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PRODUCCIONI Lectura1 PDF
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Sistema de
operaciones
Unidad 1: Sistema de
Operaciones
Introduccin
En esta unidad veremos la importancia de la gestin de las operaciones, la
estrategia que se aplica en la misma y herramientas para la toma de
decisiones como el punto de equilibrio y la Teora de Decisiones.
Fundamentacin
Comprender la importancia de Operaciones dentro de la cadena de valor
de la empresa y su alcance estratgico.
La Administracin de la Produccin,
una herramienta de gestin
imprescindible
Las modernas organizaciones productivas necesariamente deben
desarrollar su gestin basadas en principios de la Administracin y la
Ingeniera, por lo que los mismos deben ser cabalmente conocidos por
quienes asuman la responsabilidad de desempearse profesionalmente en
esta disciplina.
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mejoramiento y el control de los sistemas y/o procesos que crean bienes
y/o servicios, o como algunos autores definen, ciencia y arte de asegurar
que los bienes y servicios se produzcan y entreguen con xito a los clientes,
que son la razn de ser de las empresas productoras, ya que con la
comercializacin de lo producido se lograr el principal objetivo, el lucro
por medio de la rentabilidad del capital reflejado en las utilidades o
ganancias
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el sentido amplio, mantener ese queso francs desde el mes de enero
hasta el mes de marzo (distinta ubicacin temporal).
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Configuracin del Sistema
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Se puede afirmar que la Administracin de Operaciones (o Produccin
como en nuestra Universidad se denomina) es un conjunto de decisiones y
como tal, se convierten en un aspecto esencial de todas las actividades
administrativas.
1.1.3 Objetivos de la GO
Como habrs inferido, el objetivo de esta asignatura es el anlisis de los
temas vinculados al Subsistema Operaciones de las empresas dedicadas a
la produccin de bienes y servicios y que presenta todo un desafo
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descubrir la relevancia de las funciones inherentes, para alcanzar la ptima
gestin de la empresa.
Fuente
Fuente: Elaboracin Propia
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Se debe convivir con situaciones conflictivas propias de la complejidad, los
costos y la calidad, tener capacidad, iniciativa y espritu innovador, para
adecuarse a los permanentes y exigentes requerimientos del mercado.
Nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos productos generan nuevas
situaciones a las que hay que estar en condiciones de responder.
7
Fuente: Elaboracin Propia
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Ahora bien los servicios estn caracterizados por tres atributos:
1) Intangibilidad
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Imposibilidad de producir en forma centralizada y aprovechar, por lo tanto,
la economa de escala que se obtiene en la produccin industrial de bienes,
adems el mbito de actuacin de una empresa de servicios es mucho ms
reducido.
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La prestacin de un servicio es un proceso intangible y la
elaboracin de un producto es un resultado fsico.
MANUFACTURERA SERVICIOS
Inventariables No inventariables
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1.1.5 Tendencias de la GO
En este punto se analizan las tendencias y los desafos que se le presentan
a los Administradores de la Produccin, algunas de gran impacto y entre las
que mencionamos el crecimiento del sector servicios, el mejoramiento de
la productividad; la competencia mundial, competencias basadas en
calidad, tiempo, tecnologa, en cuestiones ticas, ambientales y de
diversidad de la fuerza de trabajo.
En razn que cada uno de los puntos est desarrollado por la bibliografa,
solo se incluye, por la importancia fundamental que tiene, el tema referido
a la productividad:
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La productividad se ve afectada por tres factores llamados las variables de la
productividad. Segn Heizer y Render (2004), dichas variables son:
1) La mano de obra,
2) capital,
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mantener. Debemos darle un motivo al cliente para que nos elija y no
termine comprando a la competencia.
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estrategias de modo de alcanzar las metas empresariales. Este insumo,
junto con la situacin y la capacidad de cada rea se retroalimentan al
proceso de planificacin estratgica empresarial para determinar si debera
ser modificada.
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Estrategia Productor de Innovador de productos
Empresarial Bajo costo (Diferenciador)
Productos superiores
Procesos superiores
Polticas de Automatizacin Flexible
Economas de
Operaciones escala/Inventarios bajos/baja Rpida reaccin a cambios
personalizacin/automatismos
Personal calificado/bajo automat.
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Fuente: Elaboracin Propia
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Habitualmente, rebajar costos impone la necesidad de efectuar inversiones
adicionales en instalaciones y equipos automatizados.
Calidad: han cado los viejos paradigmas con los cuales se aceptaban
ciertos porcentajes de errores, por ejemplo aceptar un 5% de productos
defectuosos, ya que los clientes que los recibieron tienen derecho a
protestar por los mismos y a publicitar su descontento. Por otro lado ese
5% est afectando seriamente nuestra productividad y consecuentemente
nuestros beneficios. Hoy y en la bsqueda constante de la eliminacin de
desperdicios las organizaciones estn aplicando el TQM, del ingls Total
Quality Management, cuya filosofa apunta a los cero defectos.
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capacidad de operacin importante que a menudo ofrece un respaldo para
otras prioridades competitivas, por ejemplo la velocidad de desarrollo o la
entrega a tiempo.
Las posibles estrategias a utilizar pueden ser de flujo flexible, flujos de lnea
o flujos intermedios y en el captulo 2, entre las pginas 37 y 45 de
Administracin de Operaciones de Krajewski. Ritzman te brindar una
detallada explicacin de lo precedentemente sealado.
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Estas decisiones tienen, generalmente, impacto sobre los resultados a largo
plazo y una vez implementadas no suelen ser fciles de cambiar.
Proceso
Seleccin del proceso Anlisis de Flujo
Mantenimiento del
Tecnologa Seleccin del equipo
Equipo
Sistema de control
Calidad Organizacin/Polticas/Estndares
de calidad
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1.2.5 Evolucin de las variables de competencia
Tal como lo expresan Collier y Evans (2011) en su libro Administracin de
operaciones, las expectativas del consumidor han crecido en forma muy
marcada. Demanda una variedad creciente de productos con
caractersticas nuevas y mejores que satisfagan sus necesidades
cambiantes. Espera artculos libres de defectos, de alto desempeo,
confiables, durables y fciles de reparar, as como servicio rpido y
excelente para los productos que compra. Para los servicios que adquieren
los clientes anticipan tiempos de espera y procesamientos cortos,
disponibles para cuando se necesitan as como un trato amable por parte
de los empleados. Las empresas deben competir en todas estas
dimensiones. Frente a lo expuesto se presenta el siguiente cuadro que
muestra nuevas y emocionantes tendencias en la administracin de
operaciones:
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1.2.6 Estrategias de operaciones en manufactura
Chase, Aquilano y Jacobs (2009) hacen notar que la estrategia de
operaciones no funciona en el vaco. Esta verticalmente vinculada al
cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente vinculada con
las otras partes de la empresa, o sea con los recursos empresariales que
permitirn satisfacer esas necesidades; todo ello enmarcado por la visin
estratgica de la empresa, que identifica el mercado al que se quiere
acceder, la lnea de productos de la firma, su negocio bsico y sus
capacidades operativas.
Sobre esa orientacin general, los pasos a dar para desarrollar esas
prioridades son: (Arnoletto, 2007)
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Identificar los requerimientos del producto, los patrones de
demanda y los mrgenes de utilidad de cada grupo de productos.
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como un recurso eficiente y disciplinado y una gerencia dedicada
fundamentalmente al control del proceso.
Cabe aclarar que una misma empresa puede tener dimensiones o unidades
de servicio ubicadas en diversas etapas. Una empresa puede ser muy
competitiva aunque no se destaque en todas las dimensiones, pero tiene
prestaciones excepcionales en factores crticos para su xito. Las etapas de
la competitividad siguen la secuencia indicada pero vara mucho la rapidez
o lentitud con que se las recorre, y, desde luego, no hay certeza a priori de
llegar a los niveles ms altos (Arnoletto, 2007)
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o Implementar la alternativa seleccionada
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independencia de los volmenes producidos (si una planta cierra por unos
das debe igual hacer frente a estos costos). Se generan en funcin del
tiempo y en la necesidad de satisfacer el mercado a largo plazo.
y = a + b.q
Ventas (z)
Los ingresos por ventas se calculan multiplicando las cantidades por sus
respectivos precios:
z = p.q
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La ecuacin es de primer grado, con p = constante y q = variable y su
representacin es la lnea recta (que pasa por el origen) de pendiente p
Ahora, si hacemos que el ingreso total sea igual al costo total, se obtiene el
punto de equilibrio:
p.q = a + b.q
qe = a / (p b)
Donde:
a: Costos Fijos
Es tambin una herramienta til para decidir entre dos procesos o entre un
proceso interno y la compra externa.
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Representacin Grfica del Punto de Equilibrio:
Ingresos
Y = bX
Costos Totales
Y= a + bX
Ingresos
y Costos
Punto de Equilibrio
Costos fijos
Y= a
qep = a /( 1 b/p)
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Dentro de ciertos mrgenes, hay algunos costos variables que alteran su
grado de variabilidad, y otros que incluso no llegan a variar. De todas
formas, la determinacin del punto de equilibrio de la empresa sirve de
orientacin a la gerencia para:
Evaluar la productividad
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Las remuneraciones y el punto de equilibrio: Otro problema que con
bastante frecuencia tiene que afrontar el Ejecutivo, es el de la
adopcin del sistema de remuneracin ms conveniente a los
vendedores. Entre las alternativas ms corrientes estn las
siguientes:
o Remuneracin a base de sueldo fijo
o Remuneracin a base de comisin solamente, y
o Pago de un sueldo bsico, ms comisin.
Conclusin
Teora de Decisiones
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Al argumentar sobre este criterio Heizer y Render (2001; pg.32) plantean:
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Bibliografa Lectura 1
Anderson, Sweeney y Williams (1998) Estadstica para administracin y
Economa Editorial McGrawHill
www.uesiglo21.edu.ar
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