2 / Las tres tareas para la formulacin de la estrategia 23

zo. Una declaracin de misin especifica qu actividades piensa desarrollar la orga-

nizacin y cul es la direccin que seguir la empresa en el futuro. Define "qui-
nes somos, qu hacemos y hacia dnde nos dirigimos". Por lo tanto, las
declaraciones de misin se personalizan en el sentido de que diferencian a una or-
ganizacin de otras en su industria y le proporcionan identidad propia, carcter y
medios para su desarrollo. Por ejemplo, la misin de un banco de Nueva York
globalmente activo como Citicorp tiene muy pocos puntos en comn con un pe-
queo banco de propiedad local, aunque ambos se encuentren en la industria
bancaria. Sin un concepto de lo que debe y no debe hacer una organizacin, ni la
visin de hacia dnde se debe dirigir, un directivo no puede funcionar con efi-
ciencia, ya sea como un lder o como un creador de estrategias. Existen tres aspec-
tos fundamentales en la tarea de desarrollar la misin de una compaa:

Entender en qu negocio se encuentra la compaa.

Decidir cundo cambiar la misin y alterar la direccin estratgica de la
compaa.
Comunicar la misin de manera que sea clara, emocionante y motivadora.

Comprensin y definicin del negocio

No resulta obvio ni sencillo decidir en qu negocio se encuentra una organizacin.

Se encuentra IBM en el negocio de la computacin (una definicin orientada al pro-
ducto) o en el negocio del procesamiento de datos e informacin (una definicin
orientada al servicio o a las necesidades de los clientes), o en el negocio de la elec-
trnica avanzada (una definicin basada en la tecnologa)? Se encuentra Coca-Co-
la en el negocio de bebidas refrescantes sin alcohol (en cuyo caso su visin
estratgica se puede enfocar en la conducta de Pepsi, 7Up, Dr Pepper, Canad Dry
y Schweppes)? O est en la industria de bebidas (en cuyo caso la direccin debe
pensar de manera estratgica en la forma de colocar los productos Coca-Cola en
un mercado que incluye jugos de frutas, bebidas alcohlicas, leche, agua embote-
llada, caf y t)? sta no es una pregunta trivial para Coca-Cola. Muchos adultos
jvenes obtienen su mezcla matutina de cafena al consumir una bebida de cola en
lugar de caf; si se tiene la perspectiva de pertenecer a la industria de las bebidas
en oposicin a la perspectiva de pertenecer a la industria de bebidas refrescantes,
es ms probable que la direccin de Coca-Cola perciba una oportunidad de creci-
miento a largo plazo al lograr que los jvenes bebedores de caf lo cambien por cola.
Para definir en qu negocio se encuentra una organizacin, es necesario consi-
derar tres factores:1
1. Las necesidades del consumidor, o qu es lo que se est satisfaciendo.
2. Los grupos de consumidores, o a quin se est satisfaciendo.
3. Las tecnologas usadas y las funciones realizadas, o cmo se estn
satisfaciendo las necesidades de los consumidores.

Definir un negocio en trminos de qu satisfacer, a quin satisfacer y cmo

producir la organizacin esta satisfaccin completa la definicin. Tambin orien-

1
Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, N.J.,
Prentice Hall, 1980, pg. 169.
24 I / Conceptos y tcnicas de la direccin y administracin estratgicas

Fuente: Informe anual de 1987.

ta a la direccin para que considere a los clientes y mercados externos al igual que
a los internos a fin de formar su concepto de "quines somos y qu hacemos".2 Po-
demos encontrar un buen ejemplo de definicin empresarial que incorpora los
tres aspectos en la parfrasis de la definicin de negocio de Polaroid de principios
de los setenta: "Perfeccionar y vender fotografa instantnea que satisfaga las ne-
cesidades de afecto, amistad, recuerdos gratos y buen humor de ms familias
prsperas de Estados Unidos y Europa Occidental." Durante aos, la definicin
de negocio de McDonald's se ha centrado en "servir rpidamente aumentos ca-

2
En ocasiones las compaas tienden a orientar su misin en trminos de la obtencin de beneficios. Sin
embargo, es mas correcto decir que los beneficios constituyen un objetivo y un resultado de lo que hace
la compaa. Las misiones que se basan en obtener un beneficio, son incapaces de distinguir entre un
tipo de empresa que busca beneficio, y otro; la misin y el negocio de Sears son completamente dife-
rentes de los de Delta Airlines, aunque ambas empresas se esfuercen por obtener beneficios.
 7 Las tres tareas para la formulacin de la estrategia - 25

lientes y sabrosos en un restaurante limpio a buen precio" a una base de

clientes en todo el mundo (ahora McDonald's atiende a ms de 25 millones de
clientes por da en unos 14 000 restaurantes de 40 pases). La cpsula ilustrativa 4
describe Pila visin que tiene Circle K, la segunda tienda de artculos minorista
ms grande en Estados Unidos, de su misin y su negocio.

Los ejemplos de Polaroid, McDonald's y Circle K se ajustan estrechamente a

los tres componentes necesarios de una declaracin de misin: las necesidades espe-
cficas que satisfacen los servicios o productos bsicos de la compaa, los grupos
objetivo de clientes, y la tecnologa y funciones que utiliza la compaa para
proporcionar su producto/ servicio. Se necesitan los tres para definir en qu
negocio se encuentra realmente una compaa. El simple hecho de saber qu
productos o servicios proporciona una empresa nunca ser suficiente. Los
productos o servicios por s mismos no son importantes para los clientes; lo que
hace que un producto o servicio se convierta en un negocio es la necesidad o el
deseo de sentirse satisfecho. Sin esa necesidad o deseo, no hay negocio. Los
grupos de clientes son importantes porque indican qu mercado atender: el rea
geogrfica por cubrir y los tipos de compradores que persigue la compaa. La
tecnologa y las funciones realizadas son importantes porque indican cmo
satisfar la compaa las necesidades de los clientes y qu parte de la cadena de
produccin de la industria en su campo cubrir. Por ejemplo, una compaa
puede estar especializada y participar slo en un aspecto de toda la cadena de
produccin de la industria, o estar totalmente integrada y operar en todas las
partes de la cadena de la industria. Circle K es una compaa especializada que
slo se dedica al segmento minorista de la cadena; no fabrica los artculos que
vende. Por el contrario, las principales compaas petroleras internacionales,
como Exxon, Mobil y Chevron, estn totalmente integradas pues alquilan
ubicaciones para perforar, perforan pozos, bombean petrleo, transportan el
petrleo en sus propios barcos y oleoductos hasta sus propias refineras, y
venden gasolina y otros productos refinados a travs de sus propios
distribuidores y estaciones de servicio. Debido a la disparidad en las funciones
realizadas y a la tecnologa empleada, el negocio de un minorista como Circle K
es mucho ms reducido y completamente diferente del de una empresa
totalmente integrada como Exxon. Entre estos dos extremos, las compaas pue-
den delimitar sus posiciones parcialmente integradas y participar slo en etapas se-
leccionadas de la industria. Por lo tanto, una manera de distinguir el negocio de
una compaa, en especial entre compaas de la misma industria, es ver qu fun-
ciones realiza en la cadena y qu tanto ampla su variedad de operacin en la in-
dustria.

Una definicin empresarial general o limitada? Una pequea compaa impre-

sora de Hong Kong que define su negocio en general como "comunicaciones en
idioma asitico" no obtiene ninguna norma prctica para tomar decisiones que fi-
jen la direccin; con una definicin as, la compaa podra seguir caminos ilimi-
tados, la mayor parte de los cuales quedara fuera de su alcance o capacidad. Para
que las declaraciones de misin y las definiciones de negocio sean relevantes en la
direccin, deben estar suficientemente definidas para delimitar el terreno real
donde se encuentra el inters empresarial. De lo contrario, no servirn como lmi-
tes en cuanto a qu hacer y qu dejar de hacer, ni como faros que iluminen los ca-
minos por los cuales los gerentes tratarn de llevar a la compaa. Considrense
las siguientes definiciones, basadas en los enfoques general y limitado:
26 I / Conceptos y tcnicas de la direccin y administracin estratgicas

Por supuesto, las definiciones generales y limitadas son relativas. Estar en el "ne-
gocio de los muebles" es probablemente un concepto demasiado general para el
propsito que tiene una compaa de ser el mayor fabricante de muebles de hie-
rro forjado para jardn en Amrica del Norte. Por otro lado, la mencin de los re-
frescos es muy limitada para una compaa orientada hacia el crecimiento, como
Coca-Cola, la cual, con su perspectiva en la industria de las bebidas, adquiri Mi-
nute-Maid y Hi-C (para aprovechar el creciente inters de los consumidores en ju-
gos de frutas) y Taylor Wine Company (usando la marca California Cellars para
establecer una posicin firme en los vinos).3 El Servicio Postal de Estados Unidos
funciona con una definicin general: proporcionar servicios globales de entrega
postal a todos los tipos de remitentes. Sin embargo, Federal Express funciona con
una definicin empresarial limitada que se basa en la entrega de paquetes de un
da para otro a los clientes que tienen emergencias o plazos apretados.
Las compaas diversificadas tienen definiciones empresariales ms extensas
que las empresas con un solo negocio. Por lo general, sus declaraciones de misin
usan trminos limitados para definir las reas actuales de clientes-mercados-tec-
nologas, pero son suficientemente flexibles y abiertas para incorporar la expan-
sin a sus deseados nuevos negocios. Alean, la principal compaa de aluminio
de Canad, us este tipo de lenguaje en su declaracin de misin:

Alean est decidida a ser la compaa de aluminio diversificada ms innovadora en

el mundo. Para lograr esta posicin, Alean ser una empresa global orientada al
cliente y comprometida con la excelencia y el menor costo en sus negocios de alumi-
nio seleccionados, con recursos importantes dedicados a construir una diversidad de
nuevos negocios con un potencial superior de crecimiento y beneficio.

Morton-Thiokol, una empresa mucho ms diversificada, us trminos generales

similares para definir su negocio:

Somos una compaa internacional de alta tecnologa que atiende las diversas nece-
sidades del gobierno y la industria con productos y servicios que van desde motores
slidos para cohetes hasta pequeos dispositivos para artillera, desde polmeros
hasta cojinetes para frenos de disco, desde estambres pesados hasta forros tejidos pa-
ra alfombras, desde vehculos para limpiar nieve hasta rociadores de gatillo.
3
Es evidente que la incursin de Coca-Cola en los vinos no tuvo el xito esperado; se abandon la divi-
sin despus de cinco aos de su adquisicin inicial.
2 / Las tres tareas para la formulacin de la estrategia 27

La declaracin de misin de John Hancock comunica un cambio de su antigua ba-

se en seguros a una misin ms general en servicios aseguradores, bancarios y fi-
nancieros diversificados:

En John Hancock estamos decididos no slo a competir sino a avanzar, desarrollando

nuestra participacin en el mercado al ofrecer a las personas e instituciones la gama
ms amplia posible de productos y servicios. Adems de los seguros, John Hancock
comprende productos bancarios y servicios completos de corretaje e inversin insti-
tucional, para mencionar slo algunas de nuestras actividades diversificadas. Cree-
mos que estas nuevas direcciones constituyen los movimientos adecuados. . . los
pasos que conducirn a nuestro crecimiento en lo que queda de este siglo.

Intervencin del espritu emprendedor

Un miembro del consejo de administracin de Maytag resumi todo de manera

muy adecuada cuando hizo un comentario para explicar por qu la compaa haba
adquirido una empresa europea fabricante de aparatos elctricos y haba cambiado
su perspectiva a largo plazo para incluir los mercados internacionales al igual que
los nacionales: "Los tiempos cambian, las condiciones cambian". El torbellino de
nuevos acontecimientos y circunstancias cambiantes obligan a que los directivos
evalen continuamente la posicin y las perspectivas de su compaa y verifi-
quen siempre cundo es tiempo de tomar una nueva direccin y ajustar la misin.
En este caso la pregunta clave es: Hacia qu nuevas direcciones debemos perfi-
larnos ahora a fin de estar listos para los cambios que vemos venir en nuestro ne-
gocio?" El cambio de posicin de una empresa debido a nuevos desarrollos,
disminuye las oportunidades de verse atrapado en una mala posicin en el mer-
cado o de depender del negocio equivocado en el momento equivocado. Por
ejemplo, Philip Morris, el principal fabricante de cigarros de Estados Unidos, en
un movimiento para adelantarse al deterioro a largo plazo en la demanda de pro-
ductos del tabaco, se coloc en la posicin de ser el principal competidor en la in-
dustria de productos alimenticios al adquirir a dos de los fabricantes ms
grandes, General Foods y Kraft. Muchas compaas estadounidenses estn ex-
pandiendo geogrficamente sus misiones y formando empresas conjuntas con
compaas europeas para tratar de aprovechar la eliminacin de barreras comer-
ciales en la Comunidad Europea en 1992 y la apertura de mercados en Europa
Oriental.
Los buenos empresarios estn alerta a las cambiantes necesidades y deseos de
los clientes, a su insatisfaccin con los productos y servicios actuales, a las nuevas
tecnologas, a las cambiantes condiciones comerciales internacionales y a otras se-
ales importantes de mayores o menores oportunidades empresariales. Con el
tiempo, la evaluacin de los desarrollos de clientes, mercados y tecnologa permi-
te tener juicios empresariales acerca de cules son los caminos por seguir. El lder
de una estrategia debe analizar cada uno de los caminos, evaluar sus riesgos y
prospecciones y tomar decisiones en cuanto a fijar la direccin para que la empresa
tenga xito en los aos futuros. Una misin bien seleccionada prepara a la compaa
para el futuro. Muchas compaas de electrnica y telecomunicaciones para el con-
sumidor estn ampliando sus misiones y estableciendo posiciones en el negocio
de la computacin para tener acceso a la tecnologa que se necesita, pues se dan
cuenta de que sus productos futuros incluirn microprocesadores y otros elemen-
tos de la tecnologa de la computacin. Muchas empresas industriales estn am-
28 I / Conceptos y tcnicas de la direccin y administracin estratgicas

pliando sus misiones para atender mercados globales y no limitarse a los naciona-
les, ya que perciben el cambio hacia la internacionalizacin y la competencia glo-
bal. Coca-Cola, Kentucky Fried Chicken y McDonald's estn buscando
oportunidades en los mercados de China, Europa, Japn y la Unin Sovitica. Las
compaas automovilsticas japonesas estn trabajando para establecer una ma-
yor presencia en el mercado automovilstico europeo. CNN, el canal de noticias
por cable de Turner Broadcasting, est luchando con firmeza para convertirse en
el primer canal de noticias global. Por lo tanto, la misin de una compaa siem-
pre tiene una dimensin en el tiempo; est sujeta al cambio cada vez que la alta
direccin se da cuenta de que la misin existente ya no es adecuada.

Comunicacin de la misin

La manera de formular y comunicar la declaracin de misin a los directivos y

empleados de niveles inferiores es tan importante como la solidez de la misin en
s. Una declaracin de misin formulada en palabras que motiven y desafen pue-
de obtener el compromiso de los empleados de esforzarse por ella y, consecuente-
mente, servir como una poderosa herramienta de motivacin.4 Deben evitarse
escrupulosamente el lenguaje blando, las trivialidades y la verborrea melosa y
maternal. Las compaas deben comunicar su misin en palabras que propicien la
credibilidad de los empleados y que les transmitan un sentido del propsito de
la organizacin. En organizaciones que tienen misiones recin modificadas, los
ejecutivos necesitan proporcionar un razonamiento convincente para la nueva di-
reccin; de lo contrario, una nueva declaracin de misin no cambiar las actitu-
des y conductas de los empleados ni obtendr su compromiso. Tales actitudes no
ayudarn a conducir a la organizacin por el camino elegido.
Las mejores declaraciones de misin usan terminologa simple y concisa; se ex-
presan de manera firme y clara, generan entusiasmo en cuanto a la direccin fu-
tura de la compaa y alientan a todos en la organizacin a esforzarse y emplear
toda su energa personal. Es necesario repetirlas continuamente de una manera
desafiante y convincente. Una declaracin de misin corta, clara, inspirada y que
se repita con frecuencia tiene el poder de hacer que las cabezas giren hacia la di-
reccin propuesta y que empiece una nueva marcha de la organizacin. Cuando
ocurre esto, se ha completado con xito el primer paso para fijar la direccin de la
organizacin. La cpsula ilustrativa 5 presenta una declaracin de misin orienta-
da a la motivacin.
Una declaracin de misin bien pensada y formulada tiene un valor gerencial
real: (1) cristaliza la visin que tiene la alta gerencia acerca de la direccin y la es-
tructura a largo plazo de la compaa, (2) ayuda a que las acciones relacionadas
con la gestin de los directivos de nivel inferior se conserven en el camino correc-
to, (3) transmite un propsito y una identidad de la organizacin que motivan a
los empleados a actuar de la mejor manera posible, (4) ayuda a que los directivos
eviten una direccin sin visin y sin sentido, y (5) ayuda a una organizacin a
prepararse para el futuro.

*Tom Peters, Thriving on Chaos, Nueva York, Harper & Row, 1988, pgs. 486-87.
2 / Las tres tareas para la formulacin de la estrategia 29

Fuente: Informe anual de la compaa.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: SEGUNDA TAREA

PARA FIJAR LA DIRECCIN

El establecimiento de objetivos convierte a la misin y a la direccin en resultados

de conducta planeados. Los objetivos representan un compromiso gerencial para
producir resultados especficos en un tiempo especfico. Estos definen cunto de
30 I / Conceptos y tcnicas de la direccin y administracin estratgicas

qu tipo de conducta y cundo. Ellos enfocan la atencin y la energa hacia lo que

se quiere lograr.

El valor directivo de establecer objetivos

A menos que la misin y la direccin de una organizacin se traduzcan en objeti-

vos de resultado mensurables y se presione a los directivos para que muestren un
avance hacia el cumplimiento de estos objetivos, la declaracin de misin de una
organizacin es un simple adorno. La experiencia nos relata una historia podero-
sa acerca de la razn por la cual el establecimiento de objetivos es una tarea cru-
cial en el proceso de la direccin estratgica: Las compaas cuyos directivos
establecen objetivos para cada rea clave de resultados y despus luchan agresivamente por
levar a cabo acciones que logren sus metas de resultado, son fuertes candidatos a tener un
mejor resultado que las compaas cuyos directivos funcionan con esperanzas, oraciones y
buenas intenciones.
Para que los objetivos de resultados tengan valor como herramienta gerencial,
deben formularse en trminos cuantificables o mensurables, y deben contener un
tiempo lmite para su realizacin. Esto significa que hay que evitar declaraciones co-
mo "maximizar beneficios", "reducir costos", "ser ms eficientes" o "aumentar las
ventas", que no especifican cunto o cundo. Presentar los objetivos de la organi-
zacin en trminos mensurables y despus hacer a los directivos responsables de
cumplir con sus metas asignadas dentro de un marco especfico de tiempo (1)
sustituye las acciones sin direccin y confusas sobre lo que se quiere lograr por
una toma de decisiones estratgicas con sentido, y (2) proporciona un conjunto de
marcas fijas para evaluar el resultado de la organizacin.
Tipos de objetivos que deben establecerse

Se necesitan objetivos para todos los resultados clave que los gerentes consideren
importantes para el xito.5 Hay dos tipos de reas clave de resultados que desta-
can: los relacionados con el resultado financiero y los relacionados con el resultado

5
En la literatura de direccin de empresas se encuentran muchas referencias a metas y objetivos. Estos
trminos se usan con una gran variedad de sentidos, muchos de ellos conflictivos. Algunos autores
usan el trmino metas para referirse a los resultados que trata de lograr una organizacin a largo plazo,
y el trmino objetivos para los objetivos de resultado inmediatos y a corto plazo. Algunos autores los
usan al revs. Otros usan los trminos indistintamente. Otros mas usan el trmino metas para referirse a
objetivos de rendimiento a nivel de toda la organizacin y el trmino objetivos para designar objetivos
especficos establecidos por gerentes subordinados como respuesta a las metas ms amplias y completas
de toda la organizacin. Desde nuestro punto de vista, poco se obtiene con diferenciar semnticamente
metas y objetivos; lo que resulta importante es reconocer que los resultados que trata de lograr una
empresa varan desde la perspectiva de la magnitud y el tiempo. Casi siempre, las organizaciones
necesitan tener objetivos de rendimiento generales y limitados, tanto para corto como para largo plazo.
No tiene importancia alguna a cules objetivos se les nombre como "metas" y a cules como "objetivos".
Con el fin de evitar una jungla semntica, usaremos el trmino objetivos para referirnos a los objetivos
de rendimiento y los resultados que busca lograr una organizacin. Usaremos las expresiones a largo
plazo y a corto plazo para identificar el marco temporal, y trataremos de describir los objetivos en pala-
bras que indiquen su magnitud y nivel en la organizacin.
2 / Las tres tareas para la formulacin de la estrategia 31

estratgico. Es una obligacin lograr un resultado financiero aceptable; de lo con-

trario, la supervivencia de la organizacin se ver amenazada. Es esencial lograr
un resultado estratgico aceptable para conservar y mejorar la posicin en el
mercado a largo plazo de la compaa. A continuacin se muestran tipos especfi-
cos de objetivos financieros y estratgicos:

La cpsula ilustrativa 6 proporciona una muestra de los objetivos financieros y

estratgicos de algunas corporaciones conocidas.

Objetivos estratgicos contra objetivos financieros: cules tienen prioridad?

Aunque tanto los objetivos financieros como los estratgicos gozan de alta priori-
dad por su carcter de proporcionar resultados clave, surge un dilema cuando se
deben hacer comparaciones para ver si es ms conveniente elevar el resultado fi-
nanciero a corto plazo o enfocar los esfuerzos a construir una posicin empresa-
rial ms fuerte a largo plazo. Con frecuencia, los directivos que cuentan con un
fuerte instinto financiero se centran en el resultado financiero a corto plazo en de-
trimento de las acciones a plazos ms largos con un resultado competitivo y en
un mercado hasta cierto punto incierto. Esto es especialmente verdadero cuando
el rendimiento financiero de tina organizacin es deficiente. Sin embargo, una vez
que los" resultados financieros se han saneado lo suficiente como para evitar la
crisis, el objetivo de construir una posicin competitiva ms fuerte a largo plazo
sobrepasa los resultados financieros a corto plazo. Una compaa que regular-
mente deja pasar las oportunidades de fortalecer su posicin competitiva a largo
plazo (y en lugar de ello elige tener mejoras inmediatas en su resultado financie-
ro) corre el riesgo de diluir su competitividad, de perder mpetu en sus mercados
y de debilitar su capacidad de superar los riesgos en el mercado ocasionados por
rivales ambiciosos. Los riesgos son especialmente altos cuando una compaa tie-
ne competidores con actitud de crecimiento que dan ms valor a lograr un
liderazgo en la industria a largo plazo y mrgenes de beneficio ms bajos que a
los beneficios presentes. Los competidores que acepten precios y mrgenes de
beneficio ms bajos durante largos perodos a cambio de ganancias anuales en
participacin en el mercado, pueden construir con el tiempo una posicin lder
en el
32 I / Conceptos y tcnicas de la direccin y administracin estratgicas

mercado a expensas de las compaas que se preocupan por su rentabilidad a cor-

to plazo. Lo nico que se tiene que hacer es ver los esfuerzos estratgicos a largo
plazo de compaas japonesas para ganar en el mercado posiciones mejores que
las de los rivales europeos, y estadounidenses, centrados en las ganancias, para
darse cuenta del peligro de dejar que los objetivos financieros a corto plazo domi-
nen al objetivo estratgico de construir una fuerte posicin competitiva.
Concepto del propsito estratgico Los objetivos estratgicos de una compaa
son importantes por otra razn: delinean su propsito estratgico para delimitar
una posicin empresarial particular.6 El propsito estratgico de una compaa
importante puede ser el de ejercer un liderazgo industrial a nivel nacional o glo-

6
E1 concepto de propsito estratgico se describe con ms detalle en Gary Hamel y CK. Pralahad,
"Strategic Intent", Harvard Business Review 89, nm. 3, mayo-junio de 1989, pgs. 63-76. Esta seccin se
centra en su anlisis inicial.
 / Las tres tareas para la formulacin de la estrategia 33

bal. El propsito estratgico de una pequea compaa puede ser el de dominar

un nicho de mercado y obtener reconocimiento como una empresa nueva y pu-
jante. El horizonte de tiempo que est implcito en el concepto del propsito es-
tratgico es el de largo plazo. Las compaas que obtienen importancia en sus
mercados casi siempre empiezan con propsitos estratgicos que rebasan su ca-
pacidad y sus posiciones en el mercado inmediatas. Sin embargo, se fijan ambi-
ciosos objetivos estratgicos a largo plazo y despus luchan sin descanso por
cumplirlos, a veces incluso de manera obsesiva, en un perodo de 10 a 20 aos. En
la dcada de los sesenta, Komatsu, la principal compaa japonesa en equipo para
excavaciones, tena un tamao que era menos de la tercera parte del tamao de
Caterpillar, tena poca presencia en los mercados fuera de Japn y sus ingresos
dependan de sus pequeos tractores niveladores. El propsito estratgico de Ko-
matsu fue "envolver a Caterpillar" con una lnea de productos ms amplia y com-
petir globalmente contra Caterpillar. A finales de los ochenta, Komatsu era la
compaa que ocupaba el segundo lugar en la industria, con una fuerte presencia
en las ventas en Amrica del Norte, Europa y Asia, ms una lnea de productos
que inclua robots industriales, semiconductores y una gran variedad de equipo
para excavaciones.
Con frecuencia, el propsito estratgico de una compaa requiere un carcter
heroico, que sirva como llamada de atencin para que tanto los directivos como
los empleados hagan su mejor esfuerzo. El propsito estratgico de Canon en
equipos para copias era "derrotar a Xerox". El propsito estratgico del programa
espacial Apollo de Estados Unidos era colocar a una persona en la Luna antes que
la Unin Sovitica. El propsito estratgico de Wal-Mart ha sido "vencer a Sears"
y convertirse en el mayor minorista de Estados Unidos. En estos casos, el propsi-
to estratgico indica un decidido compromiso de ganar: se trata de desbancar al
lder de la industria, de convertirse en el lder de ella (y adquirir ms dominio en
el proceso) o de lograr, contra todas las apuestas, una posicin empresarial
ms fuerte. Una empresa dirigida con capacidad, cuyos objetivos estratgi-
cos rebasen su alcance y sus recursos actuales, es potencialmente un competidor
ms formidable que una compaa con un propsito estratgico modesto.

Objetivos a largo plazo contra objetivos a corto plazo

Una organizacin necesita tener objetivos a corto y largo plazo. Los objetivos a
largo plazo tienen dos propsitos. Primero, establecer metas de resultados para
cinco aos o ms presenta el problema de saber qu acciones emprender ahora
para lograr despus el resultado planeado a largo plazo (una compaa no puede
esperar hasta el final del ao 4 de su plan estratgico a 5 aos para empezar a
construir la posicin competitiva en el mercado que quiere tener en el ao 5!). Se-
gundo, tener objetivos explcitos a largo plazo impulsa a los directivos a ponderar
el impacto que tendrn las acciones de hoy en la rentabilidad a largo plazo. Sin la
presin de tener que avanzar en el cumplimiento de las metas de rentabilidad a
largo plazo, la misma naturaleza humana propiciar que la gente tome decisiones
para lo que es ms urgente y se preocupe despus por el futuro. Obviamente, el
problema con las decisiones sin previsin es que arriesgan la posicin empresa-
rial a largo plazo de la compaa.
Los objetivos a corto plazo definen los resultados que se lograrn inmediata-
mente y a corto plazo. Indican la velocidad con la cual la direccin quiere que
34 I / Conceptos y tcnicas de la direccin y administracin estratgicas

avance la organizacin y tambin el nivel de resultado que se quiere lograr en los

prximos dos o tres perodos. Los objetivos a corto plazo pueden ser idnticos a
los de largo plazo cuando una organizacin ya se encuentra en el nivel proyecta-
do a largo plazo. Por ejemplo, si una compaa tiene un objetivo continuo de lo-
grar un crecimiento de 15% anual en las ganancias y ya est logrndolo, los
objetivos de las ganancias a corto y largo plazo coincidirn. La situacin ms im-
portante donde los objetivos a corto plazo difieren de los de largo plazo se pre-
senta cuando los directivos tratan de elevar el rendimiento de la organizacin y
no pueden alcanzar la meta continua a largo plazo en slo un ao. Entonces, los
objetivos a corto plazo sirven como escalones para alcanzar el objetivo final.

La prueba "desafiante pero factible"

Los objetivos no deben representar los niveles de factibilidad que la gerencia con-
sidera "agradables". Los deseos no tienen cabida en el establecimiento de objeti-
vos. Para que stos sirvan como herramienta para ayudar a que una organizacin
alcance su potencial total, deben cumplir con el criterio de ser desafiantes pero facti-
bles. Cumplir con este criterio implica establecer objetivos tomando en cuenta va-
rios aspectos "internos/externos" importantes:

Qu niveles de resultado son los que las condiciones industriales y

competitivas realmente permitirn?
Qu resultados se necesitan para que la organizacin participe con xito?
De qu resultado es capaz la organizacin cuando se le impulsa?

Para establecer objetivos desafiantes pero factibles, los gerentes deben analizar
cul es el resultado posible frente a las condiciones externas y cul es el resultado
que puede alcanzar la organizacin. Con frecuencia, las tareas de establecer obje-
tivos y crear estrategias entrelazan en este punto. Por ejemplo, no se pueden ha-
cer selecciones estratgicas en un vaco financiero; el dinero tiene que estar a la
disposicin para efectuar cualquier estrategia que se haya seleccionado. En conse-
cuencia, son fortuitas las decisiones acerca de la estrategia para establecer objeti-
vos de rendimiento financiero de la organizacin suficientemente altos para (1)
ejecutar la estrategia seleccionada, (2) proporcionar fondos para otras acciones ne-
cesarias y (3) complacer a los inversionistas y a la comunidad financiera. Los obje-
tivos y la estrategia tambin se entretejen cuando hay que hacer que los medios
(estrategia) concuerden con los fines (objetivos). Si una compaa no puede lograr
los objetivos establecidos con su estrategia presente (ya sea porque los objetivos o
la estrategia son poco realistas), los objetivos y la estrategia necesitan un ajuste
para producir una mejor concordancia.

La necesidad de contar con objetivos en todos los niveles

directivos

Para que el pensamiento estratgico y la toma de decisiones orientada hacia la es-

trategia penetren en la jerarqua de la organizacin, se deben establecer objetivos
de resultados no slo para la organizacin como un todo, sino tambin para cada
uno de los distintos negocios y lneas de productos de la organizacin, con el fin
 \
2 / Las tres tareas para la formulacin de la estrategia 35

de que lleguen a cada rea funcional y departamento dentro de la estructura de

unidades de negocio y lneas de productos.7 Slo cuando todos los directivos,
desde el presidente del consejo hasta el directivo de nivel ms bajo, sean respon-
sables de lograr resultados especficos en sus unidades, se podr considerar que
el proceso de establecer objetivos est suficientemente terminado para asegurar
que toda la organizacin se dirija por el camino elegido y que cada parte de la or-
ganizacin sepa qu necesita lograr.
El proceso de establecer objetivos consiste ms en un proceso de arriba hacia
abajo que de abajo hacia arriba. Consideremos el siguiente ejemplo para ver por
qu los objetivos estratgicos en un nivel directivo tienden a influir en los objeti-
vos y las estrategias del nivel inmediato inferior. Suponga que los altos ejecutivos
de una corporacin diversificada establecen un objetivo de utilidad corporativa de 5
millones de dlares para el ao siguiente. Supngase adems que, despus de las
conversaciones entre la direccin corporativa y los directores generales de los cinco
distintos negocios de la compaa, a cada negocio se le encomienda el desafiante
pero factible objetivo de obtener un beneficio de $1 milln para finales del ao (es
decir, si las cinco divisiones empresariales contribuyen con $1 milln de utilidad
cada una, la corporacin puede alcanzar su objetivo de beneficio de $5 millones).
Por lo tanto, se ha llegado a un acuerdo concreto y ste se ha traducido en com-
promisos mensurables de accin en dos niveles de la jerarqua directiva. A conti-
nuacin, supngase que el director general de la unidad de negocio X, despus de
hacer anlisis y tener conversaciones con los directivos de las reas funcionales,
llega a la conclusin de que para obtener un beneficio de $1 milln tendrn que
vender 100 000 unidades a un precio promedio de $50 que obtendrn a un costo
unitario de $40 (un margen de ganancia de 10 dlares x 100 000 unidades= $1 mi-
lln de ganancia). En consecuencia, el director general y el de fabricacin pueden
establecer un objetivo de produccin de 100 000 unidades a un costo unitario de
$40. El director general y el de mercadotecnia pueden estar de acuerdo en un ob-
jetivo de ventas de 100 000 unidades y un precio objetivo de venta de $50. A su
vez, el director de mercadotecnia puede desglosar el objetivo de venta de 100 000
unidades en objetivos de ventas por unidad en cada territorio de ventas, cada ar-
tculo de la lnea de productos y cada vendedor.
Un enfoque de arriba hacia abajo para establecer objetivos de resultados es una
manera lgica de dividir las metas de toda la organizacin en metas parciales que
sean responsabilidad de unidades y directivos de niveles inferiores. Dicho enfo-
que tambin proporciona un valioso grado de unidad y cohesin al establecimiento
de objetivos y a la formulacin de la estrategia que ocurren en distintas partes de
la organizacin. Hablando en trminos generales, es necesario establecer primero
los objetivos y la estrategia a nivel de toda la organizacin para que stos puedan
guiar el establecimiento de objetivos y la formulacin de la estrategia hacia niveles
inferiores. El establecimiento de objetivos y el uso de la estrategia de arriba hacia
abajo dirigen a las unidades de niveles inferiores hacia los objetivos y las estrate-
gias que van a surgir despus de recibir ciertas claves que les enva la empresa to-
tal. Cuando estas actividades empiezan en los niveles inferiores de una
organizacin y los objetivos y estrategias de toda la organizacin se envan de
abajo hacia arriba, el plan estratgico de accin no ser consistente, coherente o

7
Peler F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Nueva York, Harper & Row, 1974, pg.
100. Vase tambin Charles H. Granger, "The Hierarchy of Objectives", Harvard Business Review 42,
nm. 3, mayo-junio de 1963, pgs. 63-74.
36 I / Conceptos y tcnicas de la direccin y administracin estratgicas

coordinado. Establecer objetivos de abajo hacia arriba, sin orientaciones de los ni-
veles superiores, casi siempre muestra que existe una falta de liderazgo estratgi-
co por parte de los altos ejecutivos.