Resumen Captulo 1

Calidad, productividad y competitividad

Para empezar, es importante sealar las cinco habilidades/cualidades deseables en los

egresados de una licenciatura en Estados Unidos:
* Habilidades de comunicacin (oral y escrita)
* Fuerte tica de trabajo
* Habilidades de trabajo en equipo (trabajar bien con otros)
* Iniciativa
* Habilidades analticas

Para ser ms productivos y eficaces, se sabe que no hay atajos: se requiere seguir el camino del
trabajo, el esfuerzo y la preparacin, empezando, como se muestra en la fi gura 1.1, de adentro
hacia a fuera. Por ello, cualquiera que sea la situacin de un individuo, lo primero que debe
saber es que slo l tiene la responsabilidad de decidir y actuar.

La primera estrategia, y por desgracia quiz la ms utilizada, es el desgaste de la visin. Es decir,

en esta estrategia se renuncia a lo que se quiere porque no se pudieron superar los conflictos.
Esta renuncia muchas veces se disfraza de una forma en la que la persona se justifica y parece
que fue una decisin que se tom: al cabo que ni quera, no era lo mo, eso no era para
m, mis padres haban decidido por m, mi jefe tuvo la culpa, etc.). Pero en realidad, detrs
de estas frases se esconde una renuncia a seguir luchando para superar los conflictos.

La segunda estrategia es la manipulacin del conflicto, en la cual el estmulo es externo y viene

normalmente del temor al fracaso, haciendo referencia a lo que no deseamos.

sta es una estrategia muy utilizada por directivos que tratan de motivar a su gente enfatizando
las consecuencias desagradables que se tendran si no se alcanzaran las metas de la compaa.
Otro ejemplo son los movimientos sociales que tratan de movilizar a la gente a travs del
miedo, proponiendo una visin negativa. Tambin hay padres que utilizan esta estrategia
motivacional con sus hijos: mediante la presin y castigos cuando el hijo falla en su intento
por alcanzar lo que el progenitor quiere. Este tipo de estrategia no es genuina, porque el
individuo no puede vivir con un eterno temor al fracaso; porque aun cuando alcanza sus metas,
de inmediato empieza a tener miedo de perder lo que ha ganado.

La tercera estrategia para superar el conflicto es la fuerza de voluntad (disciplina y pasin) que
consiste en disciplinarse y llenarse de energa para superar los conflictos y los obstculos que
impiden el logro de nuestras metas. Es una estrategia ms genuina y es la que usa la gente de
alto desempeo, puesto que esa fuerza de voluntad surge de los deseos y la pasin por cumplir
la meta, por alcanzar esos sueos. Aunque debe decirse que esta estrategia tambin tiene sus
desventajas, puesto que cuando la persona se concentra demasiado en los resultados, en el
xito, puede requerir un esfuerzo que le lleve a descuidar otros aspectos de la vida
igualmente importantes como la familia, la paz y la felicidad interior.

Para atenuar estas desventajas, Senge (1992) propone comprometerse con la verdad,
entendiendo sta como tener el empeo para extirpar las maneras de limitacin o engao que
impiden ver la realidad. Asimismo, es importante desarrollar seales de advertencia interna
para no caer en la trampa de que si las cosas no funcionan como nosotros queremos, entonces
estn mal, como cuando nos hacemos las vctimas y culpamos algo o a alguien por nuestros
problemas o dificultades: renuncio porque nadie me aprecia, no me comprenden, no
valoran lo mucho que yo hago.

El conocimiento y las metodologas sobre la calidad que se haban logrado desarrollar en

Estados Unidos hasta esas fechas empezaron a trasladarse a Japn, un pas derrotado y
devastado por la Segunda Guerra Mundial. En esta nacin se alcanz la plenitud de la etapa del
control estadstico de calidad y fue la semilla de nuevos conceptos sobre calidad.

Los crculos de calidad, son la maduracin de los mltiples estudios y de la captacin sobre
control de la calidad dirigido a supervisores y obreros, e iniciados desde 1950.

La continuacin de las diversas actividades (conferencias, publicaciones, cursos) de impulso al

control de calidad en Japn, iniciadas en la dcada de 1950, empez a dar resultado con un
incremento significativo de la calidad de los productos japoneses. La competitividad de la
industria japonesa fue ganando terreno hasta convertirse en lder en varias ramas industriales.

En la dcada de 1980, se tom plena conciencia de la importancia estratgica de la calidad, de

su mejora y de la satisfaccin del cliente, con lo que se empez a publicitar lo hecho en Japn;
adems, muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus programas de
gestin de la calidad total como una accin estratgica para mejorar su competitividad.

En la dcada de 1980 Japn tuvo un supervit comercial anual de aproximadamente 70 000

millones de dlares en promedio.

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa de generar un producto o

servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un
mundo de mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir de entre
varias opciones, lo que necesita. As, cada vez ms las organizaciones, ya sea un fabricante, un
hotel, una escuela, un banco, un gobierno, local o un partido poltico, compiten por los clientes,
por los estudiantes, por los recursos de apoyo, etc.

Un aspecto interesante en una evaluacin competitiva es contrastar las reflexiones o

respuestas a las preguntas anteriores que se dan dentro de la misma empresa, contra los
resultados obtenidos directamente del cliente, de clientes potenciales (los clientes de la
competencia), y de ex clientes (clientes del pasado, que ahora prefieren el producto de los
competidores), en donde estos dan su opinin y comparan a diferentes empresas competidoras
respecto a diferentes criterios de la competitividad.

Una definicin alternativa de calidad que sintetiza la idea de enfocar la empresa hacia los
clientes, es la que afirma que la calidad es la creacin continua de valor para el cliente. Adems,
este valor se puede ver como un cociente, tal como se muestra en la figura donde interviene en
el numerador los atributos del producto, la imagen o reputacin y las relaciones de la empresa.

La productividad tiene que ver con los resultados que se obtiene en un proceso o un sistema,
por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos
empleados para generarlos. Tradicionalmente, la productividad se mide por el cociente entre la
salida o resultado total y las entradas (o recursos) totales que se requirieron para producir
dichas salidas. Mejorar la productividad implica el perfeccionamiento continuo del actual
sistema para alcanzar mayores resultados.

Los costos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestin de la calidad y
pueden utilizarse como medida de desempeo del sistema de calidad. Estos costos se dividen
en costos originados en la empresa para asegurar que los productos tengan calidad y costos por
no tener calidad que resultan de las deficiencias en productos y procesos. A estos ltimos se les
conoce como costos de no calidad o de mala calidad.

En este mundo todo se mide: la vida se mide en aos, das, horas y minutos; asimismo, un
mdico mide el peso, la estatura, la frecuencia respiratoria, la presin sangunea, etc., para
evaluar el estado de salud. En las escuelas, los profesores miden el desempeo de sus alumnos
para ayudarles a mejorar. La diferencia entre practicar un deporte y hacerlo dentro de una
competencia es que en esta ltima hay reglas claras que miden el desempeo. Muchas
organizaciones han aprendido a medir aquello que es fundamental para mejorar.
 Captulo 2.
Los maestros de la calidad
En este captulo se estudian los elementos ms importantes de las ideas de algunos de los
maestros de la calidad, lo cual permite entender mejor el fundamento y los retos de la mejora
de procesos.

W. Edwards Deming naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudi fsica
y matemticas en la Universidad de Wyoming y recibi su doctorado en fsica en Yale. Trabaj
en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago, en la que 46 000 personas fabricaban
telfonos en un mal ambiente de trabajo y mala remuneracin. Algunas de sus ideas de la
administracin surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde se pagaba a los empleados de
acuerdo con lo que producan.

La aportacin ms importante del doctor Deming fueron sus 14 principios para transformar la
gestin en la organizacin, que en conjunto se pueden ver como una teora, una filosofa, que
permite entender cmo funcionan las cosas y que es lo que proporciona la calidad en una
organizacin.

Para garantizar constancia en el propsito es necesario, como primer paso, asegurar que dentro
de la organizacin haya una conviccin de que existe un futuro por el cual se debe trabajar, que
se quiera permanecer en el negocio no un ao, sino los prximos 10 o 30 aos. Es necesario
que las empresas cuenten con directivos que deseen seguir sindolo por varios aos ms. La
mejora es ante todo un compromiso con el futuro; el presente bueno o malo ya est dado.

La calidad atae a todas las reas de una organizacin y no slo a una, por lo que es necesario
alinear estrategias y esfuerzos y generar mejoras en todos los departamentos para que de esa
forma se camine hacia la visin. Es necesario adoptar la filosofa de realizar todas las
actividades cada vez de mejor manera, guindose por el objetivo final: tener productos que
satisfagan las expectativas y necesidades de los clientes en calidad, precio y tiempo de entrega.

Una de las razones por las que la inspeccin es poco prctica para administrar la salida de los
procesos es la variabilidad de los materiales, equipos, mtodos, medio ambiente y elemento
humano, de tal forma que al combinarse estas fuentes el resultado final es muy variable y hace
costosa e ineficaz la inspeccin, porque sta no ataca las fuentes de variabilidad.

Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes vertebrales
sobre los que ha girado la organizacin: una poltica permanente de reduccin de costos que
consiste en buscar a los proveedores que ofrezcan el precio ms bajo inicialmente, sin importar
el costo final debido a la calidad inicial.
Al dejar de ver la inspeccin como sinnimo de calidad y al precio como el nico criterio de
negociacin con proveedores y clientes, entonces la constancia en el propsito y la nueva
filosofa deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de produccin y servicio, ya
que ello permitir aumentar capacidades clave y reducir continuamente los desperdicios, los
reprocesos, la lentitud de procesos y la mala atencin a clientes, lo que conducir a un aumento
de la productividad y la competitividad.

En las empresas que carecen de un programa formal de capacitacin y en las que los empleados
aprenden por medio de otros trabajadores o de instrucciones indescifrables, es importante
tomar en cuenta que un empleado o directivo experimentado no necesariamente es un buen
maestro, ya que puede omitir detalles que a l le parecen obvios. Adems, en estos casos, al
trabajador de reciente incorporacin no se le introduce en la poltica general de la organizacin.

Es apremiante mejorar la forma de dirigir y administrar la compaa para clarificar las

estructuras que ayuden a mejorar la interaccin entre los procesos. Estas estructuras tambin
deben contribuir a transferir el poder y la responsabilidad en la toma de decisiones a aquellos
que lo necesitan y a crear un ambiente de responsabilidad.

El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores y
directivos sin temor a opinar, participar y discernir.

Peter M. Senge
La idea de que las organizaciones al igual que las personas aprenden es un tpico que desde la
dcada de 1990 ha recibido gran atencin por parte de la gente que busca alternativas para
mejorar el desempeo de las organizaciones. Una organizacin aprende si de manera continua
sistemtica busca obtener el mximo provecho sus experiencias aprendiendo de ellas.

La disciplina del dominio personal permite aclarar y ahondar continuamente la visin (sueos,
metas) de las personas, concentrar las energas en sta, desarrollar paciencia y aprender a ver
la realidad objetivamente.

Con frecuencia las mejores ideas en una organizacin ni siquiera llegan a la fase de
implementacin. La razn es que estn en contraposicin con los modelos mentales, que son
ideas, supuestos y creencias muy arraigados que controlan los actos, e influyen sobre todo el
modo de comprender el mundo y actuar.
Si para el individuo resulta fundamental tener una visin clara de las cosas que le interesa
lograr, para una organizacin es un asunto de supervivencia, ya que sin un rumbo claro y
retador hacia el dirigir los esfuerzos e iniciativas, estos se desperdiciaran en diferentes
direcciones y prioridades. Por ello, con la prctica para crear esa imagen de futuro, ese vnculo
comn que impregne la organizacin y brinde coherencia a alas diferentes actividades. Cuando
la gente comparte una visin, se conecta y vincula por una aspiracin comn.

Un buen pensador sistemtico es capaz de profundizar en el anlisis de los hechos o

acontecimientos, ya que estos son el resultado de ciertas conductas que se dan en la
organizacin, que si no se identifican, difcilmente se van a comprender los acontecimientos
negativos que se presentan en un sistema.

Captulo 3
Gestin de la calidad e iso-9000:2000

En este captulo se estudiarn los antecedentes de la serie de normas ISO-9000, los principios
bsicos en los que se debe apoyar un sistema de gestin de la calidad (SGC) y los principales
elementos de la norma ISO-9000:2005. Estos temas complementarn los conceptos bsicos de
la calidad que se analizaron en los dos primeros captulos.

Antecedentes e introduccin a ISO-9000 durante la Segunda Guerra Mundial, en la dcada de

1940, cuando los soldados de diferentes pases quisieron ayudarse unos a otros, se llevaron una
gran sorpresa: las tuercas no coincidan con los tornillos, las armas y municiones eran
diferentes, el tamao de las herramientas variaba por nacin. Esto consolid la necesidad de
estandarizar productos y procedimientos que haban iniciado en 1906 en el campo
electrotcnico al establecerse la Comisin Electrotcnica Internacional (IEC, del ingls
International Electrotechnical Commission).

Historia de la serie ISO-9000 en la dcada de 1980 se hizo evidente la necesidad de que las
organizaciones implementaran sistemas de aseguramiento de calidad con el propsito de
complementar los requisitos tcnicos sobre los productos y servicios, y de esta manera
garantizar al cliente que la calidad se alcanz de manera consistente.

La versin 1987 de la serie ISO-9000 se empez a convertir en las prescripciones generales que
Deba reunir un sistema de aseguramiento de calidad en una organizacin.

De manera especfica, la iso-9001 se empleaba cuando el cumplimiento de los requisitos de

calidad debera ser asegurado durante diversas etapas, las cuales incluyen proyecto/ diseo, la
fabricacin, la instalacin y el servicio al cliente.
El propsito central de la familia de normas iso-9000:2000 es apoyar a las organizaciones, de
todo tipo y tamao, en la implantacin y operacin de sistema de gestin de calidades eficaces.

Norma ISO-9001

Especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la calidad

Aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan los requisitos de sus clientes, as como los que son de aplicacin
reglamentaria.

La norma seala: las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto deberan
comprender las necesidades actuales y futuras de estos, satisfacer sus requisitos y esforzarse
en exceder sus expectativas.

Un liderazgo humanista se caracteriza por promover el comportamiento en cuanto a valores de

la naturaleza humana: respeto, honestidad, compromiso, espritu de equipo, actitud de
servicio, entre otros.

En este principio la norma es contundente y seala: el personal, a todos los niveles es la esencia
de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sea usadas para el
beneficio de la misma.

Lo contrario del enfoque basado en procesos es enfocarse en el resultado en detrimento del

proceso mismo. Esto se haca en las primeras etapas de la calidad, as como en las
organizaciones sin un sistema de gestin de calidad eficiente, en el que la forma predominante
de trabajar por la calidad consista en tener un departamento que vigilara, mediante
inspeccin, que las cosas se hicieran bien.

La norma seala que identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.

La mejora continua es consecuencia de una forma ordenada de administrar y mejorar los

procesos, identificando causas o restricciones, estableciendo nuevas ideas y proyectos de
mejora, llevando a cabo planes, estudiando y aprendiendo de los resultados obtenidos y
estandarizado los efectos positivos para proyectar y controlar el nuevo nivel de desempeo.
Una de las caractersticas de la versin 2000 de la norma respecto a las versiones previas es que
se hace menos nfasis en la documentacin, y se recalca el hecho de que esta no debera ser un
fin, sino una actividad que aporte valor a la operacin y efectividad del sgc, ya que posibilita la
comunicacin de los objetivos y propsitos de la organizacin sobre la calidad.

Se utilizan para determinar el grado en el que se han alcanzado los requisitos del SGC. Los
hallazgos de las auditoras se emplean para evaluar la eficacia del SGC y para identificar
oportunidades de mejora. La norma ISO-19011 da orientaciones ms especficas en el campo de
las auditoras. La norma ISO-9000 establece tres tipos de auditoras dependiendo de quin lleva
a cabo sta y por qu.

Es una revisin completa y sistemtica de las actividades y resultados de la organizacin con

referencia al sgc o a un modelo de excelencia el modelo de un premio de calidad. Relacin
entre los sistemas de gestin de la calidad y los modelos de excelencia.