2000 y en primer trimestre del 2001 en Per,
Bolivia y Ecuador.
3.16.5. Kimberly Clark: Analisis y Eleccin de Estrategias
Esta es la etapa de adecuacin y formulacin de las estrategias, para este

anlisis se emplearn la matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la
accin, junto con la matriz interna y externa (MCKINSEY).
119
3.16.5.1. Matriz de la Posicin Estrategica
Fuerzas de la Industria Calificacin

Tamao del mercado 4
Rendimiento 4
Potencial de Crecimiento 4
Competidores 4
Estabilidad Financiera 5
TOTAL 21
Estabilidad del Ambiente Calificacin
Poltica -6
Inflacin -4
Cambios Tecnolgicos -2
Legislacin -5
Devaluacin -4
Escala de Precio de productos competidores -5
Presin competitiva -5
Elasticidad de la demanda -4
TOTAL -35
Fuerzas Financieras Calificacin
Rendimiento 3
Apalancamiento 5
Liquidez 4
Capital de trabajo 4
Flujo de caja 5
Riesgo del negocio 4
TOTAL 25
Ventajas Competitivas Calificacin
Participacin de mercado -4
Calidad del producto -1
Lealtad del cliente -5
Canales de distribucin -3
Conocimientos tecnolgicos -1
Control sobre proveedores -2
Capacidad de Produccin -2
Investigacin y Desarrollo -2
Mercadeo y Ventas -2
TOTAL -22
Tabla 3.20. Matriz de Posicin Estratgica K-C

Fuente: Propia
Promedio para FI=4,20 Promedio para VC=-2,44

Promedio para EA=-4,38 Promedio para FF=4,17
El vector direccional coordina : eje X: 4,2 + (-2,4) = 1,76

eje Y: 4,17 + (-4,38) = -0,21
120
FF
VC FI
(+1.76; -0.21)
EA
Figura 3.15. Vector de la estrategia competitiva

Fuente: Propia
Segn el anlisis anterior Kimberly-Clark Andina, en la categora de papeles

higinicos del segmento estndar, debe seguir estrategia de tipo competitivo
que pueden abarcar estrategias de integracin, penetracin de mercado,
desarrollo de mercados, desarrollo de producto y empresa de riesgo
compartido .
La Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin indica que

Kimberly-Clark Andina cuenta con ventajas competitivas importantes en una
industria con crecimiento. El vector direccional ligado al perfil sugiere que las
estrategias convenientes a seguir son de tipo competitivo: integracin,
penetracin de mercados, desarrollo de mercados y desarrollo del producto.
121
3.16.5.2. Matriz Interna y Externa (Mc.Kensey)
Del anlisis de la matriz de factores externo (3,20 posicin externa

promedio) y factores interno (3,24 posicin interna promedio) se ubican
estos puntos en la matriz MCKENSEY, resultando la ubicacin en el
cuadrante I.
EFI=3,24
I II III
CyC CyC RyM
EFE=3.20
IV V VI
CyC RyM D
VII VIII IX
RyM D
Figura 3.16. Matriz IE de K-C

Fuente: Propia
Del total ponderado de la Matriz de Evaluacin de Factores externos (3,20) y

del total ponderado de la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (3.24)
correspondientes, se deriva la estrategia I como se muestra en la figura 3.16.
Dada la ubicacin en la celda I, a Kimberly-Clark Andina le es ms

conveniente las estrategias para Crecer y Construir, como: penetracin de
mercado, desarrollo de productos y desarrollo del mercado. En esta zona las
estrategias a utilizar son de crecer y construir en esta zona de construccin
la estrategia de la empresa tiene una posicin de privilegio en mercados
atractivos; aqu corresponder en consecuencia una accin decisiva para
crecer y construir su participacin y acceder a los mejores rendimientos
buscando ubicacin slida. As mismo, las organizaciones de xito son
122
capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la

celda I.
3.16.5.3. Decisin de la Estrategia
En esta parte, se tomar la decisin de cul ser la estrategia a tomar por

Kimberly- Clark Andina en los prximos aos, para sto se utilizar la matriz
cuantitativa de la planificacin estratgica.
FACTORES Peso Desarrollo Calif. Desarrollo Calif Penetrac.M Calif.
CLAVES Producto Mercado ercado
EXTERNOS
Diferenciacin
0,30 4 1,2 2 0,6 3 0,9
tecnolgica
Existencia mercados
0,12 2 0,24 4 0,48 1 0,12
potenciales
Guerra de Precio 0,16 1 0,16 3 0,48 4 0,64
Incertidumbre Poltica
0,14 1 0,14 1 0,14 1 0,14
y Econmica
Consumidor con
0,1 4 0,4 3 0,3 4 0,4
mayor racionalidad
Entrada de nuevos
0,06 4 0,24 4 0,24 4 0,24
competidores
Recesin Econmica 0,12 4 0,48 4 0,48 4 0,48
INTERNOS
Innovacin
0,10 4 0,4 2 0,2 3 0,3
Tecnlgica
Know-How KC
0,10 4 0,4 2 0,2 3 0,3
Corporation
Portafolio de producto
0,05 4 0,20 3 0,15 4 0,20
Completo
Estructura de la
gerencia de ventas 0,10 2 0,2 4 0,4 4 0,4
por canales
Alto poder de
negociacin con 0,03 4 0,12 2 0,06 3 0,09
Proveedores
Soporte (I&D,
0,10 4 0,4 2 0,2 3 0,3
Financiero, etc.)
Capacidad Ociosa
para cubrir de manda 0,03 4 0,12 4 0,12 3 0,09
comercial.
Producto de alta
0,05 1 0,05 3 0,15 4 0,20
calidad.
Equipos productivos
0,03 2 0,06 3 0,09 3 0,09
eficientes
Distribucin numrica
0,15 1 0,15 4 0,6 4 0,6
y ponderada
Productos importados
0,05 4 0,20 2 0,10 3 0,15
(Premium)
Participacin de
0,15 1 0,15 3 0,45 4 0,60
mercado
Marcas con poco
0,06 1 0,06 2 0,12 4 0,24
tiempo en el mercado
TOTAL 5,31 5,56 6,48
Tabla 3.25. Matriz de la Decisin Estratgica
Fuente: Propia
123
Basndose en el grado que existe la posibilidad de capitalizar o mejorar los

factores crticos del xito, tanto externos como internos, la matriz anterior
muestra la Penetracin de Mercado como la estrategia intensiva de mayor
atractivo, sin descuidar las estrategias de desarrollo de producto y de
mercado, ya que segn los resultados tienen un aporte considerable para el
logro de los objetivos.
A travs de la planificacin estratgica, las empresas logran alcanzar

objetivos establecidos en la visin y misin mediante la implantacin de
estrategias, que surgen como resultado del anlisis de las variables externas
e internas que conllevan al xito de la organizacin.
Una organizacin que no tiene sentido de direccin y que no tiene una

estrategia coherente est precipitando su fracaso, cuando una organizacin
no sabe hacia donde quiere ir, normalmente termina en un lugar donde no
quiere estar. Por ello, la organizacin debe establecer y comunicar,
conscientemente, objetivos y estrategias claves.
Con base al anlisis desarrollado anteriormente, hemos establecido como

modelo operacional la disciplina del Producto Lder, puesto que nuestros
procesos estarn orientados a desarrollar productos, sustentados en
investigaciones de mercado. Adicionalmente, la estructura de la organizacin
se adaptar a las exigencias de los objetivos que nos hemos planteado.
Nuestro sistema gerencial estar diseado de manera tal, que el personal
reciba recompensas por su iniciativa y calidad de gestin que redunde en
beneficio de la organizacin. Finalmente, la cultura estar orientada a la
experimentacin y desarrollo del pensamiento innovador y creativo.
124
Kimberly debe estar atenta a no caer presa de su propia estrategia, porque

incluso la mejor de las estrategias se vuelve obsoleta antes o despus. La
revaluacin regular de la estrategia ayuda a la gerencia a ser ms efectiva.
Los objetivos y estrategias planteadas deben ser desarrolladas y

coordinadas, en forma consciente por los lderes y ser comunicados y
compartidos por toda la organizacin para obtener una implementacin
exitosa.
3.16.6. Ventaja Competitiva y Cadena de Valor
Kimberly-Clark est enfocada en lograr el liderazgo en costo y

diferenciacin, ya que los beneficios que se pueden obtener son aditivos a
las situaciones actuales que vive cada pas, la necesidad de crear productos
con tecnologas diferenciadas y con frmulas diferenciadas sugieren altos
costos y llevan a precio superiores, los cuales el consumidor no estara
dispuesto a pagar en esta categora. Es por sto, que es necesario obtener
crecimientos en participaciones de mercado que sean sostenibles en el
tiempo, as como estrategias de producto que puedan mantenerse y es por
ello, que definitivamente la diferenciacin estar acompaada de las
ventajas que el liderazgo en costos puede ofrecer a la corporacin.
Kimberly-Clark puede aplicar este tipo de liderazgo debido a que los

competidores estn atrapados en la mitad, es decir, ninguno est lo
suficientemente bien situado, como para obligar a una empresa a llegar al
punto en el que su costo y la diferenciacin sean inconsistentes.
Actualmente, ninguna de las grandes empresas competidoras estn
realizando inversiones en tecnologas de produccin de papel higinico que
permitan bajo costo, sin sacrificar la diferenciacin en el proceso. Sin duda,
125
sta es la oportunidad de Kimberly- Clark debe aprovechar; ya que estas

situaciones son temporales.
El apoyo corporativo con el cual cuenta Kimberly-Clark Regin Andina

permite aprovechar la situacin y sin duda, tener mayores oportunidades
para mantener su posicin de liderazgo en el tiempo, en relacin a sus
competidores. Es importante recalcar, que aunque los costos de fletes de
transporte de papel higinico son altos los beneficios que resultan de una
homologacin de producto en la regin andina permite a esta corporacin
proyectar una reduccin en el costo de producto y distribucin de 3%, segn
clculos realizados por el departamento financiero de esta compaa
(Fuente Kimberly Clark Andina)
Es por ello, que dentro de la Regin Andina, Venezuela y Colombia sern los
fabricantes del producto Scott y han sido seleccionados por las
caractersticas de sus mquinas y por la capacidad del mercado local de
comprar fibras que permitan obtener la misma calidad de producto. As
mismo, Venezuela es el mercado ms grande y en segundo lugar Colombia.
Entonces, dependiendo de la reaccin de las filiales y de la reaccin del
mercado local esta sera la situacin: Per, Ecuador y Bolivia exportan de
Colombia. Venezuela abastece el mercado local y eventualmente,
dependiendo de las capacidades de Colombia, podra abastecer a sus
filiales.
126
Infraestructura
de la Compaa Ejecutivo Superior KCC
Margen de RRHH
Entrenamiento Superior
n
ge
Mayor Investigacin y Extenso compromiso con el proceso de
ar
Desarrollo
M
Tecnolgico Desarrollo. Escala Global desarrollo
Materias Primas a bajo costo Imagen de Calidad
Calidad de Productos y
Adquisiones Mayor Producto Slida fciles de usar
Suministro Economa Entrega Relaciones
Amplia n
de escala Rpida con Intenso ge
Inversin en ar
clientes training M
Medios y
Promocin
Logstica de Operaciones Logstica de Mercadeo Ventas Servicio

Entrada Salida
Figura 3.17. Ventajas Competitivas K-C

Fuentes de diferenciacin y liderazgo en costos
3.16.6.1. Determinantes de la Ventaja Competitiva
! Marca compartida: Bajos costos de publicidad y promociones, refuerzo

de las imgenes y reconocimiento de marca.
! Publicidad Compartida: Bajos costos de publicidad, mayor cobertura
de medios a comprar.
! Promocin Compartida: Menores costos de promocin a travs de
gastos compartidos o cruzados.
! Instalaciones compartidas: Menores costos de componentes, mejor
tecnologa de fabricacin, mejor calidad de producto, uso apropiado de ls
capacidades instaladas, economas de escala.
! Investigacin y desarrollo compartido: mejor uso de la partida de
investigacin y desarrollo que favorece a mejores alcances y eficiencias
en desarrollo de producto e investigacin de mercado.
! Control de Calidad Compartido: Menores costos de pruebas de
calidad y mejores sistemas para el control de la misma.
127
! Departamento de compra compartido: mejores negociaciones que

permiten mejoras de calidad y de costos de materias primas. Proceso de
fabricacin similares.
! Componentes Compartidos: menores costos de componentes y mejor
tecnologa para fabricacin de componentes mejora la calidad.
Tecnologa de producto comn.
! Abastecimiento de insumos comunes: costos de insumo ms bajos,
calidad mejorada de los insumos, servicio mejorado de los proveedores
en trminos de tiempo, mejor control de los inventarios, mayor poder de
negociacin.
Kimberly-Clark desarrollar un conjunto de actividades que comienzan

desde disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar el lanzamiento
de su nueva marca y producto Papel Higinico Scott. Sin duda, que este
conjunto de actividades en trminos competitivos le otorga valor al producto,
valor que no ser ms que lo que el consumidor est dispuesto a pagar por
l, en el punto de venta. Por lo tanto, el plan estratgico de mercadeo para el
lanzamiento de Scott, busca que ese valor que el consumidor est dispuesto
a pagar sea mayor que los costos que proporciona el entregar el producto a
este mismo cliente en el punto de venta.
En resumen, con todo lo anteriormente estudiado y el resultado de los

anlisis de cadena de valor, anlisis del entorno, anlisis de la industria y el
conjunto de herramientas para la seleccin de estrategias, Kimberly-Clark
desarrollar un conjunto de actividades que comienzan desde disear,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar el lanzamiento de su nueva
marca y producto Papel Higinico Scott. Sin duda, que este conjunto de
actividades en trminos competitivos le otorga valor al producto, valor que no
ser ms que lo que el consumidor est dispuesto a pagar por l, en el punto
de venta. Por lo tanto, el plan estratgico de mercadeo para el lanzamiento
128
de Scott, busca que ese valor que el consumidor est dispuesto a pagar sea
mayor que los costos que proporciona el entregar el producto a este mismo
cliente en el punto de venta.
! En cuanto a las actividades: Durante el desarrollo del Plan Estratgico

de mercadeo se podr observar bsicamente que la compaa Kimberly-
Clark busca aprovechar las siguientes reas:
- Mercadeo: Se busca desarrollar un medio por el cual los compradores

adquieran el producto e inducirlos a hacerlo, por medio de la publicidad
y la promocin diferenciada y con ventajas versus los competidores.
- Operaciones: se busca simplificar la produccin de productos con
especificaciones iguales, en toda la regin, que permita mejores
negociaciones de materias primas, as mismo, compartir controles de
calidad y ahorro de costos a nivel de empaques. Con el fin de facilitar
la transformacin de insumos en la forma final de producto que ayuden
a mejorar significativamente los costos actuales del mismo
aisladamente por pases.
- Logstica Externa: mejores manejos de materiales y mejores controles
de los inventarios.
! Actividades de Apoyo:
- Abastecimiento: es considerada una de las actividades ms

importante dentro de la cadena de valor. El abasteciendo de fibra es
el elemento ms importante dentro de la composicin de costo del
producto. La influencia de concentracin de compras de fibra, que
actualmente no se maneja, es una herramienta fundamental que debe
ser aprovechada por la compaa debido a su posicin Andina de
liderazgo.
129
- Desarrollo de tecnologas: cada actividad de valor representa

tecnologa, sea conocimiento, procedimientos, o tecnologa dentro del
equipo de proceso. Kimberly-Clark est convencida que el desarrollo
de tecnologas puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologas
considerndola clave para el sostenimiento de la ventaja competitiva a
travs de la diferenciacin.
- Infraestructura de la empresa: esta podra ser considerada como
una de las fortalezas ms grandes que posee la empresa a nivel
mundial , Andino y local. Es considerada como una de sus principales
ventaja competitivas, especificamente, lo desarrollado de su
infraestructura tecnolgica en la elaboracin de papel a nivel mundial
y Regional. Es la base que apoya toda la cadena de valor de la
compaa.
3.17. OBJETIVOS A LARGO PLAZO (Cinco aos)
! Ser lder en el ao 2005 con el 50% del segmento Estndar de Papel

Higinico de la Regin Andina con la marca Scott.
! Alcanzar al cierre del 2005 un Gross profit en la marca Scott de 49%.
! Alcanzar al cierre del ao 2005 un operating profit en la marca Scott
de 20%.
3.18. OBJETIVOS A CORTO PLAZO
Con los objetivos nombrados a continuacin, en lnea con la visin de

Kimberly- Clark , se respaldan las estrategias de desarrollo de producto y
penetracin de mercado, sin descuidar la estrategia de desarrollo de
mercado que se pondrn en prctica.
130
3.18.1. Categora de Papel Higinico Segmento Estndar Marca

Scott
! Alcanzar Gross Profit de 45% (US$ 9.495.000) al cierre del 2000.

! Alcanzar Gross Profit de 47% (US$ 26.104.152) al cierre del 2001.
! Alcanzar Operating Profit de 17% (US$ 3.587.000) al cierre del
2000.
! Alcanzar Operating Profit de 19% (US$10.552.743) al cierre del
2001.
T o n e la d a s 2000 2001
V e n e zu e la 9 .0 6 0 1 1 .9 7 0
C o lo m b ia 3 .4 5 1 9 .3 1 2
E cu a d o r 0 994
P e r 0 1 0 .9 8 0
B o livia 0 833
T o ta l R e g i n A n d in a 1 2 .5 1 1 3 4 .0 8 9
Tabla 3.22. Proyeccin de Toneladas de papel

higinico en Regin Andina
D la r e s 2000 2001
V e n e z u e la 1 4 .5 0 0 .0 0 0 1 9 .7 5 0 .5 0 0
C o lo m b ia 5 .6 0 0 .0 0 0 1 5 .3 7 0 .0 0 0
E cuador 0 1 .5 5 0 .0 0 0
P e r 0 1 7 .5 7 0 .0 0 0
B o liv ia 0 1 .3 0 0 .0 0 0
T o t a l R e g i n A n d in a 2 1 .1 0 0 .0 0 0 5 5 .5 4 0 .7 5 0
P a r t ic ip a c i n e n V a lo r 10% 26%
Tabla 3.23. Proyeccin en dlares de papel higinico en Regin Andina

3.18.2. Investigacin y desarrollo
1. Inversin en desarrollo de nuevos productos igual al 10% del total de la

inversin de la Regin Andina.
! Poltica de Apoyo: todos los pases aportarn el 10% del producto de

sus ventas a I & D Andino.
131
2. Desarrollar 1 nuevo producto anual que se comercialicen con xito.
! Poltica de Apoyo: se lanzar una innovacin de producto al ao de la

marca Scott en la totalidad de la Regin Andina.
3.18.3. Produccin
Aumentar la produccin de 30.000 TM/anuales a 40.000 TM/anuales de

productos semi-elaborados del segmento estndar en el ao 2000.
3.18.4. Comercializacin
Alcanzar una participacin de mercado de 10% y 26% en volumen con la

marca Scott en la Regin Andina en el segmento estndar al cierre del ao
2000 y 2001 respectivamente.
3.18.5. Finanzas y Sistemas
Obtener un rendimiento mnimo del 10% para el rendimiento sobre capital en

el ao 2000 y 2001.
3.18.6. Recursos Humanos
1. Desarrollo del personal en talleres y seminario.

2. Centralizar las actividades de capacitacin.
3. Incentivos al personal por logros, creatividad y aportes.
132
3.19. POLITICAS
Son directrices especficas que establecen las normas, mtodos, procesos,

formas, prcticas y reglas y en general sirven para implementar la estrategia.
Kimberly-Clark posee polticas corporativas para cada uno de los

departamentos, las mismas contemplan quien har que, qu se puede y qu
no hacer. Dichas polticas guan y dirigen el comportamiento de los
empleados propician el auto-desarrollo de los lderes de cada departamento
y sobretodo, sientan las bases para el control por medio de una auditoria
interna y externa. Las mismas se encuentran plasmadas en manuales por
departamentos y son difundidas entre todo el personal con el fin del fiel
cumplimiento de las mismas.
Dentro de las polticas se encuentran:
- Prohibido fumar.
- Los empleados deben tomar, al menos un curso de capacitacin al ao.
- Se dar a los empleados un bono de Navidad igual el 0,5% de los
ingresos brutos.
- Todos los departamentos deben entregar a la gerencia general un
informe mensual de control.
- El nivel de mnimo de inventario debe ser 15 das.
- Polticas de descuentos por canales.
- El departamento de compras debe solicitar cotizaciones a tres
proveedores, a menos que exista un solo proveedor.
- El departamento de venta debe presentar a la gerencia de ventas un
informe semanal que incluya cantidades de visitas realizadas, unidades
vendidas, n de nuevas cuentas, facturas cobradas.
133
- La compaa apoyar la publicidad aportando 16% del total de sus

ingresos anuales.
- La publicidad por medios masivos ser manejada por una agencia
publicitaria ya asignada corporativamente.
3.20. PRINCIPIOS Y VALORES
- El consumidor es nuestro punto de partida

- Nuestro xito se fundamenta en la calidad, servicio y competitividad
- Nuestra gente e imagen son factores generadores de xito
- Nuestro estilo de trabajo est basado en liderazgo y en equipos
autodirigidos
- Nuestra fuente de renovacin es la innovacin permanente
- Nuestro desafo es ser una organizacin gil, eficiente y flexible
- Actuamos con responsabilidad, respeto y honestidad de acuerdo con
nuestra Misin, Visin, Principios y Valores.
3.21. ESTRUCTURA KIMBERLY-CLARK ANDINA
Managing Dir ector

Andean
Andean F inance H uman R es our . S upply Chain Oper ations Mar keting S ales AF H -P H C-
C-F P
F inance S upply Chain S ales
Auditor Andean Andean Andean Andean Andean Andean Andean
Andean Andean Andean
Venezuela Accounting P ers onnel L ogis tics P lants Categor ies S ales AF H -P H C-
C-F P
Manager Venezuela Venezuela Venezuela Venezuela Venezuela Venezuela Venezuela
Colombia Accounting P ers onnel L ogis tics P lants Categor ies S ales AF H -P H C-
C-F P
Accounting S ales
Manager Colombia Colombia Colombia Colombia Colombia Colombia Colombia
Colombia Colombia
E cuador Accounting P ers onnel L ogis tics P lants Categor ies S ales AF H -P H C-
C-F P
Manager E cuador E cuador E cuador E cuador E cuador E cuador E cuador
P er Accounting P ers onnel L ogis tics P lants Categor ies S ales AF H -P H C-

C-F P
Manager P er P er P er P er P er P er P er
B olivia Accounting P ers onnel L ogis tics P lants Categor ies S ales AF H -P H C-
C-F P
Manager B olivia B olivia B olivia B olivia B olivia B olivia B olivia
Figura 3.18. Organigrama K-C Andino

134
3.22. ESTRATEGIAS
3.22.1. Producto
Desarrollar un producto de caractersticas nicas para toda la Regin

Andina, el cual ser producido por dos plantas: Planta Maracay en
Venezuela y Planta Guarne en Colombia. Las especificaciones de
produccin sern las mismas y las caractersticas de posicionamiento y
empaque sern nicos para todo el grupo Andino.
Scott ser lder en calidad del segmento clase B, en cualquiera de los pases
de la Regin Andina, a partir de su lanzamiento. Venezuela y Colombia Julio
del ao 2000 y Ecuador, Per y Bolivia, Febrero del ao 2001.
3.22.1.1. Elementos del Posicionamiento
! Caractersticas: Papel Higinico de color blanco, doble hoja, de suavidad

media, empacado individualmente en presentacin de 1, 4, 6 y 12 rollos
por empaque.
! Beneficios: Doble suavidad y doble rendimiento
! Ventajas: elaborado con fibras puras.
! Punto de diferencia: el microemboce y la imagen de la mascota Scott

famosa en todo el mundo.
135
3.22.1.2. Target
Amas de casa del segmento socioeconmico C y D, preocupadas por la

salud de su familia que buscan productos que ofrezcan el mejor balance
entre Suavidad, Rendimiento y Economa.
3.22.1.3. Marco Competitivo
Todos los papeles Higinicos.
3.22.1.4. Tcticas
! Desarrollar empaques atractivos con la imagen de la mascota Scott con

los colores aprobados por la corporacin. En el empaque se debe colocar
el pas de elaboracin y la siguiente frase: importados por las filiales con
sus direcciones respectivas.
! Desarrollo para la regin de una sola especificacin para el producto

Scott.
! Desarrollo de empaques no tradicionales.
3.22.15. Diseo de producto para la Regin Andina
En el apndice se pueden ver los diseos creados para cada una de las
referencias que se comercializarn en la Regin Andina.
136
3.22.2. Precio
Paridad de precio por hoja versus los productos del segmento estndar, de
los principales competidores locales por pas.
3.22.2.1. Tcticas
! Seguimientos en los puntos de ventas a travs de la fuerza de impulso,

vendedores y promotores.
! Revisin quincenal de reportes de precio de los principales mercados
tradicionales por pas.
! Lista de precio con mnimo y mximo sugerido para el canal por pas y
segn el plan de comercializacin de la filial.
3.22.3. Distribucin
Tomando en cuenta los datos por pas y luego de analizar las fortalezas, las
debilidades, las oportunidades y amenazas para el lanzamiento de nuestro
producto se procedi a fijar los objetivos anuales por referencia para Scott 2
en 1.
Toneladas 2000 2001

Venezuela 9.060 11.970
Colombia 3.451 9.312
Ecuador 0 994
Per 0 10.980
Bolivia 0 833
Total Regin Andina 12.511 34.089
Tabla 3.24. Toneladas proyectadas

137
Cajas Ao 2000 48x1 12x4 8x6 4x12

Venezuela 80.000 1.302.000 190.000 240.000
Colombia 50.000 320.200 140.000 180.000
Ecuador 0 0 0 0
Per 0 0 0 0
Bolivia 0 0 0 0
Total Regin 130.000 1.622.200 330.000 420.000
Cajas Ao 2001 48x1 12x4 8x6 4x12
Venezuela 100.000 1.724.000 250.000 320.000
Colombia 90.000 1.312.400 220.000 240.000
Ecuador 60.000 93.800 25.000 20.000
Per 150.000 1.506.000 240.000 300.000
Bolivia 50.000 81.600 20.000 15.000
Total Regin 450.000 4.717.800 755.000 895.000
Tabla 3.25. Proyeccin de Ventas para el ao 2000 y 2001

Para el levantamiento del forecast en toneladas y cajas se tomaron los

siguientes puntos:
1. Las referencias que comercializar sern:

1.1. Scott paquete de 1 rollo, 48 paquetes por bulto
1.2. Scott paquete de 4 rollos, 12 paquetes por bulto
1.3. Scott paquete de 6 rollos, 8 paquetes por bulto.
1.4. Scott paquete de 12 rollos, 4 rollos por bulto
2. Comportamiento de la categora por pas.
3. El canal de distribucin de Kimberly-Clark ser el mismo al que posee el

portafolio de productos de la empresa. Enfocndose en mercados
tradicionales: dentro de este grupo las cuentas claves tendrn gran
importancia. Cuenta clave es considerada para Kimberly-Clark, toda
cadena de supermercados, hipermercados, abastos medianos y
grandes, donde se encuentre el grupo objetivo motivo de la campaa
de introduccin de nuestro producto. El plan de comercializacin a
138
manejar ser el mismo del portafolio de Cuidado Familiar de la empresa

Kimberly-Clark por pas.
3.22.4. Trade Marketing
La gestin de Trade Marketing de Kimberly-Clark Andina est orientada a

controlar los planes de canal para el portafolio total de la compaa. Est
estructurado por un Gerente de Trade Marketing Autoservicio y un Gerente
de Trade Marketing para otros canales, los cuales se encargan de los planes
de cada uno de los clientes, que conforman el canal en cada pas de la
Regin.
Para la comercializacin del producto Scott la estructura de Trade Marketing

debe:
! Para el Canal Cuentas Claves
- Objetivos:
1. Alcanzar ventas en volumen de 60% de los bultos por pas
especificados en el forecast al cierre del ao 2000 y 2001.
2. Lograr la codificacin de Scott en los primeros 80% de los clientes
cuentas clave al cierre del ao 2001 por pas.
- Estrategias:
1. Enfocar el presupuesto de Trade Marketing en publicaciones,
espacios en anaquel, descuentos al canal que generen push y pull del
producto Scott.
139
- Tcticas:
1. Participar en al menos el 30% de las publicaciones de la categora de
papel higinico al ao, en cada uno de los cien (100) principales
clientes cuentas clave por pas.
2. Entrenar y motivar a la fuerza de merchandiser y promotores en la
ganancia de espacios en el anaquel.
3. Trabajar en conjunto con la gerencia de categora, para la aplicacin
de los planogramas en forma correcta.
4. Crear planes de impulso trimestrales rotativos por cliente de cuentas
clave.
5. Apoyar las actividades de mercadeo con la finalidad de optimizar el
presupuesto.
! Para Otros Canales
- Objetivos:
1. Alcanzar ventas en volumen de 40% de los bultos por pas
especificados en el forecast al cierre del ao 2000 y 2001.
2. Tener presencia en al menos 300 puntos de mayoristas al cierre del
ao 2001.
- Estrategias:
1. Enfocar el presupuesto de Trade Marketing en promociones de push y
pull, descuentos al canal de mayoristas, concursos a los vendedores
de mostrador y publicaciones.
- Tcticas:
1. Crear planes bimensuales por bultos vendidos que generen
preferencia por el producto.
140
2. Generar concursos trimestrales a los mayoristas que incentiven a la

compra (camionetas de carga, contadores de billetes, carruchas, etc).
3. Motivar con obsequios menores (camisas, bolgrafos, gorras,
calendarios, etc).
4. Entrenar y motivar a los promotores de venta que atienden los
negocios de los mayoristas.
3.22.5. Gerencia de categora
! Objetivo:
1. Alcanzar un10% ms de espacio en los anaqueles que la participacin
de mercado del producto por pas al cierre del ao 2001.
! Estrategias:
1. Implementar los planogramas en el 100% de los clientes cuentas claves
al cierre del ao 2001 de la Regin Andina.
2. Ser capitn de categora de cuatro puntos al cierre del ao 2001 por
pas.
3. Mantener un mnimo de tres caras en el anaquel de papel higinico para
el lanzamiento del producto por pas.
! Tcticas
1. Entrenar y motivar al personal de merchandiser y promotores para
lograr el cumplimiento del planograma
2. Elaborar planogramas por cliente
3. Trabajar conjuntamente con Trade Marketing y mercadeo para cumplir
los objetivos de venta de la marca.
141
3.22.6. Publicidad
El mercadeo tradicional, presente en el Mercado Andino, ofrece productos

homogneos para consumidores idnticos. Esta tendencia est
desapareciendo en todas las categoras, ya que actualmente se requieren
comunicaciones integrales de mercadeo, as mismo es necesario el diseo
de las estrategias comunicacionales que tengan mayor impacto en los
consumidores. Los cambios tecnolgicos no son modas u opciones que
puedan descartarse fcilmente, quien los aproveche primero ser lder en el
siglo XXI. As mismo, el hallazgo de puntos diferenciales en esta categora
es fundamental para la captacin de consumidores.
Kimberly -Clark Andina cre a finales del ao 99, un grupo multidisciplinario

formado por directores creativos de la agencia de publicidad Walter
Thomson y un representante de mercadeo de Kimberly-Clark de cada pas
de la Regin Andina. Este grupo evaluara los comerciales ms exitosos
elaborados a nivel mundial para Scott. La idea sera seleccionar aquellos
que pudieran ser adaptados a la regin. Cada pas present dos
alternativas al grupo y de all, se seleccionaron dos comerciales. Estos
comerciales seran evaluados por medio de un estudio cualitativo en
Venezuela y Per debido a las caracteristicas de las empresas
competidoras.
El estudio cualitativo se bas en las entrevistas centradas de grupo. El

centro de investigacin Andina defini cuatro sesiones de grupo de 10
participantes cada uno y los pases en los que se realizara la evaluacin
seran Venezuela y Per.
A cada grupo se les mostrara un reel de comercial diferente, es decir, dos

grupos veran un comercial denominado nia y otro vera uno denominado
142
nio. Cada cassette tendra 7 comerciales y el cuarto comercial de cada reel

sera la versin a estudiar.
Los participantes sern usuarios del producto del segmento C, D de la

poblacin clasificados de la siguiente manera:
Sexo Ocupacin Edad Comercial

Femenino Amas de casa, Clase Social C, D 25-35 nia
Femenino Amas de casa, Clase Social C, D. 25-35 nio
Femenino Amas de casa, Clase Social C, D. 35-55 nia
Femenino Amas de casa, Clase Social C, D. 35-55 nio
Tabla 3.26. Clasificacin de los participantes al estudio cualitativo del comercial

Para la seleccin de los participantes se aplic un filtro para determinar:
1. Nivel socioeconmico de los posibles participantes

2. Edad
3. Sexo
4. Consumidoras de productos higinicos del segmento estndar.
5. Participacin en investigaciones de mercado en el ltimo ao
3.22.6.1. Guin de la sesin
1. Introduccin
1.1. Presentacin
1.2. Propsito del grupo
1.3. Reglas de juego
1.4. Reljese
1.5. Opinin propia
1.6. No tema estar en desacuerdo
1.7. Grabacin.
143
2. Calentamiento
Hoy vamos a conversar sobre comerciales de televisin. Se les indicaba a

las participantes que veran un reel de comerciales y conversaramos sobre
ello.
3.22.6.2. Objetivo de la investigacin
1. Evaluar el grado de aceptacin de dos vas comuniacionales posibles

para la nueva campaa publicitaria de Papel Higinico de la marca Scott
(Versiones nia y nio).
2. Analizar las debilidades y fortalezas de cada una de la piezas as como la
conveniencia de usar alguna de ellas.
3. Determinar el nivel de involucramiento, empata y la motivacin de
compra que genera cada una de las dos vas comunicacionales.
3.22.6.3. Resultados
En ambos pases el comercial nio result absolutamente ganador sin

diferencias significativas entre las consumidoras entrevistadas en Per y
Venezuela. En ambos pases las participantes al describir lo que el comercial
les narraba, expresaban claramente los beneficios que Scott, como
producto, les brindara. Adicionalmente, la historia les pareci divertida y en
su totalidad lograron recordar claramente lo que suceda en dicho comercial.
En el 97% de las participantes ubicaron el comercial en primer lugar, sobre
los restantes 6 comerciales escogidos por la agencia de publicidad por el
impacto de cada uno de ellos.
144
El comercial versin "nia" qued catalogado medianamente, ya que

requera de algunos ajustes fuertes para mostrar los beneficios del producto
que no eran claramente identificados. Es por ello, que se consider al
comercial nio, elaborado en Europa, como el comercial a ser ajustado slo
en el demo y en el pack shot en Venezuela para toda la Regin. Sin
embargo, cada pas cambiara el locutor para evitar problemas de acento.
A continuacin se presentan los elementos considerados para la

construccin del plan comunicacional de Scott.
3.22.6.4. Brief Creativo de Diseo
COMPAIA: KIMBERLY-CLARK C.A.

MARCA: SCOTT
FECHA: 10/04/2000
Qu se requiere?
Creacin de una campaa comunicacional para el lanzamiento del producto
SCOTT 2 EN 1.
1. Cul es el beneficio clave que este producto debe destacar?

Scott es el papel higinico que yo quiero porque es el ms suave y rendido.
2. Que razn puede ayudar a estimular esto?

Scott es un papel higinico suave
Scott es fabricado con fibras puras
Scott esta fabricado con alta tecnologa.
Scott tiene el doble de papel que un papel estndar
145
3. Qu aspecto de la Personalidad de Marca es importante para este

diseo? Scott es familiar, es el aliado de las amas de casa que buscan el
mayor rendimiento y la ms alta calidad, es divertido, aspiracional,
innovador, amigable.
4. Caractersticas esenciales.
Calidad Superior: la marca de la ms alta calidad
Desempeo superior: nunca te decepciona
Cuidado y Comodidad: te permite cuidar de bien a ti y a tu familia, se
involucra en tu vida y te respalda.
Permanencia: Es una parte importante de tu vida
Innovacin: Sabe lo que es importante para ti y est al da contigo.
Esperanza/Optimismo: es lo mejor (aspiracional)
5. Objetivos de Comunicacin
Establecer una imagen de marca efectiva y consistente.
Construir recordacin y brand equity.
Core Selling Proposition: Scott es preferida por los las amas de casa
porque posee un desempeo superior a un precio justo.
Atributos prioritarios: Suavidad, blancura y rendimiento.
Hacer nfasis en los beneficios tanto funcionales como emocionales.
La ejecucin debe reforzar las caractersticas esenciales de la marca y el
core selling proposition.
6. Consideraciones ejecucionales:
Utilizar modelos que representen las caractersticas esenciales de la

marca.
Enlazar los beneficios funcionales con los emocionales.
146
Utilizar expresiones que permitan al consumidor visualizar la

superioridad del producto.
3.22.6.5. Elementos del Posicionamiento
! Caractersticas: Papel Higinico de color blanco, doble hoja, de

suavidad media, empacado individualmente en presentacin de 1, 4, 6
y 12 rollos por empaque.
! Beneficios: Doble suavidad y doble rendimiento
! Ventajas: elaborado con fibras puras.
! Punto de diferencia: el microemboce y la imagen de la mascota Scott
famosa en todo el mundo.
! Target: amas de casa del segmento socioeconmico C y D,
preocupadas por la salud de su familia que buscan productos que
ofrezcan el mejor balance entre Suavidad, Rendimiento y Economa.
3.22.6.6. Marco Competitivo
Todos los papeles Higinicos.
3.22.6.7. Posicionamiento
Scott es el nico papel higinico que ofrece el balance perfecto entre

suavidad, rendimiento y economa, que las amas de casa prefieren dar a su
familia y que les gusta tener en su hogar gracias a su calidad y a lo divertido
de la mascota Scott, quien la representa.
3.22.6.8. Objetivos
147
1. Alcanzar un 43% de share of investment en la categora de papel

higinico.
2. Alcanzar un 60% de share of voice.
3. Crear Brand Awareness.
4. Ganar participacin en el segmento de papel higinico estndar.
5. Lanzamiento y mantenimiento de la marca
6. Inversin del 8% de la venta en publicidad por pas.
3.22.6.9. Estrategia Publicitaria Regin Andina
Segn fuentes de Kimberly-Clark, las marcas fuertes locales han crecido

gracias al fuerte apoyo publicitario y promocional que se les ha asignado por
pas en el pasado. Es por ello que esta empresa considera necesaria para
la introduccin del producto Scott al mercado Andino la inversin en medios
masivos que ayude a esta maraca a posicionarse en el mercado
rpidamente, logrando en corto plazo desplazar a las marcas fuertes
regionales logrando as una transicin espontnea y natural de las marcas
propias de cada filial a la marca corporativa Scott. Para ello en este plan
estratgico se ha realizado una revisin de la inversin de la categora de
Papeles higinicos en cada pas.
Analizando los niveles de share of voice, share of investment y los medios

por los cuales se mueve la categora por pas, se procedi a ubicar aquellos
medios que permitieran una optimizacin del presupuesto, acorde con los
niveles fijados por la Kimberly-Clark Andina, para la introduccin y
mantenimiento de la marca Scott en Colombia, Venezuela, Per, Ecuador y
Bolivia.
148
Kimberly-Clark Andina, realiz una investigacin sobre el potencial del

mercado de papel higinico estndar en valor y en unidades de consumo.
sto ha permitido a dicha corporacin proyectar una inversin de 8% de la
venta en publicidad y un 8% en promociones.
Con esta inversin la compaa pretende alcanzar un 26% del mercado de

papel higinico al cierre del 2001 en la Regin Andina. Ambas partidas estn
especificadas en el cuadro de P&L.
Para la seleccin de los canales a utilizar se realiz un anlisis de los

horarios ms adecuados para presentar el comercial de televisin, con el fin
de lograr el mayor alcance y frecuencia en el segmento o grupo objetivo
dentro de cada pas.
Inicialmente, por encontrarse el producto en una etapa introductoria y por la

inversin presente en esta categora, se ha seleccionado un comercial de 30
segundos con mantenimiento en 20 segundos (Anexo en CD).
Luego de analizar la inversin de la categora por compaa y los medios por

los que se mueve el mercado papelero en la regin andina se seleccion
como medio masivo la televisin debido a que es el medio ms eficiente
para el alcance del pblico al cual nos dirigimos en la etapa de lanzamiento.
La estrategia ser ubicarnos con un mnimo de 50% ms en los niveles de
TRPS, que los lderes del segmento en Venezuela y Colombia en Per,
Bolivia y Ecuador nos ubicaremos en el 70% en TRPS de la categora en
cada pas, este anlisis es producto de la informacin recaudada en el
desarrollo de este trabajo.
149
3.22.6.10. Tcticas
! Televisin Nacional:
- Lanzamientos:
Flights de Lanzamiento para Scott con comerciales de 30, estableciendo
objetivos de 500,0 TRPS y 50% de Alc +3.
- Mantenimiento:
Flights de mantenimiento para Scott con comerciales de 30 estableciendo
objetivos de 500 TRPS y 50% +5.
! Televisin por Suscripcin
- Mantenimiento:
Flights con Comerciales de 20 en los principales canales dirigidos al target
como: Warner Channel, Sony, E.
3.22.7. Promocin
3.22.7.1. Objetivos
1. Impulsar ventas
2. Obtener un 10% ms de la participacin por pas en el segmento en los
anaqueles.
3. Incentivar la compra y de recompra de los consumidores de la
categora.
4. Crear afinidad con el consumidor en el punto de venta.
150
3.22.7.2. Estrategias
Como apoyo tendremos material P.O.P para la campaa de introduccin y

mantenimiento en los puntos de ventas, impulso, muestreos, bonus pack.
3.22.7.3. Tcticas
Entre los elementos que se estarn utilizando tenemos:

:
! Evento de lanzamiento 1 por cada pas.
! Bonus Pack en las presentaciones de 6 y 12 rollos.
! Stickers de Piso.
! Volantes, afiches, habladores en el punto de venta
! Impulsadoras en los principales tradicionales
! Muestreos los das sbados en forma rotativa.
! Dos promociones Regionales con apoyo en medios dirigido al segmento
objetivo.
! 10% descuento en los encartes en los puntos de venta de las principales
cadenas y supermercados.
3.22.7.4. Definicin de la Promocin
Para las dos promociones regionales se propone utilizar centros de canje

Scott en tiendas a nivel nacional. La finalidad es hacer del conocimiento
publico que Scott es el producto que ofrece el balance perfecto entre
suavidad y rendimiento.
151
La idea de la promocin es aumentar el awareness del papel higinico Scott

luego de su lanzamiento. Las promociones son dirigidas al target del
producto.
! Objetivos de las promociones
Destacar las caractersticas principales de Scott: Suavidad y

Rendimiento.
Esta promocin debe lograr que el consumidor conozca y use el papel
higinico Scott.
Las consumidoras deben sentirse motivadas al comprar el producto,
creando as una relacin con la marca, al ofrecerle las ventajas que le
brindan los premios Scott y la ventaja que Scott le ofrece a su familia.
Debe sentir a Scott como un producto que se parece a su familia: alegre,
divertida, rendidoras.
! Mecnica: Por la entrega de tres empaques vacios de Scott de

cualquier presentacin ms un monto determinado en metlico puede
obtener: un bolso, un koala o una camisas, todos con la imagen de la
mascota Scott
! Medios a Desarrollar: Material P.O.P que apoye la promocin en los

puntos de venta, un comercial de radio, Stands ubicados a nivel nacional
en puntos acordados, avisos de prensa.
Al final de este trabajo se encontrarn en el CD, los materiales de las

promociones y publicidad para el lanzamiento de Scott.
152
3.23. Plan de Actividades
Se anexa en el apndice la lista de actividades a desarrollar para el

lanzamiento del papel higinico marca Scott.
3.24. P&L SCOTT (VENEZUELA-COLOMBIA) AO 2000
A continuacin presentamos el estado de ganancias y perdidas del

lanzamiento de la marca y papel higinico Scott en la regin andina para los
aos 2000 y 2001.
Es importante mencionar que el Gross Profit del ao 1999 del segmento

Estndar de Kimberly-Clark se ubico en 36% se espera en al ao 2000 un
aumento de 9% en relacin con el 99 para ubicarse en 45% en el ao 2000 y
en 47% en al ao 2001. As mismo, el operating profit se ubico en 13% en
el ao 1999 se espera un aumento a 17% en el ao 2000 (4 puntos por
arriba de 1999) y 19% para el ao 2001 un 6% por arriba de 1999.
En Dlares esto se traduce en un aumento del ingreso en 844.000 dlares

para el ao 2000 y 3.334.445 dlares para el ao 2001 segn los estimados
de venta. Estas mejoras son producto de la elaboracin de un anlisis
estratgico que permiti detectar oportunidades para el ahorro en costos de
produccin. As como la optimizacin de los recursos dentro de Kimberly
Clark regin Andina. Esto se logro con una mejora en la calidad de producto
y sin afectar el precio que el consumidor final pagara por el producto Scott.
153
Partidas US$. %
Venta Neta 21.100.000 100
Costo de ventas 10.550.000 50
Distribucin 1.055.000 5
Gross Profit 9.495.000 45
Publicidad
Medios 1.663.000
Produccin 25.000
Total Publicidad 1.668.000 8
Promociones
Eventos 80.000
Material P.O.P 300.000
Bonus Pack 500.000
Otros Promociones 788.000
Total Promociones 1.668.000 8
Selling Expenses 633.000 3

Marketing Expenses 422.000 2
Others Expenses 1.477.000 7
Operating Profit 3.587.000 17
154
3.25. P&L Scott (Venezuela-Colombia-Per-Bolivia-Ecuador) 2001
Partidas US$. %
Venta Neta 55.540.750 100
Costo de ventas 26.659.560 48
Distribucin 2.777.038 5
Gross Profit 26.104.152 47
Publicidad
Medios 4.403.000
Produccin 40.000
Total Publicidad 4.443.260 8
Promociones
Eventos 120.000
Material P.O.P 700.000
Bonus Pack 1.600.000
Otros Promociones 2.023.260
Total Promociones 4.443.260 8
Selling Expenses 1.666.223 3

Marketing Expenses 1.110.815 2
Others Expenses 3.887.853 7
Operating Profit 10.552.743 19
155
Conclusiones
Conclusiones
El objetivo final de este trabajo es desarrollar un Plan Estratgico de

Mercadeo acorde a un enfoque global pertinente, para el lanzamiento de la
marca global y Papel Higinico Scott en los pases de la Regin Andina,
que permita la consolidacin de la marca mundial Scott dentro del segmento
B de papel higinico en los pases de la Regin Andina.
En primer lugar, al hacer un diagnstico de la situacin de la empresa en la

Regin Andina, observamos que es indispensable planificar y desarrollar una
estrategia global orientada a economas de escala, con el fin de lograr una
mayor eficiencia en la asignacin y uso de recursos para el fortalecimiento
de la marca Scott en cada uno de los pases del bloque econmico andino
en el que participa. As mismo, esta estrategia debe estar alineada con la
visin y misin de la Corporacin Kimberly-Clark a nivel mundial, ya que en
la actualidad no existe.
Despus de tomar en cuenta la factibilidad de desarrollar un producto nico

para la Regin Andina con altos potenciales de xito y que cumpliera con ser
el mejor producto, en cada uno de los pases en el segmento clase B, sin
que sto perjudicara los niveles de rentabilidad de la marca, se procedi a
identificar Scott como un producto de especificaciones nicas que sera
fabricado por las plantas que posean mejores tecnologas: Planta Maracay
en Venezuela y Planta Guarne en Colombia, stas se encargaran de
exportar su producto a los restantes pases de la Regin Andina. As mismo,
sto permitira el desarrollo de economas de escala para mejores costos, la
posibilidad de contar con elementos diferenciales en la mezcla de mercadeo
de la marca y una aumentada cadena de valor que permitiera claramente
una ventaja competitiva en relacin a sus principales empresas
competidoras.
157
Luego de ser identificadas las especificaciones de producto para el

lanzamiento, se procedi a fijar objetivos para el ao 2000 y 2001. As
mismo, se desarrollaron las estrategias de precio, distribucin, promocin y
publicidad aprovechando las ventajas que como producto estandarizado, en
la Regin Andina, ofreca Scott para el desarrollo del Marketing Mix en el
lanzamiento.
Luego de las evaluaciones realizadas por el centro de investigaciones de

Kimberly Clark Andino, se defini el uso de un slo comercial exitoso
elaborado en Europa con adaptaciones de demos y pack shot realizados en
Venezuela para toda la Regin, con pequeos cambios de locucin por
acentos regionales.
La ventaja fundamental que ofrece el proceso de Globalizacin, dentro del

Plan Estratgico para el lanzamiento de un producto, es la facilidad de
seguimiento del nivel estratgico sobre el desempeo de las estrategias
adoptadas por la organizacin, enfocndose directamente en los factores
crticos del xito y evitando la dispersin para el alcance de los objetivos.
Como conclusin final debemos afirmar que estas herramientas que se

utilizaron a lo largo de los anlisis, adems de la aplicacin de los
conocimientos relacionados con mercadeo, investigaciones de mercado y
publicidad, anlisis estratgicos tanto de mercado como desarrollo de
estrategias, entre otros; nos permitieron desarrollar un plan estratgico
congruente con la situacin actual del mercado y la empresa, sin dejar de
lado las prioridades de la Corporacin Kimberly-Clark y sobretodo ofrecer un
producto de calidad y nico que el consumidor est dispuesto comprar en
todos los pases del mercado andino y que adicionalmente, se podr generar
nuevos extensiones de lneas que permitan a los pases como es el caso de
158
Venezuela y Colombia ganar participaciones de mercado y lograr ser los

lderes de mercado en el segmento B de papel higinico.
Por otra parte, es importante destacar que este trabajo de investigacin

permite transmitir a profesionales una metodologa a seguir de forma
prctica, aunque no nica o definitiva porque existen numerosas
herramientas que al analizarlas en conjunto generan resultados reales, para
desarrollar planes estratgicos de mercadeo para lanzamientos de marcas
globales y los cuales dan un valor agregado tanto a las empresas como a las
personas que se inician en el desarrollo de los mismos.
159
APENDICE
Instrumento:
Nombre:_____________________________________________________
Direccin:____________________________________________________
Telfono:_____________________________________________________
1. Es usted ama de casa?

! S
! No. Terminar y dar las gracias
2. Me podra decir en En cul de estos grupos de edad usted se encuentra? (Leer)

! Menos de 24 aos. Terminar dando ! De 41 a 45 aos
las gracias
! De 25 a 30 aos ! Ms de 46 aos.
Terminar dando las gracias
! De 31 a 35 aos
! De 36 a 40 aos
3. Trabaja usted, algn familiar o amigo cercano en alguna de las siguientes empresas?
! Agencias de publicidad. Terminar dando as gracias
! Agencias de Investigacin. Terminar dando las gracias
! Empresas productoras de Papel Higinico. Terminar dando las gracias
! Ninguno. Continuar.
4. Vive usted en ""

! S
! No. Terminar dando las gracias
5. Cul es su nivel de gasto mensual en su ncleo familiar?

! Menos de 500.000 bolvares. Terminar y dar las gracias.
! Ms de 500.000 bolvares.
6. Cul o Cules de los siguientes productos ha comprado durante el ltimo mes (Leer)
! Papel Higinico ! Detergentes
! Servilletas ! Jabn
! Desinfectantes
Si no ha comprado Papel Higinico agradecer y terminar la entrevista.
7. Quin decide la compra del papel higinico que usa en el hogar?

! Su Esposo. Terminar
! Sus hijos. Terminar
! Un familiar. Terminar
! La domestica. Terminar
! El encuestado. Continuar
8. Cul de los siguientes tipos de papel higinico acostumbra a usar/comprar en su

hogar?
! Hoja sencilla (1)
! Hoja doble (2)
! 400 hojas (3)
! 200 hojas (4)
! 300 hojas (5)
9. Cul es la razn principal por la cual usa/compra este tipo de papel?

! Economa (1) ! Fragancia (5)
! Resistencia (2) ! Rendimiento (6)
! Suavidad (3) ! Otro, Cul? (7)
! Presentacin (4)
Conocimiento espontneo
10. Cuando usted piensa en Papel higinico, Cual es la primera marca que se le viene a la
mente?. Anotar en la columna.
! Rosal ! Super Suplex
! Jazmn ! Spring Soft
! Primavera ! Sutil
! Familia Blanco ! Otra
! Suave Ultra Soft (Especifique)____________________
11. Y Qu otra marca de Papel Higinico conoce usted? Anotar en la columna

! Primavera ! Sutil
Marcas Compradas
12. Cul o Cules marcas de papel higinico ha comprado en los ltimos tres meses?
Alguna otra ms? o no?, Cul ms? (Anotar en la tabla)
! Primavera ! Sutil
13. Cul o Cules marcas de papel higinico adquiri en su ltima compra?, Alguna otra
ms?, O no?, Cul ms? (Anotar en la tabla)
! Primavera ! Sutil
Usted ha comprado la marca de papel higinico Scott alguna vez?, O no?

" S
" No
Porqu, especifique?
14. Sra. A continuacin mostramos algunas de las razones por las que otras seoras nos
han dicho que compran el Papel Higinico. Usted me podra decir por cual de estas
razones, Usted compra determinado o determinados tipos de papel?
! Suave
! Rendidor
! Color
! Olor
! Es econmica
! La consigo en todos lados
! Alguna otra?. Especifique :_______________________________________
15. Sra. A continuacin mostramos algunas de las razones por la que otras seoras no
han dicho que no compran ciertas marcas de Papel Higinico. Usted me podra decir
por cual de estas razones, Usted no compra?
! No la conozco
! Es muy Cara
! Es muy barata
! No la vende donde compro
! Me han dado malas referencias
! No me gusto cuando lo use
! Alguna otra?. Especifique :_______________________________________
16. Qu le han dicho del papel higinico Scott?, Alguna otra cosa ms, o no? Qu ms?
17. Y Porqu otra razn no ha comprado/ha dejado de comprar el papel higinico Scott?,
Alguna otra cosa ms, o no? Qu ms?
Atributos de importancia
18. Ahora me gustara que hablramos de las cosas que son importantes para usted al
momento de decidirse a comprar una marca de Papel Higinico. Dgame por favor,
Qu es lo ms importante en lo que usted se fija para decidirse a comprar una marca
de papel Higinico?, es decir, Qu tiene que tener una marca de papel higinico para
que usted lo compre?
__________________________________________________________________
Grado de importancia
19. Seora, yo le voy a leer una serie de caractersticas que debe de tener un papel
higinico para que usted como ama de casa me diga como lo prefiere usted como ama
de casa prefiere un papel higinico que... (leer para de atributos segn orden indicado)?
! Sea de color blanco
! Sea de color
! Sea suave
! Sea resistente
! Sea medianamente suave, de ms hojas y econmico.
! Sea de hojas gruesas
! El empaque sea pesado
! El rollo se vea grande
! Tenga empaque atractivo
! Sea de una marca tradicional y conocida

! Sea econmico
20. Pensando en los ltimos tres meses, Usted ha comprado papel higinico?
! En presentacin 4 rollos
! En presentacin 12 rollos
! En que otra presentacin
21. Ha ledo algn medio impreso en la ltima semana s o no? Cul o Cules?
__________________________________________________________________
22. Ha visto televisin la ltima semana s o no? Especifique el canal o canales?
23. Le atraen las promociones en los producto que usted compra?

! S
! No
24. Qu tipo de promociones le incitaran a comprar un producto como papel higinico?
25. Usted comprara una nueva marca de papel higinico que le ofrezca 2 Rollos en 1, con
una suavidad intermedia y que sea blanco?
! Definitivamente lo comprara (1)
! Probablemente lo comprara (2)
! No s si lo comprara o no (3)
! Probablemente no lo comprara (4)
! Definitivamente no lo comprara (5)
26. De acuerdo con la pregunta anterior me podras decir las razones por las cuales
comprara o no este papel?
27. Sra. Ahora usted podra indicarme donde acostumbra a comprar el papel higinico?
! Supermercados
! Abasto
! Farmacia
Otros. Especifique: _____________________________________________
Comentarios
Adicionales
Plan de Actividades
Scott Regin Andina 2000 2001
Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Actividad
LANZAMIENTO DE SCOTT COLOMBIA Y VENEZUELA

Seleccin de comercial para la campaa
Adaptacin del comercial
Aprobacin del Nuevo Comercial de Scott
Diseo del POP
Aprobacin e Impresin del POP
Distribucin de material P.O.P
Lanzamiento de Scott a clientes
Llenado de canales
Lanzamiento TVde Comercial Scott
Radio Lanzamiento
MUESTREOS DE SCOTT COLOMBIA Y VENEZUELA
PROMOCION DE SCOTT COLOMBIA Y VENEZUELA

Aprobacin de Comercial de TV. 20 Seg y Radio
Diseo del POP
Aprobacin e Impresin del POP
Distribucin de material P.O.P
CANJE
Radio Promocin Scott
Prensa Promocin Scott
LANZAMIENTO DE SCOTT EN PERU, ECUADOR Y BOLIVIA

Lanzamiento de Scott a clientes
Llenado de canales
Lanzamiento TVde Comercial Scott
Radio Lanzamiento
PROMOCION SCOTT 2001 TODOS LOS PAISES

Aprobacin concepto promocional
Diseo POP Y premios e impresin
Distribucin del POP y premios
Televisin
Prensa Regional
Encarte
Plan de Volanteo
Impulso
ganadores anunciados en Prensa reg.
Como aspectos adicionales que se conocieron despus de los resultados
obtenidos en los primeros seis meses de ejecucin, en actividad como publicidad
se logr ahorrar ms de 300.000 dlares. As mismo, al ser realizadas
negociaciones de empaques y elementos promocionales, como material para los
puntos de venta, premios para promociones, entre otros, la regin ha logrado
ahorros que sobrepasan los 400.000 dlares en menos de un ao.
En la actualidad con este nuevo enfoque global, Kimberly-Clark ha logrado al

cierre del ao 2000 (luego del lanzamiento del producto en Venezuela y Colombia
en Junio de 2000) ventas superiores a los presupuestos planteados. Lo que
permite concluir que estos procesos de estandarizacin regionales generan
ganancias inmediatas a la corporacin en sus marcas ms importantes.

Desarrollo para Un Plan Estrategico

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UNIVERSIDAD METROPOLITANA

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATGICO DE MERCADEO PARA

Autores: Mara Olga Costa C.

Caracas, Marzo 2001

En la ciudad de Caracas, a los 7 das de mes de Febrero de 2001

2.4.4.2.1. Anlisis Externo 39

2.6.3. Papeles Suaves para el Mercado de Consumo 61

3.11.2.4.2. Guin de la Sesin 95

3.18.3. Produccin 132

3.22.6.9. Estrategia Publicitaria Regin Andina 148

Captulo 2. MARCO TEORICO

2.1. Estrategias Genricas 19

CAPITULO 3. PLAN ESTRATGICO DE MERCADEO

3.1. Participacin de mercado de empresas papaleras en L.A. 74

3.16. Matriz IE de K-C 122

CAPITULO 2. MARCO TERICO

2.1. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE) 42

CAPITULO 3. PLAN ESTRATGICO DE MERCADEO

3.1. Indices macroeconmicos 71

3.19. Matriz Perfil Competitivo 115

DESARROLLO DE UN PLAN ESTRATGICO DE MERCADEO PARA EL LANZAMIENTO

Autores: Mara Olga Costa

Este trabajo tiene como objetivo fundamental desarrollar un Plan Estratgico

En esta investigacin hemos analizado la situacin externa en cuanto a

Para la elaboracin de este trabajo especial de grado se desarrollaron los

La combinacin de conocimientos y el uso de herramientas obtenidas de

El trabajo realizado demuestra que la incorporacin de marcas globales en

En el ao 1995, Kimberly Clark adquiri la compaa de papel ms grande, a

Como estrategia global, es decir, el grado de integracin que poseen los

unificacin del portafolio de papel higinico; ya que la Regin Andina

Con el lanzamiento global de la marca y producto Scott se quiere crear valor

Todo estos elementos permiten una manufactura ms flexible y la

Para este proceso se seleccion a Venezuela como lder del desarrollo de

Con el fin de consolidar la marca Scott dentro del segmento B de bathroom

1.1. OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un Plan Estratgico de Mercadeo acorde a un enfoque global

1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

! Analizar la situacin externa en cuanto a estructura de mercado en

! Presentar los resultados del proceso de globalizacin de la marca y

La investigacin propuesta busca la aplicacin de la teora y conceptos

Para el alcance de los objetivos planteados en este proyecto, es necesario el

Para lo antes mencionado, se utilizar la bibliografa existente en esta

De todo lo anteriormente expuesto, el resultado de la incorporacin de

mundial, que homogenicen el portafolio de la misma a corto plazo traer

1.4. LIMITACIONES Y ALCANCES

! Al realizar el proyecto para la Regin Andina es necesario recolectar

! La incorporacin de la Regin Andina al portafolio mundial de la

1.5. NIVEL Y DISEO DE LA INVESTIGACIN

Para la elaboracin de este trabajo se llev a cabo una investigacin

La formulacin del proyecto se bas en el diseo de investigacin

de materiales impresos provenientes de la recopilacin, seleccin y el

La investigacin bibliogrfica consisti en la ubicacin, seleccin y anlisis de

Con el fin de analizar la situacin interna y externa en cuanto a recursos

1.6. TIPO DE INVESTIGACIN

! Segn el fin de la investigacin: La investigacin es aplicada; ya que

investigaciones de mercado, etc.) y fuentes secundarias externas (datos

2.1. PROCESO DE GLOBALIZACIN

En el mundo empresarial la palabra globalizacin es utilizada por muchas

La Globalizacin, a diferencia de Reingeniera, Calidad Total o

Este fenmeno ha ocasionado grandes problemas a nivel estructural y

Puede pensarse que la globalizacin surgi como consecuencia de los

Antes de este episodio, era comn observar empresas tanto en Estados