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MODULO 1
Lectura 1 Organizaciones Sociales e instituciones educativas MATERIAL DE CATEDRA
Una institucin presenta:
- Divisin de tareas
- Toma de decisiones
- Cambiar miembros sin que por ello deje de existir la organizacin
- Se forma y se recrea constantemente.

Concepto: Una institucin es una organizacin de la sociedad. Tiene un conj. De reglas y procedimientos que la
caracteriza. Las instituciones escolarizadas surgen como organizaciones especializadas, con un objetivo especfico, pero
que resultan cambiantes en su devenir segn el momento histrico por el que atraviesan y las caractersticas de la
estructura social en el que estn insertas.
- Es una unidad de servicio que pone en juego la calidad y la equidad de las oportunidades
- Distribuye los saberes socialmente significativos
- Su objetivo es la transmisin, la creacin y la recreacin del conocimiento
- Aspira a transformar socialmente

El contrato fundacional: A lo largo de los aos, los contratos fueron cambiando. Hoy en da se espera que haya una
capacitacin continua, innovadora, que permita ver el recorte de la realidad y que promueva el trabajo en equipo.
La organizacin es particular, ya que pretende solamente lograr una finalidad determinada. Hay:
- Divisin de tareas, diferenciacin de funciones, y una jerarquizacin de individuos que actan en ella.
- Se basa en encontrar el equilibrio entre estos binomios. JERARQUIA HORIZANTALIDAD, FORMALIDAD
INFORMALIDAD, CENTRALIZACIN DESCENTRALIZACIN, DEPENDENCIA AUTONOMIA Y RIGIDEZ, VERSATILIDAD.
Para hacer un anlisis institucional, se observarn

- Personajes,
- Materiales
Metodologa Con sus diferentes aspectos:
- Estructurales (Normativa)
- Dinmicos (Relaciones)
- Histricos
- Y contextuales.

La gestin escolar
Es el conjunto de acciones orientadas a conseguir los objetivos institucionales mediante el trabajo de todos los
miembros de la comunidad educativa. El directivo es quien efectiviza los objetivos mediante la coordinacin y esfuerzo
de todas las partes que componen la institucin.
Modelos de organizacin escolar
- Pre burocrtico: Ve a la escuela como familia. No hay divisin de tareas ni roles definidos. Estructura
organizacional dispersa.
- Burocrtico: Ve a la escuela como una cuestin de papeles. Se enfoca en los procesos racionales y en una
sobrecargada divisin de trabajo. Las normas son reglamentadas a rajatabla.
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- Cuestin de concertacin: Se auto gestiona profesionalmente. Se toma en cuenta la diversidad de propsitos,


intereses y objetivos de los individuos. El aprendizaje se da a partir de la resolucin de conflictos.
- Modelo sistmico: Ven a la escuela como un sistema viviente. Se relaciona con el medio y se adapta. El cambio y
la evolucin se da mediante el medio en el que actan.
- Psicoanaltico: Resaltan la importancia de los procesos individuales y colectivos ICC que influyen en los estilos de
relacin. SE interesa en los mitos y en la historia institucional.
- Analtico: Se apoya en tres instancias, lo instituido, lo instituyente y la institucionalizacin como integracin de
las dos anteriores.

Paradigmas para el anlisis de las organizaciones:


- Cientfico Racional
- Interpretativo simblico
- Socio critico

Nuevo paradigma educativo. Un nuevo modelo de organizacin.


Se propone tener una distribucin equitativa de contenidos significativos, es decir dotar al alumno de una estructura de
pensamiento crtico y brindarle herramientas para realizar procedimientos adecuados.
Para ello, se promueve una transformacin educativa que parte de la innovacin institucional.
La escuela como organizacin inteligente, deber transformarse en un espacio de reflexin, indagacin y
experimentacin a partir de su propia prctica. Deber ser creadora de conocimientos de una manera corporativa y
transformadora. Es un trabajo en equipo en un todo interrelacionado. Supera la rutina y mecanizacin de la vida escolar.
La negociacin, el compromiso y la motivacin contextualiza el quehacer institucional.
UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE, ES UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE.
Disciplinas que la caracterizan
- Pensamiento sistmico.
- Ver el todo y no la parte
- Visin y misin compartida
- Aprendizaje en equipo

Caractersticas de un directivo que conduce una escuela inteligente:


- Toma de decisiones eficaces, que cumplan con los objetivos propuestos.
- Orientar la planificacin hacia lo posible
- Guiar la transformacin desde todos los aspectos posibles
- Se centrar en lo acadmico pedaggico y no en lo administrativo
- PES
- Cohesin y espritu de equipo
- Incentivar al personal

Las escuelas eficaces son:


- Escuelas que tienen objetivos bsicos, definidos, alcanzables y compartidos.
- Tienen Normas y valores compartidos
- Tienen al Directivo como lder
- Toman decisiones participadamente
- Tienen docentes estables y estn comprometidos con la tarea.
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- Tienen un ambiente ordenado, confiable y seguro; aprovechndose al mximo los tiempos reales para el
aprendizaje.

Escuela: Institucin VS Organizacin. AZZERBONI Y HARF.


La escuela es una institucin ya que presenta una regularidad cultural y es una organizacin en tanto ambiente
(relaciones entre personas con roles y funciones) y espacio fsico.
Institucin como regularidad cultural y construccin social
La escuela es una institucin desde el punto de vista sistmico ya que es un todo integrado y no la sumatoria de partes.
Es una parte del entramado social (es decir que est contextualizado, regulada culturalmente), atravesada por conflictos
semejantes a aquellos que se encuentran presentes en la sociedad en general (porque es una construccin social)
- Est regida por normas de todo tipo
- Tiene continuidad en tiempo y espacio.
- Responde a necesidades sociales: De aqu podremos entender la idea de relacin contractual donde ambas
partes se comprometen a algo y exigen algo.
La escuela como organizacin
Metas y propsitos son los que le dan significado a la organizacin. Tiene componentes relevantes.
- Tiempos y espacios de trabajo compartidos
- Metas, propsitos y objetivos
- Tiene una finalidad
- Las personas que lo habitan, se relacionan entre s, teniendo roles y diferentes responsabilidades.
- Presenta relaciones de poder.

Tipos de relaciones entre las personas


- Comunicativas
- En referencia al rol ocupado
- En relacin a las estrategias
- En relacin al poder.
- Cooperativas o competitivas
- Participativas o solitarias.

La organizacin funciona generalmente por acuerdos mutuos o estatutos, teniendo modalidades particulares
La funcin de la escuela.
Dotar a los individuos un conjunto mnimo de saberes objetivados, codificados, aptos para formar al sujeto. Los prepara
para la sociedad, ensendole aquellas modalidades de funcionamiento social y valores que considera esenciales.
La escuela sufre una fuerte presin para que cambie, pero sin embargo se mantienen mitos y ritos, que sostienen la
seguridad de la prctica diaria.
Dimensiones para analizarla:
La escuela es una entidad compleja. Para abordarla, se pueden pensar en tres dimensiones para su anlisis.
1. Dimensin administrativa u organizacional: Tiene que ver con los recursos necesarios para su funcionamiento, la
facilitacin de acciones de control del cumplimiento de las normas y la organizacin formal del establecimiento.
2. Dimensin tcnico pedaggica. Es el anlisis de las prcticas para la posterior apropiacin de los contenidos
escolares.
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3. Dimensin comunitaria o sociocomunitaria. Son las actividades que promueven la participacin de los miembros
de la comunidad educativa en las acciones que comprometen a la institucin en respuesta a las demandas de la
comunidad.

Aspectos estructurales de las organizaciones escolares:


Espacio:
Localizacin de sus funciones. Es comprendido desde lo concreto/material o desde los aspectos simblicos o abstractos.
(Sera al significado que cada miembro le otorga al uso y visin de los espacios. Provocan sentimientos, ideas, relaciones
y facilidades)
Tiempo:
Ponen de manifiesto las prioridades que se sustentan, a las cuales siempre subyacen concepciones socio pedaggicas.
No es solo una cuestin tcnica, si no que pone en juego diferentes concepciones de hombre y de sociedad.

La escuela como organizacin inteligente INES AGUERRONDO


Antes: La escuela vista como una fuente de rigidez, burcrata y obsoleto.
Ahora, necesita una reconversin.

El lugar de la Gestin en la organizacin:


La gestin debe proponerse objetivos de calidad y equidad. Por lo tanto, son facilitadores para para el cumplimiento de
los objetivos de la educacin. La gestin es como la gerencia: tiene que poner en prctica los mecanismos necesarios
para lograr los objetivos de la institucin de resguardar su cumplimiento.
Tipos de organizaciones.
1. La organizacin como herramienta: Tiene como caractersticas una estructura formalizada, con divisin de
trabajo horizontal y divisin vertical de la autoridad. Sus obj. Estn escritos. El aprendizaje es el medio para
lograr los fines propuestos por la org. Es Racional. El aprendizaje es una modificacin de conductas. Le cuesta
adaptarse a nuevas situaciones, porque estima el aprendizaje individual por sobre el grupal.
2. La organizacin como escenario para la interaccin humana: Los objetivos se explican por medio de la
interaccin humana. El aprendizaje es producto de las mismas interacciones, por lo tanto es activo,
comprometido, motivado y participativo. Se aprende del error constructivamente.
3. La organizacin como sistema viviente.
a. Se adaptan al entorno y se auto gestionan en pos de esa adaptacin
b. Aquellas que creen que sobreviven porque el ambiente las elige
c. Aquellas definidas como sistemas de relaciones.
El aprendizaje aqu es descrito como una correccin del error.

Los sistemas de gestin y administracin, actualmente son pre burocrticos. Es necesario entonces, llevar a cabo
propuestas curriculares ms adaptadas a los requerimientos de la vida productiva pero a la vez, ms respetuosas de las
necesidades particulares de la comunidad. Es necesario, entonces, una organizacin que aprenda.
Una org. Que aprenda debe corregir sus errores: puede ser de manera tradicional; bajo un paradigma de control o de
una manera ms flexible, que permita la incorporacin de nuevos procedimientos y nuevas respuestas frente a los
nuevos desafos.
UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE, ES UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE.
Las disciplinas que la acompaan son 5:
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1- Pensamiento sistmico como marco conceptual


2- Dominio personal
3- Modelos mentales (para comprenderse a s mismo y a los dems)
4- Construccin de una visin compartida.
5- Trabajo en equipo
a. Disminuyendo las jerarquas.
b. Creando espacios de interaccin
c. Fomentando la unidad escolar
d. Planificar para reducir perdidas (desercin)
e. Realizar mayores innovaciones.

La gestin inteligente:
Es aquella que garantiza decisiones eficaces. Que alcance los objetivos prefijados. Sus caractersticas son:
a. No se basa en las normas de lo que debe ser, si no en la realidad de lo posible.
b. No se trata de hacer todo junto, si no priorizar.
c. Lo que hoy no es posible, maana puede serlo.
d. No se trata de administrar, si no de guiarla a una transformacin.
Los problemas que se encuentra el directivo para gestionar eficientemente son:
a. El cambio de la naturaleza de los problemas de gestin. (Cambio de lo artesanal, por lo profesional)
b. Se basa todo en la administracin, perdindose el foco al modelo original
c. Clientela en vez de sujetos con iguales oportunidades.

Qu es una escuela exigente? Margarita POGGI


Una escuela exigente no es solamente aquella que puede elevar su nivel acadmico, si no aquella que tambin incluye,
sosteniendo valores genuinos y constitutivos de una escuela. La exigencia en inclusin supone atender tanto a la
dimensin intelectual (formar para comprender el mundo y actuar en l, garantizando el derecho a la cultura), como a la
ciudadana (Formacin de sujetos sociales con capacidad para intervenir en el medio con cierto grado de autonoma) y a
la productiva (Proyeccin para la insercin en actividades productivas).
La escuela es el nico espacio donde los aprendizajes son obligatorios. Ac hay que colocar el foco de la exigencia,
porque los saberes adquiridos en la escuela se convierten en herramienta de emancipacin. La escuela no debe ser una
isla en la sociedad, porque es nuestra obligacin construir una mejor escuela posible. La exigencia debe ponerse en el
lugar de la transmisin, no en el acto individual. En las condiciones y procesos, no en los resultados logrados.

Mdulo 1, segunda parte

Cara y Ceca. Frigerio/ Poggi. Captulo 5


La dimensin administrativa.
Administrar es prever las acciones que hacen posible la gobernabilidad de la institucin. Lo negativo de esta dimensin
es la ritualizacin, la repeticin mecnica, sin considerar las actividades sustantivas que definen a la institucin. Lo
administrativo se vuelve en un despiadado medio de control de formalidades; evaluando a sus actores no en trminos
de objetivos logrados, sino en relacin a su nivel de adaptabilidad y cumplimiento de los rituales.
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El administrador tiene que ser un planificador de estrategias. Tiene que prever las consecuencias de las decisiones que
se adoptan. Para ello:
- Tiene que tener objetivos claros, en relacin al derecho de la educacin.
- Tiene que mantener la nocin de bien comn e inters general.
Como psp, debemos tomar en cuenta los beneficios y la utilidad por lo cual surgi lo administrativo:
a) La previsin de recursos: Deber tomar en cuenta las necesidades humanas y materiales futuras de la institucin
y precisar el momento en que estas necesidades debern ser satisfechas.
I. Establecer el orden de prioridades para la satisfaccin de las mismas.
II. Id. A los proveedores
III. Iniciar gestiones con la debida antelacin para garantizar la satisfaccin de la mayora de las necesidades.

b) El control normativo: Los administradores tienen la tarea de disear estrategias para controlar el cumplimiento
normativo. Todo orientado a obtener objetivos prioritarios de la institucin.
c) Organizar las tareas en tiempo y espacio: Tiene que haber coordinacin e integracin a travs del cual se puedan
obtener los compromisos y tomar decisiones.

Lo administrativo como psp.


- La idea es que se promueva el cambio continuo
- Lograr que se pueda realizar un anlisis de los problemas
- Garantizar el flujo comunicativo/Informativo
- Eficacia: para lograr los objetivos. Eficiencia: para optimizar los recursos.

Cara y Ceca. Frigerio/Poggi. Captulo 3 La dimensin pedaggica didctica.


Items a tener en cuenta: La funcin del directivo y del psp. con respecto a esta dimensin.
Lo primero que hay que tener en cuenta es la prctica pedaggica, que es la facilitacin y organizacin de los contenidos
curriculares para favorecer el aprendizaje del alumno.
El papel de los equipos de conduccin.
El currculo prescripto es el organizador de la propuesta oficial, entendindose como un compromiso a cumplir por todas
las partes que integran la institucin.
Los directivos (como as tambin los psp) deben asegurar una mejor gestin curricular en vista a mejorar la calidad
educativa. Por otra parte el currculo tambin es utilizado como fuente para establecer acuerdos. Los contratos de
enseanza aprendizaje como as los pactos de convivencia definen las tareas, el sistema de deberes y de derechos
recprocos, que responden a las reglas de juego, anteriormente mencionadas.
Docente

Contenidos Alumno

Cada parte del tringulo, ser evaluado y retomado a fin de mejorar dicha dimensin por medio de observaciones,
entrevistas, etc. Que permitan el anlisis y su futura evaluacin. (Ver lo que se debera observar en esta instancia en el
libro pdf)
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Cara y Ceca. Frigerio Poggi. Captulo 4 La dimensin comunitaria.


Tipos de institucin:
- Cerrada: replegada sobre s misma, no hay intercambio teniendo una gran disfuncionalidad. En casos extremos
la institucin se asfixia por encierro
- Abierta: Negociacin permanente. Se adapta, se renueva, se aprovechan los recursos. En casos extremos se
desdibujan los roles, acuerdos, funciones.
En ambos tipos, quien decide mantener el perfil es el directivo, nosotros los psp, debemos fomentar el equilibrio entre
ambas tipologas.
La participacin: Debemos fomentarla, para construir un rgimen democrtico.
Niveles y formas de participacin:
- Indirecta (Por votacin)
- Directa: Por participacin activa.
o Informativa
o Consultiva
o Decisoria
o Ejecutiva
o Evaluativa. Lo importante es que cada vez que se convoque se establezca claramente la consigna

La cultura escolar. La cara visible y no tan visible de las relaciones interpersonales


La cultura institucional est compuesta por normas, usos y costumbres, mitos, modelos de relacin, valores, grados de
pertenencia, etc. Cada org. Escolar va desarrollando un modo de ser, manifiesto como as tambin aspectos no tan
evidentes.
La cultura es un producto de la interaccin social y que por lo tanto no puede imponerse (Ver cuadro de doble entrada
pag 3)
Tipos de cultura:
- Individualista: El profesor encerrado en el aula con sus alumnos
- Del rendimiento: importa ms el resultado final que el proceso
- Formalista: el ritual es ms importante que el contenido
- Uniformidad: La ley pareja para todos.
- Jerarquizada: mandar y obedecer
- Rutinas: Rigidez y poca flexibilidad
- Sndrome del nmero uno: querer resaltar. La satisfaccin es muy estimada
- Cultura ritualista

La vida institucional transcurre en medio de diferentes malestares entre lo ya establecido y nuestro deseo de
cambio e innovacin. La crisis aparece cuando la escuela ya no responde a los requerimientos sociales, econmicos
o polticos de su tiempo.

Tipos de conflicto:
- Previsibles: son aquellos que siempre aparecen. No aportan ninguna novedad, pero alteran el normal
funcionamiento del centro.
- Imponderables: son novedosos para la institucin y se presentan sorpresivamente.
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Como actuar frente a ellos:


- Ignorndolo: El problema se integra a a las prcticas cotidianas de la escuela.
- Elidir: Hay conciencia del conflicto, pero de eso no se habla.
- Redefinicin del conflicto y disolucin: Tiene que dejar de ser obstculo para cumplir con la tarea.
- Elaboracin y resolucin del conflicto: abre espacios para el planteo, la reflexin, el consenso y la toma de
decisiones.

En la medida que los conflictos se resuelvan, la escuela podr resolver sus conflictos de un modo inteligente.

Santos Guerra. Captulo 5 El sistema de relaciones en la escuela:


La comunicacin siempre es permanente y multipolar. Hay una transaccin de conocimientos, sentimientos, actitudes,
etc. Que estn impregnados de ideologa poltica y tica.
- La metfora teatral, tiene que ver con que cada sujeto desempea un papel especfico entre medio de la ley
impuesta y su ideologa. En la escuela hay un juego de matices que realiza cada sujeto.
- Las interacciones adquieren significado gracias a los procesos de negociacin, acuerdos, etc.

La vertiente nomottica y la vertiente ideogrfica.


La VN es predecible, gobernable y oficial. Son pautas escritas (o no) que sirven de referencia. Son formales, explcitas e
independientes de las personas.
La VI se refiere a las personas. Representa lo inestable, lo informal (Motivaciones, forma de ser). Los conflictos entre la
institucin y el individuo se ven reflejados en la didctica entre personalidad y papel: Ej. El papel del profesor est
configurado por la personalidad individual.
La vida real y la vida oficial
La vida oficial responde a criterios, normas, patrones, etc.
- Mediante normativas del Ministerio de Educacin
- Mediante las normativas institucionales
- Mediante un consenso no necesariamente explcito
La vida oficial est regulada por la oficialidad. La real, bajo otros cdigos. Si prima la vida oficial, el individuo es
colonizado por los intereses de la organizacin.
Si prima la vida real, la institucin se ve amenazada.
La naturaleza de las interacciones en la escuela.
- Interacciones ocultas: Son aquellas que se sitan en el currculo oculto. Los alumnos aprenden de forma tcita
determinadas normas qu indican sin que se explicite. Hay implcitamente tradiciones, valores, expectativas, y
rutinas institucionales que van configurando una concepcin determinada de las relaciones, acciones e
interpretaciones unas de otras.
- Interacciones explcitas:
o Formales: Dependen del sentido y del significado. Relacin de negociacin respeto a las decisiones. Por
ejemplo tomar un examen. La autonoma del profesor es relativa respeto a la negociacin del currculo y
en relacin al alumno es menos ya que lo ubica en una situacin en la que est poco preparado para
tomar decisiones.
En relacin al proceso de aprendizaje: los contenidos del aprendizaje son determinados por el profesor,
es l quien controla los procesos de enseanza aprendizaje.
En relacin al proceso evaluador resultante del rendimiento acadmico.
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En relacin a las normas: Se pone mucho nfasis en la autoridad y el orden.


Silenciar las emociones por parte de los alumnos y por parte del docente.
o Informales: son las ms importantes que las formales. Se refieren a muchos aspectos de la vida de los
individuos referentes a la actividad escolar.

La direccin y el sentido de las interacciones


La comunicacin es constante, y se la debe seguir mediante diferentes tipos de direcciones:
I. Comunicacin descendente: Se refiere a su dimensin jerrquica. Se da desde arriba hacia abajo, en
relacin a niveles inferiores, guiando y dirigiendo la conducta de aquellos individuos que estn en los nivel
inferiores.
a. Instrucciones de trabajo
b. Racionalizacin del trabajo
c. Procedimientos y prcticas
d. Informe de actuacin
e. Explicacin del sentido de las tareas.
II. Comunicacin ascendente: de abajo hacia arriba, desde los niveles ms inferiores de la jerarqua de la
escuela hacia los ms altos. Sirve para proveer a los niveles ms altos, informacin acerca de lo que sucede
con la informacin descendente. Puede tomarse como una queja.
III. Comunicacin lateral (horizontal): Es la comunicacin entre individuos con el mismo nivel, se relaciona con
la tarea. Se trata de la coordinacin de la actividad en s misma y se puede subdividir en formal (Centrada en
la tarea (organizacin de un acto entre diferentes niveles) e informal (sacarle el cuero a alguien) es cara a
cara. Es beneficiosa por que invita a la reflexin
IV. Comunicacin externa: Es aquella que proviene desde afuera (como una circular tcnica) o proviene desde
dentro hacia afuera (Corte de calle por falta de luz)
La comunicacin externa puede afectar la comunicacin dentro de su entorno de la organizacin.
o Desde la administracin
o Desde los padres
o Desde el entorno directo afectado por el funcionamiento del centro.

A veces es permeable y a veces no. En ocasiones se muestra cerrada a los planteamientos que inciden en la innovacin y
en el cambio significativo. Otras se muestran extremadamente sensibles.

Santos Guerra. Captulo 13. Cultura y poder en la org. Escolar.


Los mecanismos de poder se instalan en la cultura de la org. Y de ella reciben sentido y significados a travs de las
creencias, los ritos, las costumbres, los smbolos y las rutinas.
El poder en la escuela no se id. Solamente con el director. Un grupo de oposicin tiene poder, las normas y rituales
encierran un poder. El poder es la habilidad que otra persona haga lo que de otra manera no hubiera hecho.
Caractersticas del poder.
- Supone la capacidad de usar recursos
- Faculta para tomar decisiones en el momento
- Determina que est bien o mal hecho
- Controla el comportamiento de las personas.
- Faculta para imponer sanciones y para distribuir elogios
- Encierra influencias para moldear actitudes, creencias discursos.
- Hace posible la reduccin al silencio de los sbditos.
- El poder es disputado, no investido.

La cultura en la escuela
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La escuela es una organizacin que se estructura sobre procesos, normas, valores, significados, rituales, formas de
pensamiento, que constituye su propia cultura.
Caractersticas de la cultura escolar:
- Es una cultura individualista
- Cultura de rendimiento
- Es formalista
- Es un tipo de cultura que se orienta a la uniformidad
- Es una cultura jerarquizada
- Es una cultura de rutinas y de rituales.

Dimensiones del poder


- El peso del poder (o la cantidad de esfuerzo sobre otros) va desde la intensidad como lo es la imposicin, o muy
burdas como lo es la coercin. Otras son sutiles como la persuasin.
- El dominio del poder: alude a la gama de personas o grupos influidos.
- El alcance: es la respuesta que se dan al ejercicio del poder.

Las fuentes del poder


- La autoridad formal: es el poder legitimado. Puede ser carismtico, tradicional (pase de mando) o por burocracia
legal (votacin)
- Control de recursos: La escasez y la dependencia son las claves de los recursos de poder.
- El uso de la estructura y de los reglamentos.
- El control de la toma de decisiones.
- El control del conocimiento y de la informacin
- El control informal (Alianzas y coaliciones)

Las concepciones del poder


- Concepcin unitaria: Consecucin de objetivos. La org. Es vista como un todo, que busca fines compartidos. Los
conflictos son anmalos. La autoridad y liderazgo guan a la org. Hacia la consecucin de los intereses comunes.
- Concepcin pluralista: Pone el acento en los intereses individuales y de grupo. Los conflictos son algo inherente.
- Concepcin radical: Pone nfasis en la naturaleza opositora de los intereses contradictorios de clase. La org. Es
vista como un campo de batalla, donde todos luchan por la consecucin de fines incompatibles.

Smbolos y rituales en la cultura escolar:


El poder se expresa en la cultura a travs de signos, rituales y creencias. La funcin de los rituales en el marco de la
cultura es desactivar la agresin, facilitar la unin y la cohesin entre los individuos y mantener las reglas de juego. Por
ej.
- La ubicacin en reuniones y sesiones de trabajo.
- Los rituales ulicos o de ingreso
- La celebracin de ceremonias, etc.

Rossi Grimberg. Captulo 5 La normativa institucional


Las instituciones educativas, regulan las relaciones que se establecen entre sus miembros a travs de normas.
Lo explcito (hace referencia a lo escrito) y lo implcito, no.
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Es cultural. Cada escuela posee sus propias normas implcitas. Similar a la nocin de currculo oculto. A veces, ocurre que
no se las puede definir, o incluso ponerlas en modo consciente. No se transmiten de hecho, de manera clara y
manifiesta.
Lo implcito tambin puede hacer referencia a lo escrito, porque tiene que ver con la interpretacin que cada uno hace
de la norma.
Norma, autonoma y anomia.
Las normas son necesarias, la importancia radica en el margen de libertad y autonoma que deben tener los miembros
de la institucin.
La norma y lo normal.
La idea de lo normal y por otro lado la idea de regla y sancin. La norma es un procedimiento que se ajusta a un trabajo,
patrn, modelo al que se aspira. Tiene reglas, es decir, cuando las instituciones definen una normativa, establecen un
contrato entre sus miembros a partir del cual evaluarn, orientarn y sancionarn las acciones.
La anomia y la autonoma.
Hay dos aspectos importantes en relacin a la norma, el primero, la carencia de normas generarn situaciones
conflictivas. Por otra parte, queda supeditada a la interpretacin por parte del sujeto.
En referencia a la anomia, podemos decir que faltar cohesin entre las personas entre s, provocando desconfianza,
recelo o confusin.
En relacin a la autonoma, son aquellas personas que conocen la normativa, la comprende y actua libremente teniendo
como eje de su accionar la norma construida y elaborada.
La normativa institucional, es la necesidad de definir un conjunto de reglas que regularn el funcionamiento de la
institucin y favorecern el comportamiento autnomo de sus miembros.
Cmo se elabora la normativa institucional?
Mediante la elaboracin del PEI, realizando un contrato entre sus miembros para regular, orientar y guiar los modelos
de hacer y vivir la escuela. Cuando se realizan, deben tomarse como oportunidades de intercambio, tolerancia y
compromiso de la institucin.
a) A partir de propuestas
I. Consideraciones generales (como la normativa jurisdiccional)
II. Explicitando lo no explicitado
III. A partir de situaciones conflictivas
IV. Para solucionar problemas

b) A partir se situaciones menos estructuradas:


I. Autoanlisis
II. Historia Institucional
III. Anlisis situacional

c) A partir de estrategias que distiendan a las personas


I. Simulacin (usarla para aprender algo que nadie saba)
II. Por medio de estudios de casos.

La construccin de acuerdos: la negociacin, la construccin de acuerdos.


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Hay tres posibles situaciones

- Competencia pura: no hay negociacin.


- Objetivos parcialmente encontrados: Hay negociacin posicional y/o negociacin en beneficio mutuo
- Cooperacin pura: No hay conflicto, por lo tanto no hay negociacin

Frigerio/ Poggi. Captulo 5, Normas y contratos


No hay institucin sin normas. Relac. Laborales, estatuto, normas de disciplina, etc. Son construcciones que se
comportan con un carcter normativo, es decir, que reglan y regulan las interacciones
Un analista normativo (como pueden los psp realizando un diagnstico institucional o el equipo de conduccin) debe
construir un saber acerca del conocimiento, uso, produccin y posicionamiento acerca de los cuerpos normativos.
La textura de la norma.
La norma presenta dos ACEPCIONES:
- Una regla, ppio o base que remite a una cierta disciplina.
- Un modelo a seguir.
En las instituciones se la puede comparar con un tejido, ya que es una red que sostiene a los sujetos y los contiene. Pero
tambin es restrictiva. Tambin, surgen espacios donde se deja libertad para el actor es decir interpretaciones.
Hay instituciones:
I. Que ignoran estas vetas libres Que son ms papistas que el papa
II. Que estas vetas son usadas como sede de innovaciones pero con temor y recelo (Capacidad de creacin
limitada)
III. O que estas vetas generen una incertidumbre intolerable La ley de la casa
IV. Tambin puede ser que estas instituciones reconocen en estos espacios vacios, poder y libertad para poder
crear.

El contenido de la norma: Se puede analizar por


a) Prescripciones
b) Prohibiciones
c) Zonas grises, que remite a la interpretacin
d) Silencios u omisiones. (porque no todas las acciones estn reguladas por la norma)

Diferencias entre pertinencia y obsolencia.


Pertinencia significa que viene a propsito de, teniendo que ver con la funcionalidad o disfuncionalidad de la norma
para un sistema educativo determinado
Obsolencia, tiene que ver con el padecimiento de la norma; provocando un efecto obstaculizador respecto a los intentos
innovadores. Por ltimo, las adaptaciones, son las sucesivas modificaciones y agregados que no necesariamente se
articulan.
Cmo se reacciona a la norma?
- Adhesiones entusiastas
- Resonancia positiva
- Resistencias pasivas
- Oposiciones activas.
Como se encarna la norma (segn el equipo de conduccin)
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- Adhesin: obediencia por acuerdo


- Sujecin: resignacin fatalista (por sumisin pasiva y dcil, sometimiento y subordinacin)
- Desentendimiento
- Transgresin
- Resistencia (Oposicin no deliberada)
- Perversin (Aceptacin ficticia y uso para otros fines)
- Transformacin: conocimiento, desacuerdo y trabajo para modificar
Lidia Fernndez Las instituciones educativas
Las instituciones: Proteccin o sufrimiento.
Las instituciones regulan la autoridad, proveniente del primer tipo de autoridad que es la paterna. A partir de esta
primera autoridad sale el orden en el cual se aceptan todas las dems normas sociales. La inst, de por s enajenan al
sujeto de su naturalidad y lo impulsan a una insercin cultural. A partir de esa transmisin de conocimientos se hace
consciente la individuacin.
Componentes fantasmticos de las relaciones institucionales.
- Aquellos referidos a la necesidad de contencin y de proteccin
- Aquellos referidos a la obtencin de logros, que tambin son utilizados como mecanismos de vigilancia y
control.
- Aquellos que marcan el ser aceptado o no, elegido o rechazado.
- Aquellos vinculados al deseo de conocer y el consecuente castigo o a la exclusin.

Niveles de manifestacin de lo fantasmtico


- Formal (hechos y productos, derivados de la interaccin tcnica)
- Informal (hechos y productos derivados de las relaciones socioemocionales)
- Fantasmtico: (Relacionado con los climas y estados emocionales)

Componentes constitutivos de las instituciones educativas:


- Discurso manifiesto y latente
- Lo institudo y lo instituyente
- Estilo institucional (aspecto o cualidades de la accin institucional que, por su reiteracin, caracterizan el
establecimiento como responsable de una cierta manera de producir conocimientos o pensamientos. El acceso
a este tipo de conocimiento se ver obstaculizado por:
o Negacin y resistencia a conocer
o Los efectos emocionales que provocan el conocimiento
o Decodificacin y confiabilidad de la misma.
- Analistas: de test, encuestas, entrevistas, etc.
- Observar sus componentes bsicos
o El espacio y el ambiente
o La cultura institucional (Objetos, lenguaje, representaciones, mitos sobre el origen, conocimientos,
concepciones del trabajo institucional, etc.)
o El modelo institucional (supuestos sobre el accionar de la tarea, modos de ser y actuar, mbitos de
operacin, encuadre de la tarea, forma y estilo de control, tipos de resultados valorados, caracterizacin
de la institucin deseada).
o La ideologa institucional: Concepciones que justifican el modelo y el estilo que expresa, ya sea:
concepciones acerca de la educacin, la escuela y el aprendizaje. La concepcin de un orden natural y
preestablecido.
o La novela institucional: es el registro que se tiene del origen y las vicisitudes sufridas a lo largo del
tiempo personajes, hroes y villanos -
o La identidad institucional es una definicin consensuada de lo que el establecimiento es.
14

El funcionamiento institucional
Es entendible bajo el concepto de dinmica institucional, es decir la capacidad de plantear dificultades en trminos de
problema y trabajar para su solucin. Segn esto, tendremos dos tipos de modalidades:
- Modalidad regresiva: est determinada por la prdida de la capacidad institucional para evaluar situaciones,
discriminar necesidades y problemas, y originar lneas exploratorias de solucin. Prepondera el prejuicio, las
conductas impulsivas, la circulacin fantasmtica de conceptos por encima de las comunicaciones
instrumentales; generando angustia e incomodidad entre sus participantes.
- Modalidad progresiva: Hay control y discriminacin de aspectos irracionales, autonoma respecto a las
instituciones externas, sentimientos de pertenencia en funcin de proyectos y una orientacin clara hacia el
futuro. Hay intenso compromiso y disponibilidad de los miembros.
- Condiciones estructurantes del funcionamiento institucional:
o La ubicacin geogrfica del establecimiento
o Lo edilicio, a lo que apunta en calidad de hbitat
o Pasado, presente y futuro de la institucin.
o Los recursos materiales
o Los sistemas de organizacin
o La red de relaciones
o Etc.

Cmo se organiza la institucin? VARIABLES A OBSERVAR


- La idiosincrasia de la tarea:
- Origenes e historia institucional: El origen, el mandato social, los momentos de crisis.
- La insercin en el medio (Contexto)
- El proyecto
- El espacio y los recursos
- Las representaciones y significados sobre la institucin
- Los componentes simblicos de los modelos institucionales

Lucia Garay. Anlisis institucional de la educacin y sus organizaciones.


La institucionalizacin tiene que ver con la creacin de la escuela (el por qu fue creada), con la reproduccin del
sistema cultural en el cual est inmerso la escuela y a su vez, como espacio fundamental para socializar.
A su vez, aparecen los conceptos de instituido e instituyente.
- La historia institucional a veces queda diluida porque no hay un registro de experiencias curriculares (todo
queda en el mito)
- Segn donde est puesta la temporalidad institucional (es decir donde subjetivamente se apoye, en el presente,
en el pasado o en el futuro) se hablar de trminos de posibilidad o de obstculos para favorecer el cambio
institucional.
- La atribucin de significados tiene que ver con la historia institucional. Es decir, con la repeticin y el destino
para rellenar aquellos espacios vacos de causa y significacin.
- Si la finalidad de la institucin es la existencia, se centrar en las relaciones humanas, en la trama simblica e
imaginaria. Posibilitan pues, el desarrollo de la identidad de cada sujeto en particular.
- Si fuera en trminos de produccin tendramos que decir que su objeto es producir sujetos educados,
formados, capacitados, crticos; lo cual instala en el corazn de la institucin la cuestin del sujeto,
privilegiando cuestiones competitivas, el fracaso de unos y el xito de otros, la violencia y la negatividad. La ley
en este caso no solo se utiliza para regular, sino tambin para formar.
- Lo institucional y sus registros. Lo simblico tiene que ver con su forma ms esencial tejiendo una red simblica.
- Lo simblico en el lenguaje: es la trama simblica. Orden simblico que es un universo imaginario que no slo
designan objetos, sino tambin las relaciones.
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A su vez la eficacia simblica tiene que ver con la legitimacin del orden simblico. Es percibir al orden como
necesario, obligatorio, ideal y emblemtico. Es decir, las normas son legitimadas.
- El orden simblico institucional y el orden simblico social (El segundo legitima al primero)
- Los sujetos y el orden simblico: Los sujetos no son pasivos, toman posicionamientos en relacin a las funciones
que desempean, le brindan sentido y re significan, introduciendo subjetividad.

MODULO 2
Las tareas ms relevantes del equipo directivo. Ficha de ctedra.
Las tareas ms relevantes son:
a) Toma de decisiones (entre varias alternativas posibles)
1. De tipo estratgica: fines y funciones bsicas de la institucin
2. De gestin: estructura y organizacin escolar
3. Operacional: actividades cotidianas.
4. El proceso de toma de decisiones es:
a. Det. El problema
b. Analizar la situacin
c. Def. Los obj. Y criterios que se seguirn en cada decisin
d. Seleccionar una de ellas
e. Evaluar la eleccin
b) Delegacin de tareas. Transferencia de autoridad y responsabilidad para:
- Una tarea especifica
- Una coordinacin etc.
- Los pasos son:
o Asignacin de la tarea
o Creacin de las obligaciones
o Constitucin de un sistema para hacer seguimiento y evaluacin de la misma.

c) Conduccin de negociaciones: Manejo de los conflictos mediante


- Negociacin (resolucin entre una de las partes)
- Conciliacin (ayuda de un tercero, que habla y transmite informaciones entre las partes)
- Mediacin (ayuda de un tercero neutral solicitado por las partes)

d) Conduccin de los equipos de trabajo. Caractersticas:


- Liderar el equipo
- Resolver problemas
- Coordinar actividades
- Hacer seguimientos
- Evaluar objetivamente los resultados
- Comunicar con claridad e/ las relaciones impersonales.

e) Supervisin. Se debe convertir en una funcin de:


- Ayuda y asesoramiento ante las dificultades
- Deteccin de las necesidades de capacitacin y perfeccionamiento
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- Deteccin de recursos y propuestas de actualizacin docente


- Control de cumplimiento de normas
- Mediacin y negociacin en situaciones de conflicto
- Anlisis y valoracin institucional
- Deteccin de necesidades.
- Los directivos deben poseer ciertas cualidades:
o Saberes
o Habilidad para organizar, planificar y evaluar tanto los recursos como los procesos y los resultados.
o Habilidad y buen manejo para las habilidades interpersonales.

Por qu hablamos de equipo directivo?


Director y vicedirector conforman un equipo, el cual puede estar previsto en el organigrama, pero adems conforman
una UNIDAD FUNCIONAL que se supone una diferenciacin de tareas y funciones, que, en consecuencia tambin se
dividen las responsabilidades.
El director es el coordinador general de la institucin y debe ocuparse de todas las dimensiones del campo. El
vicedirector debera ocuparse de la dimensin pedaggico didctica.
Por qu las mencionadas tareas son relevantes?
Porque tienen que mantener un encuadre organizador, para ello se tienen que establecer acuerdos sobre las tareas de
cada integrante, delegando en lo posible. Estos acuerdos deben ser evaluados y reformulados luego de un perodo
determinado.

Pozner. Captulo 3. La Gestin Escolar


La gestin escolar a nivel local, es una unidad educativa situada, ya que cualquier cambio desarrolla la calidad educativa
en su comunidad, siendo reales protagonistas del quehacer institucional.
Hacer escuela: la gestin escolar
La gestin escolar se basa en la toma de decisiones acerca de las polticas educativas de un pas adecundolas a su
contexto y a sus necesidades.
Tambin se puede definir como un conjunto de acciones relacionadas entre s que emprende el equipo directivo con la
finalidad de promover la intencionalidad pedaggica para toda la comunidad educativa y asegurar, garantizar los
aprendizajes de los nios y de los jvenes.
Ser directores tener la capacidad de construir una intervencin institucional considerando la totalidad de las
dimensiones (Que le otorgan sentido):
- Pedaggico didctica
- Comunitaria
- Administrativa financiera
Organizacional operativa Pudiendo encarar el equipo directivo el gobierno o la gestin escolar de manera:
- Integral
- Consciente
- Transformadora
- Participativa
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mbitos de la gestin escolar:

Pedaggico Educativo

Organizacional
Operativo

- El mbito educativo es el espacio de la vida escolar relacionado con la sociabilizacin y los valores. Espacio de
formacin de los estudiantes como personas y ciudadanos.
- El mbito pedaggico es la coherencia de las acciones pedaggicas (Intervenciones) que desarrollen las
potencialidades de los alumnos.
- El mbito organizacional operativo, es la logstica que posibilita el desarrollo de los otros dos mbitos,
brindndoles su apoyo.
Cmo poner en marcha la gestin escolar?
a) Por medio de la elaboracin de un proyecto institucional que determine la orientacin del proceso institucional.
- Por medio de la creatividad e inventiva
- Por medio de la accin y la organizacin.
En cualquier circunstancia, se debe conocer la situacin, caractersticas, problemas. Identificando problemas
especficos de esa situacin, darles una organizacin interpretativa y construir acciones que intenten resolverlos.

El PPI es la herramienta de la gestin escolar que define la opcin por determinados valores, intenciones
objetivos y medios.

Define la modalidad de hacer escuela en tiempo y espacio

Hay un compromiso colectivo asumiendo determinados signos de identidad.

Al definir una forma de hacer escuela, la institucin define su cultura propia. Es decir, apunta a qu perfil de
alumno desea formar.

A su vez incorpora:
- Las normas de convivencia
- Los proyectos pedaggicos
- Las reuniones de trabajo
- Las observaciones
- La memoria escolar de lo que se hizo y de lo que se pretende hacer
- PPI. Adems de ser explcito y escrito, debe convertirse en un proyecto que se exprese en actos, smbolos y en la
vida escolar diaria.
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b) Con la construccin de equipos de trabajo convocando a docentes y a la comunidad en general para que asuman
mayor protagonismo en la toma de decisiones sobre la educacin.
La escuela cuenta con agentes bajo un sistema verticalista y centralizado, y son autores y actores de una misma
propuesta.

Ser imprescindible revisar esa cultura escolar valorada como algo fijo y permanente para acoplarse a los
cambios y adaptarse o provocarlos

Hay que entonces lograr una gestin participativa. Este tipo de gestin participada, busca favorecer y hacer
posible la puesta en marcha el proyecto, el trabajo colectivo, interactivo y paulatinamente ms autnomo.

El equipo pedaggico.

Un equipo para construirse transcurre por fases progresivas de maduracin y evoluciones, para transformarse y
crecer.

El equipo est constituido por un grupo de docentes y directivos que trabajan en una misma unidad educativa, y
que ponen en marcha el currculo a partir de su proyecto pedaggico institucional.

Requiere:
- Una red de personas con capacidad de expresarse sobre su quehacer de manera reflexiva
- Un equipo directivo para formar y crear las condiciones necesarias para su desarrollo requiriendo sostn y la
implementacin adecuada por parte del equipo directivo.
Ver cuadros de la primera parte del mdulo.

Pozner. Captulo 4 ser directivo escolar. Competencias y saberes que le demanda la


actualidad al equipo directivo.
Ser directivo escolar:
- Funcin del equipo directivo
o Pasado y presente de la organizacin escolar
o El presente y futuro de la organizacin escolar
- El PPI como ruptura con la direccin administrada
o Hacia la direccin pedaggica: redefiniendo el trabajo del directivo
o Nuevas competencias, otros saberes, otra formacin.

1)La funcin del equipo directivo


Antiguamente, el docente trabajaba slo y el directivo se le asignaba roles para administrar y controlar el cumplimiento
de las disposiciones, objetivos y diseos de la administracin central.
Este modelo se basa en la excesiva jerarquizacin promoviendo escasos niveles de participacin, reduciendo la prctica
educativa.
Dadas las condiciones de fracaso, en la actualidad, se asigna mayor prioridad a la unidad educativa para reformar
institucionalmente la situacin.
El directivo deber pilotear una escuela autnoma que le exigir aprender y revisar el recorrido/Trayectoria y
replantearse un nuevo camino
19

a) El pasado presente de la organizacin escolar


Director y administrador: Son atributos del director y de la administracin escolar.
- Esta postura lo aleja de lo pedaggico y de la poltica institucional actuando solamente como mero organizador
- Se ha reducido al trabajo de cualquier empresa como productora de servicios o manufactura, analizando su
beneficio a corto plazo.
- Los docentes son considerados como un factor ms a administrar y organizar. Son objetos que cumplen una
funcin segn los objetivos impuestos por el poder central, adems del factor estructural y el factor econmico.
- La planificacin es la herramienta fundamental de la administracin siendo el eje de la tarea del administrador.
Se basa en pasos a seguir para resolver problemas de la vida cotidiana, pero no deja de ser rgidos y estticos, ya
que no se centra en las cosas que hay que hacer.
- La escuela ejecuta las reglamentaciones en cada aula. La funcin del directivo es velar por su cumplimiento.
- La administracin y organizacin escolar estn ms ligados a las necesidades tcnicas del poder central que
atender la vida escolar.
- Se repiten propuestas que fragmentan lo pedaggico y la gestin. Tambin no se encuentran referencias
explcitas que se relacionan con los sujetos que intervienen en los procesos educativos, ni en los procesos de
aprendizaje.
- En sntesis desde este paradigma, las funciones primordiales de los directivos escolares - al igual que cualquier
directivo- han sido las de planificar, organizar, ejecutar y controlar.

b) El presente futuro de la organizacin escolar


- El trabajo para la mayora de los directivos es un trabajo sobre la hora, de respuestas urgentes para ayer y con
un gran contenido burocrtico: Es difcil prever el futuro y disear planes de accin que lo construyan.
- A esto se suma que los directivos son profesores que tradicionalmente ascienden sin ninguna capacidad
especfica para cumplir sus nuevas funciones: Deben suplantar a los docentes que faltan, no hay mucho tiempo
para supervisar la tarea pedaggica. El estilo de conduccin depende exclusivamente de las caractersticas
personales de los directivos.

Toda posible construccin deber partir de la realidad existente, identificando sus deficiencias y debilidades.
Tambin es importante encontrar nuevos modos de organizacin, las nuevas misiones, y una gestin capaz de
generar una propuesta que propicie nuevas identidades culturales y profesionales.

El aumento de la autonoma escolar modifica profundamente las competencias y responsabilidades de la


funcin del directivo.

- Incidiendo en el funcionamiento interno de las instituciones


- Generando una hegemona de la operacin pedaggica
- La negociacin, la participacin y el contrato pueden reemplazar la violencia administrativa.

2)El PPI como ruptura con la direccin administrada: Dirigir una escuela es tambin orientarla y conducirla a buen
puerto. Es un conjunto PLURIDISCIPLINARIO de gestiones, principio y procesos de transformacin que realiza el equipo
directivo con vistas a propiciar y lograr aprendizajes de calidad de todos sus alumnos con la participacin del colectivo
docente y de la comunidad educativa.
Su misin exclusivamente es favorecer la existencia y el desarrollo de grupos de la comunidad social en el que el
proyecto educativo facilite el contacto con la realidad, compensando las desigualdades, respetando la diversidad e
20

integracin en un todo que favorezca la convivencia, el descubrimiento del otro, la riqueza de formas de ser y entender
el mundo.
Es decir el PPI es un dispositivo o herramienta que re organiza y reestructura la totalidad del modelo organizativo de la
educacin, modificando las imgenes y creencias de cmo y con quien conducir un establecimiento escolar.
El PPI es entendido como el desarrollo organizacional destinado a obtener el consenso dinmico de la gestin escolar, de
sus valores, finalidades, prcticas educativas, y que empea a los directivos, docentes y a la comunidad educativa,
alrededor de los alumnos y sus aprendizajes.
Trabajar en el proyecto es incorporar a la gestin escolar un conjunto orgnico de estructuras y procedimientos que
posibilitan la conduccin escolar y que a su vez, a corto o mediano plazo inciden en los procesos de transformacin de
las identidades culturales y profesionales.
a) Hacia una direccin pedaggica: redefiniendo el trabajo de los directivos
Los directivos escolares debern velar por la gestin de cada unidad educativa. Son los responsables de lograr
una articulacin entre las distintas dimensiones, las condiciones, y los sujetos (Continuidad educativa) con la
intencin de dominar la complejidad de las situaciones que se presentan en ese espacio escolar.
El PPI para el directivo es una herramienta que trata de organizar la accin educativa y para ello deber ser
estratega, diseador, animador cultural y pedaggico, con un altsimo grado de organizacin
La curricula (diseo) le otorgar sentido y pertinencia al PPI
El oficio renovado de directivo estructura las distintas dimensiones del quehacer educativo a nivel escolar, lo
pedaggico curricular, lo comunitario, lo administrativo financiero y lo organizacional logstico.
Las nuevas funciones debern abarcar todas estas dimensiones para desarrollar una accin integral.
Deber pues, pilotear entre un doble juego de tensiones
- Entre lo interno (Procesos educativos) y lo externo (Presiones sociales)
- Entre lo pedaggico y la gestin de toda la institucin.

Pedago
ga
educaci
n
orientac
in

Externo
Gestin Interno
escolar
Gestion
equipa
miento
presupu
esto.

As ubicada la gestin escolar se identifican dos tareas primordiales de los directivos alrededor de los cuales gira
su trabajo: la primera, centrar a la institucin en su misin educativo pedaggica de propiciar aprendizajes
significativos de calidad, y la segunda estimular y sostener la participacin de los docentes en equipos de trabajo
con la comunidad, alrededor del proyecto educativo que los vincula.
b) Funciones de los equipos directivos escolares
1. Educador
2. Animador pedaggico
Gestor de la poltica
3. Informador y comunicador
institucional
4. Gestor de medios y recursos
5. Administrador
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1. El directivo como educador es garante de la calidad y de la coherencia entre las acciones educativas y la
enseanza.
2. Debe establecer relaciones de calidad con su equipo
Orienta y asesora al equipo docente en los aspectos relacionados con la vida de los equipos.
Responsable de la motivacin y el estimulo
Contribuye a crear nuevas representaciones e identidades
Usa su creatividad para la resolucin de problemas
3. Disea mensajes con los cdigos adecuados

Trabajo en equipo. Mdulo 9


Ver el cuadro impreso

Trabajo Delegacin. Mdulo 5


Ver el cuadro impreso

Cara y ceca. Frigerio/Poggi. Captulo 2, la Dimensin organizacional.


Composicin e interacciones
El director y el vice director conforman un equipo, en el cual puede haber o no un organigrama, pero que adems
conforman una unidad funcional que supone una diferenciacin de tareas y funciones, y de responsabilidades:
Director: Responsable organizacional administrativo que coordina toda la institucin
Vicedirector: aspectos pedaggicos didcticos.
Cada participante posee un encuadre organizador del trabajo, estableciendo acuerdos sobre las tareas de cada uno.
Tareas del equipo de conduccin:
Funciones:
- Toma de decisiones
- Delegacin de tareas
- Conduccin de un equipo de trabajo
- Conduccin de las negociaciones
- Supervisar

Las tareas son.


1. Vocero de demandas de la sociedad para constituirse un representante en el interior del establecimiento
2. Influyente
3. Encargado de promover las polticas educativas nacionales y provinciales
4. Enlazar, desarrollar relaciones con diferentes agentes
5. Animador pedaggico
6. Evaluador
7. Negociador
8. Organizador de la vida estudiantil
9. Representante simblico institucional
10. Integrador, facilitando los intercambios y la resolucin del conflicto
11. Agente de cambio
22

12. Distribuidor de recursos


13. Organizador, administrador y conductor de los recursos humanos
14. Promotor del trabajo en relacin a una visin del conjunto
15. Enseante en todos los niveles

Leer nuevamente la ficha de ctedra. Las tareas ms relevantes

Comunicacin Mdulo 4
La comunicacin humana es un proceso que caracteriza por incluir a dos o ms emisores receptores. El proceso de la
comunicacin ocurre en un determinado contexto espacial e histrico. Utiliza canales como:
- Verbal
- Para verbal (Tono Volumen)
- No verbal (gestos)
La comunicacin escolar se la debe observar como si cada uno obtuviera un papel diferente. Para transformar la escuela,
se deben entender las lneas de comunicacin.
Se observa que las comunicaciones formales se basan en escritos, normativas, circulares. Todo mensaje tiene igual
jerarqua, por lo cual no comunicaba nada, porque todo se desdibuja. Toda redaccin ha quedado tan mecanizada, que
todo lo relativo a la calidad, equidad y profesionalizacin quedaron atascados sin discernir su importancia. La
comunicacin imperante es la unidireccional, sin existir una preocupacin anloga por definir al gestor como emisor
receptor o con un feedback. Ms all de ser unidireccional, muchos estudios confirman que cada sujeto interpreta la
normativa de distinta manera, ya que depende de su subjetividad.
Los espacios vacos de normativa, dieron espacio a los rumores, compensando las comunicaciones insatisfactorias.
La comunicacin en el modelo de gestin estratgica.
A travs de la comunicacin se construye un nuevo sistema, orientado por una visin positiva y optimista del futuro.
Para activar y complementar las competencias profesionales y personales de los actores, se requiere que se
desempeen en una red que los vincule en los cambios del sistema.
- Construyendo conjuntamente una visin de futuro
- Promoviendo el compromiso de los actores
- Abriendo el sistema a otros actores
- Potenciando y complementando diversos tipos de comunicacin
- Integrando diversas intencionalidades comunicativas.

Principios de comunicacin estratgica:


- Los participantes nunca dejan de comunicar
- Es imposible determinar las causas y consecuencias de la comunicacin
- Existe comunicacin aunque no sea consciente
- Toda comunicacin tiene algo ms que contenido
- Las comunicaciones trabajan en positivo o en negativo, reforzando situaciones existentes o generando cambios.
- Las comunicaciones no son certezas, sino una probabilidad. (No siempre hay entendimiento)

Roles, prcticas y espacios de comunicacin:


23

- Un gestor, debe abrir espacios de comunicacin, sostenerlas y mejorarlas. Cuanta ms participacin haya, ms
conocimiento se transmite, es decir se potencia la participacin en el conocimiento
- Se deber favorecer diversas prcticas de comunicacin:
o Por medio de reuniones de trabajo
o Grupos de consulta tcnica pedaggica
o Congresos pedaggicos
o Reuniones de consejos de padres
o Diversos comits sociales.

Caractersticas de las reuniones de trabajo:


- Comunicacin oral
- Comunicacin formal
- Manejo del tiempo
- Definir el objetivo de la reunin
- Definir la agenda de trabajo
- Id. El perfil de los participantes
- Lugar y encuadre
- Roles que exige: lder, monitor, portavoz, cabeza visible.
- Cierre y conclusiones.

Releer cap. 5 Santos Guerra.

Mediacin y resolucin de conflictos


Procedimientos para la resolucin de conflictos.
1. Negociacin (Se requiere voluntad para negociar y encontrar intereses que sean comunes, elaborando las
opciones)
2. Conciliacin
3. Mediacin (tipo abogado)
4. Bsqueda de datos (Investigacin)
5. Arbitraje.

Segunda parte del mdulo. Proyecto Pedaggico.

Cara y ceca. Frigerio/Poggi Captulo 6. Planificacin de las Instituciones Escolares


El proyecto promueve el cambio. Es una herramienta de construccin colectiva que permita alcanzar acuerdos en las
cuestiones fundamentales. Supone compromiso de los actores, en el marco de una cultura democrtica. Es un
instrumento flexible, dinmico, una conquista cotidiana y en constante revisin.
PLANEAMIENTO NORMATIVO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
- Se organiza la tarea a partir de una secuencia de - Se basa en lo posible
momentos o etapas concebidos tcnicamente - Prioriza en funcin de los problemas, el
- Su objetivo (es un Deber ser), se basa en un estratgico es abarcativo y no planea la
diagnstico previo, en la ejecucin del proyecto y posibilidad de opciones
en la evaluacin del mismo - Lo que hoy no se puede ejecutar, ya se podr
24

- Apunta a una planificacin sbana ejecutar maana


- La ejecucin no se opone a nada. Hay recursos - No se trata de administrar la institucin si no de
disponibles y los beneficiarios aceptan gustosos. guiarla hacia su transformacin.
- Se basa en un modelo racional de escaso realismo.
Es rgido e inflexible que no permite ver los
cambios o aceptarlos

Rossi Grimberg. Captulo 3 Trazando acuerdos. Las intenciones pedaggicas.


El PEI parte de las intenciones pedaggicas a partir del anlisis institucional. Estas intenciones, forman parte del
momento que la institucin tiene para transformarse en su propio objeto de estudio y de reflexin. Es, a su vez la
carta de presentacin de la institucin que plantea qu es y qu necesita. Estas intenciones evitan la desarticulacin de
tareas y oficia como eje del itinerario de cambios que se habrn de generar concentrando los esfuerzos para un bien
comn.
El PEI se compone de:
1. NOTAS DE IDENTIFICACION Quines SOMOS?
a. Es a partir del reconocimiento de una historia, de una experiencia, logros y elementos que definen y
diferencian la institucin.
b. Responde al FODA
c. Incluye: Valores (Funcin social de la Institucin, responsabilidad tica, formas de comprender la
enseanza y aprendizaje), Caracterizacin (momento que atraviesa la institucin), Sntesis del
diagnstico (Identificacin de los problemas, con sus respectivos puntos fuertes y dbiles, en todas las
reas Acadmica, curricular, administrativa, organizacional y para cada mbito tareas, ejes y el
FODA, por medio de un anlisis)
2. LA IMAGEN OBJETIVO qu deseamos?
Es la identidad si pudiera ser graficada. Es la foto en el presente que quisiramos sacar del futuro Qu
pretendemos?
- Desarrollar al mximo las capacidades de los alumnos
- Qu rumbo quisiramos darle a la institucin.
3. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Cmo nos organizamos? Desnaturalizar la organizacin y tomar en cuenta
a. La flexibilidad
b. Adecuacin
c. Funcionalidad
d. Tiempo y espacio (cronograma)

Rossi Grimberg. Captulo 4 La programacin del curriculum


El curriculum es un conjunto de saberes que se trata de transmitir a un determinado grupo de estudiantes. Es la
especificacin de las intenciones educativas como el desarrollo de las acciones de enseanza y aprendizaje.
Hay un curriculum oculto o nulo, en el que no estn explicitados los contenidos pero que influyen en el
comportamiento, formas de actuar y de percibir la realidad
Los componentes del curriculum:
No es una mera sntesis de lo que se va a hacer en el ao en determinadas reas, si no que comprende:
- Qu y cundo ensear
25

- Cmo ensear
- Y qu, cundo y cmo evaluar.
Para qu sirve el curriculum: para dar respuesta a la imagen objetivo.
- Objetivos institucionales
- Objetivos del rea
- Objetivos del ciclo
- Objetivos de ao y por grupos escolar.
Qu ensear?
- Aspectos a tener en cuenta para la definicin de objetivos y contenidos
o Priorizacin: toma los contenidos de acuerdo con sus propias particularidades
o Agrupamiento: Por alumno y por grupo
o Incorporacin: por medio del contexto en el que se encuentra la escuela.
- Competencias: Conjunto de saberes o formas culturales que se consideran esenciales que el alumno aprenda.
No solamente es la incorporacin de datos y la posibilidad de operar con ellos. Es la articulacin de conceptos,
procedimientos y actitudes.
- La enseanza y aprendizaje de los conceptos: Consiste en un proceso de elaboracin y construccin personal y
en la aplicacin para interpretar o exponer un fenmeno, mientras que el aprendizaje supone un proceso de
significacin del conocimiento (Elaboracin)
- Procedimientos: Acciones ordenadas que conducen a la consecucin de un objetivo (Aplicacin)
- Actitudinales normas, valores a partir de modelos y relaciones sociales.
Cundo ensear?
- A partir de una secuenciacin que delimite ideas
- A partir de los conocimientos previos y hacia la integracin de las tareas contenidos.
Cmo ensear?
- Estableciendo criterios consensuados respecto a la metodologa, a la organizacin del espacio, del tiempo y del
agrupamiento de los alumnos.
- Mediante las intervenciones docentes.

Qu, cundo y cmo evaluar?


a) Las funciones de la evaluacin. Es el mecanismo regulador de los procesos de enseanza aprendizaje que
permiten mejoras educativas. Los instrumentos de evaluacin son: la inicial, la formativa o procesual y la
sumativa. Tambin est la autoevaluacin.
b) Brinda informacin
c) Busca promocionar conocimientos

Formativa:
- Evala procesos. Es parte integrante del mismo proceso que decide evaluar. Se propone mejorar el proceso de
evaluar. Toma de decisiones inmediatas.
Sumativa:
- Evala los productos terminados
- Se ubica al final del proceso
26

- Se propone determinar el grado alcanzado.

Rossi - Grimberg. Captulo 5 (Releer del mdulo anterior) La normativa institucional


(extraer que tiene que ver la normativa en relacin al desarrollo del PEI)

Rossi - Grimberg: Captulo 6 Estrategias y el desarrollo de PEI Breve sntesis.


Lneas de accin: proyectos especficos, PEI
Las lneas de accin y los proyectos especficos se relacionan de modo espiralado. El PEI es ms general, es a largo y
mediano plazo. El proyecto especfico: cmo, cundo y con quien realizamos el PEI. Es decir, cuando se establecen
etapas para realizar determinadas acciones.
PEI PROYECTOS ESPECFICOS
Intencionalidad pedaggica Priorizacin de acciones
Programacin curricular Definicin de recursos, responsabilidades y
Normativa institucional actuaciones temporalizacin.

El PEI es la herramienta que posee la gestin para otorgar coherencia y unidad a toda la institucin.
a) Esto es a partir de la elaboracin de criterios que permitan diferenciar, priorizar y jerarquizar los problemas
institucionales a partir de:

Consenso: Construccin de acuerdos para generar un clima de participacin y produccin de la escuela.


Factibilidad: Cuales son las condiciones favorables para la implementacin de acciones
Gradualidad: Progresin de acciones para implementar cambios
Impacto: Qu aspecto influir a toda la institucin
Oportunidad: en qu medida es adecuado comenzar con determinadas acciones en funcin de la aceptacin y de
las condiciones.

b) Por otra parte, ser relevante establecer las lneas de accin diferenciadas por:

La correccin: Son aquellas acciones que tienen como objetivo rectificar algn funcionamiento deficiente o evitar
efectos no deseados
Mantenimiento: son acciones que profundizan y perfeccionan prcticas educativas satisfactorias y exitosas.
Innovacin: A travs de acciones planificadas intencionalmente con el fin de promover mejoras o prcticas
educativas nuevas.

c) Partes que componen el proyecto especfico

Objetivos prioritarios
Tiempo
Recursos (materiales, personal, funcional Tiempo espacio y dinero)

d) La articulacin de proyectos especficos


27

Es la necesidad de prever en el momento que se analiza, reflexiona y evalan las decisiones que se tomaron
Es muy similar a la agenda del directivo (Tiempo y cantidad de acciones que se definen para realizar con un criterio
central que ofrece una modalidad de visin entre calidad y continuidad de las acciones.
Lneas de accin priorizadas/ recursos previstos/miembros involucrados/Ajustes a la planificacin realizada/Aspectos
especficos de cada proyecto especfico.
Los beneficios de contar con este tipo de mirada/agenda son:
- Contar con una mirada global de lo que se realiza
- Reformular la planificacin en caso de ser necesario
Ajustar la brecha entre el
- Evaluar y redistribuir los recursos
estado actual y el deseado.
- Modificar o cambiar plazos
- Reasignar responsabilidades, tareas y funciones.

e) Estrategias para la evaluacin del PEI.

Toda comunidad debe participar en su confeccin


Esas estrategias dependen exclusivamente de:

la cohesin del equipo docente


El trabajo en equipo
El tamao de la institucin
Participacin de todas las parte

Itinerarios: de tipo deductivo que va de lo general a lo particular las intenciones Pedaggicas, de tipo inductivo
que va de lo particular a lo general, va hacia lo ms concreto.

Rossi Grimberg: Captulo 7 La evaluacin


La evaluacin institucional sirve para:
- Detectar problemas o situaciones crticas
- Comprender y conocer una realidad
- Tomar decisiones para el mejoramiento de la calidad educativa
- Es parte del PEI
Criterios de eleccin de un tipo de evaluacin
1) Adaptabilidad (Segn el momento, la situacin y los lugares que se desean evaluar)
2) Variabilidad de tipos de evaluacin
3) Pertinencia: segn la naturaleza de los datos que se desean obtener, ser el tipo de evaluacin.
4) Gradualidad: Paulatina para profundizar
5) Dominio: Tener cierta expertez para evaluar.

Indicadores de evaluacin
El indicador consiste en seales a travs de las cuales se aprecia la presencia o ausencia de un determinado fenmeno.
La idea es tomar ciertos indicadores para establecer un modelo de evaluacin.
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I) Evaluacin diagnstica o inicial: Se realiza antes de comenzar la elaboracin de determinado proyectado (PEI o
proyecto especfico). Es valorativa e identificativa de fortalezas, debilidades, prioridades y problemas. Identifica
las condiciones para implementacin y desarrollo del PEI.
Consiste en:
- Conocer los recursos con los que cuenta la institucin.
- Conocer la singularidad del contexto institucional
- Identificar las necesidades para disear las estrategias de accin
Preguntarse acerca de la realidad institucional y adecuar las acciones Aspectos para considerar:
- El entorno/los recursos/ el clima y relaciones/ proyectos existentes/alumnos/Padres/equipo docente/equipo
directivo.
II) Evaluacin Procesual/formativa: Valora el devenir institucional por tanto tiene un carcter dinmico y
diacrnico. Sus objetivos son:
- Asesoramiento y orientacin
- Correccin y reorientacin de estrategias y acciones
- Seguimiento de la marcha de proyectos
El eje gira en la posibilidad de contar que se est haciendo y si hay necesidad de corregir los cursos de accin,
implementacin ajustes o fortalecer acciones tal como se haban planificado.
III) Evaluacin final
Supone analizar, valorar y ponderar los resultados alcanzados al finalizar determinados proyectos o curso escolar.
Apreciacin de los logros alcanzados valorados efectos positivos negativos y/o no previstos en la planificacin.
Objetivos:
- Analizar y valorar los resultados obtenidos a lo largo del curso escolar
- Diagnosticar los factores que incidieron en el logro de determinados resultados y los que inhibieron su
consecucin.
- Detectar nuevas necesidades
- Identificar situaciones no previstas, etc.

Este tipo de evaluacin debera permitir planificar y proyectar las acciones o futuro.
Planificacin de la evaluacin (Tiempos)
- Objetivos (Saber que se va a evaluar)
- Filosofa de la evaluacin (que principios sostiene)
- Aspectos e indicadores a evaluar: el aula, el equipo docente, el rendimiento de los alumnos, etc.
- Los instrumentos y las fuentes (a travs de los mecanismos de observacin, entrevista, encuesta, etc)

Poggi. Los proyectos institucionales: de una tarea aislada hacia una implicacin colectiva
de la tarea.
Proyecto significa anticipar el desarrollo de acciones futuras. Supone intenciones y la nocin de previsin. Ms all de
ser prescriptivo, se jerarquiza en funcin de la institucin, tomando en cuenta la realidad de la institucin.
Orientadores para la elaboracin de proyectos:
- Seleccionar una problemtica
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- Establecer los objetivos o propsitos


- Tener en cuenta las acciones
- Quienes son los actores responsables y los actores involucrados en la formulacin del proyecto
- Cronograma de actividades
- La relacin entre los objetivos, las problemticas, las acciones y el cronograma y los actores involucrados
- La evaluacin del proyecto.
- La presentacin formal del proyecto.

Puesta en prctica, seguimiento y evaluacin del proyecto.


- A partir de diferentes informes y documentos que dejen por sentado la puesta en marcha.
- A partir de diferentes informantes u observadores como un supervisor

Trabas:
- Directores provisionales y mucha rotacin de docentes dificultan la realizacin de proyectos institucionales
- Sacar al director como nico promotor de cambios, de ser un agente neutro y de ser el nico responsable de
llevar a cabo y evaluar los proyectos institucionales.
- Para ello debern (los directivos)
o Capacitacin continua del cargo
o ANALIZAR EL IMPACTO DE UNA PEDAGOGOGA INDIVIDUALISTA
o Cules son las competencias que tiene que tener un directivo
o Fuerte tendencia a la burocratizacin y la rutinizacin en las tareas de gestin
o Tener un carcter temporal del cargo.

Rosa Mara Torres: Itinerarios por la educacin. Cuaderno de viajes. Proyectitis.


- Todo accin que mire a un logro recibe el nombre de proyecto.
- La bsqueda atiende a la adquisicin de fondos y no a la calidad de los aprendizajes
- Parte de macro proyectos regionales, hasta proyectos ulicos. No hay jerarquizacin posible que delimite una
lnea de trabajo.
- Se desdibuja su real intencin educativa para adquirir una tendencia separatista, favoreciendo la competencia
antes que la cooperacin.
- El dinero queda en un lugar privilegiado, y la falta de educacin evoca la ausencia del mismo.
- En medio de esta proyectitis (como enfermedad) lo que sigue faltando en los proyectos es favorecer el
imaginario colectivo, anticipacin de futuro, visin de largo plazo, utopa, etc.
- La multiplicidad de proyectos pequeos, parece que esta impidiendo visualizar el gran proyecto para la
educacin.

MODULO 3.
Funciones del psp en diversos mbitos. Material de la ctedra.
1) Educacin
En esta rea atiende al fracaso escolar y a la desercin escolar. El profesional se caracteriza por:
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- Ser gestor de aprendizajes constructivos


- Integrar los proyectos educativos con la comunidad
Ve al aprendizaje como fenmeno global, complejo y dinmico A su vez, sus tareas son:
- Asesora autoridades e instituciones
- Trabaja en gabinetes interdisciplinarios
- Deteccin temprana de chicos talentosos y con NEE
- Realizacin de un diagnstico, tratamiento y seguimiento de los procesos de enseanza aprendizaje.
- Orientacin metodolgica, educacional, vocacional.
- Tutora
- Ejerce nuevos roles en educacin especial.
- Evaluacin e intervencin psp. Adaptaciones curriculares. Etc.

Salud:
- Comprende las leyes nacionales y el plan mdico obligatorio (24901)
Forma profesionales en su residencia y realiza control y seguimiento en educacin comunitaria.
- Realiza acompaamientos con alumnos con NEE
- Clnica hospitalaria.
- Estimulacin temprana
- Tratamiento de las dificultades de aprendizaje o posteriores a enfermedades.
- Orientacin vocacional y ocupacional.
- Orientacin a padres

Accin Social:
- Se trabaja en prevencin, deteccin y rehabilitacin en nios y adolescentes en riesgo social.
- Se acta en equipos interdisciplinarios para la proteccin de la familia, la maternidad, etc.
Desarrollo comunitario:
- Peritaje
- Juzgados de menores
Medios empresariales:
- Seleccin de personal
- Formular perfiles
- Colaborar con la capacitacin, perfeccionamiento y reorientacin laboral
- Incorporar personal idneo.
Municipalidad:
- Trabaja en centros culturales comedores, etc.
Asesorar:
Ayuda a resolver problemas mediante la negociacin, la colaboracin y la capacitacin de los propios sujetos. El asesor
presta un servicio mediante consejos y suministro de materiales y programas actualizados segn los avances del
conocimiento.
Orientar:
Guiar, caminar hacia un fin determinado. Prevenir, investigar. En el mbito educativo: aspectos formadores del
curriculum, talleres, educacin para la salud y sexual.

Mirella Crema La psp institucional en la escuela


La Red de configuraciones vinculares a partir de la familia se ir construyendo el sujeto a s mismo a partir:
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- De identificaciones y proyecciones
- xitos y fracasos
- Expectativas
El psp institucional toma en cuenta todos los factores intervinientes de la vida institucional. La escuela como institucin
educativa, Freud afirma que la cultura est construida a base de represin de las pulsiones y el renunciamiento (en pos
de la seguridad)
La institucin educativa son conjuntos:
- Culturales: Ofrecen cultura que condiciona la conducta de los sujetos
- Simblicos: Dan sentido y legitiman la accin de los miembros a travs de sus mitos y de sus ritos.
- Imaginarios: Porque sirven para garantizar la proteccin frenta a las angustias primarias relacionales.
Toda institucin viene a cubrir una carencia y satisfacer una necesidad social (Ideal del hombre)

ES:
- Un sistema abierto
- Una lucha entre lo institudo y lo instituyente
- El contexto institucional es la matriz identificatoria
- HAY UN CONTRATO NARCISISTA: que cuando se rompe afloran los conflictos

Fantasa y realidad del Rol del psp institucional


El orientador escolar forma parte de los equipos interdisciplinarios, e interviene cuando se lo solicita.
En la gestin estatal forma parte de la planta orgnico funcional. En la gestin privada no ocupa ningn lugar y es ms
bien mono tributista. Y es aqu que tiene un lugar ambiguo. (Sus compaeros no lo ven como tal, sino como una persona
que detenta el saber)

La funcin del psp Institucional.


La capacitacin del personal docente
Diagnstico de los nios
La atencin de familias
La orientacin de problemas de dinmica grupal
Asesoramiento a directivos y docentes.

El estar pero no ser reconocidos, suscita en algunos docentes la resistencia Inconsciente y su rol queda desdibujado.
Tampoco tiene algn lugar fsico para realizar su tarea, siendo un cargo fantasma. Acrecientan las fantasas
persecutorias; su poder, su saber. Su sola presencia no es inocua. Porque en su figura se proyectan fantasas de diversa
ndole.
El psp institucional prestar ms atencin a
- La dinmica grupal del establecimiento
- Los contenidos que se estn trabajando en el aula, y como se llevan a cabo los procesos de adquisicin, teniendo
en cuenta la historia del grupo
- Y la resolucin de conflictos.
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Texto Daniel Valdez


No hay un sujeto igual que el otro, ni todos aprendemos de la misma manera. No hay que ser indiferente a las
diferencias Porque estas desigualdades culturales iniciales se transforman en desigualdades de aprendizaje y, ms
tarde, determinar el xito o fracaso escolar.
- La escuela le cuesta cambiar
- No favorece (La distribucin de los espacios, las personas sentadas una detrs de la otra, la comunicacin, ni el
trabajo cooperativo)
- naturaliza lo que no es natural (por ejemplo tanta ritualidad)
- Se necesitan disminuir las barreras al aprendizaje
- Integracin no. INCLUSION
Falsas ideas:
- Sobre los nios
o El TEA despierta fantasmas, relativos al desconocimiento, a la ignorancia, o al miedo. Hay que hacer algo con
esos fantasmas, hay que trabajar con la ignorancia y con los prejuicios acerca del autismo, como as tambin trabajar
con la calidad de su interaccin, no si interactan o no.
- Sobre los padres: Los chicos con TEA tienen dificultades mentalistas. Los nios sin diagnstico no:
o Tenemos mucho que aprender los padres y crear conciencia por crear en el camino de aceptar las diferencias.
o La escuela debe comprometerse a toda la comunidad educativa, creando los dispositivos adecuados para que los
padres estn bien informados y para que los directivos y docentes estn comprometidos. Si pueden propiciar talleres,
encuentros, reuniones grupales e individuales, gestionando un proyecto viable de inclusin educativa.
- Sobre los docentes:
o Fomentar que aprendan, que conozcan sobre todo los derechos de los nios (acuerdo de salamanca)
o Trabajar desde la gestin polticas educativas reales: colaboracin y capacitacin. Apoyo a todos los implicados.
- MI ROL
o Debe asegurar promover la relacin del docente con el nio
o Su intervencin debe favorecer la relacin con los pares
o Su intervencin deber desvanecerse con el fin de promover la autonoma del nio.
- Materiales:
o Deben estar dispuestos para todos, no solo para los nios con necesidades educativas especiales.

La escuela especial e intervencin educativa


La escuela especial debe saber las dificultades que presenta un nio con autismo.
La educacin inclusiva implica procesos para aumentar la participacin del alumnado y la reduccin de su exclusin en la
cultura, en los diseos curriculares y en la vida de la escuela, lo que supone reestructurar la cultura, las polticas y las
prcticas de las escuelas para que puedan atender la diversidad del alumnado. La inclusin se refiere a los procesos de
mejora de las escuelas, resaltando la preocupacin por superar las barreras para el acceso y la participacin de un
alumno o alumna percibiendo la diversidad como una riqueza para apoyar el aprendizaje.
- Deber promover proyectos educativos y curriculares que superen las barreras que la escuela establece al
aprendizaje y a la participacin del alumnado con dificultades especiales, crear redes de centros inclusivos que
permitan poner en comn sus buenas prcticas educativas, promoviendo la coordinacin de los agentes educativos para
un adecuado apoyo en la superacin de las dificultades y potenciar movimientos de familias a favor de la inclusin
educativa, de todo el alumnado en la escuela.
- Crear culturas inclusivas: La comunidad escolar segura, acogedora, colaboradora y estimulante debe aparecer
como objetivo del PEI en relacin a los procesos de enseanza aprendizaje.
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El PE personalizado (PPI) permite la flexibilizacin curricular a los efectos de brindar la educacin a cada nio con NEE.
- Elaborar polticas educativas de innovacin y apoyo a la inclusin, sobre pasando la perspectiva de la escuela o
de las estructuras administrativas.
- Desarrollar prcticas inclusivas: Todos debern aprender, fomentando una mayor investigacin.
Se pone nfasis en los apoyos necesarios para los chicos con autismo y otros trastornos generalizados del desarrollo.