Diseno PDF

Cubierta 9mm 23/1/08 15:35 Pgina 1
COTEC es una ACCIONA INFRAESTRUCTURAS FUNDACIN BANCO BILBAO-VIZCAYA

fundacin de origen
empresarial que
tiene como misin
ADER (LA RIOJA)
AGENCIA DE INVERSIONES Y SERVICIOS
(CASTILLA Y LEN)
AGENCIA NAVARRA DE INNOVACIN Y
ARGENTARIA
FUNDACIN BARRI DE LA MAZA
FUNDACIN CAMPOLLANO
FUNDACIN FOCUS-ABENGOA
25
Diseo e
TECNOLOGA FUNDACIN IBIT
contribuir al ALMA CONSULTING GROUP FUNDACIN LILLY
desarrollo del pas ALMIRALL
ALSTOM ESPAA
FUNDACIN RAMN ARECES
FUNDACIN UNIVERSIDAD-EMPRESA
innovacin.
mediante el APPLUS +
ASOCIACIN INNOVALIA
FUNDACIN VODAFONE
FUNDECYT (EXTREMADURA)
La gestin del
fomento de la
innovacin
ATOS ORIGIN ESPAA
AYUNTAMIENTO DE GIJN
GRUPO ACS
GRUPO ANTOLN IRAUSA
diseo en la
tecnolgica en la AYUNTAMIENTO DE VALENCIA
BILBAO BIZKAIA KUTXA
GRUPO LECHE PASCUAL
GRUPO MRS empresa
empresa y en la CAJA DE AHORROS Y MONTE DE PIEDAD GRUPO PRISA
DE MADRID GRUPO SPRI
sociedad espaolas. CAJA DE AHORROS Y PENSIONES DE HIDROCANTBRICO
BARCELONA HISPASAT
CMARA DE COMERCIO E INDUSTRIA IBERDROLA
DE MADRID IBM
CENTRO TECNOLGICO DE IMADE
AUTOMOCIN DE GALICIA IMPIVA
CIDEM IMPULSO
CLARKE, MODET & Co INDRA
CONSEJERA DE EDUCACIN Y CIENCIA INSTITUTO DE FOMENTO DE LA REGIN
DE CASTILLA-LA MANCHA DE MURCIA
CONSEJERA DE INNOVACIN, CIENCIA INSTITUTO DE DESARROLLO
Y EMPRESA (JUNTA DE ANDALUCA) ECONMICO DEL PRINCIPADO DE
CONSULTRANS ASTURIAS
DELOITTE INTEL CORPORATION IBERIA
DEPARTAMENTO DE CIENCIA, INTELLIGENT DATA
ISBN 978-84-95336-78-1 TECNOLOGA Y UNIVERSIDAD DEL LA SEDA DE BARCELONA
GOBIERNO DE ARAGN MERCADONA
DIRECCIN GENERAL DE MERCAPITAL
UNIVERSIDADES E INVESTIGACIN DE MIER COMUNICACIONES
LA COMUNIDAD DE MADRID OHL
DIRECCIN GENERAL DE O-KYAKU
9 788495 336781
INVESTIGACIN, DESARROLLO E PATENTES TALGO
INNOVACIN DE LA XUNTA DE GALICIA PROEXCA (CANARIAS)
EADS ASTRIUM-CRISA REPSOL YPF
ELIOP SADIEL
Cotec
Fundacin Cotec
ENDESA
ENRESA
ESTEVE
SEPES
SERCOM
SIDSA
para la Innovacin Tecnolgica EUROCONTROL SODERCAN (CANTABRIA)
EUROPRAXIS SOLUTEX
Pza. Marqus de Salamanca 11, 2. izqda. TECNALIA
EUSKALTEL
28006 Madrid EVERIS TELEFNICA
Telf.: (34) 91 436 47 74 FREIXENET UNIN FENOSA
Fax: (34) 91 431 12 39 FUNDACI CATALANA PER A LA ZELTIA FUNDACIN COTEC PARA LA INNOVACIN TECNOLGICA
http://www.cotec.es REERCA I LA INNOVACI
DOCUMENTOS COTEC SOBRE OPORTUNIDADES TECNOLGICAS
pag 3 y5.6 18/1/08 11:15 Pgina 1
25
Diseo e
innovacin.
La gestin del
diseo en la
empresa
DOCUMENTOS COTEC SOBRE OPORTUNIDADES TECNOLGICAS

pag 3 y5.6 18/1/08 11:15 Pgina 2
Primera edicin:
Enero 2008
Depsito legal: M. 56.120-2007

ISBN: 978-84-95336-78-1
Imprime:
Grficas Arias Montano, S. A.
01 indice 18/1/08 08:08 Pgina 3
NDICE
Presentacin ............................................................ 7
Resumen ............................................................. 11
1. Introduccin ................................................... 15
1.1. El diseo industrial y los diseadores ...... 15
2. Conceptos bsicos y estrategias alrededor del

diseo ............................................................ 19
2.1. El diseo industrial ................................ 19
2.2. El concepto de valor de un producto ...... 20
2.3. El concepto de producto ........................ 23
2.4. Los elementos del concepto de producto .. 25
2.5. La marca y el branding ......................... 26
2.6. Modalidades de diseo ......................... 29
2.7. Tipologa de diseadores ...................... 33
2.8. La innovacin y el diseo ...................... 33
2.9. Los diseadores y la innovacin ............. 36
2.10. Una visin estratgica del diseo en el pro-
ceso de innovacin ............................... 37
2.11. El diseo y el trabajo en equipo ............. 42
3. Los beneficios para la empresa del diseo y de su

gestin ........................................................... 45
3.1. Las funciones de los diseadores en la
empresa .............................................. 47
3.2. El equipo de diseo externo.................... 50
3.3. La importancia de la gestin del diseo en
la empresa ........................................... 58
4. El proceso de gestin del diseo ........................ 67

4.1. Los principios de la gestin del diseo .... 67
4.2. La direccin del diseo: planificar, organi-
zar y gestionar los recursos del diseo .... 69
3
01 indice 18/1/08 08:08 Pgina 4
4.2.1. Contribucin del diseo a la con-

secucin de los objetivos corpora-
tivos ......................................... 72
4.2.2. Participacin en la identificacin
de las necesidades de los consumi-
dores ........................................ 73
4.2.3. La gestin de los recursos del dise-
o ............................................ 74
4.2.4. La gestin del proceso de diseo .. 76
4.2.5. La creacin y desarrollo de una
red de informacin .................... 77
4.3. Un modelo del proceso de gestin del
diseo ................................................. 78
4.3.1. Papel de la direccin de la empre-
sa en la direccin del diseo ...... 81
4.3.2. Creatividad, diseo y xito empre-
sarial ........................................ 82
4.3.3. Estrategias empresariales basadas
en el diseo .............................. 89
4.3.4. Los recursos necesarios para el
proceso de diseo ..................... 100
4.3.5. Implementacin y resultados fina-
les ............................................ 104
5. Casos de xito en diseo e innovacin ............... 109

5.1. INDO, Unidad de Bienes de Equipo. La
colaboracin eficiente entre la tcnica y el
diseo ................................................. 109
5.1.1. La empresa Indo, S.A., y el plan
estratgico del ao 2000 ........... 111
5.1.2. Las unidades de INDO ............... 113
5.1.3. La Unidad de Bienes de Equipo .. 115
5.1.4. El proceso de diseo en la Unidad
de Bienes de Equipo de INDO y la
biseladora Maxima Speed .......... 117
5.2. Simon, S.A., y Simon Holding. La sntesis
entre el diseo y la ingeniera como estra-
4
01 indice 18/1/08 08:08 Pgina 5
tegia de innovacin. El desarrollo de la

serie Simon 82 ..................................... 121
5.2.1. La empresa Simon, S.A., y Simon
Holding .................................... 122
5.2.2. El departamento tcnico de Simon .. 125
5.2.3. El diseo y desarrollo de la serie
82 ........................................... 129
5.3. Supergrif. El cambio a travs del diseo ..... 134
5.3.1. Historia de la empresa ................. 135
5.3.2. La estrategia de Supergrif desde el
ao 2001 ................................... 136
5.3.3. El proyecto d38 ........................... 141
6. El sector del diseo en Espaa .......................... 145

6.1. Centros de promocin del diseo en Espa-
a........................................................ 149
6.2. Centros internacionales para la promocin
del diseo............................................. 156
7. Consideraciones finales .................................... 159
Anexo 1. Centros de promocin del diseo en Espa-

a ....................................................... 163
Anexo 2. Listado de figuras .................................. 167
5
02 PRESENTACION 18/1/08 11:32 Pgina 7
PRESENTACIN
En su misin de contribuir al desarrollo del pas median-

te el fomento de la innovacin tecnolgica en la empre-
sa y en la sociedad espaolas, la Fundacin Cotec rea-
liza actividades de sensibilizacin hacia la tecnologa
con la difusin de aquellas oportunidades tecnolgicas
que puedan servir al tejido empresarial para incrementar
su capacidad de innovacin y su competitividad. Con
este objetivo, son editados los documentos de la colec-
cin sobre Oportunidades Tecnolgicas, cuya prepara-
cin exige un cierto tono divulgativo que agilice su lec-
tura sin prdida del ms mnimo rigor, a lo que contri-
buye un proceso de debate con expertos. Tambin con
expertos se realiza el proceso previo de identificacin
de esas oportunidades entre novedades en tecnologa,
en servicios tecnolgicos o en aspectos de la gestin de
la innovacin.
El auge y la expansin que la aplicacin del diseo a cual-
quier actividad de la empresa est adquiriendo en el pla-
no internacional no est siendo suficientemente refrendado
en el tejido empresarial espaol. Por ello, Cotec ha consi-
derado de utilidad transmitir a las empresas, sobre todo
las pequeas y medianas, los conceptos de diseo, su or-
ganizacin y gestin, y los beneficios que de su aplicacin
se pueden derivar para la empresa como protagonista
principal del proceso de innovacin.
7
En esta ocasin, se presenta el resultado del trabajo de co-

ordinacin realizado por Jordi Montaa e Isa Moll, a quie-
nes Cotec quiere expresar su agradecimiento por su es-
fuerzo y dedicacin, trabajo que culmin en la sesin de-
dicada a Diseo e innovacin.
La reunin tuvo lugar en Madrid el da 5 de junio de 2007
en la sede del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo
(MICYT), y fue gestionada por la Sociedad Estatal para el
Desarrollo del Diseo y la Innovacin, S.A. (DDI); en ella
participaron expertos empresariales, diseadores, repre-
sentantes de la Administracin y de centros tecnolgicos.
Cotec quiere tambin dejar constancia de su agradeci-
miento a todos ellos por su colaboracin.
Cotec, 2008.
8
PARTICIPANTES EN LA SESIN COTEC

SOBRE DISEO E INNOVACIN.
LA GESTIN DEL DISEO EN LA EMPRESA
Expertos participantes
Santiago Albert
(Divisin Bienes de Equipo de INDO)
lvaro Bautista
(Estudio AB)
Elena Bernia
CADI
Pilar Casellas
(Cidem)
Carmen Cuesta
(DDI)
Javier Fernndez
(Asociacin de Diseadores de Madrid)
Carles Ferreiro
(Art Center)
Miguel ngel Jimnez
(Centro de Diseo de Castilla-La Mancha)
Manuel Lecuona
(Universidad Politcnica de Valencia)
Luis Lpez Barrena
(Simon)
Emilio Ramiro Arcas
(Ramen)
Elisa Sainz
(DDI)
9
Fernando Tellechea
(Integral Design and Development)
Juan Carlos Totorikaguena

(Agencia de Innovacin de Vizcaya, BAI)
Paul Vilanova
(Supergrif)
Coordinadores
Jordi Montaa
(Esade)
Isabel Moll
(Esade)
10
03 RESUMEN 18/1/08 08:27 Pgina 11
RESUMEN
El diseo es un proceso de trabajo estructurado para

crear objetos, imgenes o espacios, que tambin se utiliza
con xito para crear servicios y, ms an, para crear es-
trategias empresariales innovadoras. Se trata de un proce-
so creativo enfocado a definir nuevos conceptos y a resol-
ver de modo original problemas y limitaciones, por lo que
est ligado al proceso de innovacin: se utiliza para crear
algo nuevo o para mejorar lo existente, contribuyendo as
en los procesos de innovacin radical o incremental.
El xito de los productos (bienes o servicios), de las mar-
cas, de las empresas est muy relacionado con la calidad
del proceso de diseo que se ha seguido. La idoneidad y
la capacitacin de los profesionales que llevan a cabo
este proceso y su adecuada direccin son la clave para
obtener ventajas competitivas sostenidas.
Este documento aporta los conceptos para ayudar a ges-
tionar de forma eficiente este recurso relativamente poco
utilizado en la empresa. En la primera parte, captulos 1 y
2, se explica lo que es el diseo, sus distintas especiali-
dades y la relacin entre el diseo y diferentes actividades
empresariales. Es una introduccin necesaria porque la
palabra diseo tiene, desafortunadamente, un significado
popular que no responde a la realidad del trmino. Por
ejemplo, hablar, como se hace a menudo, de objetos de
diseo es un error, pues debera hablarse mejor de pro-
11
03 RESUMEN 18/1/08 08:27 Pgina 12
ductos de diseo contemporneo para distinguirlos de ob-

jetos de diseo clsico, si con ello se quiere definir un es-
tilo o una esttica. Pero, adems, la esttica es slo uno
de los objetivos del diseo y no necesariamente el ms im-
portante. La funcin, la utilidad, la facilidad de uso, la
adecuacin a los procesos de fabricacin, la idoneidad
de los materiales empleados, la satisfaccin de las necesi-
dades de los usuarios, etc., son los verdaderos objetivos
del diseo. Todos los objetos, al menos todos los que se
fabrican industrialmente, han sido diseados, bien o mal,
pero diseados. Alguien los ha pensado, dibujado, ha he-
cho prototipos, planos tcnicos de despiece, etc. Si lo han
hecho unos buenos diseadores profesionales habrn
dado luz a un buen objeto (o un buen servicio o una bue-
na marca).
En la segunda parte, captulos 3 y 4, se introducen ele-
mentos para la gestin del diseo en la empresa. Se em-
pieza con la definicin de las funciones de los profesiona-
les del diseo y se hace una especial mencin a los requi-
sitos que deberan exigirse a los diseadores, especial-
mente cuando se trata de diseadores externos. Estos re-
quisitos han sido obtenidos a travs de un cuidadoso an-
lisis del trabajo de diseadores con gran experiencia pro-
fesional y reputacin reconocida, requisitos que pueden
hacerse extensivos a todos los diseadores profesionales.
Puede decirse que nuestro pas cuenta con un amplio sec-
tor de diseadores y empresas de servicios de diseo. La
contratacin de servicios de diseo externos es una forma
relativamente fcil y poco costosa para introducir el pro-
ceso de diseo en la empresa. A continuacin se desarro-
lla un modelo para dirigir el proceso de diseo en la em-
presa. Es un modelo que inicialmente surge de la expe-
riencia de los autores y que posteriormente se ha visto em-
pricamente comprobado en numerosas empresas de toda
clase: pequeas y grandes, industriales y de servicios, de
productos de consumo y de productos de empresa a em-
presa.
12
03 RESUMEN 18/1/08 08:27 Pgina 13
Para ilustrar el papel del diseo en la estrategia de la em-

presa se estudian tres casos. La unidad de bienes de equi-
po de Indo, S.A., una unidad relativamente pequea den-
tro una empresa de ptica con presencia internacional. En
este caso, el diseo desarrollado por un diseador profe-
sional externo a la empresa en estrecha colaboracin con
el director tcnico permiti que mquinas tales como las
biseladoras que anteriormente estaban en la trastienda del
establecimiento de ptica saliesen al exterior y cambia-
sen, hasta cierto punto, la apariencia del punto de venta.
En Simon, S.A., fabricante de pequeo material elctrico
de instalacin con numerosos centros de produccin y ven-
ta en Europa, Asia e Iberoamrica, se estudia el papel del
diseo en la definicin de la estrategia competitiva de una
empresa de tamao reducido en comparacin con sus
competidores, la organizacin para el desarrollo de nue-
vos productos en la que los diseadores forman parte del
equipo interno de la empresa y el lanzamiento de una
nueva serie de interruptores y enchufes. Por ltimo, Super-
grif, S.L., una pequea empresa de grifera cuya salvacin
puede afirmarse que se debi al diseo como base de su
estrategia. En este caso, el diseo era desarrollado de for-
ma compartida por equipos internos y externos de forma
diferente en cada lnea de productos. Se trata de casos re-
ales que los autores estudiaron profundamente y cuyo se-
guimiento posterior ha demostrado el acierto de la estra-
tegia y del modelo de gestin del diseo aplicado.
Termina el documento con una descripcin sinttica del
sector de los servicios de diseo en Espaa, con el objeti-
vo de mostrar su complejidad, la necesidad y el acertado
papel de los centros de promocin que existen en el pas;
y finaliza con unas reflexiones.
Este trabajo puede ayudar a las empresas que quieran
apostar por una mayor utilizacin del diseo, algo que
puede y debe considerarse en cualquier empresa y orga-
nizacin. El diseo, como se indica en las consideraciones
finales, aporta valor.
13
04-INTRODUCCION 18/1/08 08:28 Pgina 15
1INTRODUCCIN
1.1. EL DISEO INDUSTRIAL

Y LOS DISEADORES
Todos los productos no naturales que existen han sido di-

seados. Incluso, hoy en da, muchos productos naturales
se presentan a travs de objetos diseados: embalajes, en-
vases, etiquetas para su distincin, etc. Que estn disea-
dos quiere decir que alguien los pens y los proyect. Al-
gunos de estos productos, como por ejemplo una cuchara,
son el resultado de una larga evolucin a partir de una
idea tomada de algn producto natural, quizs una hoja o
una corteza de un rbol. Los artesanos han ido desarro-
llando sus propios diseos a travs de la experiencia trans-
mitida del maestro a sus aprendices. Pero en realidad, el
diseo tal y como lo entendemos hoy, el diseo industrial,
naci con la revolucin industrial. Con la industrializacin
y la produccin en serie se hizo necesario planificar ms
detalladamente los productos que iban a producirse en se-
rie: un error inicial poda repetirse en toda la serie e inuti-
lizar gran cantidad de productos, algo muy diferente a la
vasija de cermica que no sali bien a la primera y que el
artesano puede destruir y volver a hacer. Es en el proceso
industrial cuando se separa la actividad de conceptualizar
el producto de su posterior fabricacin. Esta conceptuali-
zacin es lo que conocemos por diseo.
15
El diseo es un proceso creativo estructurado. Se asocia in-

mediatamente con la apariencia de los objetos, pero la
aplicacin del diseo es mucho ms profunda. Se puede
disear para mejorar las funciones y el atractivo de los
productos, para facilitar su produccin y garantizar su sos-
tenibilidad. Se puede disear para mejorar la ejecucin o
la calidad de los procesos empresariales. El diseo en los
servicios afecta a la forma en la que los usuarios experi-
mentarn la prestacin de este servicio, como por ejemplo
en un restaurante, en un hotel o en una entidad bancaria.
Algunos tipos de diseo, como el diseo grfico, forman
parte de la gestin de la marca y de la estrategia de co-
municacin de un producto, de un servicio o de una em-
presa. Existe una gran relacin entre el diseo y la investi-
gacin y desarrollo. Ambas son actividades creativas para
conseguir innovaciones y ventajas competitivas.1
El presente documento est dirigido a empresarios y direc-
tivos de empresa con el objetivo de que puedan utilizar
mejor una herramienta, el diseo, que es fuente de inno-
vacin y de competitividad. Aunque todas las empresas di-
sean sus productos y servicios, no siempre lo hacen de
forma eficaz y eficiente; en otras palabras, muchas em-
presas no gestionan adecuadamente el diseo. Muchas co-
sas toman forma fuera de la funcin formal del diseo y
sin la intervencin de diseadores profesionales. Sin em-
bargo, si como est demostrado el diseo tiene un fuerte
impacto econmico, es deseable que se apliquen en las
empresas procesos de gestin y recursos profesionales de
diseo de forma eficiente. Este documento va orientado a
sensibilizar a los profesionales de la empresa sobre la im-
portancia del diseo y la necesidad de gestionarlo; da al-
gunos consejos, probados en empresas exitosas, para su
correcta direccin y para facilitar su relacin con otras
reas de la gestin empresarial, e ilustra con algunos ca-
1
Cfr. DTI Economics Paper 15, Creativity, Design and Business Perfor-
mance, noviembre 2005.
16
sos cmo lo han hecho algunas empresas que han conse-

guido notables xitos precisamente por la correcta utiliza-
cin del diseo.
En este documento se analizan los siguientes aspectos:
Conceptos bsicos alrededor del diseo industrial.

Beneficios empresariales de la inversin en diseo.
El proceso de gestin del diseo en la empresa.
Algunos casos de xito mediante la implementacin de
un buen proceso de gestin del diseo.
Informaciones tiles sobre el diseo en Espaa.
Los casos empresariales se estudiaron durante los aos

2002 y 2003 y dieron origen a un modelo de gestin del
diseo en la empresa que se detalla en el documento. Los
datos de las empresas son naturalmente de aquellos aos
y algunos de ellos pueden haber sufrido cambios con pos-
terioridad.
17
05-CONCEPTOS BASICOS 18/1/08 08:28 Pgina 19
2CONCEPTOS
BSICOS Y
ESTRATEGIAS
ALREDEDOR
DEL DISEO
2.1. EL DISEO INDUSTRIAL
El diseo industrial es una de las actividades que prevn y

definen los productos tal y como se producirn posterior-
mente en serie. Precisamente esta condicin de produccin
en serie propia de la industrializacin hace que el pro-
ducto deba ser perfectamente planificado antes de ser fa-
bricado, ya que despus ser difcil poder modificarlo sin
tener que cambiar total o parcialmente las herramientas,
utillajes y matrices necesarias para su manufactura. Por
este motivo, disear es un sinnimo de planificar2 y a me-
nudo los productos mal diseados tienen su origen en una
mala planificacin inicial.
Para el International Council of Societies of Industrial De-
sign (ICSID), un organismo supranacional que agrupa la
mayor parte de los organismos nacionales para la promo-
cin del diseo, el diseo industrial consiste en coordinar,
integrar y articular todos los factores que, de diferente ma-
nera, participan en el proceso constitutivo de la forma de
un producto industrial, dentro de las condiciones de pro-
duccin de una sociedad determinada.3
2
Cfr. J. MONTAA, Cmo disear un producto, IMPI, Madrid, 1989.
3
Cfr. J. M. IVEZ GIMENO, La gestin del diseo en la empresa,
McGraw-Hill, 2000.
19
Disear es definir las caractersticas estructurales, fisonmi-

cas y funcionales (y aqu deben incluirse funciones fsicas,
aspectos psicolgicos y simblicos) necesarias para que
un producto pueda materializarse y cumplir su misin con
la mxima eficacia y eficiencia.
El diseo industrial integra las actividades de muchos pro-
fesionales que intervienen en la definicin de todas las fun-
ciones de un producto: funciones fsicas y de uso, funcio-
nes simblicas y funciones psicolgicas. En sntesis y como
se ver a continuacin, el diseo industrial es el responsa-
ble de dar el mximo valor al producto.
2.2. EL CONCEPTO DE VALOR DE UN

PRODUCTO
El valor de un producto se puede definir como la relacin

entre sus funciones y su coste.
VALOR DE UN PRODUCTO = FUNCIONES / COSTES
Las funciones deben considerarse en su ms amplio espec-

tro: desde funciones fsicas o qumicas, funciones de uso e
incluso hasta funciones relacionadas con el significado del
producto. En cuanto al coste debe tomarse en considera-
cin no slo el precio que se ha de pagar por el produc-
to, sino una visin ms amplia que incluira, por ejemplo,
el esfuerzo que tiene que realizar el usuario, el comprador
o el consumidor final para utilizar o conseguir el producto.
El nmero de funciones que debe satisfacer un producto es
muy amplio y puede resumirse en funciones de tipo utilita-
rio, de tipo simblico y de tipo esttico.
Simon, S.A. es una empresa familiar espaola que fa-

brica pequeo material elctrico: interruptores, enchu-
fes, material de proteccin, domtica, etc. Cuando en
la empresa Simon se disea un interruptor, se tienen en
20
cuenta cuestiones elctricas relativas al paso de la co-

rriente; cuestiones mecnicas referidas al movimiento
de los mecanismos para cortar el paso de la corriente;
se definen los materiales plsticos que constituirn el in-
terruptor y un largo etctera. Todo debe estar de acuer-
do con unas normas externas, que marca el reglamen-
to de baja tensin, e internas de la propia empresa de
acuerdo con los medios de fabricacin y niveles de ca-
lidad. Pero adems se definirn las formas, los acaba-
dos y los colores, que darn una esttica determinada,
que a su vez ser apreciada de manera diferente se-
gn los segmentos de mercado a los que se dirija. Es-
tas formas, adems de su esttica, deben transmitir
algo; no pueden ser cualesquiera, pues un enchufe
debe parecer un enchufe y un interruptor debe identifi-
carse como tal. El producto deber tener un precio
comparable con los otros productos con los que compi-
te, a la vez que ha de proporcionar beneficios a la em-
presa. Cuando se disee se tendrn en cuenta las ins-
talaciones industriales de Simon y las capacidades y
los conocimientos, el saber hacer de su personal. Al
mismo tiempo tendr que ser fcil de instalar y de cam-
biar cuando se estropee. El producto sigue, adems, un
largo camino hasta que llega a un hogar. Pasa por una
cadena de distribucin para llegar a los instaladores en
diferentes envases y embalajes, que tambin deben ser
diseados. El diseo tendr en cuenta, adems, cmo
almacenar y transportar el producto.
Y no solo esto, pues el producto se tiene que identificar
y diferenciar de sus competidores, que es lo que confi-
gura la marca del producto, de su serie y de la empre-
sa, las cuales surgen tambin del trabajo de diseo.
21
Figura 1
Productos de la empresa Simon, S.A.
Los consumidores, los compradores o los usuarios elegirn

de entre toda la oferta existente aquellos productos que
para ellos tienen ms valor o que creen que tienen ms va-
lor. En general y ante la enorme proliferacin de produc-
tos de la sociedad actual, apenas se tiene capacidad y
tiempo suficiente para analizar a fondo la oferta total y el
comprador elige segn la percepcin que tiene del pro-
ducto, percepcin que viene determinada por el diseo del
producto y de la marca. Hoy un producto ha de ser mejor
que los productos con los que compite y ya no es suficien-
te ser mejor, sino que debe parecer mejor y as deben per-
cibirlo sus posibles compradores.
Por lo tanto, la empresa Simon para aumentar el valor

de sus productos puede aumentar las funciones fsicas,
por ejemplo, poniendo una pequea luz dentro del in-
terruptor de forma que, cuando est oscuro, pueda ver-
se dnde est situado y as facilite su localizacin; pue-
de aumentar funciones simblicas utilizando materiales
nobles, como un marco de madera; aumentar la con-
fianza, una funcin psicolgica, reforzando el smbolo
de la marca; puede aumentar el valor, reduciendo el
coste de produccin del producto, rediseando el me-
canismo interior; y un largo etctera de acciones siem-
pre en manos del diseo.
22
Figura 2
Productos de la empresa Simon, S.A.
La lucha competitiva entre las empresas est en ofrecer

ms valor del producto y que adems dicho valor sea per-
cibido. sta es la misin del diseo.
DISEO = MS VALOR REAL Y PERCIBIDO DEL PRODUCTO
2.3. EL CONCEPTO DE PRODUCTO
Un buen diseo empieza siempre con un buen concepto

de producto. Un concepto es una idea de producto expre-
sada de forma que pueda ser entendida por el potencial
consumidor. Si el diseo industrial es el proceso para pa-
sar de la idea de un producto a un producto tangible, un
buen inicio para obtener un buen diseo ser la definicin
previa del concepto de producto.
El producto tangible es un conjunto de atributos donde se
manifiestan las caractersticas tcnicas del producto, su ca-
lidad y su estilo. Pero tambin dentro de este producto tan-
gible estn presentes el envase, el embalaje y la marca.
23
Producto ampliado
Caractersticas fsicas
Producto formal Medidas
Composicin
Nivel de calidad
Concepto
de Esttica
producto Envase y embalaje
Marca
Figura 3
Atributos del producto tangible
El diseo industrial no se detiene en el producto tangible,

va ms lejos y ayuda a definir servicios que forman parte
de lo que algunos autores4 denominan el producto amplia-
do: instrucciones de uso, herramientas para reparacin y
mantenimiento, reciclaje, etc.
4
Cfr. P. KOTLER, Direccin de Marketing, Prentice Hall, 1995.
24
Servicio preventa
Producto ampliado Servicio postventa
Informacin al cliente
Producto formal Plazos de entrega
Garanta
Concepto Asistencia tcnica
de Mantenimiento
producto Complementos o accesorios
Recambios
Figura 4
Atributos del producto ampliado
Si bien el diseo industrial es indudablemente la actividad

para desarrollar el producto a partir del concepto, no es
menos cierto que los diseadores pueden ayudar mucho a
la creacin del concepto de producto, generalmente de la
mano de los directivos de la empresa.
2.4. LOS ELEMENTOS DEL CONCEPTO

DE PRODUCTO
El concepto de producto5 se define a partir de elementos

como el pblico a quien va dirigido el producto, los bene-
ficios bsicos que ofrece, la forma y el momento de su uti-
lizacin, el precio que ha de tener, su identificacin con
una categora de producto ya existente, la identificacin y
relacin del nuevo producto con otros productos de la em-
presa que ya estn en el mercado.
5
Cfr. J. MONTAA, Marketing de nuevos productos, Editorial Hispano Euro-
pea, 1990.
25
Producto ampliado
Pblico objetivo
Producto formal
Beneficio bsico
Modo o momento de
Concepto compra/consumo
de Nivel de precios
producto
Identificacin con una categora
de productos
Identificacin con una lnea de
productos o con una empresa
Es la idea del producto expresada

en trminos entendibles por el consumidor
Figura 5
Elementos del concepto producto
La intervencin creativa de los diseadores en esta fase

puede ser muy positiva por las especiales caractersticas
de la profesin, tanto proponiendo nuevos conceptos
como ayudando a la definicin, interpretacin y concre-
cin de conceptos ya enunciados.
2.5. LA MARCA Y EL BRANDING
Hasta aqu se ha visto una visin amplia del producto.

Pero si reflexionamos un poco ms, se puede intuir fcil-
mente que los compradores no compran productos: com-
pran marcas, que es un concepto ms amplio.
La marca, ms all de un nombre, un smbolo y un lo-

gotipo, es el paraguas que protege todos los atributos
del producto, reales o simblicos. Cuando alguien pien-
sa en Coca-Cola, no piensa slo en un lquido oscuro,
dulce, con burbujas y refrescante en mayor o menor
medida; piensa tambin en la botella diseada por
26
Raymon Loewy. Algunos an recordarn Id Like to

Buy the World a Coke, un anuncio y una cancin de
los aos setenta del siglo pasado que representaban
perfectamente el estilo de vida estadounidense. Tanto
es as que en marzo de 2003 y durante las manifesta-
ciones en contra de la guerra de Irak muchos manifes-
tantes vertieron al suelo Coca-Cola y boicotearon su
compra estableciendo una clara asociacin entre el
producto y el pas de origen. Para otras personas
Coca-Cola est ligada a valores familiares. El diseo
de Coca-Cola y sus anuncios ayudaron a crear la ima-
gen actual de Santa Claus, con lo que la asociacin
con el mbito familiar es evidente.
Figura 6
Coca-Cola y Santa Claus
En una marca pueden diferenciarse dos tipos de elemen-

tos. Unos son los elementos intrnsecos del producto, aque-
llos que si se cambian se modifican sustancialmente las ca-
ractersticas del mismo. Si se extrae la cafena de un caf,
si la cerveza no tiene alcohol, si el automvil tiene seis ci-
lindros en lugar de cuatro, se modifican los elementos in-
27
trnsecos de la marca. Pero hay tambin elementos extrn-

secos al producto que ayudan a la identificacin de la
marca: el envase, la botella, el precio, los significados
asociados a ella o su mismo nombre. Como puede obser-
varse, dentro de los elementos extrnsecos al producto hay
aspectos tangibles como el envase, e intangibles como los
significados.
Creacin de la marca
Caractersticas intrnsecas Caractersticas extrnsecas

Cambios fsicos del producto Elementos fsicos:
el envase, el embalaje...
Elementos no fsicos:
denominacin de la marca,
precio...
La diferenciacin, que es clave de la estrategia de la mar-

ca, puede lograrse mediante la variacin de los elementos
intrnsecos o de los extrnsecos. La diferenciacin basada
en estos ltimos es ms difcil de imitar y consigue una ma-
yor involucracin de los consumidores.
Los aspectos intangibles tienen en muchas ocasiones sus
orgenes en otros aspectos tangibles. Los aspectos intangi-
bles del producto estn fuertemente determinados por la
imagen que se tiene de la marca y, en muchos casos, por
la imagen de la empresa. Las imgenes son a su vez con-
secuencia de los signos de identidad de la empresa, des-
de el nombre hasta los edificios. Por lo tanto, son diversos
tipos de diseo6 los que intervienen en su gestin en la em-
6
Algunos autores denominan diseo industrial a todas estas clases de di-
seo, considerando que responderan a distintas industrias. De esta forma,
por ejemplo, el diseo grfico sera el diseo de la industria grfica. Por el
contrario, otros autores reservan la denominacin de diseo industrial al di-
seo de objetos. Nosotros nos inclinamos por la primera acepcin, aunque
en muchas ocasiones prescindimos del adjetivo industrial.
28
presa: diseo de producto, del envase, diseo grfico y

del entorno: todos ellos han de ser coordinados, integra-
dos y articulados para conseguir el xito de un producto
industrial y de su marca, y alcanzar una fuerte identidad
de empresa.
2.6. MODALIDADES DE DISEO
El diseo de producto es para muchos el diseo industrial.

El diseo grfico es el diseo en la industria grfica y, aun-
que interviene en muchos productos industriales, tiene una
especificidad muy concreta. Tambin el diseo de produc-
to es tan diverso como lo es la variedad de productos in-
dustriales: hay desde mobiliario hasta mquina herramien-
ta, pasando por los productos textiles, moda, confeccin o
zapatos.
Obviamente la complejidad del proceso de diseo es di-
ferente para cada categora de producto. El diseo de
productos relacionados con la moda (textil, confeccin,
calzado y complementos) tiene un ritmo que no tiene otro
producto industrial: se han de hacer como mnimo dos co-
lecciones al ao y prcticamente no hay tiempo para tes-
tar lo que se ha denominado concepto de producto. Lo
que se disea se ensear como mucho en un saln y con
los resultados se tendr que disear y producir la colec-
cin completa. En otro caso extremo, el diseo de un au-
tomvil llevar un trabajo de tres o cuatro aos, millones
de euros de inversin y una gran incertidumbre sobre qu
querr la gente y qu har la competencia al final del
proyecto. En todos los casos lo que s est claro es que in-
tervendrn en el diseo muchos profesionales diferentes:
diseadores, ingenieros, proyectistas, estilistas, maquetis-
tas, etc.
El diseo grfico es el diseo de los productos que produ-
ce la industria de las artes grficas, es el diseo de los
productos de dos dimensiones. Tambin, en este caso, el
29
mbito es enorme: desde el diseo de un cartel para una

exposicin hasta el manual de los signos de identidad de
una gran corporacin, pasando por la sealizacin de
una ciudad. El diseo grfico se incorpora al producto de
varias formas: una, diseando los smbolos y logotipos de
las marcas; otra, interviniendo en la lectura de funciones
del producto. El mando a distancia de un aparato de TV o
de vdeo es un producto que tiene gran parte de diseo
grfico.
Distintas disciplinas de diseo

Diseo de producto
Diseo grfico
Diseo de envases y embalaje
Diseo del entorno
El diseo del envase y del embalaje est a caballo entre el

diseo de producto y el diseo grfico, y se alimenta de
ambas disciplinas. En l se pueden diferenciar distintos ni-
veles de intervencin:7
Un nivel muy cercano al diseo grfico, en el que el

diseo consiste en modificar o redisear una superfi-
cie de dos dimensiones: una etiqueta, una caja de car-
tn, etc.
Un nivel prximo al diseo de producto, cuando el di-
seo consiste en modificar las propiedades funcionales
de un embalaje.
Un nivel ms completo, que lleva a una reflexin pro-
funda sobre la creacin en tres dimensiones de un nue-
vo envase, por ejemplo de un perfume. Aqu los condi-
cionantes, aunque existen, son menores comparados
7
Cfr. B. BORJA DE MOZOTA, Design and Management, Les ditions dOrga-
nisation, Pars, 1990.
30
con la libertad de actuacin y el diseo puede jugar

con decisiones relacionadas con la forma, los materia-
les y el concepto mismo del envase.
En algunas industrias el envase es clave para el xito

del producto en el mercado. Por ejemplo, en perfume-
ra, aunque la definicin de las fragancias es muy im-
portante, el papel del envase es determinante en el mo-
mento de la compra. As lo reconocen en Antonio Puig,
S.A., donde el diseo ha tenido una gran importancia
en la estrategia de la empresa, que fue reconocida con
el Premio Nacional de Diseo del ao 1988. En un
mercado muy competitivo en el que la vida de los pro-
ductos es muy breve, hay algunos de ellos como Agua
Brava que estn vendindose desde el ao 1962, gra-
cias en parte al envase diseado por Andr Ricard y la
imagen grfica diseada por Yves Zimmerman, sin
cambios aparentes en ms de cuarenta aos.
Figura 7
Agua Brava de Antonio Puig Perfumes
El diseo del entorno consiste en proyectar los espacios de

trabajo, los puntos de venta y oficinas, los locales pblicos,
los stands para ferias y cualquier otro espacio tridimensio-
31
nal que necesite el producto. Es un diseo muy prximo a

la arquitectura y de hecho son muchos los arquitectos que
se dedican al diseo del entorno de la empresa.
En algunas empresas el diseo del entorno es clave

para su competitividad. Zara es una empresa lder que
apenas ha hecho publicidad en medios tradicionales,
excepto para anunciar sus rebajas. Su poltica de co-
municacin se basa en los puntos de venta y en sus es-
caparates: tiendas en edificios emblemticos, con loca-
lizaciones escogidas, gran atencin al diseo de inte-
riores y escaparates muy cuidados. Los compradores,
cuando entran en una tienda Zara, estn comprando
no slo la prenda, sino tambin el ambiente que les ro-
dea. El diseo del ambiente en el punto de venta es cla-
ve en muchos negocios y ms especialmente cuando se
trata de servicios.
Figura 8
Tienda de Zara
32
2.7. TIPOLOGA DE DISEADORES
As como hay muchas clases de diseo, hay muchas clases

de diseadores. sta es la realidad del diseo industrial: no
hay patentes de exclusividad; es diseador quien disea,
sea diseador industrial, ingeniero, arquitecto, proyectista,
diseador grfico, diseador de interiores, decorador, esti-
lista, diseador de envases, etc. De hecho, todas las empre-
sas disean sus productos, sus marcas y sus oficinas. Hay
tcnicos que disean sin ser conscientes de ello, como el M.
Jourdain de Molire cuando deca que hablaba en prosa sin
saberlo. Es lo que se llama el diseo silencioso. Pero hay
profesionales formados especficamente para el diseo. Evi-
dentemente los resultados del diseo son mejores cuando el
que disea tiene los conocimientos y la formacin adecua-
da. Para obtener buenos resultados los servicios de diseo
deberan ser prestados por diseadores profesionales.
La enseanza del diseo en Espaa es relativamente recien-

te. Hasta hace pocos aos la mayora de los productos se
desarrollaba en las empresas por muy diversos tipos de tc-
nicos que, como mucho, tenan la habilidad de saber hacer
planos detallados y de despiece de los artefactos que se fa-
bricaban, pero que nunca tuvieron la formacin en diseo.
En Espaa se inici la formacin en diseo con este nombre
en los aos sesenta. Sin embargo, la tcnica proyectual es
muy parecida a la de la arquitectura y la ingeniera, y por
esta razn parte de los diseadores son arquitectos: Oscar
Tusquets, Pep Bonet, Oriol Bohgas, Juli Capella, etc., o in-
genieros como el recientemente fallecido Leopoldo Mil. Ac-
tualmente hay numerosas escuelas de diseo que forman
profesionales del diseo, aunque los arquitectos e ingenie-
ros hacen tambin sus incursiones en este campo.
2.8. LA INNOVACIN Y EL DISEO
La innovacin consiste en la creacin o modificacin de un

producto y su introduccin en el mercado. Innovar es intro-
33
ducir novedades en alguna cosa. En el mbito de la em-

presa, la innovacin consiste en introducir novedades en la
gestin, en la organizacin o en la forma de producir bie-
nes o servicios, o en introducir novedades en los mismos
bienes o servicios, independientemente de que puedan ser
fabricados de la misma o diferente forma. En este sentido
el diseo es parte del proceso de innovacin, ya que inter-
viene directamente en la introduccin de novedades en los
bienes o servicios, en la forma de comunicarlos (gestin),
en la forma de cmo organizar espacialmente la prestacin
de un servicio (organizacin) o en la forma de creacin de
valor y, en consecuencia, al proceso de innovacin.
DISEO CREACIN DE VALOR INNOVACIN
Obviamente la innovacin tiene mucho que ver con la in-

vencin, que es la accin de encontrar, descubrir alguna
cosa nueva, no conocida anteriormente. Pero una inven-
cin puede no ser una innovacin; para que lo sea nece-
sita tener xito en el mercado. En este sentido la innova-
cin, en ocasiones, trata de reinventar el futuro, pero, ms
generalmente, la innovacin trata de responder a los cam-
bios que se producen en las vidas de las personas me-
diante la modificacin y adaptacin de productos y servi-
cios y de las tecnologas que los producen, comercializan
y distribuyen. Aqu es cuando el diseo se convierte en ins-
trumento de innovacin, ya que el diseo es el proceso de
un proyecto que transforma la materia prima en productos
que la gente puede usar realmente.
Por poner un ejemplo, quien desarroll el hilo dental

era un inventor, como tambin quien lo puso en una ca-
jita de forma que pudiese extraerse y cortarse para uti-
lizarlo con facilidad era un diseador. La innovacin se
produjo cuando se puso en el mercado la caja con el
hilo dental y con su marca y tuvo xito. Hay descubri-
mientos, como la superconductividad, que an no han
34
dado paso a ninguna innovacin, ya que no ha sido

posible todava disear ninguna aplicacin prctica
para ellos.
La innovacin no necesariamente representa una ruptura y

un cambio radical. La mayor parte de la innovacin es in-
cremental, consecuencia de un proceso de mejora conti-
nua. Especialmente en estos casos, el diseo puede tener
gran peso en el proceso de innovacin. Incluso la propia
metodologa de diseo puede ser fuente de innovacin
aplicndola a aspectos puramente empresariales.
El trmino diseo, como pasa tambin con el trmino in-
novacin, se utiliza con muchos significados, en ocasiones
errneos. El diseo para mucha gente es slo la parte del
proyecto relacionada con el aspecto exterior del objeto,
en muchos casos con una determinada apariencia o estilo.
Nada ms lejos de la realidad: el diseo tiene que ver con
la forma en que se usan los objetos, con la utilidad y fun-
cionalidad de los productos, con la forma en que los ob-
jetos se comunican y se producen, cmo se almacenan, se
distribuyen o se muestran en el punto de venta. El diseo
tiene que ver con la eficacia de la comunicacin, con la
creacin de las imgenes. El diseo se ocupa de la distri-
bucin del espacio, del montaje de actos singulares, de la
sealizacin pblica. Y tambin, cmo no, el diseo tiene
que ver con la esttica de los productos, de las imgenes
de las marcas, de las tiendas y de las oficinas. Todos son
aspectos que influyen en el xito final del producto en el
mercado, es decir, en el proceso de innovacin.
El diseo es una herramienta de innovacin que debe mi-
rar al presente y proyectar ideas de futuro apoyndose en
la tradicin de la empresa, sus valores y sus sensibilida-
des. Especialmente en las pequeas y medianas empresas,
un valor sobre el que fundamentar el diseo es el conoci-
miento singular de cada empresa.
35
2.9. LOS DISEADORES Y LA INNOVACIN
Hay empresas que tienen diseadores para introducir no-

vedades en productos que mantendrn bsicamente intac-
tas sus funciones; otras que los utilizarn para buscar nue-
vas soluciones en forma de nuevos productos o para in-
crementar y mejorar las caractersticas de productos
existentes. Tambin hay empresas que tienen diseadores
para intentar prever el futuro y desarrollar los productos
para satisfacer estas necesidades futuras; empresas que
tienen diseadores para analizar los productos existentes y
tratar de reducir su coste o mejorar sus ventajas competiti-
vas para una mejor comercializacin. Empresas que tienen
muchos diseadores en plantilla con un director de diseo
en un alto cargo en el organigrama de la empresa, o em-
presas que contratan los servicios de un diseador externo
como freelance. Empresas que, cuando contratan un dise-
ador, le solicitan ideas que sern desarrolladas por el de-
partamento tcnico de la empresa, y otras que piden al di-
seador una solucin completa a un problema con ma-
quetas, planos constructivos y prototipos. Empresas que
dan al diseador unas especificaciones muy completas, de
manera que su trabajo queda muy acotado y con objetivos
precisos, y otras que dejan libertad al diseador y van de-
cidiendo sobre diferentes alternativas en cada fase del pro-
yecto. Empresas que encargan a un diseador o equipo to-
dos los aspectos de diseo de la compaa: diseo de pro-
ducto, imagen corporativa, diseo grfico, diseo de
interiores; y otras que contratan a diferentes diseadores
para cada mbito e incluso diferentes diseadores para di-
ferentes productos o lneas de productos. En fin, tambin
hay empresas que disean sin apoyarse un diseador pro-
fesional, lo que a menudo termina siendo un error.
La empresa Volvo Car Corporation tiene una unidad de

diseo estratgico en Barcelona desde el ao 1999 si-
tuada en un edificio modernista en pleno centro cultural
36
y econmico de la ciudad. La misin de este estudio de

diseo es proponer conceptos de productos con una vi-
sin a largo plazo. La empresa cree que el estilo de vida
mediterrneo es un estilo de futuro y quiere que sus dise-
adores vivan dentro de este ambiente. En septiembre
del ao 2001 se hicieron unas reuniones conjuntas con
los diseadores de Volvo de Barcelona, Gotemburgo y
California, donde expertos de diferentes campos del
deporte, la msica, el arte, la enseanza, la salud, la co-
cina, el consumo, la arquitectura, etc. expresaron sus
opiniones sobre cmo seran los escenarios de futuro de
sus respectivas reas. Tres das de comunicaciones y de
discusiones sirvieron para que los diseadores tuvieran
fuentes de inspiracin para innovar en nuevos conceptos
de futuro dentro de la cultura del Mediterrneo.
2.10. UNA VISIN ESTRATGICA DEL

DISEO EN EL PROCESO DE INNOVACIN
La organizacin de la innovacin en la empresa moderna

pasa por reducir la burocracia y la divisin de los depar-
tamentos en compartimientos estancos. El xito comercial
est determinado por la interaccin entre marketing, inves-
tigacin, produccin, tecnologa, por un lado, y por los
cambios del entorno, por otro. Los procesos de innovacin
no pueden considerarse como procesos lineales, secuen-
ciales, como tendan a organizarse antes.
Hoy en da es preciso un proceso simultneo con la pre-
sencia de todos los implicados, de la misma manera que
acta el cerebro humano en sus procesos creativos. Los fre-
nos a la innovacin se presentan en la organizacin por
falta de comunicacin entre personas que a menudo tienen
objetivos parciales diferentes. En consecuencia es necesa-
rio que investigacin y desarrollo, direccin de procesos y
marketing vayan en paralelo y muy probablemente el di-
rector o el responsable del diseo puede ser el elemento
capaz de unir todos los caminos. Al diseador le toca ju-
37
gar un papel importante como relacionador de calidad en-

tre todas las partes implicadas en el proceso de creacin,
modificacin y puesta en el mercado de productos y servi-
cios. Y este papel es precisamente el que le proporciona al
diseo su vertiente estratgica en la empresa moderna.
El diseador tiene muchas formas de ser utilizado por las
empresas, de la misma manera que hay muchos disea-
dores distintos y muchos problemas de diseo diferentes.
sta es fundamentalmente la dificultad de la gestin del di-
seo: que hay problemas diferentes que caen en mbitos
de responsabilidad de diferentes niveles de la organiza-
cin y que a menudo son difciles de coordinar, lo que tie-
ne una influencia negativa en la imagen de la empresa.
Una buena descripcin de las distintas funciones del dise-
o en la empresa se muestra en la figura o cuadro 9. En
ella aparecen dos ejes de actividad del diseo. El eje ho-
rizontal marca la especializacin del diseador: desde la
especializacin operacional centrada en las lneas de pro-
ducto hasta la participacin en la estrategia general de la
empresa y el diseo de signos de identidad corporativos.
En el eje vertical marca la visin del diseo en la cultura
corporativa y la organizacin de la funcin diseo. En un
extremo una visin de liderazgo del diseo y una bsque-
da de diseadores singulares externos y en el otro una vi-
sin de gestin centrada en el equipo interno.
En esta clasificacin aparecen los diseadores estrategas:
estn los socios virtuales de la empresa, que son disea-
dores externos y estn los socios verdaderos, que forman
parte de ella y participan en su planificacin estratgica;
ambos grupos son fuente sistemtica de innovacin y act-
an como integradores de distintas funciones corporativas.
Los diseadores que actan como comunicadores, usual-
mente consultores externos, trabajan en la diferenciacin de
los productos, a menudo en aspectos formales, y pueden ser
diseadores de reconocido prestigio, si interesa asociar de
algn modo su nombre a la marca de los productos o de la
empresa. En caso contrario, hay numerosos diseadores y
38
equipos que prestan excelentes servicios sin que conste su

participacin en el proyecto de forma explcita.
Los diseadores facilitadores suelen formar parte del equipo
interno de la empresa y estn muy integrados en el departa-
mento tcnico. Trabajan fundamentalmente en el desarrollo
de productos creando sistemas y estndares. En las peque-
as y medianas empresas pueden ser diseadores externos.
Por ltimo, los diseadores implementadores tambin sue-
len formar parte del equipo interno e intervienen en la lti-
ma fase de la formalizacin de los distintos signos de iden-
tidad corporativa.
Adaptacin externa
Diseador como comunicador Diseador como estratega
Difererenciacin a travs de la Socio estratgico.
forma. Planifica el fuguro de la compa-
Formas nicas. a.
Diseador como estrella. Innovacin sistemtica.
Premios de diseo. Integrador de distintas funciones
Frecuentemente consultores exter- corporativas.
nos.
nfasis en especializacin nfasis en la estrategia generalista
operacional
Estrategias de diseo a nivel Estrategias de diseo
lnea de productos a nivel corporativo
Diseador como facilitador Diseador como implementador
Habilidades de diseo. Involucrado en las ltimas fases
nfasis en el desarrollo sistemtico. del desarrollo.
Integrado en equipos de desa- Cumple rdenes.
rrollo. Diferenciacin forma superficial.
Enfoque usuario.
Plataforma productos/estndares.
nfasis en management
Integracin interna
Figura 9
Funciones corporativas del diseo. (McGrory, UIAH,8 2000, citado por Tony
Kim en el track de Design Management en IDAS, International Design Scho-
ol for Advanced Studies)
8
University of Design and Art Helsinki.
39
Las necesidades de diseo de los productos, su envase, la

informacin que les acompaa, la comunicacin que de
ellos se hace, los signos de identidad corporativa, la co-
municacin corporativa, el diseo de interiores de la em-
presa y la propia arquitectura de sus edificios, juntamente
con muchas otras seales y mensajes, configuran la ima-
gen de la empresa. Para tener una imagen coherente y s-
lida todos estos mensajes visuales han de ir en la misma
direccin, lo que requiere un esfuerzo permanente de co-
ordinacin.
La innovacin y, en consecuencia, el proceso de diseo
como parte del proceso de innovacin, requiere un estado
mental que combine creatividad, espritu emprendedor, ca-
pacidad para afrontar riesgos calculados y la aceptacin
de cierta movilidad social, geogrfica o profesional. La in-
novacin requiere habilidad para anticipar necesidades,
organizacin rigurosa pero flexible y capacidad para fijar
fechas de finalizacin de los proyectos y para controlar los
costes.
Como en tantas cosas, la innovacin vive en un mundo de
contradicciones. Para ser innovador hay que aceptar pa-
radojas y convivir con ellas. As, la organizacin innova-
dora ha de ser centralizada y descentralizada al mismo
tiempo, global y local, hacer planes a largo plazo y ser
flexible en el corto. El personal de una empresa innovado-
ra ha de ser autnomo y ser capaz de trabajar en equipo.
La estructura de la empresa innovadora ha de ser hasta
cierto punto catica, pero dirigirse a objetivos comunes. La
estructura del sector del diseo con multitud de profesiona-
les freelance permite esta estructura flexible y combinar
equipos internos y externos.
Un aspecto clave en el proceso de innovacin y en conse-
cuencia en el proceso de diseo es la comunicacin tanto
interna como externa. La eficacia de la comunicacin en
la empresa, tanto en el mbito interno entre departamentos
o personas que intervienen en el desarrollo de un produc-
to, como en el mbito externo captando las demandas del
40
mercado, la aparicin de nuevas tecnologas o pulsando

los cambios y las tendencias futuras, es uno de los princi-
pales factores que discriminan el xito y el fracaso de las
innovaciones, algo que est identificado en numerosos es-
tudios.
Es necesario estar al corriente de los cambios externos que
afectan tanto a consumidores como a competidores; es
ms, incluso hay que anticiparse, y todo esto requiere te-
ner buenos sistemas de comunicacin que transmitan infor-
macin del exterior. Pero tambin son necesarios sistemas
que permitan una eficaz comunicacin entre las diferentes
personas que intervienen en el proceso de diseo de un
producto o de un servicio.
Las empresas innovadoras tienen una enorme capacidad
para conseguir informacin; son organizaciones vidas de
informacin. Suelen tener sistemas de vigilancia tecnolgi-
ca. En ellas suele existir uno o diversos technological gate-
keepers,9 personas que actan como porteros tecnolgicos
que consiguen, dejan pasar y difunden informacin al res-
to de la empresa. Pero la clave en todas ellas es la utili-
zacin inmediata de esta informacin. Los diseadores por
su formacin y por las caractersticas del ejercicio de su
profesin son buenos gatekeepers.
Las empresas con xito saben cmo utilizar ventajosamen-
te el diseo. Integrar al cliente en el proceso de desarrollo,
algo comn en la prctica del diseo, reduce considera-
blemente el tiempo de introduccin en el mercado de sus
innovaciones. El diseo adaptado a la distribucin y a la
logstica, por ejemplo, puede influir en la reduccin consi-
derable del ciclo completo de introduccin del producto.
Al mismo tiempo, un diseo inteligente, pensado en la pro-
9
Los technological gatekeepers son personas que favorecen el flujo de nue-
vas ideas dentro de la organizacin y fomentan as la innovacin. Tienen
caractersticas personales bien definidas y se comunican fcilmente con el
resto de la organizacin. Es una figura descubierta por el profesor Thomas
Allen de la Harvard Business School investigando los diferentes rendimien-
tos de laboratorios de investigacin que trabajaban para la NASA.
41
duccin que integre los proveedores y usuarios finales,

puede conseguir lo que podramos denominar produccin
en masa de lotes unitarios, consiguiendo dar la mxima
utilidad a cada usuario con el mnimo coste.
La innovacin es fundamentalmente un proceso social que
integra a personas y de ah el importante papel del dise-
ador como intermediario entre personas de perfiles dife-
rentes dentro de la organizacin en las empresas innova-
doras.
2.11. EL DISEO Y EL TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo es hoy, por la complejidad de los pro-

cesos de diseo, habitual en las empresas innovadoras.
Los equipos de diseo pueden mantener la coordinacin
necesaria para llevar a trmino un proyecto que necesita-
r forzosamente inputs procedentes de marketing, produc-
cin, investigacin y desarrollo, compras, logstica y pro-
bablemente tambin de finanzas y recursos humanos. Las
empresas innovadoras saben bien que el proceso de inno-
vacin es fundamentalmente un proceso de comunicacin
y que una de las claves del xito de cualquier innovacin
empieza por el trabajo conjunto de todos los especialistas
que conocen las diferentes facetas del producto que hay
que desarrollar: desde el concepto de producto hasta su
distribucin, pasando por la bsqueda de sus proveedo-
res, su fabricacin y almacenamiento.
Supergrif Kitchen & Bath, S.L. es una PYME que fabrica

grifos y productos para el bao y que inici en el ao
2000 un cambio estratgico orientado a la innovacin
a travs del diseo. Todos los productos de cada nueva
serie la ltima de ellas en colaboracin con Antonio
Mir, el conocido diseador de moda se disean en-
tre el director tcnico, la directora de marketing, el di-
rector general y diseadores externos. La base de su di-
seo es siempre el trabajo en equipo.
42
Pero crear un equipo que funcione no es una tarea fcil.

No se construye un equipo slo poniendo a trabajar juntos
a los especialistas que intervienen en el proceso. Un equi-
po se forma mediante la creacin de un clima determina-
do y dentro de una cultura de empresa, lo cual supone que
hay una estrategia, una forma de pensar que se configura
en una determinada estructura. Crear equipos innovadores
supone en las empresas una actitud, un estilo, un sistema
de trabajo diferentes. Supone evitar rigideces: el equipo
ha de tener una forma gil, flexible, que permita que fluya
la comunicacin entre sus miembros. Esta es la verdadera
ventaja de la pequea y mediana empresa, porque un me-
nor tamao de empresa favorece la interaccin entre las
personas que la componen, se evita ms fcilmente la exis-
tencia de compartimentos estancos al estar ms cerca del
cliente, que es en definitiva la mayor fuente de innovacin.
En el diseo de productos muchas empresas suelen utilizar
diseadores freelance externos. Es un buen sistema para
aprovechar el aire fresco que puede aportar una persona
no directamente involucrada en el da a da de la compa-
a, con un caudal de ideas nuevas procedentes de otros
sectores, de otros procesos, de otros mercados, incluso de
otros materiales. Pero para que tenga xito su aportacin,
tendr que integrarse dentro de un equipo de la empresa,
lo que representa una dificultad aadida al esfuerzo que
supone crear un equipo cualquiera. Si crear un equipo de
trabajo dentro de la empresa es una tarea ciertamente di-
fcil, integrar a un miembro externo al mismo no lo es me-
nos; no obstante, es algo absolutamente necesario. Por
esta razn es recomendable tener un reducido nmero de
diseadores externos y procurar trabajar con los mismos si
los resultados han sido correctos, sobre todo si el disea-
dor interviene en todo el proceso de diseo.
Oscar Tusquets, arquitecto y diseador, Premio Nacio-

nal de Diseo, no duda en afirmar que sus mejores pro-
yectos se han hecho en colaboracin directa con los in-
43
genieros y tcnicos de las empresas para las que ha

trabajado. Afirma convencido que ha aprendido mag-
nficas soluciones a travs de esta colaboracin y tam-
bin, por qu no, haberse divertido bastante. Siempre
ha buscado la mxima colaboracin de los equipos in-
ternos de las empresas.
Otra forma diferente de trabajar se da cuando se contra-

tan diseadores solamente para que aporten ideas que se-
rn posteriormente desarrolladas o rechazadas por el
equipo de la empresa. Se trata de lo que podramos de-
nominar diseadores como fuente de ideas o diseado-
res como solucionadores de problemas complejos. En
ambos casos la empresa necesita su propio equipo, con la
diferencia de que, en el primer caso, la implicacin ser
muy inferior y, por lo tanto, menor la dificultad de la in-
sercin en el equipo.
44
06-LOS BENEFICIOS 18/1/08 08:29 Pgina 45
3
LOS BENEFICIOS
PARA LA
EMPRESA
DEL DISEO Y
DE SU GESTIN
Hay numerosos estudios que vinculan la inversin en dise-

o y el xito empresarial. Sin recurrir a ellos se puede ra-
zonar que son numerosos los beneficios que aporta el di-
seo a la empresa. De forma directa el diseo incide en la
optimizacin de los recursos de la empresa. El diseo, el
buen diseo, mejora los recursos fsicos de la organiza-
cin, como lo hacen los productos, los envases y, en otro
orden, los edificios; mejora los aspectos organizativos y
procesos de trabajo a travs del diseo de interiores y la
distribucin de espacios en oficinas y puntos de venta; in-
terviene directamente en la calidad de los sistemas de in-
formacin y comunicacin y tambin en el crecimiento de
recursos ms intangibles, principalmente incrementando el
valor de la marca.
El diseo es directamente responsable de los productos, de
su xito, de los costos de produccin, del valor aadido
que generan, del desarrollo de las gamas de productos. El
diseo es directamente responsable de la comunicacin in-
terna y externa de la empresa, as como de su imagen y
de sus productos.
El diseo en la empresa incide en buena parte en la satis-
faccin de las necesidades de los consumidores y en la ca-
lidad del ambiente de trabajo; en los espacios y servicios
pblicos favorece la calidad de vida de los ciudadanos y
de los usuarios. En resumen, el diseo sirve para conseguir
45
rentabilidad econmica, pero tambin es fuente de renta-

bilidad social.
En ocasiones, la responsabilidad social de la empresa

se transmite a travs del diseo y algunas empresas
han hecho de su tica empresarial aplicada al diseo
una fuente de innovacin y de diferenciacin. Es el
caso de Volvo, el fabricante de automviles sueco.
Desde 1927, en que empez a disear y fabricar au-
tomviles, tuvo como eje fundamental de su estrategia
corporativa el hecho de que los coches los conducen
las personas y que stas estaban por encima de cual-
quier otra consideracin. En consecuencia, los coches
de Volvo fueron diseados desde el principio con to-
das las medidas de seguridad que la empresa iba de-
sarrollando. Actualmente esta directriz se transmite no
solamente a travs de diseos enfocados a aumentar
la seguridad, sino tambin con diseos cuyos produc-
tos sean reciclables en el 85%, entre otras muchas ca-
ractersticas. Esto ha dado a Volvo un posicionamiento
especial que es clave en su estrategia competitiva.
Adems, la presencia de diseadores profesionales en las

empresas y organizaciones tiene efectos positivos indirec-
tos motivados por las caractersticas especficas de la pro-
pia profesin. Entre ellas cabe destacar cuatro:
El diseador es un buen coordinador de especialistas

debido a su formacin pluridisciplinar.
El diseador tiene una buena capacidad creativa que
puede transmitir al resto de la organizacin.
El diseador es un detallista y ha de atender los peque-
os detalles al mismo tiempo que los grandes aspectos,
cosa que afecta a la calidad total y a la mejora conti-
nua de los productos.
El diseador tiene un mtodo de trabajo que ayuda al
proceso de innovacin en toda la organizacin.
46
Diseo = coordinacin
Diseo = creatividad
Diseo = detalle
Diseo = proceso
Los diseadores contribuyen de forma decisiva en los re-

sultados de la empresa, bien de forma directa en el pro-
yecto y en la definicin de la imagen de la empresa, bien
de forma indirecta mediante su papel en la coordinacin
de equipos y en la comunicacin entre otros estilos de tra-
bajo. Esta ltima parte no ha de menospreciarse, aunque
todava muchas empresas no opten por el diseo ni por los
efectos benficos directos que ste reporta.
3.1. LAS FUNCIONES DE LOS DISEADORES

EN LA EMPRESA
El proceso de diseo se inicia con la definicin del concepto

de producto. Muchos diseadores insisten en que esta etapa
de conceptualizacin debe realizarse conjuntamente con la
empresa. Expresar lo que se quiere conseguir, a quin va di-
rigido el producto, qu beneficios aportar al usuario, cmo
y cundo usar el producto, a qu nivel de precios ha de si-
tuarse en el mercado, con qu categora de productos ha de
identificarse o diferenciarse, qu relacin ha de tener con los
otros productos de la empresa, son preguntas bsicas que
hay que discutir con los responsables del proyecto.
Posteriormente, el diseador plasmar grficamente los
conceptos de producto que tiene en mente. Esto le permiti-
r, por un lado, comprobar la correcta interpretacin por
parte del diseador de la idea a desarrollar de comn
acuerdo con los otros responsables del proyecto y, por
otro, si fuera necesario y oportuno, comprobar la validez
del concepto mediante diversas pruebas mostradas a po-
tenciales usuarios del producto, segn el riesgo percibido
y el coste implcito en la fase posterior.
47
Santiago Miranda, un diseador sevillano afincado en

Miln y galardonado con el Premio Nacional de Dise-
o en el ao 1989, no duda en afirmar que la fase de
definicin del concepto junto con el cliente es crucial
para un buen resultado del diseo. l y su socio, Perry
King, invierten muchas horas hablando con el cliente.
El proceso de comunicacin es importante para cono-
cer las intenciones y las limitaciones en las que deber
desarrollarse el nuevo proyecto. Las conversaciones
dan lugar a conceptos que Santiago Miranda transfor-
ma en dibujos rpidos, bosquejos, que sirven como
feed-back para comprobar si estas intenciones se han
interpretado correctamente.
Figura 10
Sistema A-700 | Ahrend | Santiago Miranda
La siguiente funcin bsica del diseador consiste en re-

presentar las diferentes alternativas de diseo que pueden
desarrollarse sobre el concepto elegido, es decir, anticipar
grficamente lo que ser el producto. Aunque despus se
realicen maquetas, modelos y prototipos que configurarn
definitivamente el producto y ayudarn a la decisin final,
es preciso representar el futuro producto mediante medios
48
visuales y grficos. sta es la parte importante de la pro-

fesin del diseador: representar y visualizar la idea que
ha percibido; no basta con resolver los problemas mental-
mente; hay que transmitir las soluciones y hacerlas tangi-
bles, por lo que se requieren unos medios: el dibujo, bien
manual bien por ordenador. De la misma manera que a un
escritor el tener las ideas y probablemente esto sea lo
ms importante de nada le sirve si no sabe plasmarlas,
al diseador, si no sabe escribir las ideas, en suma, si
no sabe representarlas en un plano o en una maqueta, no
le servirn de nada.
El dibujo es una herramienta bsica del proceso de di-

seo. Todos los grandes diseadores, como Alberto Co-
razn, Pepe Cruz Novillos o Santiago Miranda entre
muchos otros, son tambin grandes dibujantes y pinto-
res que han expuesto a menudo sus cuadros o dibujos
y tienen publicaciones sobre ellos. Sin embargo, no
debe confundirse diseo y arte: los objetivos de ambos
son distintos. El dibujo en el diseo es un medio, una
herramienta. Como arte es un fin en s mismo.
Figura 11
Dibujo A-700 | Ahrend | Santiago Miranda
49
Los diseadores generalmente trabajan sobre datos que

son clave en la relacin del producto y del mercado, prin-
cipalmente en la creacin de nuevos conceptos de pro-
ducto y en el diseo de complementos del mismo. El de-
sarrollo de un nuevo concepto de producto es ciertamente
una accin creativa, pero no slo esto. Un concepto de
producto para una empresa representa algo destinado al
mercado y debe, por tanto, satisfacer necesidades de los
consumidores para tener xito. Los buenos diseadores
tienen siempre presente a los usuarios y a los consumido-
res, ya que, en definitiva, la misin de la empresa es an-
ticipar, identificar y satisfacer las necesidades de los con-
sumidores.
Al mismo tiempo que se disea el producto principal ha de
considerarse tambin el diseo de elementos complemen-
tarios que forman parte integrante del producto y su co-
mercializacin, como expositores, displays o PLV (publici-
dad en el lugar de venta). En realidad el producto no se
vender nunca slo: necesita unos soportes de presenta-
cin que han de ser tenidos en cuenta por los diseadores
del propio producto.
Para cumplir plenamente sus funciones los diseadores in-
dustriales deben ser excelentes en los siguientes aspectos:
conocimiento amplio del producto

conocimiento amplio del proceso de produccin
capacidad de trabajar en equipo
creatividad y capacidad de innovar
3.2. EL EQUIPO DE DISEO EXTERNO
Estos aspectos podran ser los criterios relevantes para la

contratacin de diseadores externos por parte de la em-
presa, algo que es muy comn en este sector en el que
abundan los diseadores y equipos de diseo freelance.
Contratar diseadores externos presenta dificultades a las
50
empresas por la falta de conocimiento de los diseadores

existentes y de cmo tratarlos.
Entrevistas10 con grandes diseadores y con las empresas
que han utilizado estratgicamente el diseo (consideran-
do como tales, diseadores y empresas, los galardonados
con los Premios Nacionales de Diseo) permiten deducir
algunos de los conocimientos y habilidades que tienen los
buenos diseadores.
1. Pueden ser unos buenos profesionales en muchos as-

pectos, pero sobre todo deben serlo en la planificacin
de los proyectos y en el respeto a las fechas de finali-
zacin de las diferentes fases.
Existe la creencia errnea de que los trabajos creativos

han de ser menos disciplinados, de que el proceso de tra-
bajo ordenado es incompatible con la singularidad exigi-
da a un proyecto de diseo. No solo no es as, sino que
la actividad industrial necesita el respeto a unos plazos
concretos de trabajo para facilitar la coordinacin con
otros profesionales y la eficiencia en el desarrollo de los
productos. Estas exigencias son cada vez ms estrictas en
la medida en que los tiempos de desarrollo de los pro-
yectos han de ser ms cortos y, en consecuencia, se pre-
cisa aquilatar ms la coordinacin de todo el proyecto.
Es opinin generalizada de los empresarios que los di-
seadores han de ser muy sensibles a la puntualidad en
los plazos de entrega de sus proyectos, aspecto que ha
de tenerse en a la hora de gestionar el trabajo de los
diseadores.
2. Los buenos diseadores pueden ser buenos comunica-

dores.
10
Cfr. J. MONTAA - I. MOLL, Diseo: rentabilidad social y rentabilidad eco-
nmica, Ministerio de Ciencia y Tecnologa, Fundacin BCD, Madrid-Barce-
lona, febrero 2001.
51
La comunicacin debe hacerse no slo por medios gr-

ficos, sino oralmente y por escrito. Algunos buenos di-
seadores son tambin buenos escritores y tienen nu-
merosas publicaciones; muchos de ellos compaginan su
actividad profesional con la actividad docente, que es
otra forma de comunicacin. La comunicacin verbal
entre diseador y cliente es bsica para el xito del
proyecto. Tal vez se pueda ir ms lejos y afirmar que la
empata entre el diseador y el cliente es muy impor-
tante para conseguir un buen resultado. La comunica-
cin es fundamental en el mbito empresarial, donde la
comunicacin y coordinacin son bsicas para el xito
de un producto. Aunque sea necesario que el diseador
plasme visualmente sus conceptos, esto no es suficiente,
ya que hay mucha ms informacin que ha de transmi-
tirse oralmente o por escrito.
En la Unidad de Bienes de Equipo de la empresa

INDO, desde el ao 1983 trabaja junto con el equipo
tcnico y de I+D, un diseador externo, Ramn Benedi-
to. La implicacin del diseador con la empresa es to-
tal; pero, segn fuentes de la propia empresa, el xito
de la colaboracin est en la comunicacin permanen-
te que se estableci desde el inicio. Esta comunicacin
es continua durante el desarrollo del proyecto, tanto de
modo formal con reuniones de trabajo entre los tcni-
cos de la empresa y el diseador, como informalmente.
3. Los diseadores suelen tener una gran capacidad de

compromiso con los objetivos de la empresa.
Tienen la habilidad de adaptar el resultado de su traba-

jo a las necesidades de la empresa en su conjunto, de
entender y jugar con los diferentes, y a menudo contra-
puestos, requerimientos que inciden sobre el producto.
Los diseadores saben que no hay una nica va de di-
seo para alcanzar los objetivos de la empresa, que un
diseo que es bueno para una empresa no lo es nece-
52
sariamente para otra y que la solucin, aparentemente

ideal a veces, puede modificarse por diversas razones.
4. Los diseadores tienen capacidad para trabajar en

equipo.
En su mayora los diseadores poseen una formacin

pluridisciplinar; y, en realidad, la mayor parte de los
proyectos necesitan un enfoque pluridiscilinar y la parti-
cipacin de diferentes profesionales.
Los diseadores tienen que ver con todo el proceso
completo, desde el suministro, produccin y ventas; y
sobre todo han de saber entenderse con los tcnicos de
compras, produccin y ventas. Para muchos diseado-
res gran parte del desarrollo del producto se ha hecho
a travs de un fructfero dilogo con los tcnicos e in-
genieros de produccin.
En la gestin de proyectos de diseo ha de recalcarse
la importancia del trabajo en equipo, especialmente al
captar y entender las sugerencias de los otros miembros
del equipo y desarrollar una gran flexibilidad y capaci-
dad de negociacin.
5. Los diseadores tienen el adecuado conocimiento de

los aspectos tcnicos de las empresas con las que tra-
bajan, lo cual es una ventaja sobre todo para la pe-
quea industria que a menudo carece de especialistas
en determinadas tecnologas.
En concreto, los diseadores conocen los problemas

que plantea la produccin industrial y, en ocasiones,
actan como responsables del producto. Esto no signifi-
ca que dominen los conocimientos de todas las tecnolo-
gas de produccin, ya que no se puede pretender que
estn al tanto de las diferentes formas de producir ob-
jetos, sino que lo ms importante es estar dotados de
una gran sensibilidad hacia los problemas que plantea
53
la produccin en masa. En definitiva, han de ser cons-

cientes de que la forma de producir condiciona el dise-
o del producto o, dicho a la inversa, que el diseo del
producto ha de tener en cuenta su viabilidad con los
medios de produccin al alcance de la empresa, sean
propios o subcontratados. El diseador ha de saber
aconsejar cundo en un proyecto el diseo debe seguir
a la produccin o cundo la produccin debe estar su-
bordinada al diseo.
El diseo de la silla Toledo de Amat es un buen ejemplo

de esto ltimo. Jorge Pensi dise una silla para ser re-
alizada en fundicin de aluminio, una tecnologa ajena
a la empresa. Era una propuesta difcil que finalmente
fue aceptada por la direccin. La originalidad de sus
formas, factibles nicamente con la tecnologa de fundi-
cin de aluminio, fueron la base del xito de la silla,
pero adems hizo que la empresa se habituase a tra-
bajar con tecnologas ajenas a las tradicionalmente em-
pleadas y ello fue fuente de innovacin al emplear nue-
vos materiales en sillas de exterior, en concreto, plsti-
cos usados exclusivamente en la industria del automvil.
Figura 12
Silla Toledo | Amat-3 | J. Pensi
54
Los diseadores se identifican con los problemas de

mantenimiento y de fiabilidad de los productos. Para
los consumidores la calidad de un producto viene dada
por su fiabilidad, tambin por su facilidad de manteni-
miento y eventualmente de reparacin. Estos aspectos
han de ser tenidos, pues, en cuenta por los diseado-
res, prestando mucha atencin a los problemas de uso
y de relacin con el objeto.
Por esto mismo los diseadores tienen en general bue-
nos conocimientos de antropometra y ergonoma,
uniendo el instinto, la intuicin y su propia sensibilidad
con la tcnica al establecer la relacin entre el objeto y
el usuario. Saben, por ejemplo, que la esttica no ha
de impedir un buen uso del producto, que el buen as-
pecto del producto no est antes que la ergonoma y
que un buen diseo debe satisfacer ambos requisitos si-
multneamente.
Los diseadores tienen una gran sensibilidad hacia los
problemas de ingeniera. En muchas ocasiones existe
una relacin ntima entre las actividades de diseo e in-
geniera y ciertamente muchos productos requieren el
trabajo conjunto y coordinado de diseadores e inge-
nieros. Un producto no puede desarrollarse con xito
con profesionales que trabajen por separado resolvien-
do cada uno por su cuenta sus respectivos requerimien-
tos y dndose la espalda mutuamente. Los ingenieros
han de resolver los problemas de funcionamiento y de
eficiencia de la misma manera que han de saber ha-
cerlo los diseadores, aportando sensibilidad para con
el trabajo del otro y sabiendo que las soluciones de uno
afectan a las de los dems y que en ningn caso las
fronteras de ambos trabajos estn claramente definidas.
Los diseadores prestan mucha atencin a los proble-
mas de ingeniera, tanto mecnica a veces ms pr-
xima a ellos como elctrica, electrnica o informti-
ca; tecnologas stas menos conocidas por los disea-
dores pero con presencia creciente en todos los
55
sectores. Tener conciencia de los problemas tcnicos no

quiere decir resolverlos, sino tenerlos en cuenta, sobre
todo considerando que las innovaciones tecnolgicas
aumentan da a da y que son ms complejas.
Cuando Philips abandon sus actividades de fabrica-

cin de televisores que se desarrollaban en la fbrica de
Lmparas Z de Sant Boi de Llobregat, sus directivos hi-
cieron una MBO (Management Buy Out) para continuar
las operaciones y as naci Tecnimagen. Ante la falta de
producto propio, a pesar de que tenan buen conoci-
miento de la tecnologa electrnica, contrataron a un di-
seador industrial, Josep Llusc. La colaboracin entre
los ingenieros del antiguo equipo de Philips y los dise-
adores del equipo de Llusc permiti crear una gama
de aparatos de TV originales en un tiempo reducido.
Figura 13
Televisor | Tecnimagen | J. Llusc
6. Los diseadores tienen experiencia y conocimientos

empresariales, comerciales y de marketing. Tanto es as
que algunos diseadores llegan a definir el diseo
56
como lo hacen los manuales que definen el marketing:

actividades destinadas a la satisfaccin de necesida-
des del consumidor.
Los diseadores prestan atencin a la valoracin de los

aspectos financieros de un proyecto. El diseador influ-
ye directamente en el coste final del producto porque
decide en buena parte sus costes variables mediante los
materiales escogidos, las prestaciones de los productos
o la calidad. Indirectamente tambin inciden en el cos-
te del producto a travs de soluciones que pueden dar
lugar a un mayor o menor encarecimiento de los mol-
des o utillajes necesarios. El nivel de precio del produc-
to final forma parte del concepto de producto y, por lo
tanto, es un requisito esencial en el diseo. En conse-
cuencia, habra que incorporar a la formacin de los
diseadores elementos que permitan tener en conside-
racin de qu forma el diseo del producto incide en su
coste final y, sobre todo, la concienciacin de que al fi-
nal el consumidor elige los productos que le aportan
ms valor, es decir, ms beneficios con menor coste.
Los diseadores tienen una enorme sensibilidad hacia
las necesidades del mercado. Los productos han de sa-
tisfacer las necesidades del consumidor y stas son lo
suficientemente complejas como para requerir un grupo
de conocimientos profesionales entre los que cuentan
en gran medida la creatividad, la experiencia y la in-
tuicin del diseador. Son un puente entre la tcnica y
los usuarios, ya que son capaces de comprender las ne-
cesidades del mercado y de adaptar los artefactos a
quienes vayan a utilizarlos.
Muchos diseadores incorporan al proceso de diseo el
estudio de las tcnicas y estrategias de marketing, as
como de los mtodos de investigacin de mercados,
para entender mejor al consumidor y los mecanismos del
mercado y, por lo tanto, ajustar la oferta (productos) a la
demanda (consumidores). El conocimiento de estos as-
57
pectos reduce el peso de las decisiones basadas slo en

la intuicin o, mejor dicho, incorpora ms elementos
para mejorar y refinar estas decisiones intuitivas, ha-
ciendo al mismo tiempo ms eficiente la comunicacin
con la parte empresarial. Aunque sea difcil alejarse in-
telectualmente de la propia subjetividad, el diseador ha
de proyectar pensando en lo que necesita el consumidor
que forma parte del pblico objetivo de la empresa.
Las habilidades de un buen diseador externo:
Es ordenado y cumple los plazos

Es un buen comunicador
Se compromete con los objetivos de la empresa
Le gusta trabajar en equipo
Conoce tcnicas a menudo distintas de las que domi-
na la propia empresa
Tiene experiencia y conocimientos empresariales
3.3. LA IMPORTANCIA DE LA GESTIN DEL

DISEO EN LA EMPRESA
Por qu es necesario hablar de gestin del diseo? Es la

gestin del diseo diferente a la gestin de cualquier otra
actividad? Para responder a estas preguntas es importante
recordar las diferentes clases de diseo que existen en una
empresa y que normalmente son desarrolladas por dife-
rentes profesionales: el diseo de producto, el diseo gr-
fico y el diseo del entorno.
El producto es el centro de la actividad de la empresa in-
dustrial, es su razn de ser y, aunque en algunas ocasio-
nes se descuide, debera ser el centro de atencin de la di-
reccin. Algunos empresarios deberan dedicar ms recur-
sos a lo que se ha de hacer (el producto) que a cmo
hacerlo (la produccin).
58
El diseo del producto consiste en la planificacin y concep-

cin del mismo, en definir el concepto de producto, es decir,
el significado que ha de tener para el consumidor y, poste-
riormente, definir sus prestaciones, uso, forma y construccin.
En el proceso de diseo se crea el valor del producto, que es
la relacin, ya comentada anteriormente, consciente o in-
consciente que tiene el consumidor entre las funciones fsicas
o psicolgicas que aporta el producto y el coste tambin real
o percibido que supone para este consumidor.
Una mayor dedicacin al diseo y una mejor calidad del
mismo son formas evidentes con las que se pueden incre-
mentar realmente las funciones y disminuir el coste. Dar la
imagen de ambos resultados, es decir, que tenga efectiva-
mente mayor valor y que as sea percibido por el consu-
midor en relacin con otros productos, constituye la ga-
ranta de xito de un producto.
El diseo del producto pone en contacto la produccin y el
marketing, de la misma manera que pone en contacto el
mundo fsico de las funciones y costes con el mundo de las
percepciones. El diseo hace que un producto sirva para
aquello para lo que fue concebido y al mismo tiempo sig-
nifique alguna cosa para el usuario.
Marketing Diseo Produccin
Los productos son conjuntos de significados que se crean a

travs del diseo, de la comunicacin y de su propio uso,
siempre desde el punto de vista subjetivo de los usuarios,
segn sus percepciones. De la misma manera los produc-
tos tienen un precio de mercado (que es el coste real para
el consumidor), al que cabra sumar o restar el coste apa-
59
rente que se refleja en aspectos tales como la seguridad en

la compra o la presunta garanta que inspira el producto y
su marca o la marca de la empresa. La percepcin de ca-
lidad que da un buen diseo puede, en ocasiones, permi-
tir un precio superior, es decir, un mayor margen para el
fabricante.
Es importante este puente entre produccin y marketing, ya
que las funciones de ambos departamentos tienden a que
se los posicione, en ocasiones, como polos opuestos: uno
en el mundo real, produccin, y el otro, marketing, en el
mundo de las percepciones o de la imagen. Conseguir la
coordinacin, la sntesis de ambos mundos, es una atribu-
cin del diseo de productos. Este papel de coordinacin,
que no supone estar por encima ni por debajo de las fun-
ciones de produccin y de marketing, justifica por s mis-
mo una forma de gestin especfica del diseo, que se tra-
tar en el captulo siguiente.
Es conocida la frase de Charles Revson, el fundador de

la empresa de cosmtica Revlon, que deca: En la f-
brica producimos cosmticos, en el mercado vendemos
esperanza. Esta frase ilustra bien el mbito de actua-
cin del marketing: la mente de los consumidores, sus
motivaciones, sus deseos, sus necesidades, y de qu
manera perciben que sus expectativas son satisfechas.
En lo que hace referencia al producto, la rentabilidad del

diseo se puede demostrar numricamente. Mayores (y
mejores) recursos en diseo aumentan considerablemente
las posibilidades de xito del producto, de forma que el
beneficio esperado es mayor.11 En efecto, podramos des-
cribir el proceso de desarrollo de productos a travs de
una serie de etapas que no son consecutivas y que, a me-
11
Cfr. J. MONTAA, Diseo y marketing de nuevos productos. La gestin del
diseo en la empresa industrial, tesis doctoral, Universitat Politcnica de Ca-
talunya, Barcelona, 1989.
60
nudo, se solapan: bsqueda y seleccin de ideas, defini-

cin y test del concepto, plan de marketing, diseo del
producto, elaboracin de maquetas y prototipos, test de
producto, produccin de las primeras series, test de mer-
cado, lanzamiento, etc. El diseo interviene de forma ms
profunda en las primeras fases del proceso, que son las
que requieren menor inversin. En consecuencia, mayores
recursos en diseo reducen el riesgo de fracaso parcial en
cada una de estas etapas (tests de concepto y de produc-
to) con un relativo aumento del coste total del desarrollo
del producto.
Al mismo tiempo, mayores recursos en diseo en las fases
iniciales de desarrollo evitan errores y cambios en las fa-
ses de produccin y lanzamiento, lo que incide en un me-
nor coste precisamente en las fases que comparativamente
requieren mayor inversin. Ha de tenerse en cuenta que el
70% y el 80% de la inversin de un nuevo producto se
realiza en la fase de preparacin de la produccin y en el
lanzamiento, y que slo entre el 5% y el 10% se dedica a
su fase de diseo.
Nuevos productos. Inversiones
70%-80% Produccin y lanzamiento

5%-10% Diseo
Otro aspecto que justifica la gestin especfica del diseo

es la diferencia existente entre diseo industrial y la inge-
niera de producto. A menudo se confunden ambas funcio-
nes, ya que, si es cierto que en ocasiones no presentan
fronteras claramente definidas, en realidad son procesos de
trabajo diferentes. Los diseadores estn ms orientados a
la relacin del usuario con el producto en todas sus dimen-
siones, incluida la esttica. Pero adems la formacin de
unos y otros es muy diferente: ms conceptual la del inge-
niero, ms proyectual la del diseador; ms humanista la
61
del diseador, ms tcnica la del ingeniero. Sin embargo,

todos los productos complejos necesitan la intervencin del
diseador industrial adems de la del ingeniero.
Hay ms razones que justifican una mayor atencin a la
gestin del diseo de forma diferenciada. Considrese,
por ejemplo, el caso del diseo de la comunicacin. El di-
seo grfico no es slo un apoyo al producto. Es cierto
que ciertas actividades de diseo del envase, marca e in-
cluso la estricta comunicacin en forma de publicidad y
promocin de ventas giran exclusivamente alrededor del
producto, pero hay otras, como la identidad corporativa,
que van ms all y sirven para crear una imagen de la or-
ganizacin que, sin duda, dar soporte al producto, pero
que interesa a pblicos ms extensos que el puro mercado
real o potencial de la empresa.
La empresa como agente social interesa a toda la socie-
dad, mientras que como elemento productivo interesa a
sus trabajadores y accionistas, de la misma manera que a
sus proveedores y entidades financieras. Si bien hay una
parte del diseo de comunicacin, la ms directamente li-
gada al producto, que es claramente una responsabilidad
que depende funcionalmente del departamento de marke-
ting, hay otra, ms general, que consiste en transmitir una
imagen y crear una opinin pblica, que depende directa-
mente de la direccin general. La gestin del diseo de la
comunicacin corporativa necesita tambin unos mtodos
de gestin especficos que van ms all de la gestin ope-
racional de marketing. La empresa emite unos mensajes
que no slo se transmiten a travs de comunicados grfi-
cos. Los edificios de la compaa crean un determinado es-
tado de nimo en los empleados y dan una imagen a los
clientes y proveedores, los stands en una feria comercial
dan una idea de la empresa a clientes y distribuidores, y
los puntos de venta y la forma en que se hace la venta in-
fluyen directamente en los compradores y consumidores.
En las empresas de servicios, el lugar donde se presta el
servicio forma parte inseparable del mismo y constituye,
62
por decirlo as, el autntico producto. Todo esto forma par-

te del diseo del entorno y est claro que tambin requie-
re una gestin aparte que est a medio camino entre la
produccin de servicios, del marketing y de la poltica ge-
neral de la empresa.
Por tanto, la direccin de todo el diseo de la empresa, no
slo el diseo del producto, tiene efectos en la rentabilidad
inmediata y en la futura: una mejor imagen pblica de la
empresa se traduce en ventajas en la contratacin del per-
sonal, en las relaciones con clientes y proveedores, en el
valor de las acciones. Pero tambin se refleja en la imagen
de los productos y servicios en forma de mayor calidad,
que permite el incremento de precios que dan lugar a ma-
yores mrgenes y beneficios.
Si no existe coherencia entre diseo de producto, diseo
grfico y diseo del entorno, no hay creacin de imagen.
Si los mensajes que se comunican a travs del producto,
de los smbolos grficos y de los entornos fsicos de la em-
presa son diferentes, la imagen resultante es difusa y cier-
tamente no transmite los valores necesarios para dar so-
porte al producto. Y esto se traduce en una conclusin:
todo el diseo en la empresa ha de estar dirigido de for-
ma coordinada.
Si por su diferente intervencin en la estrategia de la em-
presa, el diseo de producto, el diseo de la comunica-
cin y el diseo del entorno requieren una forma de ges-
tin especfica, sta queda ms que justificada cuando
adems se tiene en cuenta que la metodologa de trabajo
y, en la mayora de las veces, los propios profesionales
son diferentes.
Teniendo en cuenta que en cada uno de los procesos se
necesitan personas con una formacin diferente, que pro-
bablemente proceden de entornos culturales diversos y que
adems ocupan diferentes niveles en la organizacin, se
puede constatar lo difcil que es alcanzar esta coherencia
de forma natural. En realidad nada de lo que suceda en la
empresa de forma natural tiene que converger en un obje-
63
tivo predeterminado: es la gestin, la direccin de las per-

sonas y de los recursos lo que lleva a la organizacin has-
ta unos objetivos.
La mayora de las veces los diferentes responsables del
producto o de sus partes, sean ingenieros de produccin,
del departamento tcnico, de I+D, de marketing, de rela-
ciones pblicas o publicidad, los responsables de las dife-
rentes formas de comunicacin y cualquiera que sea res-
ponsable del diseo del entorno no se coordinan entre s,
lo que debilita la imagen del producto y de su marca.
La idea de que producto, comunicacin y entorno forman
parte de una estrategia corporativa y, por lo tanto, han de
ser coherentes, de que la congruencia entre todas las fases
del diseo es necesaria para crear y transmitir una imagen
corporativa uniforme, sin distorsiones y por lo tanto eficaz,
est presente en la direccin de las empresas que hacen
del diseo un recurso estratgico. Se constata, adems de
la calidad de los productos o servicios que ofrecen, que
existe una coordinacin de todos los elementos suscepti-
bles de ser diseados, como son los mismos productos, las
oficinas, los puntos de venta, los edificios, los sistemas de
comunicacin, cartas, catlogos, impresos, material publi-
citario, packaging, etc.
Qu se consigue con la coordinacin de todos estos ele-
mentos? Pues varias cosas al mismo tiempo. Una primera
es que todos los mensajes que emite la empresa y que
transmite cada una de las partes, diseados por diversas
personas con diferentes objetivos y distinta formacin,
sean mensajes similares en trminos de comunicacin.
Como es evidente, todos los mensajes que emite la empre-
sa deben ser coherentes, independientemente de quin los
crea.
En segundo lugar, la coherencia del diseo de estas em-
presas las distingue de sus competidores. Los rasgos de
identidad bien definidos y comunicados hacen que sean
percibidas con mayor claridad las ventajas competitivas
que ofrece la empresa.
64
Por ltimo, la coherencia en el diseo de todos los ele-

mentos transmite una imagen de armona, calidad y aten-
cin, que hace que sus productos y las marcas que les dan
soporte sean considerados como superiores a otras de si-
milares caractersticas.
En definitiva, la coordinacin y direccin de todos los m-
bitos de la empresa susceptibles de ser diseados tienen
como consecuencia inmediata una cierta sinergia, de for-
ma que la imagen del conjunto mejora la imagen indivi-
dual de cada producto o servicio ofrecido. Esto se traduce
en un incremento de su valor aadido, lo que significa que
el diseo es rentable no solamente en el mbito de diseo
de producto, sino tambin en el de diseo de todos los
otros elementos de la empresa.
Ventajas de la coordinacin del diseo del producto, de

comunicacin y del entorno
Mayor eficacia de la personalidad de la empresa
Mayor eficacia en la transmisin de la ventaja com-
petitiva
Aumento del valor aadido percibido del producto
65
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 67
4EL PROCESO
DE GESTIN
DEL DISEO
4.1. LOS PRINCIPIOS DE LA GESTIN DEL

DISEO
La idea de que un buen diseo es un buen negocio est

asumida por muchos empresarios. A pesar de esto, el
buen diseo no se compra por kilos. Conseguir un buen di-
seo es cuestin de una buena gestin empresarial.
Para conseguir la coherencia necesaria en todos los mbi-
tos del diseo se precisa una estructura de direccin. Un
diseador12 con una gran experiencia en programas cor-
porativos establece lo que se conoce como los siete man-
damientos de la direccin del diseo:
1. Ha de existir en el consejo de administracin de la

compaa un responsable del diseo que acte como
defensor y denuncie cualquier tipo de incoherencia.
2. El resto del consejo ha de estar convencido de la uni-
dad de diseo y prestar soporte de forma continuada.
3. En un segundo nivel de la empresa ha de existir una
persona responsable de la direccin operativa del di-
seo que acte sobre las diferentes unidades.
12
Cfr. W. OLINS, Corporate Identity: making business strategy visible trough
design, Boston: Harvard Business School Press, 1990.
67
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 68
4. Ha de haber una serie de equipos de trabajo para re-

alizar el diseo de los diferentes mbitos: producto,
comunicacin, entorno, etc. No es necesario que en
estos casos los equipos estn formados ntegramente
por personal de la empresa, pueden ser equipos de
freelance.
5. Ha de haber algn tipo de manual que codifique los
aspectos ms importantes del diseo de la compaa.
6. Ha de haber un programa continuado con objetivos,
responsables y tiempos de realizacin, de manera que
se pueda controlar y eventualmente modificar.
7. Ha de haber un compromiso de dedicacin de recur-
sos financieros al diseo.
En resumen, la poltica de diseo de la empresa es preci-

samente una poltica empresarial y, en consecuencia, ha
de estar fijada por los rganos competentes que deciden
las polticas de la empresa, es decir, la ms alta instancia,
el consejo de administracin y la alta direccin. La poltica
de diseo, como es de suponer, ha de venir dada desde
arriba o no ser efectiva.
En cuanto al director de diseo, ste ha de tener una po-
sicin en la organizacin que le permita hacer efectiva la
poltica establecida. El diseo interviene en muchos depar-
tamentos claramente definidos en esta funcin, desde in-
geniera, investigacin y desarrollo, produccin, marke-
ting, hasta otros menos claros. Seguro que muchas deci-
siones que afectarn a la poltica del diseo de la
empresa se tomarn en lugares diversos: el departamento
de compras decidir los elementos clave del mobiliario, re-
laciones pblicas contratar un stand de feria, la adminis-
tracin de recursos humanos comprar unos uniformes o
decidir prescindir de los antiguos, alguien se ocupar del
mensaje que transmitan las personas encargadas del tel-
fono, mantenimiento cambiar las papeleras de los pasi-
llos y las nuevas oficinas las encargar el director general
a un arquitecto, sin acordarse de que todo esto formaba
68
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 69
parte de la poltica de imagen y, por lo tanto, de diseo

de la empresa. Coordinar todas estas acciones no es tarea
fcil.
Los principios de gestin del diseo13 pueden enmarcarse
dentro de estas sentencias:
1. La bsqueda de la perfeccin mediante el diseo no es

un proceso democrtico, aunque s involucra a toda la
empresa.
2. La integracin del buen diseo en todo lo que constitu-
ye la empresa es un juego entre imagen e identidad y
requiere la participacin de cuantos trabajan en ella.
3. El arte de la direccin del diseo consiste en crear una
interaccin positiva entre imagen e identidad, es decir,
perseguir el nivel de calidad a travs del diseo, como
un medio de llevar lo ms cercano a lo que deseamos
que sea; y una vez conseguido este objetivo buscar
otro superior en bsqueda de la excelencia.
4.2. LA DIRECCIN DEL DISEO:

PLANIFICAR, ORGANIZAR Y GESTIONAR
LOS RECURSOS DEL DISEO
Como se ha visto en el captulo anterior, las especiales ca-

ractersticas del diseador industrial, situado entre el mar-
keting y la ingeniera de producto, entre el usuario y el
productor, lo convierten en una figura esencial para la op-
timizacin del proceso de desarrollo de productos.
En un mundo complejo tecnolgicamente y con unas exi-
gencias de mercado que difcilmente pueden hacerse ex-
plcitas de forma simple, se hace necesaria una organiza-
cin muy flexible y muy creativa. La propia interdisciplina,
o ms bien pluridisciplina que representa el diseo, puede
13
Cfr. J. BERNSEN, Design Management, Copenhage, Danish Design Center,
1987.
69
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 70
muy bien servir para liderar grupos de trabajo creativos,

capaces de resolver problemas complejos.
Un famoso diseador norteamericano, Charles Eames,

cuando le preguntaban dnde estaban los lmites del
diseo industrial, sola responder con otra pregunta:
Cules son los lmites de su problema? No hay lmi-
tes definidos para los problemas que plantea el com-
plejo mundo industrial de nuestros das, de la misma
manera que no ha de haber fronteras en las atribucio-
nes y en las funciones de quien deba resolverlos.
Considerando que el diseo industrial puede ser la funcin

que acta entre las diferentes funciones involucradas en el
proceso de creacin de productos, para que realmente se
produzca una sinergia, alguien ha de orquestar este pro-
ceso. sta es la misin de la gestin del diseo: crear y di-
namizar la relacin entre el diseo y las otras reas de la
organizacin.
Una funcin principal de la gestin del diseo ha de ser
formalizar un proceso a menudo considerado, por su cre-
atividad, como algo informal y poco estructurado, facili-
tando la interaccin y la integracin con las otras reas de
la empresa.
El director de diseo debe hacer que su actividad est pre-
sente en todas las funciones de la empresa, desde la pla-
nificacin estratgica hasta los departamentos de marke-
ting, operaciones, ingeniera e investigacin y desarrollo.
La gestin del diseo consiste en su implantacin como un
programa formal de actividades dentro de la organiza-
cin, comunicando su importancia en los objetivos corpo-
rativos a largo plazo y coordinando los recursos de diseo
con todos los niveles de la actividad corporativa para con-
seguir los objetivos de la empresa.
De esta manera el director de diseo tiene un doble papel:
en primer lugar, trasladar la importancia del diseo al ms
alto nivel de la empresa, de manera que sea considerado
como una herramienta estratgica de primer orden no solo
70
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 71
para el desarrollo del producto, sino tambin para comu-

nicar una determinada identidad de empresa; en segundo
lugar, gestionar el da a da de un departamento comple-
jo en contacto permanente con otros departamentos.
La definicin de gestin del diseo implica que tambin
sea incluida la gestin de los elementos visuales de la em-
presa, es decir, la gestin de la formalizacin de los pro-
ductos, de la comunicacin, de sus espacios visuales y
tambin de algunos aspectos formales del personal cuan-
do ste forme parte de la prestacin del servicio.
El director del diseo ha de conocer no solo los funda-
mentos habituales en cualquier labor de direccin, gestin
de personal y recursos humanos, elementos de administra-
cin y control, sino adems los relativos a su propia fun-
cin, el diseo y a las funciones relacionadas con ella,
como marketing, operaciones, ingeniera, investigacin y
desarrollo, etc.
El director de diseo, en su papel de transmisor de la im-
portancia del diseo en la estrategia corporativa, en el or-
ganigrama de la compaa ha de tener la capacidad y re-
levancia necesarias para poder influir en las decisiones.
Las funciones de la gestin del diseo pueden reunirse en

las siguientes:14
Contribuir a la consecucin de los objetivos corporati-

vos.
Participar en la identificacin de las necesidades de los
consumidores.
Gestionar los recursos de diseo.
Gestionar el proceso de diseo.
Crear la red de informacin y de la generacin de
ideas.
Participar en la creacin de la imagen de la compaa.
14
Cfr. R. BLAICH, Product Design and Corporate Strategy, McGraw-Hill,
1993.
71
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 72
4.2.1. Contribucin del diseo a la consecucin

de los objetivos corporativos
Hay empresas que han hecho del diseo uno de los ejes
centrales de su estrategia. En estos casos en los que el di-
seo forma parte de la misin de la empresa, de su propia
razn de ser, la idea de la necesidad del diseo y de su
obligada integracin en todos los niveles de la empresa
est en la mente de la alta direccin y la labor del direc-
tor de diseo, para contribuir a la consecucin de los ob-
jetivos corporativos, no requiere mayores esfuerzos que la
obligada coordinacin de todos los niveles de la empresa
para fijar los parmetros de la identidad corporativa.
Santa & Cole es una exitosa empresa en la que la es-

trategia de diseo es la base de la estrategia de la em-
presa. Sus productos son fundamentalmente mobiliario
e iluminacin para uso domstico, para oficinas y para
espacios pblicos. Entre sus fundadores figuraban un
profesional de la gestin con experiencia en el mundo
de la edicin y publicacin de libros, Javier Nieto San-
ta, y un diseador, Gabriel Ordeig Cole. Plantearon la
empresa como una editorial: por un lado, elegan auto-
res (diseadores), obras concretas (diseos actuales o
histricos) y, por otro, productores capaces de realizar
los diseos elegidos. El diseo, pues, forma parte in-
trnseca de su estrategia empresarial.
En los casos en los que el diseo no constituye una pieza

fundamental de la poltica de la empresa, el gestor del di-
seo, bien existiendo como tal en el organigrama de la
empresa, tenga la denominacin que tenga, bien siendo
un responsable del diseo sin una posicin formalizada,
tendr una tarea adicional: convencer a todos los niveles
de gestin de su empresa de que el diseo sirve. Indepen-
dientemente de la existencia o no de un director de dise-
o, establecido y reconocido como tal, las funciones de la
gestin del diseo deberan existir en toda la empresa. En
72
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 73
las empresas se disea, mucho o poco, conscientemente o

no, con diseadores o sin ellos. Toda empresa industrial
tiene en su producto y en toda organizacin, sea industrial
o de servicios, unos signos de identidad y unas oficinas y
locales que en algn momento de su existencia fueron di-
seados por alguien. Las diferencias en la imagen corpo-
rativa entre las empresas que disean profesionalmente y
las que no lo hacen son bien patentes. Por esta razn, se
apunta que la primera labor de la gestin del diseo es
analizar hasta qu punto el diseo est contribuyendo a la
consecucin de los objetivos corporativos y, ms concreta-
mente, a la definicin de la imagen corporativa.
En este sentido sera positivo para la organizacin iniciar
el proceso de gestin del diseo con una auditora o diag-
nstico de la poltica de diseo en la empresa. En esta au-
ditora debera estar presente la alta direccin, ya que mu-
chas decisiones de la empresa en las reas de diseo e
identidad corporativa se toman en los niveles de direccin
general o consejo de administracin.
Las preguntas bsicas que deberan formularse son: es o
puede ser el diseo un factor clave de xito en el sector?
Dando por descontado una respuesta afirmativa, cmo
se est gestionando? En el supuesto de una respuesta ne-
gativa, qu repercusin tiene una mejora sustancial del
diseo?
4.2.2. Participacin en la identificacin de las

necesidades de los consumidores
En la mayor parte de las empresas, la responsabilidad de

la identificacin de las necesidades y la creacin de pro-
ductos nuevos depende en gran parte de marketing o del
departamento tcnico. Los departamentos de produccin
estn ms preocupados por cmo y con qu coste produ-
cir los productos (bienes o servicios), que por los produc-
tos en s mismos. Es necesario contar con la participacin
73
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 74
activa de los diseadores, sobre todo para la anticipacin

de las necesidades futuras, ya que ellos estn ms inmer-
sos en las relaciones del objeto con los usuarios actuales y
potenciales.
Una de las tcnicas de investigacin de mercados que

est teniendo ms auge son las tcnicas basadas en la
observacin. Los brand managers de empresas como
Henkel, autntica escuela de marketing que invierte
grandes recursos en estudios de mercado tradiciona-
les, actualmente basan parte de su actividad obser-
vando cmo las consumidoras usan sus productos. Es-
tas tcnicas han sido utilizadas en las dos ltimas d-
cadas por los diseadores, cuya funcin era adaptar
el uso de los objetos a las necesidades de sus usua-
rios. La ergonoma, que consiste en el estudio de datos
biomtricos y tecnolgicos aplicados a los problemas
de mutua adaptacin del hombre a los objetos y las
mquinas, forma parte de la funcin del diseo y se
basa fundamentalmente en la observacin. El disea-
dor, con su mtodo de trabajo, puede ayudar mucho a
descubrir necesidades de los consumidores a partir de
la observacin.
En la actualidad, hay una fuerte crtica a las metodologas

tradicionales de la investigacin de mercados como fuente
de identificacin de las necesidades de los consumidores.
Las nuevas tcnicas basadas en la observacin se han
mostrado muy eficientes y la participacin de diseadores,
junto con otros expertos, es muy positiva.
4.2.3. La gestin de los recursos del diseo
Esta funcin podra dividirse en varias: la primera obvia-

mente sera seleccionar a diseadores para formar un
equipo interno, si fuera necesario; otra sera identificar y
trabajar con diseadores freelance externos. Posiblemente
74
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 75
lo ms deseable sea poder trabajar con los dos tipos de

diseadores, internos y externos.
Muchas empresas, grandes, medianas y pequeas, tie-

nen diseadores dentro de su plantilla de oficina tcni-
ca y al mismo tiempo trabajan con diseadores exter-
nos. La empresa Roca tiene un equipo tcnico numero-
so, pero trabaja simultneamente con varios diseadores
externos. Una pequea empresa del sector del mueble
para instalaciones, Alis, creada en el ao 2004, tena
un ao despus tres diseadores en su plantilla de vein-
te personas, un diseador industrial y dos ingenieros,
pero en la creacin de su primer catlogo intervinieron
diez diseadores externos en colaboracin con el equi-
po interno.
Esta actividad ha de ampliarse mediante la formacin con-

tinua de los diseadores del equipo, bien sea mediante la
asistencia a cursos, seminarios o congresos; bien median-
te la circulacin de revistas y libros y la implantacin de
una biblioteca; bien mediante la creacin de archivos que
permitan la actualizacin regular de los conocimientos
existentes.
Por ltimo, la constante adaptacin a las nuevas tecnologas
de diseo es una de las principales funciones del director
para la potenciacin de sus recursos. La formacin de los di-
seadores y la utilizacin de las herramientas de CAD,15 la
difusin de las ms recientes teoras del diseo, la aparicin
de nuevos materiales, la informacin sobre los cambios de
hbitos de los consumidores y las ms avanzadas tcnicas
de marketing y de posicionamiento, las mejoras de comuni-
cacin para Internet, la mejora de los mtodos de trabajo
como la ingeniera concurrente, el benchmarking, son un lar-
go camino que ha de recorrer el director y su equipo para
la excelencia del grupo de diseo.
15
CAD: Computer Aided Design, nombre genrico de los sistemas de soft-
ware para diseo e ingeniera.
75
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 76
4.2.4. La gestin del proceso de diseo
El proceso de diseo vara de empresa a empresa y de-

pende tambin del tipo de producto, pero hay tres puntos
que se han de tener en cuenta:
Definir la estrategia de producto.

Planificar convenientemente el proceso de diseo.
Hacer participar en el proceso de diseo a diferentes
departamentos.
La presin para generar nuevos productos o mejorar los

existentes proviene generalmente del entorno: las fuerzas
que impulsan el diseo y desarrollo de productos provie-
nen del exterior de la organizacin. La competencia, los
cambios de hbitos de los consumidores, los cambios cul-
turales y demogrficos, las innovaciones tecnolgicas y las
invenciones, el propio ciclo de vida de los productos e in-
cluso las propias regulaciones de los gobiernos son los
principales factores que mueven a la mayora de las em-
presas a introducir cambios en sus productos. Esto hace
necesario que la organizacin defina la estrategia que ha
de seguirse para el desarrollo de productos, estrategia que
obviamente afectar al diseo. Por lo tanto, su director no
solo ha de conocerla, sino que debe participar activamen-
te en ella.
Para reducir el riesgo y hasta cierto punto tambin el cos-
te en el desarrollo de nuevos productos, es preciso, ade-
ms de una estrategia bien definida, un proceso ordena-
do. La flexibilidad necesaria para que el diseo tenga xi-
to se consigue mediante la creacin y direccin de
equipos multidisciplinares. sta es la gran funcin del ges-
tor del diseo: ser capaz de interrelacionar a diferentes
personas sobre las cuales no ejerce una autoridad formal
para conseguir el mejor producto.
76
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 77
Proceso de diseo
Proceso Presente Estrategia Ejecucin

multidisciplinar en la cultura planificada eficiente
empresarial
Figura 14
Esquema del proceso de diseo
4.2.5. La creacin y desarrollo de una red

de informacin
Si bien la informacin es necesaria para cualquier cargo

directivo, para un director de diseo es absolutamente im-
prescindible tener una continua fuente de ideas. Por lo tan-
to, ha de ser capaz de crear una red que le suministre in-
formacin, con la que pueda contrastar tendencias y le
mantenga un constante vivero de ideas. Un gestor de dise-
o ha de mantener contactos con diseadores de su rea,
de otras reas, de su pas y de otros pases. Pero tambin
ha de tener contactos con especialistas de otras reas de
la empresa, ha de estar al da en tcnicas. En una palabra:
un buen director de diseo ha de ser curioso y ha de sa-
ciar su permanente curiosidad en diversas fuentes.
Un buen director de diseo ha de tener las caractersticas
de un technological gatekeeper, es decir, debe estar abier-
to a todo y captar toda clase de mensajes relacionados
con sus objetivos a corto y largo plazo, para poder as co-
municar y transmitir las ideas que recibe a su equipo y a
los que lo rodean. Debe ser un buen gestor del conoci-
miento.
77
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 78
4.3. UN MODELO DEL PROCESO DE

GESTIN DEL DISEO
El diseo es un proceso, o mejor dicho, un conjunto de

procesos dentro del proceso de innovacin en la empresa.
En consecuencia, el diseo interviene, en mayor o menor
grado, en todas las actividades bsicas del proceso de in-
novacin: en la generacin de nuevos conceptos, en el de-
sarrollo de nuevos productos, en la redefinicin de los pro-
cesos productivos, en la redefinicin de los procesos de
comercializacin y en la gestin del conocimiento y de la
tecnologa.
El diseo es tambin un proceso estratgico ligado a la es-
trategia de innovacin de la empresa y en este sentido se
ha dividido en cuatro actividades bsicas:
1. Generacin de conceptos
Esta actividad, que marca el inicio del proceso de diseo,

estara ligada a lo que se ha definido dentro de las activi-
dades de la gestin del diseo como la creacin de una
red de informacin, de ideas, y de la identificacin de ne-
cesidades de los usuarios. Se trata de ver cmo el diseo
interviene en la generacin de ideas, en la definicin de
conceptos de producto, en la relacin del diseo con mar-
keting, en la captacin de oportunidades, en la relacin
con los otros departamentos de la empresa y en el apro-
vechamiento de las capacidades internas.
2. Estrategia de diseo
Se ha definido esta actividad dentro de las actividades de

gestin del diseo como la contribucin del diseo a los
objetivos de la empresa. En sntesis, se trata de ver qu
papel tiene el diseo en la estrategia empresarial, cul es
78
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 79
la estrategia de desarrollo de nuevos productos, cul es la

estrategia de la marca, cmo interviene el diseo en los di-
ferentes instrumentos para la creacin de marca y cmo se
planifica el proceso de diseo.
3. Recursos
Con este ttulo genrico se ha definido la gestin de los re-

cursos de diseo y trata de cmo se utilizan los equipos in-
ternos y externos de diseo, qu necesidades hay en la
empresa para el desarrollo del equipo humano, cmo es
la creacin de conocimiento y la formacin de los disea-
dores.
4. Implementacin y resultados
Es la ejecucin del proceso de diseo, qu grado de no-

vedad y de innovacin tiene el diseo en la empresa,
cmo se relacionan los diferentes procesos de diseo,
cmo se evala el diseo y cules son los resultados fina-
les para la empresa.
El proceso que presenta la figura 15 es una adaptacin
del modelo del proceso de innovacin de Tidd, Bessant y
Pavitt 16 y se ajusta a los principios de direccin del diseo
comentados en los apartados anteriores. El modelo de es-
tos autores est basado en numerosos estudios de xito y
fracaso en la innovacin de productos y contempla cinco
fases: escaneado o bsqueda de seales en el entorno; es-
trategia, es decir, anlisis, eleccin y planificacin; bs-
queda de recursos o cmo buscar soluciones para realizar
sus decisiones estratgicas; implementacin o cmo desa-
rrollar el proceso hasta su maduracin y, la ltima fase,
16
Cfr. J. TIDD - J. BESSANT - K. PAVITT, Managing Innovation. Integrating Tech-
nological, Market and Organizational Change, Wiley and Sons, 1997.
79
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 80
aprendizaje y re-innovacin. En el proceso que se presen-

ta se ha incluido la fase de aprendizaje dentro de la
creacin y desarrollo de los recursos de diseo.
A este modelo se le ha aadido posteriormente un aspec-
to ms y es el papel de la alta direccin en el proceso de
gestin del diseo.
El modelo se expuso inicialmente en una gua para la ges-
tin del diseo en la empresa17 y fue posteriormente verifi-
cado en treinta empresas de tres sectores en un trabajo de
investigacin para la Federacin Espaola de Entidades
de Promocin de Diseo.18
Cultura corporativa y orientacin al diseo
Generacin de
Estrategia de diseo
conceptos
Implementacin y
Recursos
resultados
Figura 15
Un modelo del proceso de gestin del diseo
Las empresas que han tenido xito en el diseo han acu-

mulado recursos tcnicos, conocimientos y habilidades de
gestin, y han seguido procesos bastante estructurados
para el desarrollo de sus productos. Se puede aprender
17
Cfr. J. MONTAA - I. MOLL, Guies de gesti de la innovaci. Desenvolu-
pament de producte: la gesti del disseny, CIDEM, 2003.
18
Informe de la investigacin xito econmico y diseo. Anlisis del com-
portamiento en la gestin del diseo de la Pequea y Mediana Empresa Es-
paola. Diagnstico, lecciones y aplicaciones. Pendiente de publicacin
parcial.
80
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 81
mucho de estas empresas, de modo que los casos de ges-

tin de diseo que se han estudiado y que aparecen en el
captulo 5 son una muestra de las oportunidades que pue-
de tener una empresa que no considere que conseguir un
producto que tenga xito en el mercado es una cuestin
de suerte, sino que es el resultado de seguir un proceso
que se puede mejorar continuamente.
4.3.1. Papel de la direccin de la empresa en

la direccin del diseo
El proceso de gestin del diseo es un proceso de arriba a

abajo. En todos los casos estudiados, el papel de la direccin
es crucial para la introduccin del diseo en la empresa.
En Philips, el director de diseo forma parte del consejo de

direccin. En empresas como Simon todas las decisiones
de diseo se toman en el consejo de administracin de la
empresa. En Supergrif es el propio director general quien
marca las lneas y las decisiones de diseo. Igualmente en
la Unidad de Bienes de Equipo de INDO es su director
tcnico quien lleva directamente las conversaciones con el
diseador externo, Ramn Benedito.
Cultura corporativa y orientacin al diseo.

Papel de la direccin de la empresa en la direccin
del diseo
En las empresas excelentes el papel de la alta direccin

en el proceso de diseo podra resumirse del siguiente
modo:
El diseo en la planificacin estratgica

La direccin incorpora el diseo en el proceso de
planificacin estratgica de la empresa. Hay mencio-
81
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 82
nes explcitas al diseo en la misin, visin y valores

corporativos.
Gestin especfica del diseo
La direccin gestiona de forma sistemtica el proceso
de diseo. Asigna recursos al diseo y hay un res-
ponsable al mximo nivel. En las pequeas empresas
es el mismo director general o el propietario.
Comunicacin interna y externa
La direccin se siente involucrada en el proceso de
diseo e impulsa su gestin como herramienta de
competitividad. Esto lo comunica externamente y es
conocido internamente por toda la empresa.
Riesgos asumidos por la direccin
La direccin asume los riesgos que supone la innova-
cin por el diseo, acepta los fracasos y se premian
los resultados de la innovacin por el diseo.
4.3.2. Creatividad, diseo y xito empresarial
Bastantes estudios vinculan la capacidad de generar ideas

de forma intensiva al xito de nuevos productos y nuevos
diseos. Es lgico, ya que muchas ideas se abandonarn
durante el proceso de desarrollo, porque no sern facti-
bles. Se calcula un mnimo de sesenta ideas iniciales para
llegar despus de todo el proceso de desarrollo a un ni-
co producto que tenga finalmente aceptacin y xito en el
mercado. Por lo tanto, es imprescindible tener estructurado
un buzn de ideas que alimente permanentemente al de-
partamento de diseo y ha de ser una tarea habitual de
los diseadores tener fuentes de informacin de posibles
nuevos productos.
En el ao 2002, cuando se estudiaron los casos men-

cionados en el captulo 5, las empresas INDO y Simon
tenan un buzn de ideas estructurado que era la fuen-
82
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 83
te de trabajo del equipo de diseo. En Supergrif, una

empresa ms pequea, las ideas salan de frecuentes
brainstormings19 entre los directivos y de la perma-
nente visin del mercado. Las ideas venan de muchos
sitios del exterior de las empresas, como ferias, clien-
tes, estudios de la competencia, proveedores, etc. y
tambin de dentro de las empresas: servicio de aten-
cin al cliente, marketing, comercial, produccin, I+D,
tcnica, etc. Lo importante es tener muchos inputs y
saberlos gestionar bien. Pero sobre todo, es importante
crear una actitud abierta y creativa en toda la organi-
zacin que asegure el permanente flujo de ideas para
alimentar la innovacin y el diseo de nuevos produc-
tos y de mejora de los productos actuales.
Un reciente estudio del Departamento de Comercio e In-

dustria del Reino Unido relaciona directamente la creativi-
dad, el diseo y el rendimiento de las empresas.20 Segn
este estudio, creatividad y diseo son importantes herra-
mientas competitivas de las empresas. Creatividad y dise-
o pueden alterar importantes aspectos de caractersticas
no relacionadas con el precio, como son el estilo, la dura-
cin, el color, fiabilidad, texturas, ergonoma y funciones.
Estas caractersticas son crecientemente importantes en los
mercados internacionales. Una buena gestin del diseo
ha de empezar por desarrollar la creatividad no slo del
equipo de diseo, sino de todos los que participan en el
proceso de innovacin de la empresa.21
19
El brainstorming o tormenta de ideas es una tcnica creativa para pro-
ducir ideas en equipo. El principio bsico es primar la cantidad de ideas
ms que su calidad.
20
Creativity, design and Business Performance, DTI Economics Paper 15,
noviembre 2005.
21
Sobre creatividad puede consultarse el Estudio n. 30 de Cotec (2006).
83
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 84
I&D Innovacin Productividad
Diseo
Ambiente Resultados
Creatividad empresariales
creativo
Figura 16
Relacin entre creatividad y diseo y resultados empresariales22
Ideas y conceptos
Antes de iniciar el proceso de diseo las ideas se han de

pasar a conceptos. Se podra decir que el proceso de di-
seo empieza cuando el concepto est bien definido y los
diseadores pueden ayudar mucho a la definicin del con-
cepto, aunque sea una funcin clave de los responsables
de marketing de la empresa. Los conceptos se pueden de-
finir de muchas maneras, pero es importante que al final
sean perfectamente comprensibles y compartidos por to-
dos. La posibilidad de hacer un test del concepto y tener
diferentes conceptos alternativos da una mayor eficacia al
proceso de diseo y enriquece los resultados finales. La
empresa y los departamentos de marketing y de diseo
han de ser capaces de desarrollar diferentes conceptos al-
22
Cfr. P. SWANN - D. BIRKE, How do Creativity and Design Enhance Business
Performance? A framework for interpreting the Evidence, DTI Think Piece,
University of Nottingham Business School, 2005 en Creativity, design and
Business Performance, DTI Economics Paper 15, noviembre 2005.
84
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 85
ternativos a partir de una idea. La posibilidad de diferen-

ciarse de forma creativa de la competencia puede ser a
travs de la innovacin de conceptos.
Font Vella, una marca de agua mineral del grupo Da-

none, obtuvo un gran xito en el mercado al cambiar el
concepto del formato (litro y medio, medio litro, 33 cen-
tmetros cbicos, etc.) por un concepto ms ligado a la
forma y momento de consumo y de esta manera surgi
el concepto GO. La empresa descubri que mucha
gente beba agua a menudo y que llevaba la botella
encima, en la cartera, en el bolso, etc. El equipo de di-
seo, Morera Design23 propuso un concepto visual para
representar el GO y su nueva etiqueta donde apare-
can dibujos de Jordi Labanda. Este nuevo concepto fue
adaptado y desde aquel momento tambin se incorpo-
raron a las etiquetas imgenes de Jordi Labanda que
reafirmaba el concepto de producto. Se obtuvo as un
nuevo concepto con nuevas posibilidades comunicati-
vas que aument las ventas de Font Vella.
Este ejemplo sirve para apreciar el valor de generar nue-

vos conceptos de producto y tambin para percibir la im-
portancia de la visin del mercado.
Ideas y mercado
Solamente con la vista puesta en los usuarios y los consu-

midores se podrn identificar oportunidades no cubiertas.
El trabajo de diseo ha de estar muy prximo al mercado.
En realidad, si se quiere ir por delante de la competencia,
se han de descubrir antes las oportunidades, y esto pasa
por el conocimiento profundo de las necesidades reales de
los usuarios y de los consumidores.
23
Entrevista del autor con Josep M. Morera, presidente de Morera i Asso-
ciats, noviembre 2002.
85
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 86
En la planta de Sony de Barcelona 24 se realizaba en

el ao 2002 el diseo y desarrollo de numerosos
productos destinados al mercado de consumo y al
mercado profesional. Para desarrollar nuevos con-
ceptos se recogan sistemticamente las necesidades
de los clientes de toda Europa en lo que denomina-
ban la voz del cliente (VOC, voice of customer) y
esta informacin constitua el primer paso para la re-
alizacin de un nuevo diseo. Los primeros requeri-
mientos del diseo procedan de los propios clientes.
Adems se implementaron en la empresa mecanis-
mos especficos para mejorar la aportacin y gene-
racin de ideas: formacin en tcnicas de creativi-
dad, creacin de grupos multidisciplinares para la
resolucin de problemas, reuniones peridicas de los
grupos de mejora con la direccin, etc. Durante la
fase de diseo, los productos eran evaluados peri-
dicamente por un grupo de trabajo y, cuando empe-
zaba la produccin, se haca un seguimiento siste-
mtico para adaptar futuros diseos al ciclo de vida
del producto.
Ideas y capacidades
Pero tambin el diseo ha de estar muy ligado a las ca-

pacidades internas de la empresa, guardando especial-
mente una estrecha relacin con produccin, bien sea
para disear de acuerdo con los medios de produccin
existentes, bien para proponer nuevas tcnicas de pro-
duccin que puedan hacer del nuevo producto una inno-
vacin.
El caso ya mencionado de la silla Toledo diseada por

Jorge Pensi para la empresa Amat-3 es ejemplificador
de este papel del diseo como motor de innovacin de
24
Cfr. Casos Prctics en Gesti de la Innovaci, CIDEM, 2002.
86
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 87
procesos.25 El diseador propuso una silla de exteriores

con una forma muy original, basada en la construccin
en aluminio fundido, tecnologa nueva para la empresa
y para el sector. Realizar el molde llev aos de traba-
jo del equipo de produccin de la empresa, pero al fi-
nal se consigui un producto muy innovador y difcil de
copiar. En el ao 2007, casi veinte aos despus de su
creacin, la silla Toledo sigue siendo un producto estre-
lla de la empresa Amat-3 y se considera un xito del
trabajo conjunto de toda la empresa junto con el dise-
ador externo.
Generacin de conceptos. Inicio del proceso

de diseo
Una empresa excelente en su gestin del diseo tiene

estas caractersticas en el inicio del proceso del diseo:
Creatividad, generacin de ideas y sus fuentes
La empresa tiene un sistema de estudio continuado
del entorno, de la competencia y de los usuarios. Se
organizan escenarios y se discuten en equipo posibi-
lidades de nuevos productos. De forma tambin con-
tinuada, se estudia el rediseo de los productos exis-
tentes a travs del anlisis del valor o de otras meto-
dologas. Responsables de diseo viajan a menudo
buscando nuevas fuentes de informacin. Existe un
buzn de ideas estructurado, jerarquizado y que se
revisa regularmente para poder aprovechar las ideas
recogidas cuando sea necesario.
25
Entrevista con Conrad Amat, presidente de Amat-3, para la investiga-
cin. Cfr. J. MONTAA - I. MOLL, Diseo: rentabilidad social y rentabilidad
econmica, Ministerio de Ciencia y Tecnologa y Fundaci BCD, febrero de
2001.
87
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 88
La definicin de los conceptos de producto

Los conceptos de producto se definen segn el pbli-
co al que van dirigidos, en funcin de los beneficios
bsicos que deben satisfacer, teniendo en cuenta la
forma y el momento de uso del producto, su precio,
su identificacin con una categora de producto ya
existente en el mercado y la relacin con los otros
productos de la empresa. A partir de aqu el equipo
de diseo hace los primeros esquemas y dibujos y, si
es necesario, maquetas. Se hace un test de los diver-
sos conceptos alternativos primero externamente con
una muestra del pblico objetivo y despus interna-
mente con un equipo multidisciplinar.
La relacin con marketing y cmo se analizan las
oportunidades del entorno
Diseo y marketing estn ntimamente relacionados y
desarrollan las ideas y los conceptos conjuntamente.
Ambos equipos conocen el entorno en profundidad y
estn ms enfocados hacia las oportunidades que
hacia las amenazas. Durante el desarrollo del pro-
ducto se mantiene la comunicacin de forma estruc-
turada. El plan de marketing se hace al mismo tiem-
po que se hace el diseo del producto.
La relacin con produccin y el aprovechamiento de
los puntos fuertes y las capacidades de la organiza-
cin
Diseo y produccin estn muy unidos. El equipo de
diseo conoce las posibilidades de produccin y a
menudo se incorporan nuevas tecnologas e innova-
ciones en el proceso productivo como consecuencia
del diseo. Pasa lo mismo con los departamentos de
compras y logstica: buen contacto, influencia mutua
y fuente de innovacin para el diseo. Reuniones es-
tructuradas y permanentes durante todo el proceso
de diseo conjuntamente con marketing.
88
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 89
4.3.3. Estrategias empresariales basadas en el

diseo
El diseo ha de estar al nivel ms alto de la estrategia de

la empresa. Segn M. Porter26 la naturaleza de la compe-
titividad radica en cinco fuerzas competitivas: la amenaza
de nuevos entrantes, la amenaza de productos o servicios
sustitutivos, el poder negociador de los proveedores, el po-
der negociador de los compradores y la rivalidad entre los
competidores existentes.
Amenaza de
nuevos entrantes
Poder de Rivalidad entre Poder de

negociacin competidores negociacin
de los actuales de los
compradores proveedores
Amenaza de
productos/servicios sustitutivos
Figura 17
Las cinco fuerzas competitivas
Estas fuerzas cuya intensidad depende de cada sector in-

dustrial forman parte de su estructura. Ante una estructura
sectorial determinada, una empresa puede obtener venta-
26
Cfr. M. PORTER, Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries
and Competitors. New York: The Free Press, 1980.
89
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 90
jas competitivas desarrollando diferentes estrategias gen-

ricas o diferentes formas de conseguir caractersticas y fun-
ciones superiores a sus competidores. Una es variando su
panorama competitivo, es decir, dirigindose a un seg-
mento reducido o a un segmento muy amplio y, otra, es
variando su ventaja competitiva, es decir, centrndose en
tener el mejor coste o consiguiendo una diferenciacin sus-
tancial y apreciable por los consumidores. En definitiva,
las estrategias genricas seran: liderazgo en coste, dife-
renciacin y enfoque en un segmento.
Ventaja competitiva
Costes Diferenciacin
M
e Segmento
reducido Enfoque en un segmento
r
c
a
d Liderazgo
Segmento Diferenciacin
o en costes
amplio
Figura 18
Estrategias competitivas genricas
De hecho el diseo interviene directamente en la estrategia

competitiva de la empresa27 y en las tres estrategias el di-
seo juega un papel relevante. Sin duda, el diseo sirve
para diferenciar los productos, pero tambin el diseo se
puede dirigir para obtener un menor coste.
27
Cfr. J. MONTANA, Diseo y estrategia de producto, Fundaci BCD, Barce-
lona, 1985.
90
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 91
En una estrategia competitiva basada en el liderazgo en

costes, el nfasis del diseo se centra en la reduccin de
costes basada en la estandarizacin de componentes, la
modularidad del diseo, el anlisis del valor como fuente
de creatividad y el diseo orientado a la produccin. La
estandarizacin de componentes supone usar el mximo
de partes comunes en las distintas versiones o modelos del
producto. Ello permite fabricar grandes series de estas par-
tes comunes y, en consecuencia, costes menores por efec-
tos de escala y de experiencia. En el diseo modular los
distintos modelos se crean por distintas combinaciones y
aadidos de unidades comunes, algo comnmente utiliza-
do en el diseo de mobiliario de oficina. El anlisis del va-
lor es una tcnica consistente en descomponer las partes
que constituyen un producto y preguntarse en cada una de
ellas qu acciones pueden tomarse para aumentar su efi-
ciencia o disminuir su coste. Por ltimo, el diseo orienta-
do a la produccin supone proyectar productos teniendo
en cuenta las capacidades productivas ms eficientes en
coste, aun a costa, en ciertas ocasiones, de reducir con-
troladamente las cualidades visuales, la calidad o el n-
mero de modelos.
En una estrategia competitiva basada en la diferenciacin,
el nfasis del diseo se centrara en el desarrollo de la
marca a travs de mejorar las funciones, la calidad, el es-
tilo y la imagen general.
En una estrategia competitiva basada en la segmentacin
y el enfoque, el nfasis del diseo estara en la relacin
con el usuario, desarrollando caractersticas como la facili-
dad de uso, la ergonoma y la personalizacin.
La empresa sueca Ikea populariz el diseo mediante

el desarrollo de productos de mobiliario e iluminacin
bien diseados a unos costes muy asequibles. La em-
presa cubre un mercado muy amplio en el mbito glo-
bal. Otras empresas ms pequeas tambin han elegi-
do competir con diseo y precios reducidos. Es el caso
de Mobles 114, una mediana empresa con fuerte vo-
91
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 92
cacin internacional, que se dirige a segmentos muy

determinados, pero tambin con productos de mobilia-
rio e iluminacin bien diseados a un coste reducido.
Las dos empresas han hecho del diseo su competencia
bsica, una dirigindose al gran mercado y la otra a
un segmento, pero ambas con precios competitivos.
Estrategias proactivas y reactivas
El proceso de desarrollo de nuevos productos es una cons-

tante en los mercados actuales. Pero, si bien para algunas
empresas llegar al mercado con nuevos productos es una
fuente de competitividad y de riqueza, para otras no lo es
tanto. Para algunas empresas el diseo y desarrollo de
productos tendrn un coste asumible; para muchas otras
ser un coste que no podrn afrontar. En muchos merca-
dos el porcentaje de fracasos es superior al 80%, que se
producen a menudo como consecuencia de la falta de una
estrategia de nuevos productos.28 La empresa puede tener
una estrategia proactiva y ser la primera en el mercado o
puede tener una estrategia reactiva y responder ms tarde
que la competencia. Tambin con esta estrategia se puede
tener xito si se aplica bien el diseo, de forma que se
consigan ventajas competitivas sostenibles: se puede no
ser el primero, pero ser el mejor. El xito depender de lo
que valoren ms los usuarios, si la novedad o la calidad
relativa.
Durante muchos aos la estrategia proactiva de la divi-

sin internacional de impresoras de HP situada en Sant
Cugat del Valls fue la principal herramienta para sus-
tentar la ventaja competitiva de la compaa. Un pro-
ducto nuevo cada ao con un tiempo de desarrollo de
dos aos supona un dinamismo que los competidores
28
Cfr. J. MONTAA, Marketing de nuevos productos, Ed. Hispano Europea,
Barcelona, 1990.
92
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 93
no podan seguir. Tambin Simon tiene una estrategia

proactiva como corresponde al lder del mercado espa-
ol de pequeo material elctrico y de domtica. Sin
embargo, Supergrif sigui una estrategia reactiva si-
guiendo el concepto de Vola en su serie Tangent. Todas
estas estrategias demostraron ser igualmente eficaces.
El diseo y la marca
Los consumidores en general no compran productos, suelen

comprar marcas. Hay tantos productos compitiendo dentro
de la misma categora, cuyas diferencias tecnolgicas entre
ellos son tan pequeas, que se hace prcticamente imposi-
ble, en muchas ocasiones, encontrar argumentos racionales
para elegir uno u otro. A menudo, slo la imagen de la mar-
ca y la imagen de la empresa pueden dar un conjunto de
significados que diferencien una oferta de otra. Actualmente
en todas las empresas las marcas y la imagen de empresa
son polos estratgicos de primer orden.
Los instrumentos para crear una imagen de marca fuerte y
competitiva son:
Un nombre distintivo: el nombre de la marca.

Un smbolo, logotipo y las aplicaciones en los distintos
soportes.
El producto.
El packaging del producto.
La proteccin legal.
La comunicacin a travs de todos los medios.
Edificios.
Interiores, oficinas, puntos de venta propios, etc.
Stands, arquitectura efmera.
Eventos, manifestaciones, patrocinios, etc.
Todos estos instrumentos han de ser diseados. En todos

ellos interviene de una forma ms o menos directa el dise-
o. Hay otros elementos que influyen en la valoracin de
93
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 94
las marcas y que han de ser adecuadamente gestionados:

el precio, la distribucin, el merchandising, etc. Podra
aadirse un componente de garanta tanto de uso, servicio
y vida del producto como de permanencia de la empresa
y, en general, la credibilidad, los mensajes y el compromi-
so social. Todos ellos tienen relacin con el diseo.
La nica manera de conseguir marcas fuertes, conocidas y
valoradas es poner en comn todos los mensajes de los di-
ferentes instrumentos que forzosamente han de ser disea-
dos. Esto requiere una coordinacin slo posible desde el
mximo nivel jerrquico de la empresa.
A finales de los aos ochenta se hizo un cambio estra-

tgico en Philips. El diseo se situ en primera lnea del
organigrama de la empresa inmediatamente debajo
del director general, totalmente integrado en la estrate-
gia de la empresa y al servicio de la creacin de una
imagen corporativa en la que la marca Philips tena
que salir reforzada. Sirva como ejemplo el programa
de trabajo anexo al contrato con el director de diseo
de Philips, Robert Blaich, a finales del ao 1991, en
donde se detallaban las principales actividades que ha-
ba que desarrollar,29 entre las que destacaba:
1. La formulacin de una poltica de diseo de pro-

ducto en el mbito corporativo que establezca las
responsabilidades del grupo de diseo y sirva como
documento de trabajo para evaluar la calidad de
sus resultados.
2. El establecimiento y mantenimiento del diseo de
producto como un proceso gestionado con una es-
tructura organizativa que sea coherente y compati-
ble con la estructura de Philips.
3. La creacin de programas para la armonizacin de
productos, sistemas, packaging y grficos para me-
jorar la imagen corporativa.
29
Cfr. J. HESKETT, Philips. A study of the corporate management of design,
Trefoil Publications, London, 1989.
94
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 95
La planificacin del proceso de diseo
Para el xito de un producto hacen falta dos condiciones:

la existencia de una estrategia de nuevos productos y un
proceso planificado de desarrollo de productos.30 Tanto las
estrategias proactivas como las estrategias reactivas pue-
den llevar al xito a un producto, siempre y cuando el di-
seo juegue un papel relevante e innovador. En cualquier
caso, la planificacin del proceso es necesaria para redu-
cir el tiempo del desarrollo del producto y de su introduc-
cin en el mercado (time to market).
La planificacin de un proyecto para un nuevo producto
debe ser considerada como un trabajo en equipo en el
que participan muy activamente todos los departamentos
de la empresa y muy especialmente los departamentos de
marketing y diseo. El proceso de diseo y desarrollo de
un producto es un proceso iterativo, no secuencial, en el
que se dan frecuentes saltos adelante y atrs.
El esquema de desarrollo de nuevos productos que se pre-
senta ms adelante muestra las principales etapas y cmo
son orientadas de forma distinta, aunque complementaria
por los responsables de diseo y los responsables de mar-
keting.
En la figura 19 pueden compararse idealmente las funcio-
nes de marketing y las funciones de diseo asociadas al
proceso de desarrollo de un producto que se han dividi-
do en cinco grandes fases: investigacin, exploracin, de-
sarrollo, realizacin y evaluacin. Es evidente que el es-
quema permite variaciones y que las funciones son aproxi-
madas y no son exclusiva de una u otra disciplina. Es ms,
sera conveniente que muchas de estas funciones se com-
partiesen.
En la fase de investigacin idealmente el departamento de
marketing sera responsable de la generacin de ideas y de
30
Cfr. J. MONTAA, Marketing de nuevos productos, Ed. Hispano Europea,
Barcelona, 1990.
95
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 96
su seleccin. En la generacin de ideas debera participar

toda la empresa y de modo especial la red de ventas, que
debera tener asignada la misin de aportar peridicamente
ideas fruto de su contacto directo con el mercado. La selec-
cin debera hacerse de acuerdo con criterios relacionados
con la estrategia de nuevos productos de la empresa.
Desde 1996 Nestl Espaa tiene un programa denomi-

nado Nestl Innova para hacer participar a toda la em-
presa, incluso a empleados jubilados, en el proceso de
innovacin mediante la generacin de ideas. Existe un
buzn de ideas gestionado por la Intranet de la empre-
sa, en la cual todo el mundo puede aportar ideas. Un
comit las selecciona de acuerdo con su grado de no-
vedad y anualmente se concede un premio a la mejor
idea, consistente en un viaje de fin de semana para
dos personas a cualquier ciudad de Europa. Durante
este tiempo se han validado ms de cinco mil ideas de
las que un 9% ha pasado a desarrollo. En la actuali-
dad Nestl Espaa tiene ms del 10% de la cifra de
ventas en productos que tienen menos de tres aos en
el mercado. El programa est dirigido por el director
del departamento de Inteligencia de Mercado.
En esta misma etapa los diseadores realizan estudios preli-

minares sobre posibles productos o modificaciones de los
existentes basados en informacin de mercado o en infor-
macin interna de la empresa, estudian productos de la com-
petencia y comportamiento del usuario con el producto.
El diseo cuenta con metodologas propias para la bs-
queda de ideas y conceptos: trabajo creativo en equipo,
bsqueda de limitaciones y restricciones, estudios de esce-
narios futuros, etc.; pero es especialmente importante la
capacidad de visualizar ideas y conceptos.
Como se ha mencionado anteriormente, la fase de concep-
tualizacin del producto tiene una gran importancia para el
diseo posterior. El concepto es bsicamente un mensaje al
consumidor. El concepto es una promesa que hace el pro-
96
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 97
ducto para resolver una necesidad no cubierta, la razn por

la que satisfar esta necesidad y la informacin sobre los
elementos que afectarn a la percepcin del producto. Los
diseadores se encargan de pasar estos conceptos verbales
a conceptos visuales. Estos conceptos visuales en dos o en
tres dimensiones y acompaados, en ocasiones, por ma-
quetas sirven para facilitar el test de los conceptos y decidir
cules de ellos pasarn a la fase de desarrollo.
La fase de desarrollo puede variar significativamente se-
gn el producto, pero, en sntesis, desde el departamento
de marketing se definirn el posicionamiento y los princi-
pales atributos que se han de desarrollar posteriormente,
se analizar la viabilidad econmica del proyecto y se es-
tablecern los requisitos del diseo en el pliego de condi-
ciones (o brief de diseo), que es una herramienta clave
en el proceso de diseo, un aspecto bsico para facilitar
la comunicacin entre la empresa y los diseadores. Se-
guir el proceso de diseo con especial dedicacin en los
hitos que se establezcan en la programacin del proyecto
mientras se va definiendo el plan de marketing del pro-
ducto y de su lanzamiento.
A su vez, el departamento de diseo desarrolla el concep-
to aceptado mediante dibujos hasta llegar a un antepro-
yecto que puede contemplar distintas alternativas. Aproba-
da la ms idnea, se realizan los planos tcnicos y de de-
talle hasta llegar a maquetas de validacin que servirn
para hacer un test de producto, normalmente efectuado
por el departamento de marketing si se incluyen en l a
usuarios. El test puede consistir en un conjunto de pruebas
o en una prueba con la intervencin de diferentes partes
que opinen sobre su comprensin, identificacin, usabili-
dad y empata. La opinin sobre las caractersticas de em-
pata e identificacin son responsabilidad de los directivos
del departamento de marketing, pero las de usabilidad y
comprensin son responsabilidad de los tcnicos y disea-
dores, aunque, por supuesto, la opinin de los de marke-
ting sea relevante. Concluido el test positivamente, el de-
97
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 98
partamento de diseo junto con el departamento de pro-

duccin, que ya habr intervenido en la fase de desarro-
llo, definirn los documentos de ejecucin, prototipos, se-
rie cero, etc. Un departamento de diseo bien integrado
debera tener en cuenta aspectos visuales del producto que
iran desde el envase, material grfico como instrucciones,
material de comunicacin y, si fuese necesario, material
para el punto de venta. El diseo grfico y de comunica-
cin se habra iniciado con el plan de marketing y se pre-
sentara definitivamente junto con los prototipos.
El inicio de la produccin se efecta antes del lanzamiento al
mercado y de forma coordinada para garantizar que el pro-
ducto est en los canales de distribucin cuando se inicie la
campaa de ventas, promocional o publicitaria. Pero el pro-
ceso no se interrumpe aqu, sino que debe hacerse un segui-
miento para evaluar el xito o no del producto y, lo que es es-
pecialmente relevante, cules han sido sus principales causas.
Ideas INVESTIGACIN Estudios preliminares

Seleccin de ideas Competencia
Estudio usuario
Concepto EXPLORACIN Conceptos visuales
Test del concepto
Posicionamiento Dibujos de presentacin
Anlisis de viabilidad DESARROLLO Anteproyecto
Briefing de diseo Dibujos tcnicos
Seguimiento diseo Maquetas de validacin
Plan de marketing
Documentos de ejecucin
Test de producto Prototipos
REALIZACIN Serie 0
Lanzamiento al mercado Art Book
EVALUACIN
Figura 19
Esquema de desarrollo de un proyecto de diseo de un nuevo producto31
31
Esquema de desarrollo de un proyecto de diseo de un nuevo proyecto: acti-
vidades de marketing y outputs visuales. Adaptado de J. MONTAA, Marketing de
nuevos productos, Editorial Hispano Europea, Barcelona, 1990; y de B. BORJA
DE MOZOTA, Design&Management, Les ditions dOrganisation, Pars, 1990.
98
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 99
Estrategia de diseo
La estrategia de diseo de una empresa excelente en la

direccin y gestin del diseo tendra las siguientes ca-
ractersticas:
Estrategia de empresa (papel del diseo en la estra-

tegia de la empresa)
La estrategia de la empresa est fuertemente basada
en el diseo. El diseo es una de las ventajas com-
petitivas de la empresa y marca una enorme diferen-
cia con sus competidores. La imagen de la empresa,
de sus marcas y de sus productos est muy definida,
es conocida y valorada. Las decisiones de diseo se
toman en el mbito de la alta direccin y del conse-
jo de administracin.
Estrategia de nuevos productos (estrategia proactiva

versus reactiva)
La empresa tiene una estrategia de nuevos productos
bien definida. Para la mayora de los productos es
una estrategia proactiva muy basada en el marketing
y la I+D. El diseo juega un papel relevante en el
proceso de innovacin. Tambin podra suceder que
la estrategia de la empresa fuese reactiva por las ca-
ractersticas del sector y de la propia empresa. En
este caso sera algo distinto: la empresa tiene una es-
trategia de nuevos productos definida, basada en
una estrategia reactiva en donde intenta ser la se-
gunda, pero mejor que la competencia. Conceptos
me too, pero productos fuertemente diferenciados
gracias al diseo.
Estrategia integral de diseo

Hay una estrategia de creacin de valor con las mar-
cas por encima de los productos. Todos los instru-
99
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 100
mentos para la creacin de valor de la marca estn

plenamente coordinados y se puede hablar de un
verdadero diseo integral. La estrategia de las mar-
cas y las decisiones de diseo que les afectan se to-
man en el mbito de la alta direccin y del consejo
de administracin.
Planificacin del proceso de diseo

El proceso de diseo est perfectamente planificado
desde la informacin sobre los requisitos o especifi-
caciones del producto (briefing), el concepto visual,
dibujos previos, dibujos de presentacin, anteproyec-
to, maquetas de validacin, proyecto de ejecucin,
prototipos y originales grficos (art book) para mar-
keting. No acostumbra a haber desviaciones y est
todo el proceso coordinado con otros departamentos
y con otros responsables de diseo. Hay controles de
seguimiento.
4.3.4. Los recursos necesarios para el proceso

de diseo
No hay estrategia sin recursos. Esto es as especialmente

en el diseo, una funcin basada ms en recursos huma-
nos que en recursos tecnolgicos; por ser funcin en la
que las capacidades humanas, el conocimiento, las habili-
dades del equipo no se pueden improvisar de un da para
otro.
El sector del diseo goza de la ventaja de contar con un
numeroso colectivo de profesionales freelance, que en mu-
chos casos facilita la intervencin de un diseador de for-
ma inmediata. Es interesante en el diseo hacer participar
a diseadores externos, pues es una forma de aprovechar
recursos que ya existen y de probada solvencia. Es nece-
sario, no obstante, conocer bien a quin contratar y, sobre
100
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 101
todo tener una gran comunicacin. Cuando la relacin en-

tre el diseador externo y la empresa es fluida, sta puede
reportar beneficios mutuos para ambas partes.
Por ejemplo, la relacin de Andr Ricard e Yves Zim-

merman con la empresa Puig Beauty & Fashion dur
ms de cuarenta aos y no se puede negar que fue al-
tamente positiva. El xito de la marca Antonio Puig Per-
fumes tuvo mucho que ver con su estrategia, con la
asignacin constante de recursos al diseo y con la lar-
ga relacin mantenida con estos diseadores, dejando
a un lado la indudable calidad de sus fragancias. La
empresa, para mantener una gama muy extensa de
productos, adems de tener un equipo interno de dise-
o dentro de ella, colaboraba con numerosos disea-
dores externos adems de los citados. Esto le permita
tener muchas lneas de productos por segmentos muy
variados con imgenes diferenciadas.
En otro mercado bien diferente, la empresa INDO, den-
tro de su unidad de bienes de equipo, que fabricaba
maquinaria para pticas, llevaba en el ao 2004 ms
de veinte aos colaborando con Ramn Benedito como
nico diseador externo, colaboracin que se tradujo
en una extensa gama de productos para profesionales
de ptica y oftalmlogos.
La empresa Roca, aunque tiene un importante departa-
mento interno de diseo, recurre a la colaboracin de
numerosos diseadores externos. Roca es la empresa l-
der en Espaa de material sanitario y grifera y est
presente en numerosos pases.
El equipo de diseo representa para la empresa un verda-

dero capital intelectual que se ha de gestionar adecuada-
mente. La gestin del conocimiento puede explicarse a
partir de ocho grandes aspectos.32
32
Cfr. G. PROBST et al., Managing knowledge. Building blocks for success,
citado en C. OBESO, Capital Intelectual, Ediciones Gestin 2000, Barcelona,
2003.
101
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 102
Objetivos de la gestin del conocimiento: definir cules

son las capacidades y conocimientos que hay que de-
sarrollar para implementar la estrategia.
Identificacin del conocimiento: saber qu conocimiento
til existe dentro y fuera de la organizacin.
Adquisicin del conocimiento: compra o adquisicin de
los conocimientos crticos para la empresa.
Desarrollo del conocimiento: todas las actividades para
desarrollar y crear el conocimiento necesario dentro de
la organizacin.
Distribucin del conocimiento: determinar quin tiene
qu, saber qu, a qu nivel de detalle y qu sistemas or-
ganizados tiene la empresa para difundir el conoci-
miento.
Utilizacin del conocimiento: convertir el conocimiento
en resultados prcticos que creen valor en la empresa.
Preservacin del conocimiento: cmo la organizacin
almacena el conocimiento
Medida del conocimiento.
Una correcta gestin del diseo debera conocer en deta-

lle qu saben hacer los diseadores internos y externos
para implementar la estrategia de la empresa, cmo mejo-
rar sus capacidades con recursos tecnolgicos y con for-
macin y cmo difundir el conocimiento del diseo y de
las otras actividades relacionadas. Es importante disponer
de sistemas de informacin que permitan el almacena-
miento, consulta y difusin del conocimiento de los diseos
de la empresa.
Continuando con el ejemplo de Philips de la pgina

94, las actividades clave para el director de diseo
continuaban de esta manera:
1. Crear y poner en marcha programas para la mejo-

ra de los estndares profesionales.
102
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 103
2. Utilizar las nuevas tecnologas y tcnicas para me-

jorar la eficiencia, eficacia y calidad del diseo.
3. Mejorar el proceso de creacin de productos al mis-
mo tiempo que la calidad de sus resultados buscan-
do vas para asegurar la participacin de los dise-
adores como participantes en igualdad de condi-
ciones a produccin y marketing.
Gestin de los recursos
As sera la correcta gestin de los recursos de una em-

presa excelente en su orientacin al diseo:
Equipo de diseo: interno y externo

Hay un equipo de diseo interno que colabora con
profesionales externos ocasionalmente, tanto para la
resolucin de problemas como para la bsqueda de
nuevos conceptos. El departamento de diseo traba-
ja estrechamente con ingenieros y tcnicos y con los
responsables de los deparamentos de produccin,
operaciones y marketing.
Necesidades del desarrollo y recursos destinados al

diseo
El departamento de diseo tiene objetivos claros y un
responsable. Hay un presupuesto destinado al diseo
en funcin de los objetivos. Se tienen todos los recur-
sos necesarios: CAD, software avanzado, etc.
Creacin y transmisin del conocimiento (formacin

de los diseadores, conocimiento implcito y explci-
to, aprendizaje)
El conocimiento del diseo es bien explcito, est
bien documentado, la documentacin es accesible
para todos, hay un buen sistema informtico para el
tratamiento y difusin de la informacin y a menudo
se hacen reuniones con el equipo para discutir pro-
103
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 104
yectos en marcha y resultados de los proyectos ter-

minados.
Formacin del equipo de diseo
Hay un programa de desarrollo de carrera para
cada miembro del equipo de diseo, un programa
de formacin y un presupuesto. El presupuesto com-
prende la asistencia a congresos, suscripciones a re-
vistas y publicaciones, etc.
4.3.5. Implementacin y resultados finales
El objetivo final de la estrategia de diseo consiste en su

implementacin y puesta en prctica, que se transforma en
unos resultados concretos. Esta fase es el corazn del pro-
ceso de diseo, que empieza con una estrategia y unas
ideas generales que se transformarn en conceptos y que
finalizar con un producto desarrollado y un mercado pre-
parado para el lanzamiento final.
En la implementacin del proceso de diseo es cuando se
dedicar ms tiempo, costos y recursos humanos, y se ca-
racteriza por una serie continua de decisiones, de resolu-
cin de problemas tcnicos y de mercado. Aunque el es-
quema del proceso de diseo aparece como lineal o pa-
ralelo, en realidad la gestin del diseo requiere una
intervencin muy prxima entre marketing y las diferentes
actividades tcnicas y de diseo. Al final los resultados del
diseo de un nuevo producto se han de ver reflejados en
el grado de innovacin obtenido, en la relacin y cohe-
rencia con los productos existentes previamente y en la im-
portancia econmica del nuevo diseo para la marcha de
la empresa.
Los criterios para ver si la estrategia de diseo es correcta
han de estar establecidos desde el inicio del proceso, me-
diante el pliego de especificaciones, aunque no se pueden
medir hasta el final, por lo que cada empresa utiliza sus
propios indicadores.
104
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 105
Aparte de criterios econmicos, algunos otros criterios

para evaluar la calidad de un diseo podran constituir el
declogo33 que se utilizaba en Philips para evaluar el di-
seo de sus productos:
1. Grado de innovacin del proyecto de diseo.

2. Compatibilidad con otros productos de la empresa.
3. Satisfaccin de necesidades del usuario.
4. Ergonoma y facilidad de lectura de funciones del pro-
ducto.
5. Seguridad ms all de las normas.
6. Respeto al medio ambiente.
7. Eficiencia en la utilizacin de materiales.
8. Adaptacin a los procesos de produccin internos o
externos en la empresa.
9. Eficiencia en el uso de la energa.
10. Valoracin esttica de sus elementos.
Supergrif, una empresa que en el ao 2000 inici un

proceso de cambio que tena como base estratgica el
diseo y la innovacin, evaluaba el xito del diseo en
porcentaje de ventas hechas de los nuevos productos
sobre el total de ventas de la compaa. La empresa te-
na una clara estrategia de sustituir muchos de los pro-
ductos tradicionales del catlogo por otros nuevos.
Pero en otras empresas, como Simon, en donde se ha-
can ms de cuatrocientos nuevos productos cada ao,
se valoraba ms que el diseo reforzara la imagen de
empresa en trminos de calidad y de innovacin.
El diseo del envase de Sirvefcil de la leche conden-
sada La Lechera supuso un cambio en la tendencia y
una fuerte recuperacin de las ventas, al mismo tiempo
que un refuerzo de la competitividad frente a las mar-
cas de la competencia.
33
Cfr. R. BLAICH, Product Design and Corporate Strategy, McGraw-Hill,
1993.
105
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 106
De una manera ms general, un clsico del diseo, Victor

Papanek,34 propone seis criterios para evaluar el resultado
del proceso de diseo:
Metodologa: la interaccin entre herramientas, proce-

dimientos y materiales; la honestidad35 de los materia-
les; la adecuacin de las herramientas y los procesos
utilizados.
Uso: si realmente funciona con eficacia y eficiencia.
Necesidades: si realmente satisface las necesidades
econmicas, psicolgicas, espirituales, sociales, tecnol-
gicas e intelectuales del consumidor o usuario.
Telesis,36 que se define como la utilizacin deliberada y
a propsito de los procesos de la naturaleza y de la so-
ciedad para obtener objetivos particulares de diseo.
Asociacin: significados asociados a las funciones del
producto y a valores sociales y culturales.
Esttica: despertar sentimientos positivos hacia el pro-
ducto y la marca.
34
V. PAPANEK, Design for the real world. Human ecology and social change,
Thames and Hudson, 2nd Edition, London, 1984 (reprinted 2000).
35
El concepto de honestidad de los materiales era propio del Art and
Craft Movement de William Morris y con l se quera expresar que cual-
quier material era noble de por s y no deba esconderse, al igual que las
estructuras de los objetos. En nuestros das, querra decir que un plstico
debe parecer un plstico y no una madera, como sucede a veces.
36
El trmino telesis fue acuado por el socilogo nortemericano Lester F.
Ward a finales del siglo XIX. Telesis es la teora del progreso social planifi-
cado, donde el hombre, usando el poder de la educacin y del mtodo
cientfico, dirige la evolucin de la sociedad.
106
07-EL PROCESO 18/1/08 08:30 Pgina 107
La implementacin del diseo finalmente debera con-

templar las caractersticas siguientes:
Novedad del proyecto de diseo

Los resultados del diseo en la empresa son verda-
deras innovaciones que marcan una diferencia con
la competencia. En los productos ya existentes se tra-
baja permanentemente en su actualizacin y redise-
o, si es necesario.
Relacin del diseo de producto con otros diseos

Los resultados del diseo son muy innovadores y al
mismo tiempo son consistentes con los productos exis-
tentes y refuerzan la imagen de la empresa.
Evaluacin del diseo (ergonoma, seguridad, satis-

faccin de necesidades, ecologa, esttica...)
Los resultados del diseo son de gran calidad en to-
dos los aspectos: los productos resultantes son ergo-
nmicos, seguros, satisfacen necesidades de los con-
sumidores, son ecolgicamente aceptables y tienen
una gran calidad esttica.
Resultado final de empresa (xito o fracaso, cifra de

ventas, participacin en los resultados)
Por ejemplo, los nuevos diseos representan ms del
30% de las ventas anuales y la tasa de fracaso de
los nuevos productos es inferior al 30%. Esto es pu-
ramente orientativo y representa la media de todos
los sectores. Cada sector tiene sus propios ndices.
107
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 109
5CASOS
DE XITO
EN DISEO E
37
INNOVACIN
5.1. INDO, UNIDAD DE BIENES DE EQUIPO.

LA COLABORACIN EFICIENTE ENTRE LA
TCNICA Y EL DISEO38
El da 9 de septiembre del ao 2002, Santiago Albert, di-

rector tcnico de la Unidad de Bienes de Equipo de Indo,
S.A., descolg el telfono y marc de memoria el nmero
de Ramn Benedito, diseador industrial, Premio Nacional
de Diseo del ao 1992 y mximo responsable de Bene-
dito Design.
Ramn, nos hemos de felicitar de nuevo comenz a
decir Santiago Albert, la Maxima Speed ha sido nomi-
nada, por segundo ao consecutivo, a los Awards of Ex-
37
Los casos que se presentan a continuacin fueron escritos por Jordi Mon-
taa e Isa Moll como parte de las actividades de investigacin de la Cte-
dra ESADE de Gestin del Diseo en el ao 2002 con el patrocinio del CI-
DEM (Centre per la Innovaci i Desenvolupament Empresarial) del Departa-
mento de Industria, Comercio y Turismo de la Generalitat de Catalunya y
publicados en 2003 por la Fundacin BCD con el ttulo El disseny: un valor
necessari. Cinc casos destudi. Han sido utlizados en programas docentes y
en seminarios en ESADE y se dispone de teaching notes para profesores y
formadores que lo deseen.
38
La organizacin que se describe en el caso, as como su misin, visin
etc. corresponden a la empresa en el 2002. INDO, en su constante evo-
lucin, con el tiempo ha hecho progresar su modelo de organizacin, de
la misma manera que ha revisado su imagen corporativa y su misin, vi-
sin...
109
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 110
cellence39 y, la verdad es que, aunque los premios no son

el objetivo de nuestro diseo, lo cierto es que ayudan a
vender. El ao pasado, a pesar de que la mquina no era
muy conocida, conseguimos una buena cuota de mercado
y creo que, en parte, se debi a la nominacin de los
Awards of Excellence.
Es una buena noticia respondi Ramn Benedito, y
ms teniendo en cuenta que lanzamos la mquina al mer-
cado el ao 2001. Es una buena mquina y los pticos
profesionales aprecian sus caractersticas y su funciona-
miento.
No seas modesto, Ramn, el diseo tambin juega un
papel importante y no slo porque las biseladoras de len-
tes resultan cada vez ms caras al pblico, sino porque el
diseo facilita su uso y les confiere una imagen de calidad
indudable.
Santiago, tienes razn. El diseo es tan importante para
los productos industriales como para los de consumo, pero
a muchas empresas an les cuesta valorar el papel de un
diseador industrial en el proceso de desarrollo de pro-
ductos. A veces pienso que no saben dnde ir a buscar a
un diseador o cmo seleccionar al que les puede ayudar
mejor. Despus de aos de experiencia pienso que existe
un gran problema de comunicacin entre diseadores y di-
rectivos de empresa...
Cierto, pero nosotros, en INDO, incluso haciendo un
gran esfuerzo de I+D y lanzando al mercado productos
que son realmente innovaciones valoradas por los profe-
sionales de ptica, estamos muy satisfechos de la interven-
cin del diseo. No en vano llevamos veinte aos traba-
jando juntos. No es as, Ramn?
39
El Award of Excellence es un premio que se concede a profesionales or-
ganizado y otorgado por el colectivo de laboratorios de ptica norteameri-
cano, la Asociacin de Laboratorios de ptica (OLA), a travs de una vo-
tacin popular sobre las mquinas existentes en el mercado de la ptica.
Una mquina de INDO fue nominada en 1994 y la Maxima Speed lo ha
sido dos aos consecutivos.
110
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 111
Bueno, en realidad slo son diecinueve precis Ra-

mn Benedito.
5.1.1. La empresa INDO, S.A., y el plan

estratgico del ao 2000
INDO, S.A., fue fundada en 1937 para la fabricacin de

lentes, gafas y maquinaria para la ptica. En el ao 2002
se compona de quince sociedades; cinco centros de pro-
duccin localizados en Espaa, China y Marruecos, y fi-
liales en Estados Unidos, Francia, Portugal, Marruecos y
Chile. El Grupo participa en empresas de otros pases,
como Italia y Alemania, y exporta a ms de noventa pa-
ses. Sus actividades abarcan desde la fabricacin y co-
mercializacin de lentes, gafas y bienes de equipo, ma-
quinaria e instrumentos de ptica y oftalmologa, hasta los
servicios de instalacin y decoracin de establecimientos
pticos y gabinetes oftalmolgicos.
La reflexin estratgica iniciada en el ao 2000 se resu-
me, segn la propia compaa, en las siguientes caracte-
rsticas: valores, visin, misin, objetivos estratgicos y po-
lticas.
Valores
Trabajo en equipo
En INDO queremos reforzar el trabajo en equipo tanto
dentro de cada departamento como entre los diversos
departamentos, comprometindonos a aportar valor a
la compaa a travs de otros miembros del equipo di-
rectivo, evitando el comportamiento individualista y mo-
tivando la participacin, la comunicacin, el intercam-
bio de informacin y la buena comprensin mutua.
El equipo humano como pilar de xito
Nuestro xito se basa en nuestro equipo humano y as
seleccionaremos, adaptaremos, reforzaremos y desarro-
llaremos los mejores talentos, valorando el esfuerzo per-
111
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 112
sonal para mejorar la creatividad y aprovechar las

oportunidades que puedan presentarse.
Calidad orientada al cliente
Nuestra actividad se dirige a satisfacer las necesidades
de nuestros clientes nacionales e internacionales a tra-
vs de altos estndares de excelencia y eficacia, bus-
cando la mejora constante.
Creacin de valor
Para generar valor para el cliente, el accionista y las
personas de la organizacin es esencial continuar cre-
ciendo. Para conseguirlo tenemos que estar orientados
proactivamente a la obtencin de resultados finales con
objetivos claramente definidos, aprovechando las mejo-
res ventajas de la innovacin e iniciativa de nuestro
personal.
Globalidad
Para reforzar nuestra posicin en el mercado, necesita-
mos tener el mercado mundial como marco de referen-
cia de todos los anlisis, acciones y decisiones.
Misin: INDO es una compaa comprometida con la sa-

lud de la visin en los sectores pticos y oftlmicos, crean-
do valor para el cliente, la gente de la organizacin y los
accionistas.
Visin: ser una compaa global y lder en Espaa, a tra-

vs de la innovacin tecnolgica, el desarrollo del capital
humano y la prosperidad financiera para atraer a los in-
versores.
Objetivos estratgicos
Beneficios a largo plazo.
Desarrollo de los recursos humanos.
Satisfaccin al cliente.
Seguridad financiera.
112
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 113
Actuacin como lder.

Incremento de la presencia internacional.
Polticas
Logstica efectiva.
Crecimiento internacional.
Desarrollo de alianzas estratgicas.
Implementacin de las tecnologas de la informacin.
Refuerzo de la marca INDO.
Equilibrio patrimonial.
Desarrollo organizacional.
Innovacin continua.
Aunque el plan estratgico no habla explcitamente del di-

seo en sus grandes enunciados, todos en la compaa re-
conocen su valor como elemento clave en el proceso de in-
novacin y en la creacin de la marca INDO.
5.1.2. Las unidades de INDO
La empresa tiene tres unidades bien definidas:
1. La Unidad de Lentes
Representa aproximadamente el 55% de la facturacin,
fruto de un producto tcnico, especfico para el profe-
sional de la ptica, por lo que se requiere un buen ser-
vicio y una estructura de talleres relativamente cercana.
2. La Unidad de Gafas
Representa ms o menos el 22% de la facturacin, con
dos lneas de productos, monturas y gafas de sol, con
mucha rotacin, ms de cien nuevos modelos al ao y
sujetos a la moda. Producto de consumo.
3. La Unidad de Bienes de Equipo
Representa aproximadamente el 23% de la facturacin.
Maquinaria e instrumentos para profesionales de ptica
y oftalmlogos y, ms recientemente, servicios de insta-
113
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 114
lacin y decoracin de establecimientos de ptica. La

maquinaria sirve fundamentalmente para recortar, bise-
lar y adaptar lentes a las gafas.
La estructura de INDO es una estructura matricial, en la que

cada unidad tiene servicios de I+D, marketing, comercial,
exportacin, anlisis de mercado, etc., y comparte servicios
financieros, compras, logstica y recursos humanos.
Direccin General
{
Finanzas
L E
G
e q
a
Unidades n u Materiales
de negocio f
t i
a
e p
s Logstica y Produccin
s o
RRHH
I+D I+D I+D

Marketing Marketing Marketing
Comercial Comercial Comercial
Exportacin Exportacin Exportacin
Mercado Mercado Mercado
nacional nacional nacional
Figura 20
Estructura de INDO, S.A.
Normalmente se trabaja a partir de comits, como el co-

mit de producto, de marketing, etc. Por ejemplo, el comi-
t de marketing rene a los responsables de las tres uni-
dades junto con el responsable de relaciones pblicas, de-
partamento que es comn y vela por la coordinacin de
todos los signos de identidad visuales y as asegura la co-
herencia de todos los mensajes y el refuerzo de la marca.
El diseo del manual de comunicacin e imagen corpora-
114
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 115
tiva, que se comenz a desarrollar internamente, se exter-

naliz en el ao 2001.
El diseo de producto afecta a todas las unidades de for-
ma bien diferente. Con respecto a las lentes, el diseo in-
dustrial afecta fundamentalmente al envase del producto.
En cuanto a las gafas, un producto de gran consumo y es-
pecialmente sujeto a las tendencias, el diseo tambin es
muy importante, pero ms como producto de moda que
como producto industrial. Sin embargo, es en el producto
de bienes de equipo donde el impacto del diseo indus-
trial resulta determinante, tanto en los aspectos ergonmi-
cos y de uso como en los aspectos emocionales, dando
una imagen de calidad y de marca.
5.1.3. La Unidad de Bienes de Equipo
El objetivo de esta unidad consiste en ofrecer al mercado

maquinaria para el taller de ptica, instrumentos de opto-
metra y oftalmologa, as como la decoracin de estable-
cimientos para los profesionales del sector.
El producto de la Unidad de Bienes de Equipo es tpica-
mente industrial (B2B), con una venta profesional y un mer-
cado de gran repercusin internacional.
La cifra de negocio internacional representa el 35,4% del
volumen total de la unidad. En Espaa la participacin de
mercado era del 67%. En el ao 2001, para reactivar la
inversin y potenciar la renovacin de maquinaria, se
puso en marcha un Plan Renove orientado a los pticos
con maquinaria ms obsoleta.
En 1971 se comenz a fabricar nueva maquinaria con la
idea de que la presencia de las mquinas en los esta-
blecimientos de ptica reforzara la imagen de INDO,
que estara constantemente presente en el mbito profe-
sional. Los primeros productos fueron me too, favorecidos
por las ventajas de los aranceles a las importaciones ex-
tranjeras en Espaa. En 1983 tenan tres generaciones
115
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 116
de productos con diferencias tecnolgicas, pero con un

aspecto visual idntico. Fue en aquel ao cuando entra-
ron en contacto con Ramn Benedito, un diseador in-
dustrial que haba hecho productos industriales (B2B)
para Roca y otros productos con un fuerte componente
tecnolgico. Aunque la colaboracin se inici como una
operacin de esttica, sta result fructuosa y, gracias al
diseo junto con otros factores, aquel ao se dobl la
produccin y se pudo entrar en mercados difciles como
Italia.
En 1985 se plantearon desarrollar un producto con un di-
seador desde el principio. Fue un reto tecnolgico, no
econmico, pero de aquella experiencia aprendieron al-
gunas lecciones que ms tarde formaran parte de la es-
trategia de la empresa: reconocer el diseo como parte in-
tegrante del proceso de desarrollo de los nuevos productos
y trabajar con diseadores como colaboradores externos
y, en concreto, con Ramn Benedito.
El primer gran xito, fruto de esta colaboracin, se produ-
jo a principios de los aos noventa con el modelo lite,
la primera mquina con control numrico que permiti en-
trar en los Estados Unidos y expandirse por el resto de Eu-
ropa.
A finales de 2002, la gama de productos era notable-
mente variada y estaba dirigida a diferentes segmentos:
Combimax: lanzada en el ao 1999, converta un pro-

ceso manual de montaje de lentes en un proceso total-
mente automatizado.
Prctica: lanzada en junio de 2002, era un proyecto
orientado a un objetivo de costos: tecnologa similar a
la anterior a un precio ms bajo.
Maxima Speed: una innovacin radical con soluciones
tcnicas inexistentes en el mercado para el corte y bise-
lado de lentes y una imagen renovada.
116
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 117
5.1.4. El proceso de diseo en la Unidad

de Bienes de Equipo de INDO y la
biseladora Maxima Speed 40
La biseladora Maxima Speed se lanz al mercado en

2001. Considerada la ms rpida del mercado mundial,
se posicion en el primer puesto de la gama ms alta. La
Maxima Speed tiene un diseo exclusivo y unas prestacio-
nes elevadas y ofreci una gran oportunidad para pene-
trar en segmentos que demandaban productividad y lata
rentabilidad de los equipos. Como reconocimiento a la ca-
lidad del sistema, fue nominada a los Award of Excellence
por la Asociacin de Laboratorios de ptica de los Esta-
dos Unidos como el mejor equipo de biselado del ao
2001. Esta nominacin se repiti en 2002.
Figura 21
La biseladora Maxima Speed
40
La biseladora es la mquina que utilizan las pticas para cortar y adap-
tar las lentes a cualquier montura.
117
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 118
La Maxima Speed fue la demostracin de un convenci-

miento de Santiago Albert, que se expresaba de este
modo: Una diferenciacin tcnica sin una identificacin
visual potente no vale nada deca el director tcnico de
la Unidad de Bienes de Equipo de INDO. Y esta identi-
ficacin visual es consecuencia del diseo que en nuestros
productos tiene tres funciones bsicas: una funcin prcti-
ca, de uso; una funcin esttica y una funcin simblica.
Estas funciones crean la marca INDO como marca dife-
rente y apreciada por los pticos.
Los objetivos eran lanzar, como mnimo, un producto nue-
vo al ao, aunque dependa de las oportunidades y nece-
sidades detectadas en el mercado. As en el ao 2002 se
desarrollaron tres productos nuevos. Normalmente se reali-
zaban de tres a cinco diseos anuales para mantener la
cartera de productos al da.
Con este objetivo exista un buzn de ideas permanente-
mente alimentado por sugerencias de los departamentos
de I+D, marketing, clientes, etc. Estas visiones o conceptos
de producto se plasmaban en un documento y se presen-
taban a una comisin de producto que se reuna una vez
al mes. Resultaba una media de quince ideas y conceptos
en diferente grado de preparacin, y en el departamento
de I+D se trabajaba habitualmente con unos seis proyectos
en paralelo: dos a medio plazo, unos dos aos; y el resto
a ms corto plazo, meses. En general, de estos seis pro-
yectos llegara al mercado la mitad. Una vez al ao, la co-
misin de producto realizaba una reunin de estrategia
para planificar la poltica de producto a largo plazo.
Si el concepto presentado a la comisin de producto era
aprobado, se haca un test a algunos clientes para ver su
potencial aceptacin. Si el resultado del test era positivo,
el departamento de I+D realizaba un estudio de viabilidad
tcnica y econmica. Se planteaban soluciones mecnicas
y la distribucin de componentes, dando paso a la inter-
vencin del diseador externo, Ramn Benedito. La des-
cripcin tcnica del producto (el cuaderno de cargas) ser-
118
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 119
va como informacin bsica de los requisitos del proyec-

to. Y as se hizo con la Maxima Speed.
La eficiencia en el desarrollo de proyectos est basada,
en gran parte, en la comunicacin de los distintos miem-
bros del equipo aseguraba Santiago Albert. Pero, si
est todo bien escrito y detallado, se facilita el proceso de
comunicacin. Por esta razn nos esforzamos mucho en la
definicin del concepto de producto.
Las grandes lneas de trabajo se discutieron, como era ha-
bitual, entre Santiago Albert y Ramn Benedito. Despus,
este ltimo y su equipo continuaran trabajando sobre los
detalles con el equipo tcnico de la empresa.
El secreto radica en no callarse nada afirmaba con fre-
cuencia Santiago Albert. Si no hay confianza para decir
las cosas, el proyecto no funciona. No tiene sentido acep-
tar cualquier cosa si no crees en ella. Se debe discutir, ne-
cesariamente debe haber conflicto. Si no es as, se mata la
creatividad.
La Maxima Speed fue una consecuencia del plan estrat-
gico aprobado y la planificacin fue rigurosa como afir-
maba Santiago Albert.
A pesar de que predomina la imagen, de que el proceso
de innovacin en general y de diseo en particular, por
ser procesos creativos, no se pueden planificar, nosotros
planificamos hasta el ltimo detalle. Y esto es particular-
mente importante cuando se han de externalizar los recur-
sos, entre ellos el diseo aseguraba Santiago Albert.
El planning lo llevamos con mucho rigor. Se controla dia-
riamente todo el proceso para adaptar los posibles cam-
bios a tiempo. La asignacin de recursos se basa en el
diagrama de Gant. Por ello, la Maxima Speed sali en su
momento. En principio, el diseador no participa en la pla-
nificacin general, pero a veces su intervencin ha sido
positiva y ha aportado soluciones incluso de fabricacin,
como ocurri en alguna ocasin cuando sugiri que tres
operaciones se integraran en una. Como digo siempre, el
diseo no consiste en una serie de secuencias en solitario,
119
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es un trabajo concurrente y necesitamos la mxima inte-

rrelacin entre todos los participantes.
En el ao 2002 trabajaban doce personas ms el diseador
externo en el departamento de I+D. Normalmente dos inge-
nieros llevaban un proyecto. El proceso de desarrollo estaba
bastante estructurado: a partir del briefing41 de diseo o del
cuaderno de cargas, Ramn Benedito haca algunas aproxi-
maciones generales, que despus de ser discutidas termina-
ban en una maqueta. A partir de aqu el equipo tcnico res-
ponsable haca una estereolitografa, un mecanizado y un
prototipo funcional. Durante este perodo la comunicacin
con el diseador era continua y a travs de todos los me-
dios: visitas, telfono, ordenador, fax, etc.
Los departamentos de I+D y de diseo inventaban y se co-
ordinaban con el industrial, produccin, materiales, cali-
dad y asistencia tcnica. En especial, el departamento de
asistencia tcnica era un buen puente entre el mercado y
el diseo. Sus componentes formaba a los vendedores, dis-
tribuidores, clientes, etc.; captaban mucha informacin y
la transmitan al departamento de calidad. Una vez al mes
se discuta la informacin de asistencia tcnica directa-
mente con I+D.
Cuando se present el producto, no era para hacer un
test. Ya estaba decidido y se haba estudiado su pay-
back,42 como en el resto de productos. Marketing haba
visto sus posibilidades y dio sus recomendaciones. Una de
ellas consista en la relacin que deban tener los produc-
tos entre s. Esta coherencia por crear una imagen comn
de todos los productos era una de las pautas del diseo.
41
Se utiliza comnmente el trmino ingls briefing para denominar la ex-
plicacin escrita, dirigida al diseador, en la que se detallan los objetivos y
principales aspectos del proyecto de diseo.
42
El pay-back period es el tiempo de retorno de la inversin. Se utiliza
para evaluar la viabilidad econmica de un nuevo producto fijando una
tasa de rentabilidad determinada. Alternativamente, puede usarse el ROI,
return on investment, y medir la rentabilidad del proyecto en un perodo de
tiempo determinado, por ejemplo, tres o cinco aos.
120
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 121
De la misma manera, marketing se encargaba de los ca-

tlogos y de la comunicacin en general.
Estamos satisfechos de los resultados de la Maxima
Speed, a parte de las nominaciones. En general, esta-
mos satisfechos de los resultados de nuestro proceso de
desarrollo de productos y de la colaboracin con Ramn
Benedito comentaba Santiago Albert. Lo nico que
me sabe mal es que el time to market es tan justo que te-
nemos poco tiempo para difundir el conocimiento que te-
nemos acumulado y las experiencias con la innovacin.
Lo que acostumbramos a hacer es un acta de la Comi-
sin de Productos que distribuimos entre unas cien per-
sonas de la organizacin. La verdad, creo que no es su-
ficiente.
5.2. SIMON, S.A., Y SIMON HOLDING.

La sntesis entre el diseo y la ingeniera
como estrategia de innovacin.
El desarrollo de la serie Simon 82
A finales de diciembre del ao 2002, la serie Simon 82,

un conjunto de interruptores y enchufes con ms de cua-
renta y dos combinaciones de colores, se haba consoli-
dado como el producto estrella de Simon, S.A.,43 por de-
lante de productos tan importantes para la compaa
como las series Simon 75 y Simon 31. Esta ltima llevaba
ms de treinta aos en el mercado.
La serie Simon 82 supuso un reto muy importante para
toda la empresa comentaba Luis Peragn, director tcni-
co de Simon Holding. Recuerdo que la decisin de lan-
zar una nueva serie se tom el 11 de febrero de 1999, lo
recuerdo bien porque era la festividad de Nuestra Seora
de Lourdes. Era a finales de abril de aquel ao cuando tu-
43
Los distintos conjuntos de productos se agrupaban en series, gama de
productos con un diseo similar y diferentes funciones.
121
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 122
vimos los primeros esbozos de lo que sera la serie; se

aprob definitivamente en septiembre y se presentaba a
Matelec44 justo un ao despus; dos meses ms tarde, a
principios de 2001, se comenzaba la distribucin del pro-
ducto. En junio de aquel ao estaba presente en todas las
tiendas del pas y a finales de 2002 era el producto ms
vendido de Simon y en el que se haban incorporado ms
innovaciones. No fue un milagro, trabajamos mucho. Para
lograr un plazo de desarrollo tan reducido se haba reco-
rrido un largo camino.
5.2.1. La empresa Simon, S.A., y Simon Holding
En el ao 2002, Simon, S.A., era el fabricante lder en el

mercado espaol de pequeo material elctrico: series
empotrables y de superficie, sistemas de domtica,45 ele-
mentos de proteccin y tomas industriales eran los princi-
pales productos de un catlogo con ms de cuatro mil re-
ferencias.
Los productos competan en un mercado en el que, desde
los aos setenta, se haban establecido con fuerza los ms
importantes grupos multinacionales europeos y americanos
con un gran potencial de inversin en diseo y desarrollo
de producto, como Siemens, Schneider (Eunea Merlin Ge-
rin), ABB-Niessen, Bticino, Legrand, BJC y otros.
A partir de aquel momento la estrategia de Simon se basaba
en el diseo y la innovacin y en una inversin constante
para conseguir niveles altos de calidad y competitividad.
Simon tena cuatro centros de fabricacin especializados
en cada una de las partes que constituan el proceso pro-
44
Importante feria bienal de material elctrico que se celebraba en Madrid
en el mes de octubre. La del ao 2000 fue la dcima edicin.
45
Los productos de domtica eran sistemas de control a travs del telfono
de todos los elementos elctricos destinados a aumentar la seguridad, el
control y el ahorro energtico.
122
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 123
ductivo. Estaban localizados en Olot, en donde se ha-

can todas las partes metlicas; en Barcelona, en donde
se fabricaban todas las piezas de plstico; en Girona,
donde se haca el montaje de los productos y su emba-
laje; y, finalmente, en Castellbisbal, centro especializado
en productos de proteccin. En conjunto, los cuatro cen-
tros sumaban ms de cincuenta mil metros cuadrados y
las instalaciones se renovaban constantemente para in-
corporar la ltima tecnologa de produccin. En las f-
bricas se respiraba una cultura orientada a la mejora
continua, en la que participaban por igual el director del
centro, los jefes de seccin y de mantenimiento y los ope-
rarios de mquinas. Esto era una fuente de ideas que no
cesaba nunca y que aprovechaban los departamentos
tcnico y de marketing.
En Canovelles se encontraba el almacn central completa-
mente robotizado. Una superficie de seis mil metros cua-
drados desde donde se hacan todas las expediciones
para el mercado nacional y la exportacin.
Simon contaba con treinta delegaciones comerciales en Es-
paa, adems de filiales comerciales en Francia y Portu-
gal, y exportaba a travs de distribuidores a los cinco con-
tinentes.
En el ao 2002 el volumen de facturacin era de ciento
veinte millones de euros y ocupaba directamente a ocho-
cientas personas. Simon era el origen y ncleo de un hol-
ding industrial formado por quince empresas, coordinadas
desde su central en Barcelona, que abarcaban diversos
sectores industriales y presencia activa en ms de cincuen-
ta pases.
La empresa fue fundada en Olot, en el ao 1916, por Ar-
turo Simon y, en el ao 2002, continuaba siendo una em-
presa familiar, o mejor dicho, un holding familiar con su
cuarta generacin en el consejo y con un director general,
Xavier Torra, que no perteneca a la familia Simn.
La creacin de Simon Holding tom un fuerte impulso en
los aos noventa, segn Xavier Torra, pero ya haba co-
123
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 124
menzado anteriormente con la compra de IEP46 en los

aos sesenta y la constitucin, en los aos ochenta, de
Major Mecnica, una empresa para fabricar nuestros pro-
pios moldes y maquinaria, elementos bsicos en nuestro
proceso de desarrollo de productos. La estrategia de cre-
cimiento ha consistido en crecer a partir de la actividad
bsica de fabricacin de pequeo material elctrico, di-
versificando producto y mercados territoriales al mismo
tiempo. La estrategia competitiva se ha basado en la di-
ferenciacin a travs del diseo y la innovacin. Con esta
estrategia y centrndose en el pequeo material elctrico,
han conseguido ser unos grandes especialistas competiti-
vos, a pesar de tener una dimensin relativamente peque-
a al lado de competidores que son muy grandes, aunque
ms generalistas. Hoy se puede decir que tienen una mar-
ca reconocida.47
En el ao 1997, el Holding Simon entr en el sector de la
electrnica con la compra de Electrnica del Valls, Elva,
S.A., y en el ao 1998 adquiri la mayora de Cima Box
2000, que le permiti ampliar la gama de productos con
conexiones y elementos de instalaciones para el mercado
terciario: oficinas, pequea industria, etc. Esta inversin
se complement ms tarde con la compra de MM Datae-
lectric en el mismo sector.
Como ejemplo de estrategia de desarrollo de producto
para el mismo mercado, en Cima Box 2000, en el ao
2002, se estaba desarrollando un nuevo producto muy in-
novador: un suelo tcnico diseado con la colaboracin
de los arquitectos Lluis Clotet e Ignacio Paricio, que ha-
ban presentado como concepto en el proyecto Casa Bar-
celona en la Feria Construmat 48 del ao anterior.
46
Empresa de iluminacin.
47
De hecho, Simon formaba parte del selecto club del Foro de las Marcas
Renombradas, una asociacin patrocinada por el Ministerio de Ciencia y
Tecnologa y que recoga las mejores y ms conocidas marcas espaolas.
48
Construmat era la feria de la construccin que se celebraba cada ao en
Barcelona. La Casa Barcelona era una iniciativa muy original, en la que fa-
124
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 125
A finales de la dcada de los noventa, Simon Holding te-

na diez centros productivos en Espaa con una gama muy
diversificada de productos, siempre en posiciones de lide-
razgo, y cuatro centros productivos exteriores en Marrue-
cos, China, Argentina y Brasil.
A partir del ao 2000 continu la expansin tanto en el
mbito nacional, con la compra de Gilma, una empresa
fabricante y comercializadora de material elctrico de dis-
tribucin no especializada,49 y la creacin de Simon Me-
talics para la fabricacin de piezas metlicas, como en el
mbito internacional, con nuevas implantaciones en Mxi-
co y Rusia y la compra de una empresa francesa de ca-
nalizaciones elctricas, Electro-Liaison, a finales del ao
2002.
5.2.2. El departamento tcnico de Simon
A finales de 2002, el departamento tcnico se ocupaba

directamente de los desarrollos de todos los productos
de Simon Holding. Tambin los servicios de informtica,
recursos humanos y proyectos especiales eran comunes
para el Holding. En cada empresa del grupo haba un
director general y el resto perteneciente a servicios, in-
cluyendo departamentos tcnicos con ms o menos enti-
dad, eran coordinados por el departamento tcnico del
Holding.
Luis Peragn, director del departamento tcnico de Simon
Holding, comentaba la responsabilidad de su departamento:
El departamento tcnico es un servicio corporativo para
todo el Holding. Ello nos ha obligado a establecer una
bricantes, tcnicos, arquitectos y diseadores presentaban soluciones nue-

vas y creativas.
49
El pequeo material elctrico se distribua normalmente a travs de al-
macenes especializados. Tambin haba otros canales no especializados,
como ferreteras y grandes superficies. A estos ltimos se diriga Gilma.
125
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 126
cultura de trabajo que nos permita adaptarnos a todos los

mercados y a diferentes tecnologas. Ahora, por ejemplo,
tenemos que desarrollar dos series de pequeo material
elctrico para Mxico y tendremos que aprender cmo es
aquel mercado, cmo funcionan los instaladores, cmo es
la construccin, etc., y todo a distancia, porque, incluso
yendo all algunas veces, seguro que quedan muchas co-
sas por tener en cuenta. Pero tenemos que hacer este es-
fuerzo y tratar de hacer el briefing50 lo ms completo po-
sible. En definitiva, en esto consiste el diseo: planificar y
proyectar teniendo en cuenta a los usuarios y consumido-
res, procurando captar sus necesidades reales y no esta-
bleciendo desde aqu nuestros cdigos. Para el desarrollo
de productos cada empresa tiene sus equipos, que, en
mayor o menor medida, coordinamos nosotros. Por ejem-
plo, en IEP se hacen los diseos y desarrollos de ilumina-
cin, que es su especialidad productiva y los desarrollos
de domtica se hacen en Elva, porque tienen un mayor
componente electrnico, pero los briefings los hacemos
aqu.
El departamento tcnico colaboraba habitualmente con la-
boratorios externos, como los de La Salle, en la Universi-
dad Ramn Llull, y con las Universidades Politcnicas de
Barcelona y Girona. Tambin haba tenido experiencias
de colaboracin con diseadores externos, como los ar-
quitectos Cristian Cirici, que dise la serie 28; Pep Bonet,
que se ocup de la serie 88; y Clotet y Paricio, con quie-
nes estaban colaborando en el diseo de un suelo tcnico
que se desarrollaba en Cima Box 2000, una de las em-
presas del Holding que se diriga al mercado de oficinas.
El diseo del pequeo material era particularmente difcil,
con muchas implicaciones de ingeniera, normas y regla-
mentos y, sobre todo, de produccin para poder estanda-
rizar los componentes y hacer una serie lo ms completa
50
Ver nota 41 (pg. 120).
126
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 127
posible a un coste razonable. Se necesitaba mucha expe-

riencia y conocimiento acumulado, que en Simon se preo-
cupaban de mantener y compartir.
El tema es tan simple como hacer alguna cosa interesan-
te en un cuadrado de 80x80 milmetros, que es la medida
estndar de un enchufe deca sonriendo Luis Peragn
. Pero, y aqu radica la pequea dificultad, que sea estti-
ca, original, que funcione, que cumpla las normas, que
sea fcil de instalar, que pueda ser la base de unos cuan-
tos centenares de productos diferentes y que se pueda fa-
bricar en nuestros centros a un coste competitivo. Esto nos
ha llevado bastantes aos. Hay que tener en cuenta que,
adems, el departamento disea las bolsas para proteger
algunas partes delicadas, los embalajes, las etiquetas y
todo lo que pueda requerir el producto para su almacena-
je, identificacin y transporte.
De cualquier manera la estrategia de la empresa pasaba
por el diseo y la innovacin, como no se cansaba de re-
petir el director general, Xavier Torra, a todos los directi-
vos del grupo: Innovar consiste en hacer cosas nuevas
que no hacen los dems. Ahora bien, si esta innovacin
no llega al mercado, no sirve de nada. Pero, si esta no-
vedad aporta valor al usuario o al cliente, sea en forma
de nuevos productos con ms o mejores funciones, sea en
forma de mayor calidad o menor precio porque hemos
mejorado los sistemas organizativos o productivos, ten-
dremos una ventaja sobre nuestros competidores. El dise-
o tiene un papel importante en este proceso de innova-
cin, porque proporciona ventajas prcticas y tcnicas,
estticas y simblicas. Sobre todo estas ltimas son im-
portantes porque son ms difciles de copiar. Para hacer
cosas nuevas debemos ser muy creativos y no slo el de-
partamento tcnico y el de marketing. Hemos de ser una
organizacin creativa, desde el primer empleado hasta el
ltimo. De la misma forma que el diseo ha de estar en
toda la empresa: en la fbrica, en las oficinas, en los ca-
tlogos y en los productos.
127
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 128
El espritu innovador se llevaba a la prctica. El flujo de

ideas era constante y provena de todos los departamen-
tos y centros: fbricas, comerciales, marketing, tcnica
Las fuentes eran muchas: ferias, clientes, competidores, el
servicio de atencin tcnica, los viajes, publicaciones y
estudios. Se hacan brainstormings muy frecuentemente.
El receptor de ideas era el departamento de marketing
que las filtraba, seleccionaba y haca una primera eva-
luacin. Si era positiva, se iniciaba un documento deno-
minado ENP (Estudio de Nuevo Producto), que pasaba
para su desarrollo posterior al departamento tcnico, en
donde una persona liderara el proyecto con un equipo
formado por un nmero de tcnicos variable en funcin
de su importancia. En general, cuando se haca el ENP,
la idea estaba madura, pues ya era un concepto bastan-
te definido.
Antes de pasar al departamento tcnico, el de marketing
juntamente con el departamento comercial tenan que defi-
nir las caractersticas del nuevo producto bajo los siguien-
tes parmetros:
Denominacin y gama que debe componer la serie.

Funcionalidad.
Grado de prioridad.
Plazos deseados.
Normativas a cumplir.
Gama de productos con los que ha de competir (apor-
tando informacin, catlogos, muestras, etc.).
Ubicacin dentro de la actual gama de productos de Si-
mon.
Acabados, colores, etc.
Precio de venta neto del producto.
Previsiones de venta en unidades.
Simultneamente, el departamento tcnico desarrollaba sus

propias ideas en lo que se denominaba INP (Investigacin
de Nuevo Producto) y si daban lugar a conceptos interesan-
128
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 129
tes, las pasaban a marketing para su evaluacin y posterior

ENP, si era preciso.
Un ENP, despus de ser analizado por el departamento
tcnico, se pasaba al departamento de planificacin para
hacer el anlisis de viabilidad, previamente comentado
con los centros de trabajo afectados, lo que serva para
dar la aceptacin al ENP o para proponer modificaciones.
Una vez revisada de nuevo y confirmada por la direccin
de marketing se enviaba el ENP y el estudio de viabilidad
a fbricas.
Aceptado el proyecto, se iniciaba el estudio previo en el
departamento tcnico por parte del proyectista o el equipo
responsable, incluyendo maquetas, prototipos funcionales,
etctera. Los responsables tcnicos mantenan numerosos
contactos con los centros productivos y con marketing, y
discutan internamente en el departamento las objeciones
presentadas. Finalizado dicho estudio previo se presenta-
ba a fbricas, a los departamentos de marketing y comer-
cial y a la direccin general para obtener la confirmacin
del desarrollo. Si era positiva, comenzaba el proyecto pro-
piamente dicho, que incluira planos completos de piezas
y planos de montaje.
Cada lunes se reuna una comisin presidida por el direc-
tor general de Simon Holding, Xavier Torra, con la asis-
tencia de la direccin general de Simon y de las direccio-
nes de las reas de marketing, tcnica, industrial, comer-
cial y algunos miembros del consejo para analizar los
diferentes ENP, su progreso y la necesidad de modifica-
ciones o alteraciones sustanciales.
5.2.3. El diseo y desarrollo de la serie 82
La idea de la serie 82 surgi precisamente de una de es-

tas reuniones, cuando alguien sugiri que se tendra que
pensar en ir sustituyendo la serie 75, una de las series con
ms xito de la gama alta. Esta se lanz al mercado en el
129
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 130
ao 1991 para conmemorar el 75 aniversario de la em-

presa e, incluso estando considerada como una serie de
calidad, se haba popularizado mucho. En aquel momento
se pens que, aunque no haba perdido su posicin inicial
de lder, era conveniente colocar otra serie por encima de
ella. Este sentido de anticipacin era uno de los principios
de la empresa.
Si pensamos que disear y desarrollar un producto com-
plejo o una serie desde la idea hasta que est en el mer-
cado requiere un plazo de tiempo bastante grande, entre
uno y dos aos como mnimo, hemos de ir siempre por de-
lante de los acontecimientos comentaba Xavier Torra, di-
rector general del Holding Simon. Por tanto, innovar y
disear un producto es tambin, en cierta medida, disear
el futuro.
De la reunin del 11 de febrero de 1999 surgi la deci-
sin de comenzar el estudio de la nueva serie y se realiz
el ENP correspondiente, en el que se hizo un anlisis pre-
vio de viabilidad, con la estimacin de las cantidades que
se podran vender, qu precios de produccin y venta se
deberan conseguir y posible fecha de lanzamiento. En el
mes de abril de 1999 el ENP estaba completado y ya se
haba fijado la fecha de lanzamiento. El ENP se envi al
departamento tcnico en donde se comenzaron a hacer di-
bujos, maquetas de metacrilato y borradores con la canti-
dad de artculos y los diferentes acabados previsibles. Al
proyecto se le bautiz con el nombre de serie 2000, ao
objetivo para su lanzamiento,51 y, dada su envergadura,
se asignaron cuatro tcnicos para su desarrollo.
El estudio de nuevo producto contemplaba mantener los
mecanismos existentes que compartan las series 31 y 75,
y se pretenda una serie de impacto y que se pudiese diri-
gir a diferentes segmentos. Los primeros dibujos y maque-
tas que mostraban diferentes conceptos alternativos se pre-
51
Posteriormente recibira el nombre comercial de Serie 82 porque estaba
posicionada entre la Serie 75 y la 88, la ms alta de la gama.
130
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 131
sentaron ante el consejo en una reunin celebrada el da

29 de septiembre de 1999. Se presentaron dieciocho al-
ternativas con dibujos y maquetas y se eligi la que se
muestra en la figura 22.
Figura 22
Primeros dibujos de la nueva serie de Simon, S.A.
Inmediatamente se comenzaron a hacer planos de piezas,

asegurando la proteccin industrial correspondiente, y el
30 de noviembre se realizaron algunas pruebas en los
centros aunque an no estaba definida ni la gama com-
pleta ni los materiales definitivos. El 20 de enero de 2000
se comenzaba el plan de marketing y se defina la estra-
tegia comercial. Se determin el pblico objetivo del pro-
ducto, su posicionamiento y un briefing completo de tra-
bajo interno para el departamento de marketing.
El diseo y desarrollo sigui con entusiasmo. Se decidie-
ron diferentes acabados: en termoplstico y con termoen-
durentes, acabados que no son perceptibles para el con-
sumidor, pero que son idneos para determinados colores
y que requieren planos y moldes diferentes, acabados me-
131
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 132
tlicos y acabados translcidos. Al final, la serie tendra

42 posibilidades de colores diferentes.
A finales de julio de 2000, la mayora de los planos de
las piezas y de montaje estaban listos. La serie tena al-
gunas caractersticas de diseo dignas de resaltar: era
extraplana, de muy fcil accionamiento y, sobre todo, al
tener slo dos piezas, era muy fcil de instalar. Se hicie-
ron ms de ochenta moldes en la empresa ms algunos
otros que se realizaron en colaboracin con proveedores
externos.
La planificacin fue muy precisa y en ella participaron to-
dos los centros productivos: sobre todo Barcelona, en don-
de se haran las piezas de plstico, y Girona, en donde se
llevara a cabo el montaje; marketing para planificar el
lanzamiento al mercado, y el departamento comercial
para dar a conocer el producto al equipo de ventas y a los
distribuidores en el momento adecuado.
En el mes de septiembre del ao 2000 se estaba fabri-
cando el producto para hacer el primer catlogo con fo-
tografas de producto real, cuando surgi una idea de
marketing y comercial, que puso a prueba a todos los di-
seadores del departamento tcnico. Se trataba de incor-
porar a la serie unos productos con acabados metaliza-
dos. Tena que ser un recubrimiento metlico y no pintura
para dar una textura y unos tactos fros, de metal. Esto
afectaba a la mayor parte de las piezas, haba una tole-
rancia muy pequea entre las diferentes partes y, ade-
ms, poda afectar al aislamiento elctrico de las partes;
tambin obligara a buscar proveedores externos no de-
masiado conocidos.
El conflicto entre tcnica y marketing era inminente. Pero
marketing dio razones suficientemente convincentes de las
posibilidades del producto y se hicieron rpidamente nue-
vos moldes.
El diseo es un proceso dialctico entre diferentes requisi-
tos, a veces contrapuestos deca Luis Peragn. No hay
una solucin cien por cien satisfactoria para todo el mundo
132
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 133
y, por esta razn, es importante discutir entre todas las par-

tes implicadas. Si no hay un clima de libertad para poder
decir las cosas, no hay creatividad y no puede haber dise-
o. Si no hay comunicacin, si no se saben o no se pueden
decir las cosas, no puede haber diseo. Si no estn todas
las partes implicadas en el proyecto para decir lo suyo, no
puede haber diseo, o al menos buen diseo.
Ms tarde se incorporara una verdadera innovacin, fruto
de un encuentro con un fabricante de una tecnologa ya
existente, pero an no aplicada en el sector, que fue rpi-
damente captada y puesta en prctica. Un marco luminoso
para interruptor basado en la electroluminiscencia. La tc-
nica se utiliza para iluminar las pantallas de los telfonos
mviles, pero all funciona con baja tensin y alta frecuen-
cia, mientras que para un interruptor se tena que hacer
con 220 V y 50 Hz. La innovacin tcnica se pudo hacer
realidad con un diseo de detalle sumamente ingenioso sin
tener que hacer nuevos moldes y modificando piezas exis-
tentes.
Antes del Matelec de octubre de 2000, se present la serie
completa en la convencin de la red de ventas. Inmediata-
mente despus, a los principales clientes y, finalmente, en
la feria. Fue unnimemente aceptada. Las ventas posterio-
res confirmaran esta aceptacin: a finales del ao 2002
era el producto estrella de Simon.
As se expresaba Luis Peragn: La evaluacin de la serie
82 no puede ser ms positiva. Aparte de los resultados
econmicos obtenidos, se debe destacar que hemos con-
seguido nuevos acabados incorporando nueva tecnolo-
ga; hemos introducido algunas funciones nuevas que no
existan antes, como la tapa articulada del enchufe, la se-
al de pasar y esperar y la tecla luminosa personalizable;
un diseo general de la serie con una esttica muy en l-
nea con las tendencias actuales; y, finalmente, un produc-
to adaptable a muchos segmentos de mercado diferentes.
Adems no ha canibalizado a la serie 75. Es ms de lo
que queramos conseguir.
133
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 134
5.3. SUPERGRIF. EL CAMBIO A TRAVS DEL

DISEO
El 23 de diciembre de 2002, los miembros del equipo di-

rectivo y ahora socios de Supergrif, empresa dedicada a
la produccin de grifera, estaban satisfechos y celebra-
ban el final de la operacin de Management Buy Out
(MBO). En realidad la operacin se haba iniciado casi
dos aos antes, juntamente con un cambio estratgico que
tena como eje central al diseo. El acuerdo con la empre-
sa Delta, hasta entonces propietaria de Supergrif, se firm
a finales de septiembre de 2002. Despus de un largo ca-
mino, los socios tenan sobre la mesa dos nuevos proyec-
tos para lanzarlos al mercado durante el ao 2003, dos
nuevas series: la d38 y la serie Antonio Mir. Mientras los
nuevos socios de Supergrif vean en Telecinco el spot de la
presentacin de la d38 brindaron por la Navidad, por el
ao 2003 y para que se cumpliesen los objetivos que tan-
to esfuerzo les haba costado definir y por los que haban
trabajado tanto.
Durante el mes de septiembre, Delta PLC, multinacional in-
glesa propietaria de Supergrif Kitchen & Bath, S.L., lleg a
un acuerdo para la venta de la empresa al equipo directi-
vo de Supergrif en una operacin de MBO. La operacin
formaba parte del plan de desinversin anunciado pbli-
camente por Delta PLC, en noviembre de 2000. En aquel
anuncio, Delta PLC haca pblica su intencin de poner a
la venta las actividades de la divisin Plumbing, a la que
perteneca Supergrif, al no considerar estratgica esta ac-
tividad en el marco de las operaciones futuras de la multi-
nacional.
El equipo directivo, formado por Eduard Carulla, director
tcnico y de operaciones; Elisabet Jerez, directora finan-
ciera; Anne Claire Sauvajon, directora de marketing, y
Paul Vilanova, director general, compr el 100% de las
acciones de Supergrif. La voluntad de los nuevos accionis-
tas era continuar el camino iniciado haca dos aos, es de-
134
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 135
cir, fortalecer la marca con una imagen de buen diseo,

innovacin y calidad indiscutible.
Dentro de esta lnea, Supergrif tena previsto lanzar dos
nuevas colecciones durante el primer semestre de 2003. La
primera, la d38, se presentara en la feria de Cevisama, en
Valencia; y la segunda, diseada por Antonio Mir, en la
feria de Construmat de Barcelona.
5.3.1. Historia de la empresa
Supergrif se cre en 1967. Era una empresa familiar es-

pecializada en productos como grifos y duchas de gama
media que en el ao 1992 realiz fuertes inversiones en
activos. La crisis posterior trajo como consecuencia que la
empresa pasase por dificultades importantes y, finalmente,
fue vendida al grupo Delta PLC, una multinacional dedica-
da a tratamientos industriales de galvanizacin, con plan-
tas para la fabricacin de componentes de pilas, tableros
elctricos y fontanera. La divisin de fontanera Delta
Plumbing se dedicaba a la fabricacin de productos y
componentes para la industria de fontanera y era lder en
Europa en componentes especiales de cobre a travs de la
empresa IBP (International Building Products). Delta estaba
interesada en Supergrif porque vio una oportunidad de di-
versificacin hacia el mercado de los grifos. Dado que los
clientes ms importantes de IBP eran mayoristas de pro-
ductos de fontanera y sus instaladores, se pens que, aa-
diendo una lnea complementaria de grifos al catlogo de
productos que se fabricaba y se distribua, se generaran
sinergias y oportunidades de negocio suplementarias.
La entrada de Delta PLC en Supergrif fue traumtica ya que
los objetivos de las dos compaas eran bien diferentes. La
principal riqueza de Supergrif, a lo largo de ms de treinta
aos de existencia, era la fabricacin de un producto de
gama media y alta con un diseo original. Delta, a travs
de IBP, cambi la orientacin estratgica de la empresa
para convertirla en un fabricante generalista de productos
135
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 136
de gama baja, donde ya existan fabricantes con cifras de

facturacin mucho ms elevadas y, en consecuencia, con
una estructura de costes mucho ms competitiva. Al mismo
tiempo, IBP integr a Supergrif dentro de su estructura, qui-
tndole toda su independencia tanto en la fabricacin como
en la distribucin, ya que incluso se suprimi la red de ven-
tas original. Despus de unos aos con esta situacin, en
noviembre de 2000 se puso a la venta la divisin de fonta-
nera, y el equipo de direccin propuso las lneas estratgi-
cas para Supergrif antes de iniciar el proceso que desem-
bocara en la MBO que finaliz en septiembre de 2002.
El motivo principal de decidir poner a la venta las activi-
dades de la divisin Plumbing era que esta divisin y sus
actividades ya no formaban parte del desarrollo estratgi-
co de Delta, debido a que el conjunto de estas actividades
ya no daban la rentabilidad adecuada y esperada res-
pecto al conjunto del grupo y que la inversin necesaria
para poder lograr los ndices de rentabilidad requeridos
se poda utilizar de forma ms ventajosa en otras activi-
dades del grupo.
No obstante, el equipo de direccin de la empresa crea
que, volviendo a centrar la actividad de Supergrif en el
mercado en el que el diseo fuera apreciado, tratando de
evolucionar su catlogo hacia gamas medias y otras,
cambiando la imagen e invirtiendo en nuevas maquina-
rias para flexibilizar el aparato productivo, haba una
oportunidad nica para hacer crecer a la empresa y al-
canzar tasas de rentabilidad normales en este tipo de in-
dustria. Con este convencimiento comenz a negociar
con Delta la compra de Supergrif.
5.3.2. La estrategia de Supergrif desde el ao

2001
Una vez decidida la futura venta de Supergrif, el equipo

directivo se puso manos a la obra en el desarrollo de un
136
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 137
plan estratgico en el que el diseo tendra un papel im-

portante. El equipo directivo detect una oportunidad en el
diseo y el director general lo expresaba de este modo:
Nos faltaban productos potencialmente rentables y que

nos asegurasen un crecimiento sostenido a largo plazo. Del
anlisis del mercado internacional deducamos que gran
parte de la demanda de los pases europeos, norteameri-
canos y asiticos quera productos de calidad y con un di-
seo muy cuidado. Esto nos hizo apostar por disear l-
neas nuevas y destinar todos los recursos disponibles, tanto
econmicos como humanos al diseo. Con nuestra dimen-
sin no podamos competir en costes, ni en valor de mar-
ca, solo podamos competir en la diferenciacin de nuestro
producto a travs de su diseo y crear una marca slida en
los segmentos de calidad en los que pudiesen penetrar. Co-
menzamos haciendo un anlisis exhaustivo de la compe-
tencia y descubrimos que unos buenos ejes de posiciona-
miento eran la relacin calidad/precio y el diseo.
En el anlisis de la competencia se poda ver como haba

una oportunidad no cubierta dentro de la gama de pro-
ductos de buena relacin calidad/precio con un gran nivel
de diseo. Si se podan fabricar productos de gama alta
con un diseo tipo Vola52 y a un precio aproximadamente
del 30% de ste, sera un xito, ya que la demanda de
productos bien diseados era cada vez ms alta.
De esta manera sali la serie Tangent, lanzada en mayo
de 2001. Al mismo tiempo y para adaptar la marca a los
nuevos productos, se realiz el cambio de imagen corpo-
rativa efectuado en noviembre del mismo ao y diseado
por Dot Station. La opinin del equipo directivo era que
52
Vola era una empresa danesa que haca productos de muy alta calidad
y diseo. Arne Jacobsen, el arquitecto dans, que justamente en el ao
2002 celebr el centenario de su nacimiento, dise bastantes productos
para Vola en los aos cuarenta y cincuenta y an estaban en el catlogo
aquel ao con ventas significativas en todo el mundo.
137
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 138
los signos de identidad de alguna forma han de ade-

cuarse a la estrategia de la empresa. Si sta cambia, tam-
bin ha de cambiar el diseo de los signos de identidad,
si no la imagen resultante no responde a la realidad que
queremos transmitir al mercado. Creemos firmemente que
ha de haber una relacin coherente entre nuestros valores,
nuestra estrategia y el diseo de los signos de identidad
para crear una imagen slida.
~ superGRIF
Figura 23
Imagen actual de Supergrif
La serie Tangent fue diseada internamente en un tiempo re-

cord y supuso la salvacin de la empresa. A finales de 2002
era la lnea de productos ms vendida de Supergrif. Comen-
z con veintisis referencias y en el ao 2002 tena ms de
cuarenta y era casi una submarca de la empresa. La serie,
basada en una idea de diseo minimalista e iniciada por
Arne Jacobsen en la Dinamarca de los aos cincuenta, fue el
resultado de un brainstorming del equipo directivo. El diseo
final fue obra del director tcnico de Supergrif, Eduard Caru-
lla, y de Brian Stearn, tcnico del distribuidor de Supergrif en
los Estados Unidos. El producto era una innovacin, ya que
permita instalar en un bao grifos monomandos y bimandos
con la misma esttica. Posteriormente se introdujo tambin
una innovacin que incorporaba en el sistema termosttico
del monomando un cartucho que posibilitaba graduar la tem-
peratura y regular el caudal en un mismo elemento.
138
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 139
Figura 24
Producto de la serie Tangent
La gran novedad tcnica de este sistema radicaba en que

el paso del agua se cerraba antes de llegar al mecanismo
termosttico, con la consecuencia de proporcionar las ven-
tajas siguientes:
al no soportar presiones, el mecanismo termosttico te-

na una vida ms larga;
se evitaba el contacto directo continuado del agua ca-
liente con las partes metlicas del mecanismo evitando
dilataciones y desajustes;
no eran necesarias las vlvulas antirretorno y se reduca
el coste.
Gracias al nuevo diseo, juntamente con rediseos de las

series anteriores, la nueva imagen, nuevos pases para la
exportacin y mejoras productivas e informticas, la empre-
sa estaba, a finales de 2002, en una situacin saneada con
una facturacin de siete millones de euros con una plantilla
de sesenta personas. La empresa exportaba el 60% de la
produccin a USA, Europa y Asia y estaba iniciando la en-
trada en China y en el difcil mercado del Reino Unido. La
gama alta de productos haba pasado a convertirse en una
parte significativa de las ventas, invirtiendo la tendencia de
la gama baja que cada vez representaba menos ventas.
139
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 140
Los principios estratgicos de la empresa se expresaban

en los siguientes enunciados, segn el equipo directivo:
Si tuvisemos que resumir y jerarquizar nuestros valores,
fijaramos estas prioridades explicaba Paul Vilanova, di-
rector general de Supergrif:
1. Diseo
Supergrif quiere crear tendencias. Los productos estn
instalados en obras arquitectnicas de vanguardia y en
hoteles de prestigio. Algunas de las series anteriores,
como la serie Hydra, diseada por Miquel Mil fue se-
leccionada para los premios Delta ADI-FAD 1991; la
serie Omega, diseada por Ins Jackson, fue Delta
dOr de los premios Delta del ADI-FAD en 1995, pre-
mio al diseo en 1996 por la Asociacin Espaola de
Profesionales de Diseo (AEDP) y tercer premio a los
productos innovadores de la revista Kitchen & Bath Bu-
siness KBB; y la serie Tangent, seleccin de los Delta
del ADI-FAD en el ao 2001.
2. Bsqueda continuada de la excelencia
La mayora de los productos estn certificados y homo-
logados por AENOR (Espaa), KIWA (Benelux), War-
nock Hersey (USA y Canad) y PUB (Singapur).
Adems, fue la primera empresa de grifos en obtener
el certificado de la ISO 9001 en 1994.
Ofrecemos con nuestros productos la garanta de diez
aos contra cualquier defecto de fabricacin.
3. Una marca y estilo propio
Queremos crear una fuerte imagen de marca sobre la
mxima de innovar a travs del diseo.
A finales del ao 2001, Supergrif entr en contacto con el

diseador de moda Antonio Mir y la idea bsica era in-
troducir el mundo del diseo de moda en el bao. Despus
de un primer contacto con Antonio Mir, surgi la idea de
no limitar el diseo slo a los grifos, sino tambin ampliar-
lo a los dems elementos del bao: lavabos, baeras y ac-
140
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 141
cesorios. Con este objetivo, Supergrif propuso el proyecto a

una empresa de Manresa, Altro, especializada en lavabos
y baeras, creada en el ao 1989 y que actuaba como
una editora, diseando y despus subcontratando la pro-
duccin y comercializacin de los productos.
Al mismo tiempo se puso en marcha un proyecto para di-
sear y fabricar un modelo de grifos exclusivo para una
nueva lnea de lavabos y accesorios que Altro pona en
marcha. Esta lnea, de nombre AERI, estaba siendo dise-
ada por Pau Roviras y Carles Torrente.
5.3.3. El proyecto d38
El diseador de Altro, Carles Torrente, conocedor de que

la estrategia de Supergrif pasaba necesariamente por la
innovacin a travs del diseo, se puso en contacto con
Eduard Carulla y Paul Vilanova.
Escuchad les dijo Carles Torrente, tenemos una idea,
mejor dicho, tenemos un concepto de producto en la ca-
beza que nos gustara hacer con vosotros. Es un proyecto
algo complicado, la verdad, pero no hay nadie en el mer-
cado que lo haga. Si no lo hacis vosotros, no lo har nin-
guna otra empresa.
Sabis que nos gustan los retos fue la respuesta de Paul Vi-
lanova, el director general de Supergrif. La innovacin y el
diseo son parte integrante de nuestra estrategia de empresa.
En el mercado en el que estamos, no podemos competir en
precio porque la mayor parte de nuestros competidores son
ms grandes y tienen unas estructuras de produccin que les
permiten unos costes ms bajos. Nos hemos de diferenciar y
concentrarnos en un segmento alto y de estilo de vida moder-
no y esto solo lo podemos hacer innovando y teniendo un di-
seo extraordinario. Y no se puede innovar si no se acepta el
riesgo. Si no nos equivocsemos nunca, tampoco innovara-
mos y nuestros competidores nos ganaran siempre. No que-
remos ser unos me too, hemos de ser preactivos.
141
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 142
La verdad es que el proyecto era bastante complejo, ya

que se trataba de integrar el cartucho donde se encontra-
ba la vlvula que permita el paso del agua dentro de un
tubo doblado, pero Roviras, Torrente i Associats eran un
equipo de diseadores que tenan una gran experiencia
en los aspectos tcnicos en el mbito de produccin y que
se implicaban mucho en los proyectos, diseando el pro-
ducto, la marca, el embalaje e incluso los expositores.
Se hicieron tres modelos que se probaron internamente.
Una decisin de diseo importante fue hacer el producto
final de nquel satinado, en lugar del habitual cromado.
Una decisin en la que el conocimiento del mercado y la
influencia de marketing tuvieron mucho que ver.
El departamento de produccin tuvo un papel muy desta-
cado en el desarrollo del producto y afortunadamente es-
tableci una gran comunicacin con los diseadores. Los
diseadores se entendieron muy bien con todo el equipo
de Supergrif. Pero a quien dedicaron mucho tiempo fue al
departamento de produccin, marcndole retos continua-
mente: primero fue el tubo de una pieza doblado, despus
conseguir el mando y el cartucho integrados. Retos de di-
seo que Eduard Carulla, el director tcnico y de opera-
ciones de Supergrif haca suyos y que iba solucionando
uno a uno. Dentro de este constante proceso dialctico y
creativo surgi una idea luminosa que se transform en un
concepto revolucionario: la ducha telescpica. La serie se
bautiz con el nombre d38.
Adems, se decidi hacer la serie d38 mecanizada, una
tecnologa de produccin no habitual en grifera, por lo
que se tuvo que comprar inicialmente una mquina de con-
trol numrico seguida por dos ms. Todas estas innovacio-
nes hacan de la serie d38 una novedad radical en el mer-
cado, coherente con la estrategia proactiva que se haba
propuesto en el plan estratgico.
142
08-CASOS 18/1/08 08:30 Pgina 143
Figura 25
Producto de la serie d38
El proyecto se complet en cuatro meses que era el plazo

planificado y el 23 de diciembre se present al mercado
con un spot en el canal de televisin Telecinco.
La d38 ya estaba en marcha y la evaluacin que interna-
mente haba hecho el equipo era satisfactoria. La evalua-
ra de la misma forma el mercado?
Ahora era el momento de centrarse en completar el pro-
yecto Mir, un proyecto completo de bao que tena que
estar listo en mayo de 2003 y en el que trabajaban el
equipo de Supergrif, Paul Vilanova, Anne Claire Sauvajon
y Eduard Carulla; el diseador Antonio Mir y su ayudan-
te, el diseador Lucho Marcial y la empresa Altro con Jor-
di Masramn.
143
09-EL SECTOR DISEO 18/1/08 08:31 Pgina 145
6
EL SECTOR
DEL DISEO
EN ESPAA
En Espaa, los responsables de la poltica econmica de

los distintos gobiernos insisten en la importancia del dise-
o como herramienta de diferenciacin, innovacin y me-
jora de productos y servicios, y en la necesidad de difun-
dir el uso del diseo en las empresas, sobre todo, en las
de menor tamao. Tambin existe un importante entrama-
do de instituciones para la promocin, divulgacin y for-
macin del diseo:
Centros de Promocin del Diseo integrados en la Fe-

deracin Espaola de Entidades de Promocin de Dise-
o: BAI, Agencia de Innovacin; BCD, Barcelona Cen-
tre de Disseny; CADI, Centro Aragons de Diseo In-
dustrial; CediR, Centro de Diseo Integral de La Rioja;
CIS, Centro de Innovacin e Servicios de Galicia;
CLMD, Centro de Diseo Castilla-La Mancha; DDI, So-
ciedad Estatal para el Desarrollo del Diseo y la Inno-
vacin; IDEPA, Instituto de Desarrollo Econmico del
Principado de Asturias; IDI, Institut dInnovaci Empre-
sarial de les Illes Balears; IMPIVA, Instituto de la Media-
na y Pequea Industria Valenciana; INFO, Instituto de
Fomento de la Regin de Murcia.
Escuelas pblicas y privadas, universidades y ctedras,
con predominio en Catalua, Madrid y la Comunidad
Valenciana: Eina, Elisava, la Facultad de Bellas Artes, la
145
Escuela Superior de Arquitectura, la Ctedra ESADE de

Gestin del Diseo...
Centros Tecnolgicos, Institutos de Fomento regionales,
Colegios Oficiales de Decoradores y Diseadores de In-
terior, Asociaciones de diseadores y sectoriales y or-
ganismos coordinadores de dichas asociaciones como
la Federacin Espaola de Asociaciones Profesionales
(FEADP) o el FAD (Fomento de las Artes Decorativas)
que integra el ADI-FAD para diseadores industriales,
ADG-FAD para diseadores grficos, ARQ-INFAD para
interioristas y arquitectos...
Publicaciones como las revistas ON, Temes de Disseny,
Experimenta, etc.
ONG como Design for the World.
Se organizan numerosas actividades, que han ayudado a

potenciar el reconocimiento del diseo en la sociedad,
como los Premios Nacionales de Diseo, los premios FAD
de arquitectura, los premios Delta de diseo industrial, los
premios Laus de diseo grfico, la Primavera del Diseo...
Sin embargo, esta importancia no se refleja en la econo-
ma real: la facturacin del sector en 2001, segn el Estu-
dio Estratgico del Diseo en Espaa,53 ascendi a 817
millones de euros, cifra que representa aproximadamente
un 0,12% del PIB.54 La realidad del sector se caracteriza
por:
Falta de datos sobre el sector y consecuente desconoci-

miento de su situacin.
Una acusada fragmentacin sectorial.
Muy baja exportacin de los servicios de diseo.
Demanda de servicios de diseo muy reducida.
53
Federacin Espaola de Entidades de Promocin de Diseo, El Diseo en
Espaa. Estudio estratgico, 2001.
54
Se ha tomado como referencia el valor provisional del PIB de 2001 a
precios de mercado (679.842 millones de euros) proporcionado por el INE
(Fuente: www.ine.es).
146
La falta de datos sobre el sector tiene su origen en la ine-

xistencia de censos fiables sobre los servicios de diseo;
(de hecho hasta ahora no exista ningn apartado sobre
diseo en la, Clasificacin Nacional de Actividades Eco-
nmicas (CNAE), aunque ya est previsto disponer de al-
gunos datos del ao 2008 para la CNAE 2009, aproba-
da en abril de 2007, que cuenta con un apartado para el
diseo especializado en el que se incluyen el diseo in-
dustrial, el diseo grfico, el diseo de moda y el diseo
de interiores). Todo esto nos indica que actualmente hay
un notable desconocimiento generalizado de la realidad
del sector. No se sabe cuntas personas en las empresas,
sean diseadores, ingenieros o tcnicos en general, hacen
trabajos de diseo; cunto se gasta anualmente en diseo;
cuntos diseadores trabajan como freelance y cuntos en
empresas...
Por ello, tmense como una mera aproximacin los datos
cuantitativos que a continuacin se recogen y que han
sido extrados principalmente del Estudio estratgico del
diseo en Espaa, realizado en 2001 por encargo de la
Federacin Espaola de Entidades de Promocin de Dise-
o, del Estudio de la oferta de servicios de diseo de pro-
ducto en Catalua, realizado por el BCD (Barcelona Cen-
tro de Diseo) y publicado en febrero de 2003, y del ar-
tculo publicado en Il Giornale dellArchitettura.55
La acusada fragmentacin se deriva del hecho de que en
el sector en Espaa trabajan aproximadamente 20.000 di-
seadores profesionales, en unas 4.000 empresas, estu-
dios o como autnomos. De este total de empresas, apro-
ximadamente el 12% se dedica al diseo de producto, el
30% al diseo grfico, el 32% al interiorismo, el 9% al di-
seo de moda y el resto son equipos pluridisciplinares (fi-
gura 26). Hay muchos diseadores que trabajan solos y la
55
Cfr. Jordi MONTAA, Il design in Catalogna: unanalisi critica, en Il Gior-
nale dellArchitettura, Umberto Allemandi & Co.,Torino-Londra-Venezia-New
York, 2005.
147
media es una empresa con cinco empleados y que factura

unos trescientos mil euros anuales con escasa orientacin
empresarial. Esta pequea dimensin apenas permite que
existan profesionales de la gestin en los equipos, plantea
problemas de definicin de estrategias de crecimiento a
medio y largo plazo y limita la capacidad de exportacin
de servicios de diseo, que apenas supera los seis millo-
nes de euros, menos del uno por ciento de la facturacin
total del sector.
Diseo de moda
9%
Equipo pluridisciplinar
17%
Diseo de producto
12%
Interiorismo
32%
Diseo grfico
30%
Figura 26
El sector diseo en Espaa. Importancia relativa de las distintas disciplinas
La demanda de diseo por parte de las empresas es predo-

minantemente local. Son relativamente pocas las empresas
que contratan a diseadores externos. Cuando se da el
caso, las relaciones de los diseadores con sus clientes son
de fidelidad y estn muy basadas en relaciones personales.
Sin embargo, muchos empresarios, sobre todo de pequeas
y medianas empresas, desconfan an de los diseadores a
los que asocian con su componente ms artstica, algo que
suponen incompatible con la necesidad de pragmatismo de
la gestin empresarial. Las razones que se dan para no con-
148
tratar diseo son: que no se ve til para el negocio, que no

se necesita o, simplemente, que no se ha planteado nunca.
Los empresarios consideran que a muchos diseadores les
falta formacin empresarial para entender sus problemas y
que necesitaran mayor especializacin, algo que debido a
la reducida dimensin es muy difcil.
Tal como se expresa al principio de este captulo, la reali-
dad del sector contrasta con la importante infraestructura
de apoyo, promocin y formacin que existe. A continua-
cin, y a ttulo de ejemplo de algunas de sus actividades,
se recogen las caractersticas de algunos de los principales
organismos de promocin que existen en Espaa y Europa.
6.1. CENTROS DE PROMOCIN DEL DISEO

EN ESPAA
En diferentes comunidades autnomas existen centros p-

blicos o departamentos especializados en la promocin
del diseo. Los organismos de promocin del diseo, por
sus propsitos y caractersticas son organismos nicos en
el pas, que se complementan porque actan en campos
distintos de manera diferente. Existe tambin una institu-
cin de mbito estatal, la Sociedad Estatal para el Desa-
rrollo del Diseo y la Innovacin, DDI, que est adscrita al
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio a travs de la
Direccin General de Poltica de la Pequea y Mediana
Empresa. Estos centros basan sus actividades en dos m-
bitos: el apoyo al colectivo de diseadores de la regin, y
la promocin y difusin entre las empresas para que con-
traten ms servicios externos de diseo.
Desde 1996, todos estos centros estn agrupados en la Fe-
deracin Espaola de Entidades de Promocin de Diseo
(FEEPD), cuyos miembros son los siguientes:
BAI, Agencia de Innovacin.

BCD, Barcelona Centre de Disseny.
149
CADI, Centro Aragons de Diseo Industrial.

CediR, Centro de Diseo Integral de La Rioja.
CIS, Centro de Innovacin e Servicios de Galicia.
CLMD, Centro de Diseo Castilla-La Mancha.
DDI, Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseo y la
Innovacin.
IDEPA, Instituto de Desarrollo Econmico del Principado
de Asturias.
IDI, Institut dInnovaci Empresarial de les Illes Balears.
IMPIVA, Instituto de la Mediana y Pequea Industria Va-
lenciana.
INFO, Instituto de Fomento de la Regin de Murcia.
Aunque todos ellos ofrecen unos servicios ms o menos si-

milares, se describe a continuacin de forma ms explcita
qu hacen y qu servicios ofrecen algunos centros de pro-
mocin del diseo.
BAI, Agencia de Innovacin de Bizkaia. Es el organismo en

el que se ha transformado el DZ, Centro de Diseo de la
Diputacin Foral de Vizcaya, y su objetivo es impulsar la
innovacin en las empresas de Vizcaya. Trabaja conjunta-
mente con el Servicio de Innovacin del Departamento Fo-
ral de Innovacin y Promocin Econmica. Originalmente
el DZ, Centro de Diseo, se cre con el doble objetivo de
promocionar el diseo en las pequeas y medianas em-
presas y de formar a diseadores. En 1995 fue socio fun-
dador de la Federacin Espaola de Entidades de Promo-
cin de Diseo. El BAI ofrece los siguientes servicios:
Servicio de vigilancia tecnolgica e inteligencia compe-

titiva (www.zaintek.net). Este servicio permite acceder a
informacin estratgica para las pymes, informacin de
empresas, de mercados, de producto, tecnologas, nor-
mativa, reglamentacin y ayudas.
Servicio de gestin Premie (www.programapremie.com).
Se ofrece la implantacin, con el apoyo de un consultor
150
externo, de un sistema de gestin orientado a la mejora

continua.
Servicios de diseo (dz.design@bizkaia.net). Son servi-
cios de asesoramiento en productos, envase y embala-
je, identidad corporativa y en gestin de proyectos de
diseo.
Servicio de diagnstico de innovacin.
Ayudas. Se ofrecen ayudas para la innovacin en pro-
ducto, en proceso, en gestin de personas, en organiza-
cin (www.berrikuntza.bizkaia.net).
Barcelona Centre de Disseny, BCD, es una fundacin privada

sin nimo de lucro, creada en 1973 por iniciativa de dise-
adores y agentes pblicos y privados, con el objetivo de
impulsar el diseo en el mbito empresarial como factor cla-
ve de innovacin y competitividad y como disciplina que
mejora la calidad de vida de las personas, promoviendo ac-
ciones en beneficio del mundo empresarial, del profesional
y de la sociedad en general. Organiza, junto con el Minis-
terio de Industria, los Premios Nacionales de Diseo.
El Centro Aragons de Diseo Industrial, CADI, es el prin-

cipal instrumento del Gobierno de Aragn para la promo-
cin del diseo industrial y grfico en el sector empresarial
aragons. Su objetivo es crear un conjunto de empresas,
pequeas y medianas, que incorporen el diseo industrial
a sus productos. Su oferta de servicios es:
Asesoramiento a empresas y consultora especializada:

diagnosticar la situacin de la empresa en cuanto a di-
seo y orientarla hacia donde pueda desarrollar el pro-
yecto de diseo y la gestin.
Servicios de formacin a empresas a travs de cursos
de formacin en diseo industrial.
Servicios de divulgacin y sensibilizacin mediante ex-
posiciones de productos visibles, jornadas empresaria-
les, etc.
151
Uno de sus programas ms importantes es el Proyecto Di-

sea.
El CediR, Centro de Diseo Integral de La Rioja, es el orga-

nismo a travs del cual la Agencia de Desarrollo Econmi-
co de La Rioja (ADER) potencia la utilizacin del diseo en
las empresas. Desde su fundacin, en 2001, se han pro-
movido actividades dirigidas a:
Fomentar las relaciones con las empresas, con el objeti-

vo de formular recomendaciones sobre mejoras en la
gestin del diseo a partir de un diagnstico.
Dar informacin sobre recursos regionales, nacionales e
internacionales.
Promocionar el diseo y a los diseadores.
Ofrecer formacin en diseo.
El CIS, Centro de Innovacin e Servicios de Galicia, es un

centro tecnolgico ubicado en Ferrol y gestionado por la
Fundacin para o Fomento da Calidade Industrial e o De-
senvolvemento Tecnolxico, adscrita a la Consellera de In-
dustria de la Xunta de Galicia. El principal objetivo del CIS
es dar respuesta a las necesidades en materia de innova-
cin de la empresa gallega. Sin embargo, tambin cola-
bora en todo tipo de proyectos innovadores que contribu-
yan a la mejora competitiva de las empresas. Para desa-
rrollar dichos proyectos se realiza una reunin previa con
los tcnicos implicados y se estudia su viabilidad. Poste-
riormente se hace una estimacin presupuestaria y se de-
signan las personas a cargo del proyecto. CIS ofrece tam-
bin actividades formativas a travs de cursos, seminarios
y jornadas, dirigidas tanto a tcnicos de las empresas
como a postgraduados y profesionales.
El CLMD, Centro de Diseo Castilla-La Mancha, es una fun-

dacin pblica, creada en 2002, con el objetivo de pro-
152
mocionar el diseo y la innovacin para impulsar la com-

petitividad de las empresas de la regin. Sus servicios se
dirigen a las pymes y a los diseadores. Tal como descri-
be su pgina web (www.clmdiseno.com) stos son:
Servicio de informacin y documentacin en temas de
diseo e innovacin:
Informacin sobre ayudas, premios, concursos, ferias...
Informacin sobre novedades tecnolgicas y tenden-
cias.
Informacin sectorial y acceso a base de datos.
Asesora y anlisis sobre nuevos productos y servi-
cios:
Anlisis de sectores y mercados.
Bsqueda de oportunidades y socios tecnolgicos
para proyectos innovadores.
Anlisis para el desarrollo de productos innovadores.
Servicios tecnolgicos:
Consultora en gestin de proyectos de diseo y bs-
queda de proveedores.
Tecnologa de materiales y procesos.
Ingeniera de producto.
CAD/CAM modelstica y prototipado.
Comunicacin:
Servicios de asesora para el desarrollo de proyectos
de imagen corporativa.
Presentacin de producto en ferias y muestras.
Formacin a diseadores, directivos y emprendedores.
Promocin.
El DDI, Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseo y la

Innovacin, tiene por objetivo la promocin y difusin del
153
diseo y la innovacin para lograr la sensibilizacin de

las pymes sobre la importancia de estos factores para po-
tenciar la competitividad. Las actividades que realiza se
agrupan en:
Exposiciones.
Jornadas y cursos.
Publicaciones.
Proyectos con empresas.
Premios Prncipe Felipe.
Premios y concursos.
Colaboraciones con otros centros y entidades relacio-
nadas.
El IDEPA, Instituto de Desarrollo Econmico del Principado

de Asturias, es la entidad pblica responsable de la polti-
ca de promocin empresarial del Gobierno Regional y de-
sarrolla actividades dirigidas a captar inversiones para en-
riquecer el tejido empresarial asturiano y a mejorar la
competitividad de las empresas a travs de sistemas de
gestin de calidad, diseo e innovacin. Las actividades
que realiza se clasifican en:
Cursos y jornadas.
Ferias y misiones comerciales.
Concursos pblicos.
Premios IMPULSO.
LInstitut dInnovaci Empresarial de les Illes Balears, IDI, es

una entidad pblica adscrita a la Consellera de Econo-
ma, Comercio e Industria del Govern Balear. El IDI apues-
ta por la innovacin de la empresa balear aportando la
experiencia de profesionales de distintas reas del diseo,
la promocin comercial e industrial y la gestin de la cali-
dad. Los profesionales proporcionan soluciones prcticas
con visin de futuro para mantener la competitividad y el
crecimiento. Este organismo desarrolla programas de apo-
154
yo al diseo de producto y envase y embalaje con objeto

de servir como soporte a la pequea y mediana empresa
balear, al igual que el departamento de diseo grfico
que realiza publicaciones y brinda asesoramiento en co-
municacin visual y nuevas tecnologas aplicadas al dise-
o, tanto a empresas e instituciones como a profesionales
de las artes grficas y la comunicacin.
El Instituto de la Mediana y Pequea Industria Valenciana,

IMPIVA, es un ente pblico de la Generalitat Valenciana
creado en 1984 con el objetivo de impulsar el proceso de
innovacin en la industria de la Comunidad Valenciana
como estrategia bsica para aumentar su competitividad.
Tiene como objetivo desarrollar la poltica de promocin
industrial en el mbito de las pequeas y medianas
empresas. Los servicios y programas de actuacin que
IMPIVA desarrolla van dirigidos a apoyar a las pymes in-
dustriales. Los planes del ao 2003 fueron, entre otros,
mejorar la competitividad y el desarrollo de la industria,
implantar la sociedad del conocimiento, fomentar la I+D y
la formacin de los nuevos emprendedores.
El Instituto de Fomento de Murcia, INFO, es la agencia de

desarrollo de la Comunidad Autnoma de la Regin de
Murcia y est adscrito a la Consejera de Industria y Me-
dio Ambiente. Tal como se expresa en su pgina web, su
objetivo bsico es favorecer la creacin de riqueza y em-
pleo y el desarrollo econmico regional, promoviendo po-
lticas integrales de apoyo a la pequea y mediana em-
presa y desarrollando acciones dirigidas a la mejora de su
competitividad. Para lograr este objetivo INFO:
Promueve el desarrollo tecnolgico, favoreciendo la

aplicacin e incorporacin de las nuevas tecnologas en
las empresas.
Favorece la expansin internacional de las empresas a
travs del Plan de Promocin Exterior.
155
Ofrece informacin til y actualizada a las pymes y los

emprendedores a travs de la Red PuntoPyme presente
en ms de sesenta puntos del territorio regional.
Presta servicios de consultora y asesoramiento a las
empresas de dentro y fuera de la Regin para sus pro-
yectos de inversin.
Facilita el acceso a fuentes de financiacin para todos
los proyectos empresariales que tengan que ver con la
inversin en activos fijos, calidad, tecnologa, interna-
cionalizacin y equipamientos industriales.
Participa en instrumentos innovadores de financiacin
en apoyo de las pymes y los emprendedores.
6.2. CENTROS INTERNACIONALES PARA LA

PROMOCIN DEL DISEO
A continuacin se recogen las caractersticas de algunos

centros de promocin del diseo que actan en el mbito
internacional del mismo modo que los centros espaoles.
Alemania
El diseo en Alemania tiene una larga tradicin: la Bauhaus,

cuna de un movimiento de repercusin universal,56 fue fun-
dada en 1919 por Walter Gropius. La Bauhaus vea al di-
seador por encima de las tareas repetitivas de las prcticas
del oficio, entrando ms en el terreno de la creacin. En la
actualidad existen diversas instituciones de diseo que ope-
ran en el mbito de los estados federados, destacando el
IDZ (Internationales Design Zentrum Berlin, Centro Interna-
cional de Diseo de Berln), el Design Center Stuttgart y el
Design Zentrum Nordrhein-Westfalen (Centro de Diseo de
Renania del Norte-Westfalia), con sede en Essen. Este ltimo
56
Extrado de www.tatsachen-ueber-deutchland.de/861.0.html
156
es una de las ms antiguas instituciones de diseo en Euro-

pa y cuenta con una gran reputacin. Es una institucin de
peregrinaje para los amantes de la cultura, arquitectura y el
diseo en todo el mundo.
En 1955 naci el concurso de diseo Red Dot, que se ex-
pandi a todos los pases, provocando una fuerte interna-
cionalizacin. Actualmente es un premio al que se presen-
tan gran cantidad de diseos de todo el mundo.
En los ltimos diez aos, Design Zentrum Nordrhein West-
falen se ha desarrollado como un centro de calidad y de
comunicacin internacional para aconsejar y orientar en
diseo tanto a empresas como a estudios de diseo o
agencias de multimedia y comunicacin. Su objetivo con-
siste en promocionar el conocimiento, la investigacin y la
educacin en diseo. Ofrece servicios a empresas y ar-
quitectos, y como actividades destacan las exposiciones,
tanto en Alemania como en el extranjero, las presentacio-
nes y los servicios de consultora.
Reino Unido
El Design Council (Reino Unido) tiene como principal obje-

tivo integrar los servicios empresariales del consejo de di-
seo con otros servicios ofrecidos a la industria. Se dife-
rencian dos objetivos concretos: ayudar a las pequeas y
medianas empresas inglesas a desarrollar mejores produc-
tos y potenciar la efectividad en la educacin y prcticas
del diseo.
Pretende que las personas, las organizaciones y los servi-
cios pblicos entiendan el diseo y lo utilicen como parte
efectiva de sus respectivas estrategias; crear notoriedad
del diseo a travs de eventos y publicaciones; y facilitar
conocimiento y servicios online a aquellas personas que
necesiten tomar una decisin en este mbito.
El Design Council trabaja directamente con empresas pre-
tendiendo demostrar qu mtodos y qu procesos estn
157
detrs del xito del diseo, haciendo que otras compaas

puedan adoptarlos.57
Holanda
Premsela Dutch Design Foundation de msterdam es una

fundacin que depende del Ministerio de Cultura de Ho-
landa que tiene por objetivo la promocin del diseo ho-
lands.
Suecia
En Suecia, el Swedish International Design Center tiene b-

sicamente tres objetivos:
Promocionar la artesana y el diseo tanto en Suecia

como en el exterior.
Mejorar el aspecto de las viviendas y los entornos p-
blicos.
Transmitir y expandir el conocimiento sobre el buen di-
seo.
57
Informacin extraida de: http://www.deseigncouncil.org.uk
158
10-CONSIDERACIONES 18/1/08 08:31 Pgina 159
7CONSIDERACIONES
FINALES
La esencia de la competitividad de la empresa es muy sim-

ple en apariencia: para maximizar los beneficios, la dife-
rencia entre los ingresos y los gastos, slo se puede actuar
en uno de los miembros de la ecuacin o en ambos simul-
tneamente. En sntesis, tener los precios ms altos que la
competencia o tener los costes ms bajos (o si es posible,
las dos cosas a la vez).
La competencia por costes es algo difcil de superar cuan-
do los competidores vienen de pases con mano de obra
muy barata o con acceso fcil a fuentes de energa y de
materias primas. En una empresa espaola de los inicios
del siglo XXI, la base de la competitividad estriba en la
creacin de valor para los usuarios de su producto o de su
servicio, es decir, el proceso de innovacin. La creacin
de valor para el usuario, para el consumidor, es lo que
permite que ste sea capaz de pagar un precio mayor
para obtener el producto. A este valor, que al principio de
este documento se ha definido como la relacin entre las
funciones (de uso, simblicas y psicolgicas) y el coste del
producto o servicio, puede contribuir de forma significativa
el diseo.
Pero incluso la creacin de valor puede no ser suficiente,
si no es diferente al valor que ofrecen los competidores.
Esto es la estrategia: en efecto, la base de la estrategia es
la diferencia a la que contribuye el diseo.
159
Esta diferencia no ser apreciada por todo el mundo de

igual forma. No se puede ser todas las cosas para todo el
mundo. Hay que elegir. Esto es la estrategia de marketing:
segmentacin, enfoque en un segmento y posicionamiento.
El diseo tambin participa en el posicionamiento, es de-
cir, en la forma de destacar una ventaja valorada por un
pblico objetivo determinado.
Pero esta ventaja diferencial no sirve si puede ser rpida-
mente imitada e incluso superada. Hay que crear valor de
una forma que los competidores no puedan copiar. En la
economa tradicional la forma de evitarlo era creando ba-
rreras de entrada al sector. Hoy, en la economa del co-
nocimiento, las barreras de entrada son barreras intangi-
bles. Estas barreras pueden ser incluso barreras emocio-
nales, las barreras que se crean a travs de experiencias
nicas. La marca es una barrera intangible. Tambin el di-
seo crea barreras intangibles. De aqu la importancia de
registrar y proteger el diseo: es la nica forma de crear
ventajas competitivas sostenibles a travs del diseo.
En sntesis, el diseo puede ser la base de la estrategia de
muchas empresas porque crea valor, crea diferenciacin,
crea un posicionamiento y permite mantener esta ventaja
mediante la potenciacin de la marca y la proteccin de
intangibles.
No se ha puesto adjetivo al diseo creador de la estrate-
gia, pero es obvio que tiene que ser un buen diseo. Para
que el diseo sea efectivo en la creacin de la estrategia
ha de estar bien dirigido y los recursos utilizados han de
ser de gran calidad.
De lo dicho anteriormente se deduce fcilmente que el di-
seo es una actividad que debe estar decidida y super-
visada al ms alto nivel de la empresa. La actitud y la
cultura empresarial son determinantes para obtener los
beneficios que reporta la utilizacin sistemtica del dise-
o. Como bien dice Porter, la esencia de la estrategia es
elegir lo que no hay que hacer. No sera prudente elegir
no estar encima de algo que todas las empresas han de
160
hacer y que es la base de su supervivencia: su producto

o su servicio.
Una estrategia slo es eficaz en la medida que pueda
mantenerse de forma sostenida. Para ello se requiere estar
innovando continuamente. No necesariamente debe tratar-
se de innovaciones radicales, sino tambin de innovacio-
nes incrementales basadas en un proceso de mejoras con-
tinuas en el producto, en los servicios, en la comunicacin,
en la presentacin y en la comercializacin y, en definiti-
va, en la propia gestin. El diseo, conducido por disea-
dores profesionales, puede ayudar mucho en este proceso
de innovacin. La innovacin en la empresa puede estar li-
derada por el diseo, sobre todo en la pequea y media-
na empresa. La propia metodologa de diseo aplicada ri-
gurosamente puede ser una buena metodologa para la in-
novacin en cualquier campo.
El diseo es una actividad creativa. La diferencia entre un
buen o un mal diseo est precisamente en la capacidad
creativa de encontrar el matiz que entre dos productos
hace que uno sea ms valorado que el otro por parte del
grupo de consumidores a los que se dirigen. Pero esta ca-
pacidad creativa no es slo caracterstica de los disea-
dores. La ejecucin de un buen diseo es patrimonio de
toda la organizacin: desde el marketing a la fabricacin.
De nuevo, la metodologa del diseo, especialmente en su
aspecto creativo, puede aplicarse a cualquier rea.
Respecto a la calidad de los recursos empleados, estamos
en un pas en el que abundan los diseadores con expe-
riencia probada, hay numerosas escuelas de diseo y hay
un tejido asociativo, cultural y econmico que facilita el co-
nocimiento y la contratacin de los profesionales ms ade-
cuados. Falta decisin en la utilizacin de estos recursos.
Muchas empresas han experimentado el coste del no di-
seo o del mal diseo; otras lo experimentarn pronto.
La competencia acta y lo hace rpidamente. En el ao
2006 haba ms de doscientos mil estudiantes de diseo
en China y en una de las escuelas de diseo ms presti-
161
giosas del mundo, el Art Center College of Design de Pa-

sadena, California, ms del 60% de los estudiantes pro-
vienen del Sudeste Asitico. Sobran comentarios.
Las distintas administraciones pblicas han hecho esfuer-
zos para promover el diseo en Espaa: la creacin del
DDI, Sociedad Estatal para el Desarrollo del Diseo y la In-
novacin, los premios nacionales de diseo, los premios
Prncipe Felipe al diseo, los centros de promocin del di-
seo en las comunidades autnomas, ayudas, etc. An
puede hacerse ms para contribuir a que la orientacin al
diseo forme parte de la actitud proactiva de los empresa-
rios hacia la innovacin. Fomentar el contacto de disea-
dores con empresarios en proyectos concretos ha hecho
que la experiencia hiciese cambiar la percepcin que los
empresarios tenan del diseo y posteriormente convertirse
en activos defensores de su papel en la empresa. Identifi-
car oportunidades, ayudar a localizar a los diseadores
adecuados para cada empresa, facilitar la gestin de los
proyectos, difundir los resultados, mostrar los casos de xi-
to, promover la investigacin sobre la gestin del diseo
en la empresa, son acciones que pueden mejorar la situa-
cin del diseo en Espaa. Y mejorar la aplicacin del di-
seo y de sus resultados es mejorar la competitividad de la
empresa espaola.
162
ANEXO 1
Centros de promocin del diseo en Espaa
Sociedad Estatal para el Diseo y la Innovacin (DDI)

P. de la Castellana, 149 - 3.
28046 Madrid
Telf.: +34 915 721 083
www.ddi.info
BCD Barcelona Centre de Disseny

Avda. Diagonal, 452 - 5.
08006 Barcelona
Telf.: +34 932 182 822
www.bdc.es
CADI
Centro Aragons de Diseo Industrial
Edificio Pignatelli
Paseo M. Agustn, 36
50004 Zaragoza
Telf.: +34 976 714 718
Centro de Diseo de Castilla-La Mancha

Camino de El Terminillo, km 2
Centro de Empresas
16003 Cuenca
Telf.: +34 969 241 407
www.clmdiseno.com
Instituto de Fomento de Murcia (INFOMurcia)

Avda. de Fama, 3
30003 Murcia
Telf.: +34 968 362 800
www.ifrm-murcia.es
163
Centro de Diseo Integral de la Rioja, CEDIR

Muro de la Mata, 13-14
26001 Logroo
Telf.: +34 941 291 500
www.cedir.es
Centro de Innovacin e Servicios. Tecnoloxa e Deseo (CIS)

A Cabana, s/n
15590 El Ferrol (A Corua)
Telf.: +34 981 337 133
www.cisgalicia.org
Agencia de Innovacin de Vizcaya (BAI)

Sabino Arana, 8
48010 Bilbao
Telf.: +34 944 395 622
www.baibizkaia.net
IDI Institut dInnovaci Empresarial de les Illes Balears

www.idi.es
Cam de Son Rapinya, 12
07013 Palma de Mallorca (ES)
Telf.: +34 971 176 055
Selleters, 25
Polgon Can Matzar
07300 Inca
Telf.: +34 971 887 000
Carrer Amistat, 43
07500 Manacor
Telf.: +34 971 846 458
Bijuters, 36
07760 Ciutadella de Menorca
Telf.: 971 482 626
164
Avda. dEspanya, 49
07800 Eivissa
Telf.: +34 971 195 472
IMPIVA Instituto Mediana y Pequea Industria Valenciana

www.impiva.es
Pza. del Ayuntamiento, 6
46002 Valencia
Telf.: +34 963 986 200
Churruca, 29
03003 La Albufereta (Alicante)
Telf.: +34 965 934 434
Hermanos Bou, 47
12003 Castelln
Telf.: +34 964 358 739
Instituto de Desarrollo Econmico del Principado

de Asturias IDEPA
Parque Tecnolgico de Asturias
33420 Llanera
Telf.: +34 985 980 020
www.idepa.es
165
ANEXO 2
Listado de figuras
Figura 1. Productos de la empresa Simon, S.A. ..... 22

Figura 2. Productos de la empresa Simon, S.A. ..... 23
Figura 3. Atributos del producto tangible ............ 24
Figura 4. Atributos del producto ampliado ........ 25
Figura 5. Elementos del concepto producto ....... 26
Figura 6. Coca-Cola y Santa Claus .................... 27
Figura 7. Agua Brava de Antonio Puig Perfumes .... 31
Figura 8. Tienda de Zara .................................. 32
Figura 9. Funciones corporativas del diseo ........ 39
Figura 10. Sistema A-700 / Ahrend / Santiago Mi-
randa ................................................ 48
Figura 11. Dibujo A-700 / Ahrend / Santiago Mi-
randa ................................................ 49
Figura 12. Silla Toledo / Amat-3 / J. Pensi ........... 54
Figura 13. Televisor / Tecnimagen / J. Llusc ........ 56
Figura 14. Esquema del proceso de diseo .......... 77
Figura 15. Un modelo del proceso de gestin del
diseo ............................................... 80
Figura 16. Relacin entre creatividad y diseo y re-
sultados empresariales ........................ 84
Figura 17. Las cinco fuerzas competitivas ............. 89
Figura 18. Estrategias competitivas genricas ........ 90
Figura 19. Esquema de desarrollo de un proyecto
de diseo de un nuevo producto .......... 98
Figura 20. Estructura de INDO, S.A. .................... 114
Figura 21. La biseladora Maxima Speed .............. 117
Figura 22. Primeros dibujos de la nueva serie de Si-
mon, S.A. .......................................... 131
Figura 23. Imagen actual de Supergrif ................. 138
Figura 24. Producto de la serie Tangent ............... 139
Figura 25. Producto de la serie d38 .................... 143
Figura 26. El sector diseo en Espaa. Importancia
relativa de las distintas disciplinas ....... 148
167
11 ULTIMAS PAGINAS 18/1/08 08:32 Pgina 169
DOCUMENTOS COTEC
sobre OPORTUNIDADES TECNOLGICAS
Documentos editados
N. 1: Sensores.
N. 2: Servicios de informacin tcnica.
N. 3: Simulacin.
N. 4: Propiedad industrial.
N. 5: Soluciones microelectrnicas (ASIC) para todos los sec-
tores industriales.
N. 6: Tuberas de polietileno para conduccin de agua pota-
ble.
N. 7: Actividades tursticas.
N. 8: Las PYMES y las telecomunicaciones.
N. 9: Qumica verde.
N. 10: Biotecnologa.
N. 11: Informtica en la Pequea y Mediana Empresa.
N. 12: La telemtica en el sector de transporte.
N. 13: Redes neuronales.
N. 14: Vigilancia tecnolgica.
N. 15: Materiales innovadores. Superconductores y materiales
de recubrimiento.
N. 16: Productos alimentarios intermedios (PAI).
N. 17: Aspectos jurdicos de la gestin de la innovacin.
N. 18: Comercio y negocios en la sociedad de la informacin.
N. 19: Materiales magnticos.
N. 20: Los incentivos fiscales a la innovacin.
N. 21: Minera de datos.
N. 22: Wireless.
N. 23: Robtica y Automatizacin.
N. 24: Los informes tecnolgicos en patentes.
N. 25: Diseo e innovacin. La gestin del diseo en la empresa.
169
11 ULTIMAS PAGINAS 18/1/08 08:32 Pgina 170
DOCUMENTOS COTEC
sobre NECESIDADES TECNOLGICAS
Documentos editados:
N. 1: Sector lcteo.
N. 2: Rocas ornamentales.
N. 3: Materiales de automocin.
N. 4: Subsector agroindustrial de origen vegetal.
N. 5: Industria frigorfica y medio ambiente.
N. 6: Nuevos productos crnicos con bajo contenido en grasa.
N. 7: Productos pesqueros reestructurados.
N. 8: Sector de la construccin.
N. 9: Sector de la rehabilitacin.
N. 10: Aguas residuales.
N. 11: Acuicultura.
N. 12: Reduccin de emisiones atmosfricas industriales.
N. 13: El mantenimiento como gestin de valor para la empresa.
N. 14: Productos lcteos.
N. 15: Conservas vegetales.
170

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COTEC es una ACCIONA INFRAESTRUCTURAS FUNDACIN BANCO BILBAO-VIZCAYA

DOCUMENTOS COTEC SOBRE OPORTUNIDADES TECNOLGICAS

Depsito legal: M. 56.120-2007

2. Conceptos bsicos y estrategias alrededor del

3. Los beneficios para la empresa del diseo y de su

4. El proceso de gestin del diseo ........................ 67

4.2.1. Contribucin del diseo a la con-

5. Casos de xito en diseo e innovacin ............... 109

tegia de innovacin. El desarrollo de la

6. El sector del diseo en Espaa .......................... 145

7. Consideraciones finales .................................... 159

Anexo 1. Centros de promocin del diseo en Espa-

Anexo 2. Listado de figuras .................................. 167

En su misin de contribuir al desarrollo del pas median-

En esta ocasin, se presenta el resultado del trabajo de co-

PARTICIPANTES EN LA SESIN COTEC

Juan Carlos Totorikaguena

El diseo es un proceso de trabajo estructurado para

ductos de diseo contemporneo para distinguirlos de ob-

Para ilustrar el papel del diseo en la estrategia de la em-

1.1. EL DISEO INDUSTRIAL

Todos los productos no naturales que existen han sido di-

El diseo es un proceso creativo estructurado. Se asocia in-

sos cmo lo han hecho algunas empresas que han conse-

Conceptos bsicos alrededor del diseo industrial.

Los casos empresariales se estudiaron durante los aos

2.1. EL DISEO INDUSTRIAL

El diseo industrial es una de las actividades que prevn y

Disear es definir las caractersticas estructurales, fisonmi-

2.2. EL CONCEPTO DE VALOR DE UN

El valor de un producto se puede definir como la relacin

VALOR DE UN PRODUCTO = FUNCIONES / COSTES

Las funciones deben considerarse en su ms amplio espec-

Simon, S.A. es una empresa familiar espaola que fa-

cuenta cuestiones elctricas relativas al paso de la co-

Los consumidores, los compradores o los usuarios elegirn

Por lo tanto, la empresa Simon para aumentar el valor

La lucha competitiva entre las empresas est en ofrecer

DISEO = MS VALOR REAL Y PERCIBIDO DEL PRODUCTO

2.3. EL CONCEPTO DE PRODUCTO

Un buen diseo empieza siempre con un buen concepto

El diseo industrial no se detiene en el producto tangible,

Si bien el diseo industrial es indudablemente la actividad

2.4. LOS ELEMENTOS DEL CONCEPTO

El concepto de producto5 se define a partir de elementos

Es la idea del producto expresada

La intervencin creativa de los diseadores en esta fase

2.5. LA MARCA Y EL BRANDING

Hasta aqu se ha visto una visin amplia del producto.

La marca, ms all de un nombre, un smbolo y un lo-

Raymon Loewy. Algunos an recordarn Id Like to

En una marca pueden diferenciarse dos tipos de elemen-

trnsecos de la marca. Pero hay tambin elementos extrn-

Caractersticas intrnsecas Caractersticas extrnsecas

La diferenciacin, que es clave de la estrategia de la mar-

presa: diseo de producto, del envase, diseo grfico y

2.6. MODALIDADES DE DISEO

El diseo de producto es para muchos el diseo industrial.

mbito es enorme: desde el diseo de un cartel para una

Distintas disciplinas de diseo

El diseo del envase y del embalaje est a caballo entre el

Un nivel muy cercano al diseo grfico, en el que el