UNIVERSIDAD NACIONAL

DE TRUJILLO

2017
EL KAIZEN

ESCUELA DE INGENIERIA DE MINAS

CICLO VIII
 INDICE

Pag.

1. INTRODUCCION.. 1
2. DEFINICION. 2
3. CONCEPTOS KAIZEN A TENER EN CUENTA. .. 3
4. SISTEMAS KAIZEN 5
5. ESTANDARIZACION 6
6. MUDA.. 6
7. LAS CINCO S.. 8
8. GERENCIA VISUAL O TRANSPARENTE.. 9
9. REDUCCION DE COSTOS. COSTOS KAIZEN. 10
10. CONCLUSIONES 11
11. EJEMPLOS 11
12. BIBLIOGRAFIA 12
1. Introduccin

Estamos transitando ya la segunda dcada del Siglo XXI y la competencia a nivel mundial se
agudiza da a da. Ya no es slo una mera conjetura o una simple afirmacin, es una realidad que
vivimos de una manera ntima e intensa, la competencia es global y debemos estar preparados
para afrontarla.

Hoy las empresas occidentales se ven expuestas a un ataque de pinzas, por un lado costos
crecientes de las materias primas, y por otro, precios de los productos provenientes de Asia ms
bajos que los generados en Occidente. Tanto el incremento en el precio de las materias primas
cmo el liderazgo en la oferta de productos de bajo costo est centrado en la economa china.

Sin lugar a dudas que el mundo ha dejado de ser lo que fue, pero no producto de los cambios
sucesivos, sino por este autntico maremoto de productos chinos y de otros pases del sudeste
asitico sobre las economas occidentales.

En sta realidad sper competitiva por la que atraviesa la economa mundial las empresas deben
ser cada da mejores. Y ello es vlido an para las empresas chinas, las cuales aparte del costo
deben mejorar de manera constante y consistente tanto su calidad como la calidad de los servicios
para poder continuar expandindose en occidente, como para superar a sus propios competidores
internos.

A todo lo anterior las empresas deben hacer frente en este momento a una de las principales,
sino la mayor crisis econmica y financiera de la historia. Ello trae aparejado menores ventas,
problemas de cobranza, mayores costos, graves inconvenientes de liquidez y un futuro incierto.

Dentro de sta situacin harto complicada las empresas tienen el desafo de mejorar da tras da
en la bsqueda de su subsistencia. En un mundo con aumentos en la tasa de desempleo la mejora
destinada a seguir en la competencia es vital.

En la dcada del 70 la aplicacin de nuevas tcnicas operativas permiti a las empresas japonesas
hacer frente a la crisis generada por la gran subida en el precio del petrleo. El kaizen vinculado al
just in time era el elemento central dentro de este nuevo marco conceptual, que permiti con el
tiempo llevar a las empresas niponas a la cima de la competitividad mundial.

Este mundo que nos toca vivir es lamentablemente muy cruel, un entorno en el cual da a da y de
manera implacable slo lograrn sobrevivir las empresas que mejor se adapten a los cambios de
su entorno.

Justamente se vive actualmente en la misma situacin que hizo imperiosa la aplicacin del kaizen:

Bruscos aumentos en los costos de las materias primas y energa.

Capacidad excesiva de las instalaciones de produccin.

Creciente competencia entre empresas en mercados saturados o recesivos.

Valores cambiantes del consumidor y requisitos ms estrictos de calidad.

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 Necesidad de introducir nuevos productos con mayor rapidez.

Necesidad imperiosa de bajar el punto de equilibrio.

Ante tal situacin se hace imprescindible insistir en el kaizen no como un mtodo para llegar a un
objetivo, sino como un camino a recorrer para la supervivencia y competitividad de la empresa. En
este ambiente de transformaciones es menester encontrar nuevas formas de convivir con los
cambios, volvindolos ventajosos para la empresa, en relacin a los competidores. As pues, el
kaizen resulta necesario para respaldar la supervivencia y crecimiento futuro de la empresa.

El kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado en la
creencia de que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo.

2. Definicin

El kaizen puede definirse como el mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo
tanto a los gerentes como a los trabajadores. El kaizen reconoce en su filosofa que cualquier
empresa tiene problemas, y estos deben ser detectados, eliminados y prevenidos.

Dado que el kaizen es un proceso constante que involucra a todos en la empresa, cada uno desde
la jerarqua administrativa hasta la primera linea est involucrado en algunos aspectos de kaizen.

Lo que diferencia al kaizen como sistema de mejora continua de los sistemas occidentales de
mejora continua es que el kaizen no es meramente una sucesin de pasos a dar dentro de un
mtodo de trabajo a los efectos de lograr superar una circunstancia o llegar a un objetivo, el
kaizen responde a una filosofa y pretende fundamentalmente llegar a los objetivos mediante tres
herramientas fundamentales que son la estandarizacin de los procesos y su constante mejora, la
bsqueda permanente de desperdicios y su eliminacin, y la organizacin, orden y limpieza como
base para la reduccin de costos y tiempos de ciclos, la mejora en la calidad y niveles de seguridad,
y un mayor cumplimiento en los niveles de satisfaccin para los clientes. As pues la mejora
continua en el kaizen persigue mejorar la calidad, los costos, la logstica, la satisfaccin del cliente,
la seguridad y los productos, teniendo siempre en consideracin la mejora en los estndares, la
continua eliminacin de mudas (desperdicios o despilfarros) y la mejor organizacin, orden y
limpieza de los elementos y espacios de la empresa.

El kaizen se aplica a la empresa como un conjunto, involucrando tanto a los procesos y actividades
administrativas, como a las productivas y de ventas, se traten estas de servicios o de bienes.

El kaizen puede y debe ser aplicado por todo tipo de entes, sea estos pblicos o privados,
dedicados a las actividades primarias, como secundarias o terciarias.

El kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento, pues todas las actividades
kaizen estn destinadas a conducir a un mayor nivel de satisfaccin de los clientes y consumidores.

Ninguna empresa puede ni debe estar exenta de una mejora continua en sus procesos, con el
objetivo de mejorar tanto sus indicadores econmicos, como financieros y operativos. El mensaje
de la estrategia kaizen es muy claro al respecto, pues no debe pasar un da sin que se haya hecho
alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa.

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El punto de partida para el mejoramiento es reconocer tal necesidad. Esto es factible al reconocer
la existencia de problemas a superar. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se ha de
reconocer la necesidad imperiosa de mejorar. La complacencia es un enemigo devastador para el
espritu kaizen. De tal forma el kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona
pistas para la identificacin de los problemas. Una vez identificados stos, los mismos deben ser
resueltos, por lo que el kaizen brinda las herramientas y metodologas apropiadas para su
resolucin.

El kaizen es ingeniera industrial para la obtencin de beneficios, conocida tambin como

ingeniera industrial productora. A no ser que la ingeniera industrial de lugar a la reduccin de
costos y al incremento de beneficios no tiene ningn sentido, segn lo expresa TaiichiOhno.

3. Conceptos kaizen a tener siempre presente

Pensar dentro de una filosofa kaizen implica tener siempre presente una serie de conceptos, los
cuales debern tenerse en cuenta a la hora de analizar y diagnosticar los procesos, como as
tambin en el momento de adoptar decisiones y resolver problemas.

El primer concepto implica que cada uno de los miembros de la empresa deben ser responsables
tanto del mantenimiento como del mejoramiento de los estndares.

El segundo concepto crtico es concentrarse en los procesos, pues mejorando stos mejoran los
resultados de la empresa. No es lo mismo orientarse en funcin de los resultados, cualquiera sea
la forma de llegar a ellos, que mejorar de manera continua y consistente los procesos, lo cual trae
aparejada la mejora de los resultados. Slo la mejora de los procesos garantiza la supervivencia y
crecimiento de la empresa. Concentrarse en los procesos requiere de una visin a largo plazo,
puesto que estn dirigidos a los esfuerzos de las personas y con frecuencia requieren un cambio
de comportamiento.

Aplicar la rueda de Deming: Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar (EREA) y Planificar-Realizar-

Evaluar-Actuar (PREA). Cada vez que las cosas salen mal, como cuando se generan productos
defectuosos o clientes insatisfechos, se deben buscar las causas fundamentales, emprender
acciones para corregir la situacin y cambiar el procedimiento de trabajo para eliminar el
problema. En terminologa kaizen, los gerentes deben implementar el ciclo EREA. Una vez que los
estndares actuales se aplican y que los trabajadores hacen sus trabajos de acuerdo con dichos
estndares y sin anormalidades, el proceso est bajo control. El siguiente paso consiste en ajustar
el statu quo y elevar los estndares a un nivel superior. Ello implica la aplicacin del ciclo PREA. El
primer requerimiento es mantener los estndares. El sistema est bajo control cuando existen
estndares que son seguidos por los trabajadores que no generan anormalidades. Una vez que el
sistema se encuentra bajo control, el siguiente desafo consiste en mejorar el statu quo.

Primero la calidad y la seguridad. Nunca debe anteponerse a la hora de tomar decisiones los
resultados por sobre la calidad y seguridad. Ello hace tanto a la filosofa, como a la cultura de la
empresa. Una vez se de prioridad a las ventajas econmicas por sobre las medidas destinadas a
resguardar la calidad y seguridad, los trabajadores captan el mensaje de que a la empresa poco le
importa la calidad y mucho los resultados. Una vez que ello tiene lugar se contamina el

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pensamiento de los empleados, ya nunca ms volvern a creer en objetivos de mejora en cuanto a
calidad, seguridad y satisfaccin del cliente.

Hablar con datos. Fundamentalmente datos estadsticos. Sin datos no podemos saber si los
procesos estn mejorando o empeorando. Sin datos no sabemos si se cumplen con los estndares
o no, y que tan alejados de ellos nos encontramos. Debemos contar con datos para poder saber la
razn en el desvo de los costos y de tal forma poder analizarlos y aplicar las medidas para su
correccin. Lo mismo en las dems materias, se trate de calidad, tiempos de ciclos, niveles de
satisfaccin de los clientes, niveles de productividad, entre otros. El contar con datos estadsticos
fidedignos para el anlisis es una de las columnas vertebrales del kaizen. En funcin de dichos
datos, sabremos la magnitud de los problemas, podremos asignar prioridades a la hora de
resolverlos y contaremos con los medios para evaluar la mejora o empeoramiento de la situacin.
Contar con datos resulta crtico a la hora de distinguir los pocos vitales de los muchos triviales, o
sea aquellas pocas causas que generan la mayor parte de los defectos, costos o
improductividades, de aquellas muchas causas con reducido peso especfico en el total. El
planteamiento bsico del control de calidad es localizar a los culpables, o causas de dispersin,
reuniendo datos. Algunas causas pueden parecer razonables en teora pero nunca deben darse
por buenas sin datos. Asimismo, una vez estudiados los datos, tal vez nos demos cuenta de que
causas totalmente insospechadas tienen un importante grado de contribucin.

El proceso siguiente es el cliente. Si para cada proceso hay un cliente (interno o externo) ello
implica conocer los requerimientos de dicho cliente, y por lo tanto adoptar las medidas para
cumplir con dichos requerimientos, no pasndole productos o informacin con fallas o errores.

Conociendo dichos conceptos podremos analizar cada situacin que se nos presente en la labor
diaria preguntndonos y preguntando a los directivos y personal:

Estn fijados estndares para los procesos y productos? Se cumplen con ellos? Hay una
poltica y estrategia de mejora de los mismos?

Las polticas y decisiones de la alta gerencia da prioridad a la mejora de los sistemas y procesos
con el fin de mejorar los resultados, o se concentra en generar rentabilidad a costa de perder
calidad y competitividad en el mediano y largo plazo?

Se persigue siempre el cumplimiento de los objetivos en materia de calidad y seguridad? En

algn momento se prioriz la rentabilidad por sobre la calidad de los productos y servicios?

Cada persona y sector en la organizacin, conoce cuales son sus clientes (internos o externos),
lo que estos requieren, y que debe hacerse para dar cumplimiento a ello? Controlamos todo
antes de entregarlo a nuestro cliente interno o externo?

Contamos con suficientes datos para analizar las diversas situaciones y problemas en materia
de calidad, costos, productividad, seguridad y satisfaccin entre otros? Tenemos identificados
cules son los pocos vitales y cules los muchos triviales?

Estamos tomando decisiones basndonos para ello en datos fidedignos, o nos basamos en
simples presunciones?

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4. Sistemas kaizen

Hay una serie de sistemas que deben ser establecidos a los efectos de lograr el pleno xito de una
estrategia kaizen, siendo stos:

Control de Calidad Total

Sistema de Produccin Just in Time

Mantenimiento Productivo Total

Despliegue de Polticas

Sistema de Sugerencias

Actividades de Grupos Pequeos

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) concentra su accionar en el mejoramiento de la calidad

de los equipos, tratando de tal modo de maximizar la eficiencia de los mismos a travs de un
sistema total de mantenimiento preventivo.

La direccin de la empresa debe poner en marcha una estrategia a largo plazo, conformada por
objetivos de mediano y corto plazo, a los efectos de dirigir y orientar las actividades kaizen. A ello
se le denomina despliegue de polticas y consiste en fijar metas para cada sector, proceso y
actividad de la empresa de manera que estos concentren sus esfuerzos de mejora en el logro de
las mismas. Kaizen sin un objetivo, es como viajar sin un destino. El kaizen es eficaz cuando todos
trabajan para el logro de un objetivo.

La meta fundamental del sistema de sugerencias es desarrollar trabajadores con mentalidad

kaizen y autodisciplina. Para los japoneses ms que hablar de sugerencias hablan de propuestas
(teian). El sistema kaizen apela a los trabajadores para que estos mejoren los mtodos de trabajo o
bien que contribuyan a fortalecer el funcionamiento y rentabilidad de la empresa. La
administracin de las empresas que realmente practican el kaizen hace un denodado esfuerzo
para involucrar a los empleados en la mejora continua a travs de las sugerencias.

Entre las ventajas resultantes de las actividades grupales tenemos:

El mejoramiento de la moral,

mejora ostensiblemente la comunicacin entre los empleados de un mismo o distintos procesos,

y entre estos y la direccin,

El grupo soluciona problemas que le son atinentes y que de lo contrario quedaran en mano de la
administracin,

Los miembros del grupo comparten y coordinan mejor sus funciones repetitivas,

El establecimiento de objetivos grupales y el trabajo grupal fortalece el sentido del trabajo en

equipo,

Los trabajadores adquieren nuevas habilidades y conocimientos y desarrollan actitudes ms

cooperativas.

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5. Estandarizacin

Con el fin de lograr los objetivos de Calidad Costo Entrega (QCD) una empresa debe gerenciar
adecuadamente los recursos de los cuales dispone. Estos recursos estn conformados por la mano
de obra, la informacin, los equipos e instalaciones y los materiales. Administrar diariamente los
recursos de manera eficiente requiere de estndares.

Los estndares poseen una serie de aspectos que podemos considerar claves, ellos son:

Constituyen la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo.

Representan el mejor modo de preservar el know-how y la experiencia.

Constituyen la base sobre la cual medir el desempeo.

Muestran la relacin causa efecto en los procesos y actividades.

Son la base sobre la cual ha de trabajarse con vistas al mantenimiento y mejoramiento.

Conforman una base sobre la cual realizar el entrenamiento.

Crean una base para auditar y diagnosticar la marcha de los procesos y de la empresa.

Sirven para evitar la recurrencia de fallas y errores, y reducen el grado de variabilidad de los
procesos.

6. Muda

Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier
actividad que no genere valor o produzca despilfarro. Existen siete mudas clsicas siendo ellas:

1. Muda de sobreproduccin.

2. Muda de inventario.

3. Muda por reprocesamiento y rechazo de productos defectuosos.

4. Muda de movimiento.

5. Muda de procesamiento.

6. Muda de espera.

7. Muda de transporte.

La organizacin por medio de la direccin y sus asesores, los sectores a cargo de los diversos
procesos y los trabajadores individualmente considerados deben estar atentos a la deteccin de
las diversas mudas, su prevencin y eliminacin.

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Muda de sobreproduccin

El despilfarro de la sobreproduccin puede definirse como producir lo que es innecesario, cuando

es innecesario, y en cantidad innecesarias. La muda de sobreproduccin es la peor de todas las
formas de desperdicio. Contribuye a la retencin y al despilfarro de stock. Ms inventario conduce
a un mayor transporte interno, mayores costes financieros y de oportunidad, y costes de
obsolescencia entre otros.

Muda de inventario

El inventario es cualquier cosa situada en los puntos de retencin internos o externos de la fbrica.
Algunos de estos tems retenidos son inventarios almacenados y algunos otros son inventario en
proceso. El despilfarro de inventario debe entenderse que incluye no solo el inventario en
almacenes, sino tambin el inventario en proceso o fuera de almacenes, tales como materiales,
piezas, piezas ensambladas y cualesquiera elementos apilados en puntos de retencin localizados
en o entre estaciones de proceso. El kaizen contempla todo este inventario como sntomas de una
fbrica enferma. As como los mdicos observan como sntoma tpicos de la gripe, la fiebre, la
fatiga y los desvanecimientos, los especialistas en kaizen y just in time, ven al inventario como
sntoma de la mala salud en las operaciones de la empresa.

Muda de reprocesamiento y rechazo de productos defectuosos

Los defectos producen despilfarro en s mismos y dan lugar al despilfarro producido a continuacin
hasta que alguien corrige la causa del defecto. Adicionalmente, interrumpen el flujo normal de
artculos y tienen un gran impacto en la productividad.

Muda de movimiento

Cualquier movimiento del cuerpo de una persona, que no se relacione directamente con la adicin
de valor, constituye un despilfarro.

Muda de procesamiento

Tanto en la tecnologa de los procesos, como de los productos o servicios nos encontramos con
despilfarros de procesamiento. Un acceso distante o un exceso en el procesamiento de la
mquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se
taladra una lmina constituyen todos claros ejemplos de muda de procesamiento que se pueden y
deben evitar.

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Muda de espera

Llamado tambin despilfarro del tiempo en vaco, es un trmino amplio que incluye los tiempos en
vaco de personas y mquinas y cubre una amplia variedad de casos. El tiempo muerto, de espera
o tiempo en vaco es generalmente tiempo perdido esperando por algo.

Muda de transporte interno

Es la resultante de un layout inadecuado, el manejo de materiales y el movimiento de cosas de un

lugar a otro.

Todas stas mudas constituyen costos improductivos. As tenemos entonces:

Costos improductivos por exceso de produccin

Costos improductivos en el tiempo de los trabajadores y/o mquinas paradas

Costos improductivos por el transporte interno

Costos improductivos del procesamiento en s mismo

Costos improductivos por inventarios en exceso

Costos improductivos por la generacin de productos y servicios defectuosos

Costos improductivos generados por movimientos innecesarios

Eliminando estos costos improductivos completamente la empresa puede mejorar su rentabilidad

operativa con un amplio margen.

7. Las cinco S

Para la aplicacin del Kaizen existen cinco palabras conocidas como las 5S y que de un modo
sistemtico ofrecen los pasos para la mejora continua dentro de la empresa. Esos cinco pasos o
palabras seran:
- Clasificacin-Seiri ()-Separar innecesarios. Consiste en eliminar del espacio de trabajo lo que
sea intil.
- Orden-Seiton()-Situar necesarios. Que consiste en organizar el espacio de trabajo de forma
eficaz.
- Limpieza-Seis ()-Suprimir suciedad. Que es algo tan bsico como Mejorar el nivel de
limpieza del lugar de trabajo.
- Normalizacin-Seiketsu ()-Sealizar anomalas. Que tiene que ver con prevenir la aparicin
de la suciedad y el desorden
- Mantener la disciplina-Shitsuke()-Seguir mejorando- Que ser fomentar los esfuerzos en este
sentido.

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8. Gerencia Visual o Transparente

Los problemas deben hacerse claramente visibles, pues si no pueden detectarse estos, nadie
puede manejar los procesos. Por lo tanto, el primer principio de la gerencia visual es hacer ms
destacable los problemas. Si la primera razn de existencia de la gerencia visual es hacer visibles
los problemas, la segunda es ayudar tanto a los trabajadores como a los supervisores a
permanecer en contacto directo con la realidad del lugar de trabajo.

La gerencia visual es un mtodo til para determinar cundo todo est bajo control y para emitir
una voz de alerta en el momento en que se presenta una anomala o irregularidad. Cuando la
gerencia visual funciona, todas las personas estn en condiciones de contribuir para el control y
mejoramiento de los procesos de la empresa.

Grficas por sectores, grfica de control estadstico de procesos, grfico paretiano, andon, zonas
pintadas (cinco S), estrategia de indicadores (cinco S), controles visuales (cinco S) son algunos
ejemplos que permiten ejercer la gerencia visual.

Observar la limpieza del sector y de las mquinas; ver la ubicacin de las herramientas, materiales,
productos terminados y en proceso, y la cantidad que de ellos hay; observar la evolucin de los
niveles de calidad y productividad de cada proceso por medio del control estadstico; ver el grfico
de Pareto con la identificacin por grado de importancia de los principales problemas por cantidad
y costo econmico; verificar en cada sector el nivel de ausentismo, las cantidades de sugerencias y
la participacin en los Crculos de Control de Calidad; son slo algunos de los aspectos que
permiten diagnosticar rpidamente el estado de situacin de la empresa y sus procesos.

Uno de los propsitos fundamentales de la gerencia visual es dejar bien en claro los objetivos de
mejoramiento. Supongamos que la situacin del mercado obliga a una planta a reducir los costos
dentro de los prximos dos meses. En este caso, se fija un cartel de exhibicin en los diversos
sectores de la planta dando a conocer los costos actuales y el costo total al cual debe llegarse.
Cada semana se han de suministrar mediante dicho cartel informacin acerca del tiempo
transcurrido y los ahorros obtenidos. Para ello es fundamental suministrar entrenamiento especial
a los trabajadores para ayudar a cumplir el objetivo. El objetivo final de mejoramiento es parte de
la poltica de la alta gerencia. Una de las funciones de la misma consiste en establecer polticas a
mediano y largo plazo, lo mismo que polticas anuales, y hacerlas visibles a los empleados. Estas
polticas son exhibidas a la entrada de la planta, lo mismo que en el lugar de trabajo. Las
actividades kaizen adquieren significado en la mente del personal a medida que comprenden que
sus actividades se relacionan con estrategias corporativas. De tal forma la gerencia visual ayuda a
identificar problemas y a poner de relieve las discrepancias entre los objetivos y la realidad actual,
pasando a ser un medio de motivacin del personal hacia el logro de los objetivos gerenciales.

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9. Reduccin de costos (Costos kaizen)

Los costos kaizen significan mantener los niveles de costos corrientes para los productos
fabricados o servicios producidos, mientras se trabaja sistemticamente para reducir esos costos a
los niveles deseados.

Existen dos tipos de costos kaizen:

a) Actividades de costos kaizen de departamentos especficos o planta programados para cada

perodo de actividad.

b) Actividades de costos kaizen para modelos de productos o tipos de servicios, realizados como
proyectos especiales con nfasis en el valor agregado.

Un sistema de costos kaizen abarca el sistema de contabilidad de gestin de la empresa y su

programa de actividades kaizen (JIT, TQM, TPM, etc.).

El principal objetivo de los costos kaizen es la persistente persecucin de las reducciones de costos
en cada fase de fabricacin, comercializacin, servicio, logstica y administracin, para ayudar a
hacer factible los objetivos en materia de beneficios. El sistema de costo kaizen es un sistema de
reduccin de costos que pretende rebajar los costos actuales impulsndolos a estar por debajo de
los costos estndares.

En el sistema de costos kaizen:

Se establecen nuevas metas de reduccin de costos cada mes; estas metas se disean para
anular los desfases entre los beneficios meta y los beneficios estimados.

Se realizan actividades kaizen en todo tiempo para lograr las metas de reduccin de costos.

Se realizan anlisis de las diferencias entre los costos meta y los actuales.

Se realizan investigaciones y se adoptan medidas correctivas cuando no se logran las metas de

reduccin de costos.

Los pasos fundamentales para llevar adelante un sistema de costos kaizen para cada perodo de
negocios comprende:

a) Preparacin del presupuesto y determinacin de las magnitudes de costos a reducir.

b) Actividades de costos kaizen a llevar a cabo.

c) Medicin y anlisis de los desfases entre costos meta y actuales.

La mejor manera de reducir costos es eliminando el uso excesivo de recursos. Para reducir de
manera efectiva los costos deben llevarse a cabo de manera simultnea las siguientes siete
actividades:

1. Mejorar la calidad.

2. Mejorar la productividad.

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3. Reducir el inventario.

4. Acortar la lnea de produccin.

5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.

6. Reducir el espacio.

7. Reducir el tiempo total del ciclo.

10. Ejemplos

A partir de esas cinco palabras o 5S del Kaizen ya podemos imaginarnos algunos ejemplos de
Kaizen o de como podemos aplicar esta filosofa a nuestro trabajo, pero podemos aadir otros
ejemplos a continuacin:
*Reuniones de empleados y jefes: Un buen ejemplo de Kaizen sera el poder establecer reuniones
peridicas, por semana, mes o trimestre, entre empleados y jefes de modo que se puedan resolver
conflictos y como no, se puedan crear tcticas para que la empresa en su conjunto mejore y se
puedan aplicar de inmediato.
*Recoger el puesto de trabajo cada da: Tras acabar la jornada, y aunque exista en s un servicio
de limpieza, cada empleado o trabajador puede ordenar su lugar de trabajo. Si por ejemplo es una
mesa de oficina, es mejor dejarla recogida de modo que podamos seguir trabajando al da
siguiente en un lugar ordenado que nos permita poder rendir ms.
*Organizacin del trabajo en grupos: Otra de las metodologas del Kaizen que nos pueden llevar a
tener xito en nuestro trabajo, sera el poder organizarse por pequeos grupos que saquen
adelante distintas labores o proyectos, garantizado as una mayor implicacin de los trabajadores
y que se asegure el xito.
*Fijar objetivos: Tambin podemos establecer un objetivo comn al que llegar. Con ello todo los
trabajadores se esforzarn por alcanzar dicho objetivo debido a que tienen el mismo fin. El Kaizen
nos invita a unir esfuerzos y alcanzar as el xito.

11. Conclusiones

Si el empresario espera que la mejora continua sea un proceso duradero, tiene que asegurarse
que tanto l, como todos los empleados comprendan que se trata de un viaje sin final, y que es
necesario que se impliquen a fondo. No se puede esperar que los empleados trabajen
eficientemente en el proceso de mejora, a menos de que entiendan claramente la clase de
despilfarros que deben esforzarse en eliminar. Por otro lado, como es imposible alcanzar la cima
final, los empleados deben comprender que cada da es una oportunidad para dar un paso en la
direccin correcta.

El ciclo de mejora continua en que deben trabajar los empresarios no consiste en instalar nuevos y
costosos equipos, sino ms bien en desplegar continuas mejoras en los procesos existentes. Con el
tiempo, este planteamiento empieza a cambiar la faz de la empresa y el modo de pensar sobre el
modo de gestionar la produccin y los servicios. El proceso consiste en esforzarse continuamente
en elevar la calidad del producto y la satisfaccin de los clientes a travs de un conjunto de
pequeos y persistentes cambios, la clase de cambios que se centran en la eliminacin total de
despilfarros.

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Un programa kaizen sistemtico contribuye a incrementar las ganancias de la empresa,
aumentando la calidad de manera tal que supere a la de los competidores, y a reducir
drsticamente los costos y el tiempo de entrega. En el ambiente competitivo de hoy en da, es ms
importante que nunca que todos los empleados de la empresa no slo realicen el trabajo asignado
a conciencia, sino que tambin participen en forma activa en las actividades kaizen.

12. Bibliografa

- Kaizen. Auro Key Honda y Carlos TadeuViveiro. Editorial Mtodos. 1994.

- El Sistema de Produccin Toyota. TaiichiOhno. Productivity. 1991.

- Tusejemplos.com

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