Estrategia y Gestin de los Sistemas de Informacin

Arquitectura Empresarial de TI

0
Agenda
Introduccin: Existe una arquitectura ideal o cualquiera sirve?
Base Estratgica Organizacional
El Modelo Operacional
Actividad: Identificacin del Modelo Operacional de Talibank
Arquitectura Empresarial de TI
Arquitectura Empresarial por tipo de Modelo Operacional
Actividad: Diagrama Ncleo de Talibank
Etapas evolutivas de la Arquitectura Empresarial
Gestin durante la evolucin de la AE
Actividad: Etapas Evolutivas de Talibank
Modelo de Compromiso
Gobierno de TI
Actividad: Diagnstico de Matriz de Arreglos de Gobierno
Ciclo de Vida de la Tecnologa
Actividad: Estado de la Tecnologa de Talibank
Especialidades y Responsabilidades Primarias de Arquitectura
Actividad: Aplicacin de Responsabilidades Primarias de Arquitectura en Talibank
Arquitectura Empresarial de TI y el PETI
Repaso Final
1
Hoy debemos

Comprender en qu consiste Arquitectura Empresarial de TI (AETI)

Entender la importancia de AETI para TI y para la empresa, desde el punto de

vista de gestin como de planeamiento estratgico

Comprender las herramientas con las que cuenta AETI para definir y articular una
hoja de ruta tecnolgica para una empresa moderna

2
 Introduccin:
Existe una arquitectura ideal o
cualquiera sirve?

3
La Casa Winchester
En Bay Arena, California, en el lmite entre San Jos y Cupertino, existe una enorme
mansin conocida como la Casa Winchester. Fue construida entre fines del siglo XIX y
principios del XX por Sarah Winchester, quien hered una gran fortuna de su esposo
gracias al negocio que l tena en su compaa de rifles.

Conforme tena ms edad, la Sra. Winchester se volva cada vez ms excntrica. Ella
indicaba ser asaltada por los fantasmas de gente desafortunada asesinada por los rifles
hechos por su esposo. Por ello, contrat a dos consejeros espirituales, a tiempo
completo, quienes le dijeron que continuara viva mientras ella continuara construyendo.

As, la construccin de la mansin se dio por cada hora, da, semana y ao durante 38
aos. Una nueva ala por all, una torre por all; cuartos remodelados docenas de veces.
Talleres, materiales y todas las cosas para construir estaban permanentemente all. Se
gast vastas cantidades de dinero en la casa.

En la actualidad, se hacen tours a la Casa Winchester. Son muy bellos los acabados de
los pisos, vidrio, porcelana y el trabajo en madera. Sin embargo, los puntos ms
interesantes del tour son ver caractersticas de la casa como las escaleras que terminan
en un cielo raso, puertas y ventana bloqueadas por paredes, ms pasadizos y
recibidores que salones y cuartos, chimeneas inservibles y muchos cuartos para el
mismo propsito.

4
La Casa Winchester

5
La casa Winchester: Preguntas

Cul fue la motivacin seguida en la construccin de la casa?

Qu principios o lineamientos de construccin se siguieron se siguieron?

Hubiera sido conveniente tener un arquitecto a cargo? Por qu?

Sirvi la arquitectura implementada para SU propsito?

6
Base Estratgica Organizacional

7
Operaciones y Procesos Clave

Las organizaciones que buscan controlar y lograr el mejor desempeo, deben

tener claro qu procesos son claves para ellas

Deben reconocer sus operaciones ncleo (core), con el fin de lograr agilidad en
el negocio y un crecimiento sostenible

Las que mejor se desempean, integran tecnologa con procesos para ser
eficientes y confiables

8
Base Estratgica Organizacional (BEO)

Las mejores empresas convierten a sus procesos en capacidades del negocio

Capacidad = Lo que mejor s hacer

La Base Estratgica Organizacional, es la infraestructura de TI y los procesos de

negocios digitalizados, que permiten automatizar las capacidades de las
organizaciones

Llegar a un BEO es evolutivo

Grupo Ajegroup (Aaos)
Gastn Acurio
Grupo Interbank

9
BEO: Disciplinas clave

Iniciativas Iniciativas Iniciativas Iniciativas

estratgicas estratgicas estratgicas estratgicas

Define lmites estratgicos

Modelo operacional

Aprendizaje
Define
Arquitectura Establecimiento
y mejora de prioridades
continua
requerimientos de
integracin y
Empresarial
estandarizacin

Define capacidades clave Actualiza y evoluciona

la arquitectura

Modelo de Enlace

Base Estratgica Organizacional

Procesos de negocios clave

Infraestructura de TI
12
BEO - Disciplinas clave Modelo operacional
Modelo Operacional
Nivel necesario de integracin y estandarizacin de procesos de
negocio para entregar bienes y servicios a los clientes. Contiene el
acuerdo de cmo se operar la organizacin
Una empresa con diferentes lneas de negocio, podra estar altamente
o poco integrada y estandarizada
La integracin, se refiere a que los procesos tengan una cara comn
a los clientes desde el inicio al fin, manejando la necesidad de
manejar los mismos datos entre diferentes unidades de una
organizacin. Ej.:
Movistar: Telefona Fija, TV y Mvil
Grupo Interbank: Plaza Vea, Oeschle, Interbank, Tu Entrada, Bembos
La estandarizacin, se refiere a que diferentes unidades realizan los
procesos de la misma manera. Esto crea eficiencias, pero limita la
personalizacin. Ej.:
Implementacin corporativa de SAP. Caso de pago a fuerza de ventas de
Banco, AFP o Aseguradora

13
BEO - Disciplinas clave: Arquitectura
Empresarial
Arquitectura Empresarial
Consiste en la organizacin estructurada, documentada y formal de los procesos
del negocio y la infraestructura de TI, que refleja los requerimientos de integracin
y estandarizacin del Modelo Operacional

Provee una vista de largo plazo (TO BE) de los procesos, sistemas y tecnologas,
en comparacin con la situacin actual (AS IS)

Este objetivo de largo plazo, se logra a travs de la ejecucin de diversos

proyectos en una hoja de ruta que debe habilitar elementos de la arquitectura y no
slo atender necesidades del negocio del corto plazo (ROADMAP)
Riesgo: Proyecto apurado por fechas, pocos recursos para dedicar a temas de largo plazo, etc.
Mitigacin: Arquitectura es un stakeholder, indicadores organizacionales por temas de
Arquitectura

14
AS IS + ROADMAP = TO BE

2012 2013 2014 2015

Proy 1 Proy 3 Proy 5

FUTURO
HOY
TO BE
AS IS Proy 2
Proy 4

1. Proy 1 HOJA DE RUTA

2. Proy 2
3. Proy 3 ROADMAP
4. Proy 4
5. Proy 5

15
BEO - Disciplinas clave: Modelo de Enlace

Modelo de Enlace (Gobierno de TI)

Es el mecanismo con el que el negocio se alinea con los proyectos de TI

Este modelo permite influenciar sobre las decisiones en proyectos para promover
la implementacin de requerimientos de Arquitectura

Puede ser implementado como

Reuniones de revisin, seguimiento y decisin
Revisin de documentacin
Lineamientos o reglas concretas
Polticas o guas
Principios o grandes marcos de referencia

16
El gran problema en TI: Interoperabilidad

Datos de la Organizacin

Datos

Aplicaciones

Plataformas
Tecnolgicas

Redes y Servicios de Infraestructura

17
Diagnstico de un mal BEO

Diferentes partes de la compaa dan diferentes respuestas a las mismas

preguntas de usuario
Implementar un requerimiento regulatorio es un esfuerzo mayor,
requiriendo mucho sponsorship e inversiones en infraestructura
El negocio carece de agilidad. Cada nueva iniciativa se siente como si
empezara de cero
TI es consistentemente un cuello de botella
Hay diversos procesos de negocios haciendo la misma actividad en toda
la organizacin, cada uno con diferentes aplicaciones
La informacin que se requiere para tomar decisiones claves sobre
productos y clientes, no est disponible
Un parte importante del trabajo de algunas personas, consiste en sacar
informacin de un sistema, manipularla e ingresarla en otro sistema
La gerencia no quiere discutir la agenda de TI
No se sabe si la organizacin est obteniendo buen valor de TI

18
El Modelo Operacional

19
El Modelo Operacional

El modelo operacional es el nivel necesario de integracin y estandarizacin

de procesos de negocios para la entrega de bienes y servicios a los clientes

Un modelo operacional permite la implementacin rpida de iniciativas

estratgicas

Sin embargo, el modelo operacional fallar al soportar iniciativas que son

inconsistentes con las premisas que lo definieron

Por ello, el modelo operacional es una eleccin de las estrategias que sern
soportadas

20
Dimensiones del Modelo Operacional
Estandarizacin
Define exactamente cmo ser
ejecutado un proceso homogneo,
independientemente de quin lo est
llevando a cabo o dnde se realice
Beneficios:
Eficiencia (volumen de atencin y
productividad)
Predictibilidad en la organizacin
Desventajas:
Limitan la innovacin en cada unidad
Para implementarlo, podra requerirse poner
un sistema estndar de calidad inferior a
sistemas existentes (costo, dificultad, gestin
del cambio)
Por ejemplo:
Procesos de compras en diferentes unidades
Integracin
Enlaza los esfuerzos
organizacionales a travs de
informacin compartida, dentro de
procesos de punta a punta o a travs
de mltiples procesos
Beneficios:
Eficiencia, coordinacin, transparencia y
agilidad
Mejora del servicio al cliente
Mejor informacin para toma de decisiones
Simplifica el flujo de informacin en una
organizacin
Desventajas:
Definicin de estndares de datos (formato)
Definicin de un diccionario de datos
(trminos)
Se incurre en tiempo para estas definiciones
Por ejemplo:
Informacin de cuentas de ahorros accesible
al solicitar un crdito en un banco
21
Tipos de Modelos Operacionales (1 de 2)

Las cuatro tipos de modelos operacionales, basndose en sus

dimensiones, son:

Diversificacin (baja estandarizacin, baja integracin)

Coordinacin (baja estandarizacin, alta integracin)

Replicacin (alta estandarizacin, baja integracin)

Unificacin (alta estandarizacin, alta integracin)

22
Tipos de Modelos Operacionales (2 de 2)
Coordinacin
Clientes, productos o proveedores compartidos
Integracin de Informacin de Negocios
Impacto en transacciones de otras unidades de
negocio
Operacionalmente funciones o unidades de
Alto
negocios nicas
Gestin de negocios autnoma
La unidad de negocios controla el diseo de
procesos
Datos compartidos
Consenso para disear los servicios de
infraestructura TI; decisiones sobre aplicaciones TI
hechas en las unidades de negocios
Diversificacin
Pocos o ningn clientes y proveedores compartidos
Transacciones independientes
Unidades de negocios operacionalmente nicas
Bajo
Gestin del negocio autnoma
La unidad de negocio favorece el control antes que
el diseo de procesos
Pocos datos estndares entre las unidades del
negocio
La mayora de las decisiones de TI se toman en las
unidades de negocios
Bajo
Estandarizacin de Procesos de Negocios
Unificacin
Los clientes y proveedores pueden ser locales o globales
Procesos de negocios integrados globalmente con apoyo
de sistemas empresariales
Las unidades de negocios tienen operaciones similares o
que se traslapan
Administracin centralizada
Dueos de procesos de alto nivel disean procesos
estandarizados
Bases de datos con informacin del negocio manejadas
centralizadamente
Las decisiones sobre TI se toman centralizadamente
Replicacin
Pocos, si los hay, clientes compartidos
Transacciones independientes agregadas en un alto
nivel
Unidades de negocios operacionalmente similares
Lderes de las unidades de negocios autnomos, con
influencia limitada en los procesos
Control centralizado sobre el diseo de procesos
Definiciones de datos estandarizados, pero la propiedad
de la informacin es local con algunas definiciones
centralizadas
Servicios de TI gestionados centralizadamente
Alto
23
24
Arquitectura Empresarial de TI

28
Arquitectura Empresarial

Arquitectura Empresarial es la organizacin lgica de procesos de negocios e

infraestructura de tecnologa de informacin, que refleja los requerimientos de
integracin y estandarizacin del modelo operacional de la organizacin

La clave para hacer una buena AE es

Identificar los procesos, especialmente los claves (capacidades del negocio)
Mapear los datos principales, compartidos, la metadata organizacional o modelo de datos
corporativo
Identificar las tecnologas principales y troncales
Identificar las interfaces de canales (usuarios internos, clientes de la organizacin)

Para su implementacin la organizacin debe entender su Modelo Operacional y

usar su arquitectura empresarial para mejorarlo continuamente

Modelo Operacional = Expectativas de integracin y

estandarizacin entre unidades

Arquitectura Empresarial = Procesos claves, datos

y tecnologa que componen las operaciones centrales
29
Diagrama Ncleo de Arquitectura Empresarial
Anlogo a los planos de un nuevo
edificio, la Arquitectura Empresarial se
plasma en diagramas, principios,
polticas y elecciones y definiciones
tecnolgicas
El diagrama principal que describe de
manera macro e integral la Arquitectura
Empresarial es el Diagrama Ncleo
Sin embargo, otros diagramas
complementarn y detallarn el trabajo
(datos, integracin, estndares y
plataformas, hw/sw, etc.)
Objetivos del Diagrama
Ncleo
Permite entender de
manera comn la AE
Permite debatir y ajustar la
AE, facilita las discusiones
Muestra en alto nivel los
procesos clave, datos y
tecnologa que constituye la
Arquitectura
Clarifica los requerimientos
para llevar a cabo la AE
Comunica la visin de
procesos de y TI de la
organizacin
30
Elementos del Diagrama Ncleo

Procesos claves.- Define un conjunto estable de procesos que

representan las capacidades de la organizacin y que le permite
responder a oportunidades del mercado
Datos compartidos.- Informacin clave que es consumida por los
procesos clave. Usualmente es informacin de clientes y productos,
aunque puede tener otros datos (empleados)
Tecnologas de automatizacin e integracin.- Software conocido
como middleware que permite integrar o conectar a las aplicaciones y
compartir informacin. La integracin puede ser a nivel de
presentacin (Portal), transacciones (EAI, ESB), procesos (BPM),
datos (MDM, CDI/PDI, EII), aplicaciones (business suites), etc.
Canales clave.- Los canales o grupos de canales ms importantes.
Canal=Punto de contacto con clientes, directamente o a travs de
usuarios internos (empleados)
Otros: Dimensiones, subcategoras o subclasificaciones, destacar
elementos claves, semforos de status, cdigos de colores, etc.

31
Arquitectura Empresarial por tipo
de Modelo Operacional

34
Diagrama Ncleo para Modelo de Unificacin

Alta estandarizacin y alta integracin

Se debe conectar tanto procesos como compartir informacin
La misma tecnologa se usa para procesos en diferentes unidades de negocios
Los procesos son reusables
Los datos son expuestos a travs de servicios comunes de informacin

35
Diagrama Ncleo de Unificacin
ENTRADAS

Tecnologas
Procesos Datos
Canales clave de
clave Compartidos
Integracin

Tecnologas de
Automatizacin

Requerido

Opcional

Tecnologas de
Procesos de
Integracin
Negocios
ARQUITECTURA

Datos

Tecnologa

Canales

36
Diagrama Ncleo para Modelo de Diversificacin

Baja estandarizacin y baja integracin

Cada unidad de negocio ejecuta con cierta independencia, aunque pueden existir
oportunidades para compartir servicios en la organizacin
El diagrama podra mostrar slo los servicios de tecnologa compartida, que
pueden ser bastante restrictivos o bsicos
Un extremo de la diversificacin es la falta total de Arquitectura Empresarial
(unidades totalmente independientes, sin sinergias entre s)
Sin embargo, usualmente existe una mnima economa de escala en
infraestructura de TI (hardware, software, centros de datos, outsourcing, BPOs,
negociaciones o compras centralizadas, helpdesk, etc.)

37
Diagrama Ncleo de Diversificacin
ENTRADAS

Tecnologas Procesos Datos Canales

Requerido

Opcional

Procesos de
Tecnologa Negocios
ARQUITECTURA

Datos

Plataformas Tecnolgicas Tecnologa

Canales

38
Diagrama Ncleo para Modelo de Coordinacin

Baja estandarizacin y alta integracin

El foco es compartir informacin
Se identifica la tecnologa que permite a las partes interesadas acceder a esa
informacin
No es tan necesario mostrar los procesos en el diagrama, dado que suelen ser
nicos; sin embargo, al menos un proceso o pocos que deben ser coordinados,
podran ser representados

39
Diagrama Ncleo de Coordinacin
ENTRADAS

Canales Datos Tecnologas Procesos

Requerido

Opcional

Procesos
ARQUITECTURA

Datos

Tecnologa

Canales

40
Diagrama Ncleo para Modelo de Replicacin

Alta estandarizacin y baja integracin

Los procesos son estandarizados y son implementados con tecnologa de
automatizacin: workflow, BPM
La replicacin de procesos permite escalar rpidamente al negocio en lneas de
productos similares o con poco cambios
Los procesos se pueden identificar como categoras de servicios comunes, que
permiten a la organizacin atender nuevas oportunidades de negocios
Raramente se ve informacin, dado que es poco compartida
Se muestra tecnologa que enlaza a los procesos o que los rodea permitiendo
compartirlos: business modules

41
Diagrama Ncleo de Replicacin
ENTRADAS

Procesos Tecnologas Datos Canales

Requerido

Opcional

Procesos
ARQUITECTURA

Datos

Tecnologa

Canales

42
43
 Actividad:
Diagrama Ncleo de Talibank

44
 ACTIVIDAD

Diagrama Ncleo de Talibank

Conformar grupos

Obtener sus materiales: plumones, papelgrafo y masking tape

De acuerdo a lo revisado en el Caso Talibank:

Disee el diagrama ncleo del modelo operacional TO BE de Talibank
Incorporar todos los elementos del diagrama: proceso, datos, canales y tecnologa de
integracin

Tiempos
Discusin y elaboracin 30
Exposiciones 20

Realizar la exposicin al aula

45
46
Etapas evolutivas de la Arquitectura
Empresarial

47
Cuatro etapas de la evolucin de la AE

Silos de negocios
Las organizaciones maximizan las necesidades de negocios o funcionales de unidades
individuales

Tecnologa estandarizada
Busca eficiencias en TI a travs de la estandarizacin de tecnologa, centralizando la gestin
tecnolgica

Ncleo optimizado
Incrementa la estandarizacin de datos y procesos basndose en el Modelo Operacional

Modularidad del negocio

Se definen mdulos de negocios, que son grupos de funciones desacopladas que permiten
recomponer procesos, logrando estandarizacin y particularizacin configurable o paramtrica

48
 Evolucin de la Arquitectura Empresarial

Evolucin de la Arquitectura

Silos de Tecnologa Ncleo Modularidad de

Negocios Estandarizada Optimizado Negocios
Aplicaciones
100% 15% especializadas
16%
25% por unidad de
36% negocios
Porcentaje de Inversin en TI

Sistemas
32% 34%
corporativos
21%

18%

35% 33% Infraestructura

40%
compartida
35% (hw/sw)

17% 18% Datos

14%
11% compartidos
0%
12% 48% 34% 6%

% Empresas en la etapa
49
Silos de negocios

La organizacin enfoca sus inversiones en TI en dar soluciones a problemas

especficos y especializados de las unidades de negocios
Servicios compartidos como centros de datos, para aprovecharse de manera
separada
Pocos o ningn estndar de TI
Las inversiones de TI se basan en la reduccin de costos por unidad de
negocios
Cada unidad de negocio compra aplicaciones de manera individual para
satisfacer necesidades propias
Los sistemas satisfacen al 100% las necesidades de cada unidad de negocios
No se ponen restricciones de TI a las unidades de negocios, por lo que stas
explotan su innovacin al mximo
Esto crea aplicaciones que no pueden interactuar entre s
Modificar aplicaciones, incluso cambios pequeos, puede ser demorado,
costoso y riesgoso
Esta etapa obstruye la integracin y estandarizacin de procesos de negocios

50
Silos de negocios - Esquema

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4

ERP ERP ERP ERP

CRM CRM CRM CRM

CORE CORE CORE CORE

Correo, File Server, Correo, File Server, Correo, File Server, Correo, File Server,
Intranet, Otros Intranet, Otros Intranet, Otros Intranet, Otros

Hardware Hardware Hardware Hardware

51
Tecnologa estandarizada

Las inversiones en TI son a nivel de la organizacin

Las organizaciones en esta etapa intentan reducir las tecnologas
Menos plataformas tecnolgicas significa menos opciones de infraestructura,
aplicaciones, proveedores, contratos, niveles de servicio, costos, etc.
El nfasis de la unidad de negocios cambia de innovacin a optimizacin de
costos y preservacin de estndares
Es clave una gestin centralizada de los estndares
La estandarizacin reduce riesgos y promueve costos de servicios
compartidos (soporte, mantenimiento, compras) y da confiabilidad,
predictibilidad, seguridad y optimizacin del tiempo
Las unidades de negocios buscan hallar la mejor solucin tecnolgica de
acuerdo a los estndares existentes: La mejor opcin funcional podra ser
rechazada si no cumple los estndares
Muchas organizaciones en esta etapa promueven estandarizacin y
comparticin de informacin, usualmente implementando un
Datawarehouse; sin embargo, los datos transaccionales siguen separados

52
Tecnologa estandarizada - Esquema

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4

ERP ERP ERP ERP

CRM CRM CRM CRM

CORE CORE CORE CORE

BD /
DWH
Correo, File Server, Intranet, Otros

Hardware

53
Ncleo optimizado

Las organizaciones se mueven de una vista particularizada de datos y

aplicaciones a una vista integral (corporativa)
TI minimiza la redundancia de datos, dando acceso democrtico a la
informacin operacional o transaccional, adems de la de gestin
El uso de interfaces estndares se incrementa
Se empieza a estandarizar procesos de negocios
Cambios bsicos a los procesos de negocios o informacin, suele ser ms
difcil, pero construir nuevos productos y servicios en la tecnologa ya
existente suele ser ms rpido

54
Ncleo optimizado - Esquema

Unidad 1 Unidad 2 Unidad 3 Unidad 4

ERP

CRM CRM

CORE CORE CORE

Correo, File Server, Intranet, Otros

Hardware

Base de datos
Servicio Proceso estndar
compartida 55
Modularidad de negocios

Permite agilidad en el negocio, a travs del uso de mdulos reusables

Es necesario tener los procesos del negocio documentados y hacer anlisis
profundos para identificar esos mdulos
Las unidades de negocios pueden recomponer sus procesos basados en los
mdulos reusables o usar interfaces de usuarias dinmicas que permiten usar la
variedad funcional disponible
La estandarizacin se mantiene y se extiende y profundiza a ms interfaces y
procesos
Las organizaciones deben descubrir las oportunidades estratgicas para
modularizar y reusar

56
 Modularidad de negocios ~ SOA
Consumidores
Aplicacin 1 Canal 1 Canal 2 Canal 3 Aplicacin 2
de Servicios

Seguridad

Procesos

Seguridad

Servicios

Seguridad

Proveedores

57
Gestin durante la evolucin de la
AE

59
Prcticas de gestin para evolucionar la arquitectura
Introduccin
Diversas prcticas de gestin facilitan el desarrollo de capacidades de TI y
cambios en el proceso de negocio

Esto aplica a los roles formales: arquitectos de proyecto, responsables de

procesos, Comit de proyecto, etc.

Menos del 70% de empresas han establecido equipos de arquitectos a tiempo

completo (datos de EEUU)

60
 Prcticas de gestin por fase de la evolucin de la
Arquitectura Empresarial
Silos de Negocios Tecnologa Estandarizada Ncleo Optimizado Modularidad de Negocios
Casos de negocios
Metodologa de proyectos

Comit de gobierno de TI
Proceso de renovacin de la
infraestructura
Gestin presupuestal centralizada para
aplicaciones empresariales
Proceso de cumplimiento formal de
estndares y lineamientos de arquitectura
Arquitectos en equipos de proyectos
Proceso de excepcin de arquitectura
Centralizacin de estndares
Dueos de procesos

Principios
empresarial
que guan la arquitectura

Liderazgo del negocio de los equipos

de proyectos

Supervisin de la arquitectura
empresarial por ejecutivos senior
Program Managers de TI
Diagrama Ncleo de Arquitectura
Empresarial
Evaluacin post-implementacin
Proceso de investigacin y adopcin
tecnolgica
Equipo de arquitectura a tiempo completo

61
80
Gobierno de TI

91
Gobierno Corporativo o Empresarial consiste en proveer
una estructura de gestin para

Determinar objetivos
organizacionales
Monitorear el desempeo para
asegurar que los objetivos son
atendidos

97
Gobierno Corporativo y Activos Clave Gobierno de TI

Gobierno Corporativo
Otros
Shareholders
stakeholders

Directorio

Monitoreo Suministro de
informacin

Equipo Ejecutivo Senior

Comportamiento
Estrategia
deseable

Activos clave
Activos de Activos de
Activos Activos Activos Activos de
Propiedad Informacin y
Humanos Financieros Fsicos Relacionamiento
Intelectual de TI

Mecanismos de Gobierno
Mecanismos de Gobierno de TI
Financiero
(comits, presupuestos, etc.)
(comits, presupuestos, etc.)

Gobierno de Activos Clave

98
Gobierno de TI o IT Governance es

Especificar los derechos de

decisin y el marco de rendicin
de cuentas para alentar el
comportamiento deseable en el uso
de TI

99
El Gobierno de TI debe responder 3 preguntas clave

1. Qu decisiones deben ser

tomadas para asegurar una gestin
y uso efectivo de TI?

2. Quin debe tomar estas

Gobierno de TI decisiones?

3. Cmo sern tomadas y

monitoreadas estas decisiones?

100
La Matriz de Arreglos de Gobierno de TI responde a las
dos primeras preguntas

1. Qu decisiones deben ser tomadas para asegurar una gestin y uso

efectivo de TI?

Decisin
Necesidades
Estrategias de
Principios de Arquitectura de Inversin
Infraestructura
TI de TI Aplicaciones de TI
de TI
Arquetipo de Negocios

Monarqua
de Negocios
Monarqua
de TI
2. Quin Feudal
debe tomar
estas Federal
decisiones?
Duopolio

Anarqua

Desconocido

101
 Conceptos de la Matriz de Arreglos de Gobierno de TI
Determina los Define las necesidades del negocio
Define los servicios
requerimientos de para aplicaciones de TI compradas o
compartidos y desarrolladas
integracin y habilitadores de la
Define el rol de TI estandarizacin
en el negocio TI Escoge las iniciativas
a financiar y cunto
gastar

Gerentes del Decisin

Necesidades
ms Alto Estrategias de
Principios Arquitectura de Inversin de
Nivel Infraestructura
de TI de TI Aplicaciones TI
de TI
Arquetipo de Negocios
Especialistas
de TI
Monarqua
de Negocios
Cada unidad de negocios Monarqua
toma decisiones de TI
independientes
Feudal Dentro de la matriz se indica quin
Centro corporativo y las toma qu decisin, con los
Federal
unidades de negocios con comentarios o aclaraciones que se
o sin involucracin de TI
Duopolio requiera
TI y otro grupo (lderes
de unidades de Anarqua
negocios o los gerentes
de ms alto nivel) Desconocido

Individuos aislados
o pequeos grupos No se tiene idea
102
 1. Qu decisiones deben ser
Decisiones claves del Gobierno de TI tomadas para asegurar una
gestin y uso efectivo de TI?

Principios de TI
Definiciones de alto nivel acerca de cmo es utilizado TI en el negocio

Infraestructura de TI
Arquitectura de TI Servicios de TI centralizados,
Organizacin de datos, coordinados y compartidos
aplicaciones e que proveen las bases para
infraestructura definida en las capacidades TI de la Inversiones de TI
un conjunto de polticas, organizacin Decisiones sobre cunto y
relacionamientos y en qu realizar inversiones
elecciones tcnicas para Necesidades de aplicaciones de TI, incluye tcnicas para
implementar los de negocios justificacin y aprobacin
requerimientos de Especificaciones sobre las de proyectos
negocios y tcnicos sobre necesidades del negocio
estandarizacin e para aplicaciones de TI
integracin compradas o desarrolladas
internamente

103
Temas ms importantes por cada
Decisin Clave de TI (1 de 3)

Principios de TI
Cmo relacionar el Modelo Operacional a principios de TI para guiar la toma de
decisiones?
Cul es el rol de TI en el Modelo Operacional?
Cules son los comportamientos deseables de TI?
Cmo se financiar TI, centralizadamente a nivel empresa o por cada unidad de
negocios?

Arquitectura Empresarial de TI
Cules son los procesos de negocios ncleo de la empresa? Cmo stos estn
interrelacionados?
Qu informacin es importante en estos procesos? Cmo debe estar integrada
esta informacin?
Qu capacidades tcnicas deberan estandarizarse en toda la empresa para
ganar eficiencias en TI y facilitar la estandarizacin e integracin de procesos?
Qu actividades deben ser implementadas en la empresa para implementar la
integracin de datos?
Qu opciones tecnolgicas guiarn el enfoque de la compaa para iniciativas de
TI?
104
Temas ms importantes por cada
Decisin Clave de TI (2 de 3)

Infraestructura TI
Qu servicios de infraestructura son los ms crticos para mantener operando el Modelo
Operacional de la empresa?
Qu servicios de infraestructura deberan ser implementados a travs de toda la empresa?
Cules son los requerimientos de acuerdo de nivel-de-servicio (SLA Service Level Agreement)
de esos servicios?
Cmo deberan ser cotizados y contratados los servicios de infraestructura de TI?
Cul es el plan para mantener la tecnologa actualizada?
Qu servicios de infraestructura deberan ser tercerizados (outsourcing)?

Necesidades de Aplicaciones de Negocios

Cules son las oportunidades del mercado y de los procesos de negocios para nuevas
aplicaciones empresariales?
Cmo se puede mapear las necesidades del negocio con los estndares de arquitectura?
Cundo una necesidad del negocio justifica una excepcin a los estndares de arquitectura?
Quin se responsabilizar de los gastos de los proyectos e instituir cambios organizacionales
para asegurar valor?
Qu experimentos estratgicos deberan realizarse? Cmo debera ser medido su xito?

105
Temas ms importantes por cada
Decisin Clave de TI (3 de 3)

Priorizacin e Inversin de TI
Qu mejoras o cambios en los procesos son estratgicamente los ms
importantes para la compaa?
Cul es la distribucin de los recursos en el portafolio actual de TI? Es este
portafolio consistente con los objetivos de la empresa?
Cul es la importancia relativa de lo general para toda la empresa con respecto a
las inversiones de cada unidad de negocios? Las actuales prcticas de inversin,
reflejan su importancia relativa?
Cul es el balance correcto entre proyectos realizados top-down y bottom-up para
balancear la estandarizacin e innovacin?

106
Arquetipos de Gobierno de TI para toma de 2. Quin debe tomar estas
decisiones?
decisiones
Estilo Quin toma la decisin o provee insumos para ello?

Monarqua de negocios Un grupo de ejecutivos de negocios, gerentes o ejecutivos

individuales. Incluye comit de los gerentes en el que
podra participar el gerente de sistemas

Monarqua de TI Individuos o grupos de gerentes o ejecutivos de TI

Feudal Lderes de unidades de negocios, dueos de procesos

clave o personas delegadas por ellos

Federal Ejecutivos senior (C-level) y grupos de negocios, podra

incluir participantes adicionales

Duopolio de TI Ejecutivos y gerentes de TI con otros grupos del negocios o

relacionados a procesos

Anarqua Cada usuario individual

107
 3. Cmo sern tomadas y
Principales Mecanismos de Gobierno de TI monitoreadas estas
decisiones?

Grado de Efectividad
Tipo Mecanismo
uso (sobre 5)
Comit de ejecutivos o gerentes de ms alto nivel 90% 3.5
Comit de jefes o gerentes de TI con participacin de gerentes del 85% 3.8
negocio
Equipos de procesos con miembros de TI (analistas u otros roles) 85% 3.4
Estructuras
Administradores de relacin Negocios-TI (brokers de negocios, 82% 3.9
para Toma de
broker de sistemas, asesores)
Decisiones
Consejo de TI, que comprende ejecutivos del negocio y de TI 70% 3.7
Comit de Arquitectura 65% 3.1
Comit de Aprobacin de Capital (o de Presupuesto o de Finanzas 55% 3.1
o de Productividad)
Seguimiento a proyectos de TI y recursos consumidos 95% 3.4

Procesos de Acuerdos de nivel de servicio (SLAs) 90% 3.2

Alineamiento Monitoreo formal del valor del negocio de TI 60% 2.9
Chargeback 60% 2.8
Trabajar con jefes o gerentes que no siguen reglas de TI 90% 3.2

Enfoques de Anuncios realizados por gerentes 85% 2.9

Comunicacin Oficio del CIO u Oficina de Gobierno de TI 82% 3.6
Portales e intranets de TI 78% 2.9

108
111
 Actividad:
Diagnstico de
Matriz de Arreglos de Gobierno

112
 ACTIVIDAD

Diagnstico de Matriz de Arreglos de Gobierno

Conformar grupos
Obtener sus materiales: plumones, papelgrafo y masking tape
De acuerdo a lo revisado con los conceptos de Gobierno de TI:
Elija una empresa
Identifique las decisiones y los arquetipos existentes en esa empresa
Construya una Matriz de Arreglos de Gobierno y coloque la informacin diagnosticada
Al exponer describa cmo se aplica el gobierno en la empresa, usando como gua la matriz

Tiempos Decisin
Necesidades
Estrategias de
Discusin y elaboracin 40 Principios Arquitectura
Infraestructura
de Inversin
de TI de TI Aplicaciones de TI
Exposiciones 20 de TI
de Negocios
Arquetipo
Monarqua
de Negocios
Realizar la exposicin al aula
Monarqua
de TI
Feudal
Federal
Duopolio
Anarqua

Desconocido

113
114
Ciclo de Vida de la Tecnologa

115
 Ciclo de Vida de una Tecnologa
Mximo
Pico de Aprovechamiento
Evaluacin y Expectativas
Seleccin (Modelo /
Producto / Mantenimiento y
Proveedor) Soporte

Estabilizacin
Operativa
Crecimiento de
Expectativas Estabilizacin para
Produccin Desuso /
Obsolescencia

Investigacin
Decepcin Remplazo
requerido

Estabilizacin

TIEMPO

116
Investigacin

Identificacin de necesidades del

negocio Pico de
Mximo Aprovechamiento

Evaluacin y Expectativas
Seleccin (Modelo /
Ver maduracin del diseo Producto / Proveedor) Mantenimiento y Soporte

organizacional Estabilizacin
Operativa
Crecimiento de
Estructura Expectativas
Estabilizacin para
Desuso /
Produccin
Obsolescencia
Puestos
Investigacin
Indicadores Decepcin Remplazo
requerido

Roles
Estabilizacin
Procesos TIEMPO

Enlaces
Identificar requerimientos de
automatizacin
Investigar paradigmas, tendencias,
soluciones del mercado
Proveedores
Gartner, Forrester, IDC, McKinsey,
PWC, etc.
Empresas de referencia

117
Crecimiento de expectativas

Informacin en medios de prensa,

revistas y medios audiovisuales Pico de
Mximo Aprovechamiento

Evaluacin y Expectativas
Seleccin (Modelo /
Informacin por Internet Producto / Proveedor) Mantenimiento y Soporte

Ofrecimientos de vendedores, Estabilizacin

Operativa
Crecimiento de

proveedores, consultores Expectativas

Estabilizacin para
Produccin Desuso /
Obsolescencia

Pruebas de concepto o pilotos Investigacin

Remplazo
Decepcin
financiados por empresas dueas requerido

de productos Estabilizacin

Casos de xito generados por TIEMPO

vendedores

118
Evaluacin y Seleccin

Se debe tener un proceso formal

de seleccin cualitativa y Pico de
Mximo Aprovechamiento

Evaluacin y Expectativas

cuantitativa Seleccin (Modelo /

Producto / Proveedor) Mantenimiento y Soporte

Se puede elegir el modelo de Estabilizacin

Operativa

trabajo (BPM, SOA, MDM, etc.), el Crecimiento de

Expectativas
Estabilizacin para
Desuso /
Produccin

producto (suite Websphere, Obsolescencia

Netweaver, Teradata, etc.) o el Investigacin

Decepcin Remplazo
requerido

proveedor (IBM, Microsoft, Oracle,

SAP, etc.) Estabilizacin

TIEMPO

Cada seleccin marca la ruta de

habilidades, expertos en el
mercado, organizacin de TI,
manejo del frente usuario, ruta de
evolucin tecnolgica, etc.

119
Pico de expectativas

Ocurre cuando existe una

asociacin entre la necesidad del Pico de
Mximo Aprovechamiento

Evaluacin y Expectativas

usuario (demanda) y la oferta que Seleccin (Modelo /

Producto / Proveedor) Mantenimiento y Soporte

aparentemente cubre un producto, Estabilizacin

Operativa
modelo o proveedor Crecimiento de
Expectativas
Estabilizacin para
Produccin Desuso /

Siempre a este enganche le falta la Obsolescencia

realidad que da una Investigacin

Decepcin Remplazo
requerido

implementacin y la complejidad
de los detalles Estabilizacin

TIEMPO

120
Decepcin

Ocurre cuando la necesidad del

usuario (demanda) y la oferta Pico de
Mximo Aprovechamiento

Evaluacin y Expectativas

REAL del producto, modelo o Seleccin (Modelo /

Producto / Proveedor) Mantenimiento y Soporte

proveedor encuentran divergencias Estabilizacin

Operativa

Tpicamente el producto no cubre Crecimiento de

Expectativas
Estabilizacin para
Desuso /
Produccin

todo o parte de las expectativas o Obsolescencia

los detalles no satisfacen Investigacin

Decepcin Remplazo
requerido

completamente
Estabilizacin

Otros aspectos asociados al TIEMPO

producto, como la calidad de

servicio, los niveles de servicio, la
capacitacin, el soporte, entre
otros, afectan la percepcin de
satisfaccin de necesidad

121
Estabilizacin para produccin

Esta es una etapa crtica e inevitable

en toda implementacin tecnolgica Pico de
Mximo Aprovechamiento

Evaluacin y Expectativas

Tpicamente se omite de cualquier Seleccin (Modelo /

Producto / Proveedor) Mantenimiento y Soporte

plan de proyecto Estabilizacin

Operativa

Esta etapa incluye estabilizacin del Crecimiento de

Expectativas
Estabilizacin para
Produccin Desuso /
hardware, de telecomunicaciones, Obsolescencia

software base, software principal, Investigacin

Decepcin Remplazo
requerido

parmetros, base de datos e

informacin, implementacin del Estabilizacin

TIEMPO
monitoreo, mecanismos de control y
depuracin, polticas de backup,
alertas de niveles de servicio,
servicios de mantenibilidad, equipo
de soporte (1er, 2do y 3er nivel),
seguridad, etc.
Este periodo puede ser de horas o
meses
Se puede dar mltiples veces en el
ciclo de vida debido a cambios
importantes en la solucin

122
Mximo aprovechamiento

En esta etapa el usuario aprovecha

al mximo la solucin Pico de
Mximo Aprovechamiento

Evaluacin y Expectativas
Seleccin (Modelo /
Los usuarios pasan por una curva Producto / Proveedor) Mantenimiento y Soporte

de aprendizaje inicial, para luego Estabilizacin

Operativa

tener su mxima productividad Crecimiento de

Expectativas
Estabilizacin para
Desuso /
Produccin
Obsolescencia

La infraestructura soporta bien la

Investigacin

carga transaccional, volumen de Decepcin Remplazo

requerido

informacin, flexibilidad, etc. Estabilizacin

TIEMPO

123
Mantenimiento y soporte

Ocurre cuando se requiere

corregir, complementar o mejorar Pico de
Mximo Aprovechamiento

Evaluacin y Expectativas

un aspecto de la solucin Seleccin (Modelo /

Producto / Proveedor) Mantenimiento y Soporte

El mantenimiento suele ser Estabilizacin

Operativa

proactivo o reactivo Crecimiento de

Expectativas
Estabilizacin para
Desuso /
Produccin
Obsolescencia

El soporte suele ser reactivo

Investigacin
Decepcin Remplazo
requerido

Estabilizacin

TIEMPO

124
Estabilidad Operativa

Ocurre cuando la solucin

presenta problemas tcnicos que Pico de
Mximo Aprovechamiento

Evaluacin y Expectativas

producen inestabilidad Seleccin (Modelo /

Producto / Proveedor) Mantenimiento y Soporte

Inestabilidad implica: lentitud, Estabilizacin

Operativa

interrupcin total o parcial, Crecimiento de

Expectativas
Estabilizacin para
Desuso /
Produccin

problemas funcionales, errores, Obsolescencia

procesamiento incorrecto, Investigacin

Decepcin Remplazo
requerido

problemas de visualizacin,
prdida de informacin, Estabilizacin

TIEMPO

vulnerabilidades de seguridad
La inestabilidad puede ser
manejada por incremento de
infraestructura o del soporte, pero
esto suele tener un lmite

125
Desuso/obsolescencia

Ocurre cuando la solucin pierde

vigencia debido a Pico de
Mximo Aprovechamiento

Evaluacin y Expectativas

Estabilidad operativa inviable Seleccin (Modelo /

Producto / Proveedor) Mantenimiento y Soporte

Falta de escalabilidad funcional Estabilizacin

Operativa
Deja de cumplir el fin del negocio Crecimiento de
Expectativas
Estabilizacin para
Produccin Desuso /
Escasez de personas que conozcan Obsolescencia

la solucin Investigacin
Decepcin Remplazo
requerido

Prdida de soporte del proveedor

dueo o creador de la solucin Estabilizacin

Imposibilidad de mantenimiento o TIEMPO

correcciones

126
Reemplazo requerido

Una vez que se consolida la

obsolescencia, se inicia un nuevo Pico de
Mximo Aprovechamiento

Evaluacin y Expectativas

ciclo de vida Seleccin (Modelo /

Producto / Proveedor) Mantenimiento y Soporte

Estabilizacin
Operativa
Crecimiento de
Expectativas
Estabilizacin para
Produccin Desuso /
Obsolescencia

Investigacin
Decepcin Remplazo
requerido

Estabilizacin

TIEMPO

127
128
Actividad: Estado de la Tecnologa
de Talibank

129
 ACTIVIDAD

Tecnologa de Talibank (40 minutos)

Conformar grupos
Obtener sus materiales: plumones,
papelgrafo y masking tape
Tiempos
Discusin y elaboracin
Exposiciones
Realizar la exposicin al aula
De acuerdo a lo revisado en el Caso Talibank:
Identifique 10 tecnologas de Talibank, 5 de ellas
aplicaciones. Pueden ser en uso o en evaluacin; incluso
estar al mismo tiempo
Mapelas en el ciclo de vida
20 Identifique siguientes acciones requeridas de acuerdo al
20 ciclo de vida
Sustente el mapeo y las siguientes acciones

Mximo Aprovechamiento
Pico de
Evaluacin y Expectativas
Seleccin (Modelo /
Producto / Proveedor) Mantenimiento y Soporte

Estabilizacin
Operativa
Crecimiento de
Expectativas Estabilizacin para
Desuso /
Produccin
Obsolescencia

Investigacin
Decepcin Remplazo
requerido

Estabilizacin
TIEMPO
130
 Especialidades y
Responsabilidades Primarias de
Arquitectura

131
Dimensin: es un frente tcnico

Una dimensin representa un frente o mbito de la tecnologa de una organizacin

Este frente contiene tecnologas, productos, lineamientos, estndares y

procedimientos de trabajo y operacin concretos

La dimensin se especializa en dar ciertos servicios tecnolgicos a la Arquitectura

Empresarial resolviendo necesidades especficas

132
 Dimensiones clsicas de Arquitectura Empresarial

CANALES Canal 1 Canal 2 Canal 3 Canal 4 Canal 5

OPERACIONES: ADMINISTRACIN / CONTINUIDAD OPERACIONAL

PROCESOS
INFORMACION

Servicio 1 Servicio 2 Servicio 3 Servicio 4

INTEGRACIN

SEGURIDAD
SERVICIOS
Servicio 5 Servicio 6 Servicio 7 Servicio 8

Productos / Aplicacin 1 Aplicacin 2 Aplicacin 3 Aplicacin 4

Clientes
APLICACIONES / Servicios

PROVEEDORES DE
INFORMACIN Aplicacin 5 Aplicacin 6 Aplicacin 7 Aplicacin 8
Proveedores /
Empleados
DWH Logstica

DMs

Oracle, DB2, Performance

SQL Server, Escalabilidad
Windows Unix / zOS Mid-
INFRAESTRUCTURA + Intel Linux Host range
Otros Alta disponibilidad
.NET, Java, Contingencia
WS, REST,
Web Dev, Recuperacin
MQ, etc.
COBOL, otros
ante desastres

133
Dominio: es un frente del negocio

Un dominio representa un agrupamiento lgico dentro de una organizacin, que

sirve para poder enfocarse en l.

Un dominio puede ser una unidad del negocio, una especialidad del negocio, un
producto o grupo de productos, un cliente o grupo/segmento de clientes, una
empresa dentro de una organizacin, etc.

El dominio puede contener organizacin, perfiles/puestos/roles, indicadores,

procesos, definiciones de productos/clientes, etc.

Los dominios representan fronteras dentro del negocio que pueden ser traducidas
rpidamente a estructuras tangibles. Pueden ser concebidas como zonas de
responsabilidades del negocio y mapeados a objetivos de la organizacin.

Los dominios pueden tener otros dominios dentro, a los que tambin se les puede
denominar sub-dominios

134
Dominios dentro de una organizacin Dominio de
Productos
Financieros
Dominio de
Crditos
Dominio de
Gestin Dominio de
Humana Tarjeta de
Crditos

Dominio de
Gestin de
Compensaciones

Dominio de
Dominio de Gestin de
Gestin de Desempeo
Capacitacin

135
Descripcin de especialidades de
Arquitectura Empresarial de TI
Especialidad Descripcin
Define la ruta a seguir con respecto a paradigmas, modelos y plataformas TI
Evala y selecciona tecnologa de sistemas operativos, software base y software
Arquitectura de de escritorio
Dimensiones Evala y selecciona o disea componentes tecnolgicos
Gestiona el ciclo de vida, obsolescencia y renovacin tecnolgica
Define lineamientos tecnolgicos

Arquitectura de Gestiona los estndares de TI (definicin, publicacin, casos especiales)

Estndares, Renovacin Gestiona las iniciativas de renovacin tecnolgica
Administra el ndice de complejidad
Tecnolgica y Gestin de Administra los portafolios de TI: Estndares, aplicaciones, servicios, procesos,
Portafolio TI infraestructura, informacin, seguridad, operaciones, etc.

Absuelve consultas y asesora a los usuarios de los dominios

Arquitectura de Dominios
Mantiene actualizada la informacin de y se mantiene informado de los temas de
TI relacionados a los dominios de negocios
Investiga, evala y define la ruta tecnolgica de los dominios de negocios
Evala y selecciona tecnologa de negocio relacionada a los dominios
Evala y define el diseo macro de los requerimientos de negocios
Gestiona la estabilidad operativa de la tecnologa de los dominios

Arquitectura de Proyectos Define la arquitectura y diseo macro de los proyectos grandes de TI

Gestiona los proyectos y requerimientos solicitados por arquitectura

Programa de Arquitectura
Arquitectura Experta / Asesora y define la estrategia tecnolgica para soluciones horizontales
Corporativa (multidominios) de diversas unidades de negocios o empresas del negocio

136
Especialidades de Arquitectura
en el Ciclo de Vida de la Tecnologa

Arquitectura de Proyectos

Arquitectura de Dominios
Arquitectura de Estndares, Renovacin Tecnolgica y Gestin de Portafolio TI

Arquitectura de Dimensiones

Programa de Arquitectura

Arquitectura Experta / Corporativa

137
 Servicios ofrecidos por Arquitectura en el Ciclo de Vida
de la Tecnologa: Responsabilidades Primarias (RP)
RP01 Descubrimiento del negocio
RP02 Diagnstico de la maduracin del
negocio
RP03 Hoja de ruta del negocio
RP04 Evaluacin y seleccin de soluciones
RP03
tecnolgicas de negocios
RP07 RP02 RP12 RP05 Planificacin Arquitectural de
RP05
Proyectos
RP01 RP04 RP11 RP06 Investigacin tecnolgica
RP06 RP09 RP07 Evaluacin y seleccin de tendencias,
RP08 RP10
tecnologas y proveedores
RP13
RP14 RP08 Adopcin tecnolgica
RP15 RP09 Gestin de Dimensin de TI
RP16
RP17
RP10 Alineamiento arquitectural evolutivo
RP11 Evaluacin, diagnstico y acciones
Arquitectura de Proyectos RP05 para renovacin tecnolgica y
RP01 RP02 RP03 RP10
RP04
obsolescencia
RP11 RP12 RP12 Evaluacin, diagnstico y acciones
Arquitectura de Dominios
para estabilizacin operativa
Arquitectura de Estndares, Renovacin
RP13 RP14 RP15 RP07 RP13 Gestin de la complejidad tecnolgica
Tecnolgica y Gestin de Portafolio TI
RP14 Gestin de Estndares de TI
RP17
Arquitectura de Dimensiones RP06 RP08 RP09
RP15 Gestin del Portafolio de activos de TI
Programa de Arquitectura RP16
RP16 Gestin del Programa de Arquitectura
TI
Arquitectura Experta / Corporativa RP17 Comunicaciones y Evangelizacin
138
RP01: Descubrimiento del negocio

Consiste en describir la situacin actual (AS IS) y futura (TO BE) del negocio, que
puede consistir en uno o varios dominios afines

Se debe identificar el tipo de modelo operacional AS IS y TO BE

Se debe identificar los procesos clave y otros procesos utilizados por la unidad

Se debe mapear la informacin utilizada por el negocio: datos, estructura, origen,

destino, transformacin o enriquecimiento, entre otras variables

Se debe describir el diseo organizacional del negocio: organigrama, puestos y

roles, procedimientos, indicadores, etc.

Es realizado por un Arquitecto de Dominio

139
RP02: Diagnstico de la maduracin del negocio

Permite identificar la preparacin del negocio para estructurar un portafolio de

proyectos e iniciativas que le permita avanzar en una gestin ordenada de su
arquitectura tecnolgica

Se evala la existencia de un diseo organizacional integral (procesos,

organigrama, puestos, indicadores, etc.)

Se revisa la existencia clara y definida de owners: procesos, informacin y lderes

usuarios

Se verifica la existencia de patrocinadores que puedan presentar y sustentar

cambios en la arquitectura

Se revisar la existencia de requerimientos y necesidades evolutivas definidas,

principalmente para el TO BE

140
RP03: Hoja de ruta del negocio

Establece las acciones que se debe realizar para evolucionar la arquitectura

tecnolgica entre el hoy (AS IS) y el futuro deseado (TO BE)
Estas acciones toman usualmente la forma de proyectos, programas y portafolios
Es comn que las iniciativas tengan interdependencias
Se debe planificar para el corto plazo y largo plazo

AO AO AO AO
ACTUAL ACTUAL + 1 ACTUAL + 2 ACTUAL + 3

Proy 1 Proy 3 Proy 5

FUTURO
HOY
TO BE
AS IS Proy 2
Proy 4
Programa A

1. Proy 1 HOJA DE RUTA

2. Proy 2
3. Proy 3 ROADMAP
4. Proy 4
5. Proy 5
141
RP04: Evaluacin y seleccin de soluciones
tecnolgicas de negocios
Es un procedimiento que permite la indagacin, evaluacin y seleccin de
soluciones tecnolgicas orientadas a resolver un problema o conjunto de
problemas concretos del negocio

Este procedimiento es estructurado y formal

Se cuenta con indicadores de duracin del procedimiento, cantidad de

proveedores considerados, comit de adquisicin y seleccin, etc.

Se realiza diversos mtodos de interaccin con proveedores como RFQ, RFI,

RFP, conferencia de proveedores, demos, pruebas de concepto, pilotos,
prototipos, entre otros

Una solucin tecnolgica de negocio resuelve las necesidades de uno o varios

dominios. Podra ser ERP, CRM, SCM, MRP, Retail Suite, Core Banking, etc. Son
conocidos tambin como soluciones verticales

142
RP05: Planificacin Arquitectural de Proyectos

Permite definir las consideraciones que debe tener un proyecto con respecto a
diversos aspectos de la arquitectura tecnolgica

El procedimiento que se aplica es un Architectural Fit (Encaje de Arquitectura) que

permite:
Asegurar el uso de estndares tecnolgicos de software, hardware y telecomunicaciones
Identificar posibles intersecciones o redundancias parciales entre diferentes componentes
tecnolgicos del ecosistema de TI y darles un tratamiento
Definir las interfaces e interacciones entre los componentes del proyecto y componentes
existentes
Asegurar el cumplimiento de los lineamientos de las dimensiones de la arquitectura
Identificar, evaluar y aprobar excepciones al cumplimiento de la arquitectura

En general, un Arquitecto de Proyecto asesora tambin en la gestin y estrategia

del proyecto, debido a la estrecha interdependencia entre una estrategia
tecnolgica adecuada y un proyecto que resulta exitoso. Por ejemplo:
Incorporar actividades para estabilizacin para produccin. Considera estabilizacin del
hardware, de telecomunicaciones, software base, software principal, parmetros, base de datos
e informacin, implementacin del monitoreo, mecanismos de control y depuracin, polticas de
backup, alertas de niveles de servicio, servicios de mantenibilidad, equipo de soporte (1er, 2do
y 3er nivel), seguridad, etc.
143
RP06: Investigacin tecnolgica

Permite realizar un anlisis enfocado de la tecnologa

El anlisis consiste en buscar fuentes de informacin y evaluar a detalle tanto

modelos especficos de investigacin como armar modelos ad hoc:
Proveedores
Consultores especializados (IDC, Gartner, Forrester, otros)
Internet

El enfoque debe asegurar que lo investigacin est orientada a una necesidad

concreta e insatisfecha del negocio. Para esto, es importante comprometer la
presentacin de los resultados de la investigacin en algn foro relevante (comit,
reunin de gerentes, conferencia, seminario, etc.)

La tecnologa investigada podra ser un modelo de referencia (SOA, BPM, etc.),

una tecnologa cross (Datawarehouse, ERP, etc.) o una tecnologa ad hoc (data
appliance, discos NAS, software suite de operaciones de TI, etc.)

144
RP07: Evaluacin y seleccin de tendencias,
tecnologas y proveedores
Luego de realizar la investigacin de un modelo de referencia, una tecnologa
cross u horizontal, una tecnologa ad hoc o un proveedor, este procedimiento
permite evaluar y seleccionar la mejor opcin, entre diversos candidatos, que
necesita la empresa

A diferencia de la seleccin de una solucin de negocios, en este caso se debe

considerar a toda la organizacin y realizar una hoja de ruta propuesta para el uso
de esta tecnologa o proveedor

Tambin se debe realizar mtodos de interaccin con proveedores como RFQ,

RFI, RFP, conferencia de proveedores, demos, pruebas de concepto, pilotos,
prototipos, etc.

145
RP08: Adopcin tecnolgica

Procedimientos que permiten adaptar una tecnologa para el uso de la empresa

Esta adaptacin debe considerar:
Gobierno Lineamientos tcnicos
Visin y Misin Niveles de servicio
Alcance Requerimientos de monitoreo
Objetivos Clave Gestin del uptime y performance
Principios gua Gestin de la contingencia y recuperacin ante
Hoja de ruta de la evolucin de la tecnologa desastres
Requerimientos que puede cubrir y escenarios Requerimientos de soporte
Polticas de seguridad
Roles y responsabilidades Estndares de interfaz de usuario
D
efinicin de roles (Qu roles hay?) Administracin de metadata
Competencias, conocimientos y capacitacin Lineamientos de desarrollo
requerida de los roles Lineamientos de pruebas
Asignacin de roles (Quin efecta qu rol?)
Responsabilidad (Matriz RACI) (Qu Procedimientos generales
responsabilidades tienen que existir?) Crear nuevos elementos
Cambios en la organizacin de TI y del negocio Otorgar accesos
Proveedores y expertos externos Ampliar infraestructura
Pasar a produccin
Infraestructura Efectuar soporte post-produccin
Hardware
Software
Comunicaciones
146
RP09: Gestin de Dimensin de TI

Permite administrar los aspectos de una dimensin tecnolgica (Canales,

Procesos, Servicios, etc.)

Esto implica desde la definicin de polticas y lineamientos, hasta la investigacin

(RP06), evaluacin y seleccin de tecnologas especficas para la dimensin
(RP07), as como su implementacin (RP08)

Para esta gestin se debe administrar un portafolio o inventario de todos los

componentes tecnolgicos de la dimensin, tanto de los genricos como de los
verticales o de negocio

Por ejemplo, para la dimensin canales puede haber 10 aplicaciones de canal,

adems de diversas tecnologas genricas para manejo de canales (software de
portal, de gestin de contenido, de colaboracin, etc.)

147
RP10: Alineamiento arquitectural evolutivo

Permite hacer micro-architectural-fit en requerimientos de mantenimiento y soporte

a las aplicaciones existentes

Con esto, se garantiza que cambios que parecieran menores o pequeos tengan
un impacto posterior negativo en el ecosistema de TI

La clave de este procedimiento es la rapidez y concrecin de la evaluacin, debido

a que se suele contar con poco tiempo para hacer una anlisis eficaz

Adems de llevar a cabo una verificacin con las mismas premisas que el
architectural fit, se debe realizar una proyeccin tipo what if con respecto al
cambio que se quiere realizar: qu pasara si la informacin crece?, qu
pasara si impacta interfaces u otros componentes?, etc.

148
RP11: Evaluacin, diagnstico y acciones para
renovacin tecnolgica y obsolescencia
Este procedimiento permite monitorear y activar acciones de renovacin
tecnolgica cuando se acerca o se llega a la obsolescencia tecnolgica

Obsolescencia tecnolgica ocurre cuando la solucin pierde vigencia debido a

Estabilidad operativa inviable
Falta de escalabilidad funcional
Deja de cumplir el fin del negocio
Escasez de personas que conozcan la solucin
Prdida de soporte del proveedor dueo o creador de la solucin
Imposibilidad de mantenimiento o correcciones

La mayor parte de las ocasiones la renovacin tecnolgica se puede programar

con tiempo, pero muchas veces no existe la posibilidad de atender requerimientos
preventivos de renovacin

149
RP12: Evaluacin, diagnstico y acciones para
estabilizacin operativa
Este procedimiento permite monitorear y activar acciones de mantenimiento o
renovacin tecnolgica cuando el componente tecnolgico comienza perder su
estabilidad operativa

Inestabilidad operativa implica

Falta de accountability, transparencia o auditabilidad del componente
Lentitud
Problemas de visualizacin, en el caso que el componente tenga una interfaz usuaria
Aparicin de errores
Problemas funcionales o procesamiento incorrecto
Prdida de informacin
Interrupcin total o parcial del servicio
Vulnerabilidades de seguridad y otros aspectos relacionados al riesgo

150
RP13: Gestin de la complejidad tecnolgica

Permite monitorear un indicador agregado del estado de los componentes del

ecosistema tecnolgico. De acuerdo a lo que muestre el indicador, se define
acciones que se toma en forma de proyectos o iniciativas concretas

Se define como complejidad tecnolgica aquellos factores que limitan o impiden

un aprovechamiento apropiado del ecosistema TI o que resulte en un exceso de
costos u horas hombre para su administracin

Causas de la complejidad tecnolgica son

Demasiados componentes tecnolgicos
Componentes tecnolgicos redundantes
Desconocimiento de cuntos componentes tecnolgicos existe
Interfaces duplicadas o en abundancia
Aplicaciones en desuso que usan infraestructura de TI
Software adquirido atrasado en varias versiones
Personalizacin de software adquirido que impide su migracin
Pocos componentes reutilizables
Pocos componentes con una infraestructura escalable, con buena performance y
adecuadamente gestionada (alta disponibilidad, contingencia, recuperacin ante desastres,
etc.)

151
RP14: Gestin de Estndares de TI

Permite administrar los estndares tecnolgicos

Existe estndares tecnolgicos para cada dimensin (software, hardware y

comunicaciones), adems existe estndares de programacin y de operaciones

La gestin de estndares implica la administracin de un portafolio de estndares,

la publicacin y difusin de normas y lineamientos para uso de los estndares,
hacer diagnsticos para renovacin o cambio del estndar, autorizar excepciones
a los estndares, entre otras funciones

152
RP15: Gestin del Portafolio de activos de TI

Representa un conjunto de procedimientos para gestionar los activos de TI

Activos de TI son
Software adquirido
Componentes de hardware y comunicaciones
Servicios de TI contratados (outsourcing, cloud, SAAS, etc.)
Estndares
Aplicaciones propias

Para cada activo existe un ciclo de vida que es manejado en la gestin de

portafolio

153
RP16: Gestin del Programa de Arquitectura TI

Debido a las diversas iniciativas de Arquitectura implementadas como proyectos,

se requiere una gestin integral y coordinada de todas, por lo que se necesita un
programa

Este programa articula proyectos gestionados directamente por la unidad de

Arquitectura, como aquellas realizadas fuera, pero vinculadas a las iniciativas

En el programa se gestiona todos los aspectos requeridos: alcance, cronogramas,

presupuesto, etc.

Se realiza la planificacin de los proyectos, su seguimiento y monitoreo, ejecucin

y cierre

154
RP17: Comunicaciones y Evangelizacin

Es clave que Arquitectura maneja un modelo de comunicacin continuo y en todos

los niveles de la organizacin

Si bien Arquitectura tiene un fuerte componente tcnico, es tambin un asesor y

consultor del negocio, por lo cual deben existir estrategias y personas apropiadas
para difundir, absolver dudas, orientar y promover todos los aspectos que le
competen

Adems de la comunicacin verbal, Arquitectura debe manejar abundante

informacin escrita, sobre todo lo relacionado a procesos, procedimientos,
normas, lineamientos, etc. Adems, es clave manejar muy bien el aspecto visual,
a travs del uso de grficos, diagramas, infografas, tablas, etc.

Es muy importante contar con una BD centralizada con datos de todos los
aspectos de Arquitectura, de tal manera que la informacin que se divulgue por
diversos canales sea consistente y completa

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156
 Actividad: Aplicacin de
Responsabilidades Primarias de
Arquitectura en Talibank

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 ACTIVIDAD
Aplicacin de Responsabilidades Primarias de
Arquitectura en Talibank (40 minutos)
Conformar grupos / Tiempos: Discusin y elaboracin = 20 / Exposiciones = 20
De acuerdo a lo revisado en el Caso Talibank: Elija 3 unidades de Talibank y para cada una
determine 3 RPs que podran ser aplicadas. Sustente cada caso.

RP01 Descubrimiento del negocio

RP03
RP02 Diagnstico de la maduracin del
RP07 RP02 RP12 negocio
RP05
RP03 Hoja de ruta del negocio
RP01 RP04 RP11 RP04 Evaluacin y seleccin de soluciones
RP06 RP09 tecnolgicas de negocios
RP08 RP10
RP05 Planificacin Arquitectural de Proyectos
RP13
RP14 RP06 Investigacin tecnolgica
RP15 RP07 Evaluacin y seleccin de tendencias,
RP16
RP17
tecnologas y proveedores
RP08 Adopcin tecnolgica
Arquitectura de Proyectos RP05 RP09 Gestin de Dimensin de TI
RP01 RP02 RP03 RP10
RP04
RP10 Alineamiento arquitectural evolutivo
RP11 RP12 RP11 Evaluacin, diagnstico y acciones para
Arquitectura de Dominios
renovacin tecnolgica y obsolescencia
Arquitectura de Estndares, Renovacin
RP13 RP14 RP15 RP07 RP12 Evaluacin, diagnstico y acciones para
Tecnolgica y Gestin de Portafolio TI
RP17
estabilizacin operativa
Arquitectura de Dimensiones RP06 RP08 RP09
RP13 Gestin de la complejidad tecnolgica
Programa de Arquitectura RP16
RP14 Gestin de Estndares de TI
RP15 Gestin del Portafolio de activos de TI
Arquitectura Experta / Corporativa RP16 Gestin del Programa de Arquitectura TI
RP17 Comunicaciones y Evangelizacin
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Arquitectura Empresarial de TI y el
PETI

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Arquitectura y el PETI

Proyectos de Negocios
Define el Modelo Operacional y la Arquitectura Empresarial
Define el Modelo de Compromiso con el negocio y el Gobierno de TI
Arquitectura asesora, propone y define la ruta tecnolgica o Roadmap para lograr los fines del
negocio
Evala y selecciona la solucin tecnolgica apropiada

Proyectos Internos de TI
Proyectos de Estabilidad operativa
Proyectos de Seguridad
Evaluacin y seleccin de soluciones y tendencias tecnolgicas
Adopcin tecnolgica
Pruebas de concepto
Pilotos
Roadmap tecnolgico

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Repaso Final

1. Qu indica el Modelo Operacional? Para qu sirve diagnosticar el tipo de

Modelo Operacional?

2. Qu abarca Arquitectura Empresarial?

3. Qu muestra el Diagrama Ncleo?

4. Cul es la relacin entre el Modelo de Compromiso y el Comit de Gobierno de

TI?

5. Por qu es importante conocer el ciclo de vida de la tecnologa?

6. Cul es la importancia de la estabilizacin operativa?

7. D ejemplos de obsolescencia tecnolgica

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