LECTURA 7.

PENSAMIENTO DE SISTEMAS,
PRCTICA DE SISTEMAS
Peter Checkland.
Noriega Editores. Mxico

El desarrollo del pensamiento de sistemas "suaves"

En el captulo anterior se discuti la versin del "anlisis de sistemas" que emergi

dentro de la disciplina y profesin ingenieril. Esto fue notoriamente un xito dentro de su
propio campo, es decir, el del aprovisionamiento de hardware complejo; y dado este xito,
junto con el glamur que en la dcada de 1960 se confiri a las computadoras y a la
tecnologa de la era espacial", fue probablemente inevitable que el anlisis de sistemas de
este tipo se extendiera a sistemas sociales y a problemas civiles, y que los polticos
profesionales lo consideraran como algo que podan usar para sus propios propsitos
(legtimos) (Hoos, 1972). Los resultados fueron equvocos, como hemos observado, y esto
probablemente fue inevitable, tambin, dada la diferencia entre el problema de satisfacer
una necesidad de hardware precisa (que se describe en especificacin detallada) y el
problema de definir, ya no pensemos en satisfacer, una necesidad social. El ncleo de todas
las versiones del pensamiento de sistemas discutidas en el captulo previo demuestra que
ellas estn orientadas hacia una meta. La consideracin implcita de ellas establece que el
problema que enfrenta el analista de sistemas se puede expresar en la forma: Cmo
podemos proporcionar un medio eficiente para satisfacer el objetivo siguiente...? Hoos
describe al anlisis de sistemas de este tipo como "utpico" precisamente porque ste
funciona a partir de un supuesto "objetivo ptimo" para un sistema dado y trata de "ordenar
la organizacin de los componentes y sus interacciones para alcanzar as una meta deseada
y presumiblemente a desearse". El pensamiento de sistemas "duros" est dirigido a una
meta, en el sentido de que un estudio en particular comienza con la definicin de la meta
deseada a alcanzarse.
La aplicacin de tales mtodos a los problemas de administracin, a proble-
mas"suaves" en sistemas sociales donde las metas a menudo son oscuras, fue el objeto
de estudio del trabajo de investigacin a describirse en ste y en los captulos
subsecuentes. La investigacin tuvo como objeto de estudio uno de los tipos de sistema
que construyen el mapa de sistemas que se describe en el captulo 4; en otras palabras
el sistema de actividad humana. ste busc la respuesta a tres preguntas:

Cules son las caractersticas especiales de este tipo de sistema? Se pueden

mejorar, modificar o disear tales sistemas? De ser as, cmo?

y trat de hacerlo al trabajar dentro de las manifestaciones del mundo real de los
sistemas de actividad humana en los cuales se percibi que algo era un "problema". El
tratar de resolver el (los) problema(s) podra, se esperaba, revelar aspectos cruciales de
los grupos de actividades humanas interactivas que se consideran como sistemas.
Despus de la experiencia como administrador en una industria innovadora (fibras
hechas por el hombre) yo me interes en observar hasta qu punto el pensamiento de
sistemas "duros" se podra aplicar tanto al tipo de problemas confusos que los
administradores encaran como a los problemas sociales que estn mucho menos
definidos. Yo no imagin que los mtodos adecuados para enfrentar problemas de
ingeniera "duros" sobreviviran sin daos a la transferencia a situaciones
problemticas "suaves"; por otra parte no pareca haber justificacin para postular al
principio alguna metodologa novel con la esperanza de que fuera adecuada para los
problemas mal definidos en los sistemas sociales. Si el trabajo comenzaba a partir de
los mtodos bien establecidos del anlisis de sistemas dirigidos a una meta, y consista
en un intento por usarlos en problemas mal definidos, entonces parecera posible tanto
adherirse a lo conocido hasta donde fuera posible como el sealar las reas en que lo
conocido fall. Esperan-zadoramente se pens al principio que sera posible el
aprender cmo, por qu y hasta qu punto el pensamiento de sistemas duros existente
fall. Con suerte, la investigacin culminara con la obtencin de nuevos principios de
sistemas que se podran definir muy acertadamente en trminos de su separacin de los
mtodos existentes desarrollados en la tradicin ingenieril. En particular, el trabajo
tom como punto de inicio el informe de la metodologa dirigida a una meta que
Jenkins dio (1969).
Un resultado principal del trabajo es el mtodo para utilizar las ideas de sistemas
en la solucin de problemas, que es muy diferente de la metodologa dirigida a una
meta. ste emerge de las experiencias de investigacin consideradas como medios
basados en sistemas para estructurar un debate, y no de una receta para conseguir un
logro eficiente garantizado; pero sus desviaciones de la posicin de inicio se pueden
todas granear y escribir en trminos de las experiencias particulares que forzaron las
modificaciones a hacerse. Sin la base bien definida de que el pensamiento de sistemas
"duros" sirve como hiptesis inicial a verificarse, la investigacin habra sido difcil de
definir, controlar o describir. Tal conviccin, al desarrollarse el trabajo, debe ubicarse
en la historia de su viaje desde su base en el pensamiento de sistemas "duros" hasta su
punto final en d pensamiento de sistemas "suaves". El curso que se sigui no fue un
sendero terico, sino el resultado de un grupo particular de experiencias en situaciones
problemticas verdaderas. stas fueron ms que pequeas en escala. A diferencia de
los problemas principales que el gobernador Brown de California defini para los
expertos de sistemas (a quienes consult a principios de la dcada de 1960) que
involucraban un sistema de informacin del estado, transporte, crimen y sanidad esta
investigacin enfrent problemas de escala pequea en sistemas sociales bien definidos
de talla modesta. A diferencia del experimento californiano, su objetivo no era alcanzar
fines sociales (o polticos), sino ms bien evaluar hasta qu punto los conceptos de
sistemas podran ser utilizados en una manera coherente y til para resolver problemas
que residen en sistemas sociales y que son por naturaleza difciles de definir. El logro
de esto iba entonces a revelar algo de la naturaleza fundamental de los "sistemas de
actividad humana".

EL contexto de la investigacin y el mtodo: la accin de investigacin

El trabajo de investigacin a describirse se llev a cabo como parte de un

programa de accin de investigacin en curso dentro del departamento de sistemas de
una universidad. El programa es inusual si se le compara con la mayora de la
investigacin universitaria, y debido a que el resultado del trabajo estaba influenciado
sin duda por su contexto, es necesario describir a este ltimo brevemente; un informe
ms completo lo proporcionan Checkland y Jenkins (1974).
El Departamento ensea principalmente a un nivel de postrado, y ofrece un curso
de maestra de un ao sobre "Sistemas en la administracin". Los estudiantes tienen en
promedio una edad de poco menos de treinta aos, y la mayora de los estudiantes de
maestra han sido posgraduados maduros de disciplinas numerales quienes despus de
generalmente cinco aos de experiencia en un trabajo desean una razn para cambiar la
direccin de su carrera o ampliar sus perspectivas. Las motivaciones tpicas de los
estudiantes incluyen: un deseo por moverse hacia la administracin de lnea a partir de
los "servicios de administracin" o viceversa; un deseo por conseguir un empleo en el
sector privado a partir del sector pblico o viceversa; y un deseo por introducirse en la
administracin general a partir de una funcin de especialista o viceversa. Los
estudiantes que utilicen el curso como medio para introducirse al mundo de la
computacin, por ejemplo, con frecuencia conocen en el curso compaeros estudiantes
que utilizan a ste como una salida de escape del mundo de la computacin. Ahora
bien, dada la existencia de posgraduados maduros de este tipo, cuando G.M. Jenkins
estableci el curso en 1966 (en ese entonces, principalmente, l se interesaba en los
sistemas "duros"), su concepto audaz consista en que sera posible el explorar los
conceptos de sistemas al introducir situaciones problemticas verdaderas con un equipo
que consista en un miembro de la facultad, un estudiante posgraduado de tiempo
completo, maduro, de la maestra (o doctorado), y un miembro de un grupo cliente que
formulara un problema que los patrocinadores desearan ver resuelto. Las ideas de
sistemas seran la base del pensamiento del proyecto y los proyectos de sistemas en s,
as como la bsqueda de mejoras prcticas en la situacin problemtica,
proporcionaran un cuerpo creciente de experiencia que debera ser fuente tanto de
discernimiento dentro de las ideas de sistemas como en la metodologa para utilizar los
conceptos de sistemas. Una metodologa derivada tentativamente de un nmero de
estudios podra con suerte verificarse despus y redefinirse formando otras: ese fue H
patrn a seguirse. Posteriormente, una compaa de consultora, propiedad de la
universidad, con sus empleados de tiempo completo se estableci, y esto tambin
proporcion una fuente de estudios de sistemas a partir de la cual se podan aprender
lecciones. El trabajo a describirse hizo uso de un flujo de estudios asociados con el
curso de maestra o trabajo doctoral, as como de algn trabajo llevado a cabo por la
compaa de consultora. Lo anterior tuvo tanto ventajas como desventajas, que
provenan de la unin con el curso. Debido a esa unin, ellos se vieron restringidos a
una duracin de cinco meses. Mientras que esto poda ser restrictivo en ocasiones, la
necesidad urgente de alcanzar una meta en cierta fecha dentro del trabajo en el cual un
reporte significativo se podra escribir, proporcion unas espuelas para el esfuerzo y
una rienda para la especulacin innecesaria. La duracin limitada de los proyectos y el
ciclo de un ao del curso tambin proporcionaron medios veloces para verificar los
cambios metodolgicos.
Este contexto universitario es una razn por la cual la investigacin ha tomado la
forma que tiene. El otro factor determinante ha sido el hecho de que se trata de "accin
de investigacin", y antes de describir el resultado del trabajo es necesario discutir la
naturaleza especial de la "accin de investigacin" y los problemas especiales que sta
trae.
El concepto de accin de investigacin surge en las ciencias del comportamiento y
obviamente se aplica en la exanimacin de los sistemas de actividad humana llevados a
cabo durante el proceso en que se intenta resolver problemas. Su ncleo es la idea de
que el investigador no sigue siendo un observador ajeno a la materia de investigacin,
sino que se transforma en un participante dentro del grupo humano pertinente. El
investigador se vuelve un participante en la accin, y el proceso de cambio en s se
vuelve el objeto de estudio de la investigacin. En la accin de investigacin, los roles
"investigador" y "objeto de investigacin" obviamente no son fijos:

los roles del objeto de estudio y del practicante en ocasiones se inter-

cambian: los objetos de estudio se vuelven investigadores... y los investiga-
dores se convierten en hombres de accin (Clark, 1972).

El punto terico aqu es que se da como dado que el investigador es en s parte del
campo de estudio, y como no puede separarse de ste es mejor el aceptar su
involucramiento como parte misma del objeto de estudio a investigarse (Blum,
1955;Susmany Evered, 1978; Warmington, 1980; Hult y Lennung, 1980).
El origen de la investigacin de accin se asume generalmente que es la visin de
Kurt Lewin sobre "las limitaciones de estudiar sucesos sociales reales complejos en un
laboratorio, la artificialidad de descomponer elementos de comportamiento
individuales a partir de un sistema integrado" (Foster, 1972). Esta perspectiva
obviamente denota a un pensador de sistemas, aunque Lewin no se identific a as
mismo abiertamente como tall fue de hecho un psiclogo del grupo berlins de la
Gestalt que trabaj en Estados Unidos desde 1933. Una idea central del grupo fue
que los fenmenos sicolgicos se deban considerar como existentes en un "campo":
"como parte de un sistema de factores coexistentes y mutuamente interdependientes
que tienen ciertas propiedades vistos como un sistema, que no son deducibles a partir
del conocimiento de los elementos aislados del sistema" (Deutsch y Krauss, 1965,
citados en Sofer, 1972). La teora de campo de Lewin consider que era la tarea de los
cientficos sociales el indentificar y analizar cualquier comportamiento observado
como resultado de la operacin de un gran nmero de factores. La idea de la accin de
investigacin surge de esto, y podra ser considerada como una respuesta particular al
problema de la naturaleza especial de los fenmenos sociales que surgi en el captulo
3.
Clark (1972) coloca a la accin de investigacin en un extremo dentro de una
tipologa de investigacin de ciencias sociales que incluye la Investigacin bsica pura
(ocupada con un problema terico), investigacin de objetivo bsico (solucin a un
problema prctico general), investigacin de evaluacin (valoracin de algn aspecto
del desempeo), investigacin aplicada (cuyo objetivo es resolver un problema
mediante la aplicacin del conocimiento adecuado por ejemplo, no intentando
agrandar la cantidad de conocimiento) y accin de investigacin, que l considera
como "una estrategia para influenciar la cantidad de conocimiento de la empresa
patrocinadora... tambin... de los cientficos". Foster (1972) proporciona una definicin
formal basada en una de R. N. Rapaport:

Un tipo de investigacin social aplicada que difiere de otras variedades en la

inmediacin de la involucracin del investigador en el proceso de accin y
en la intencin de los partidos, aunque con roles diferentes, para
involucrarse en un proceso del cambio de sistema en s. Su objetivo es
contribuir tanto a los asuntos prcticos de la gente en una situacin
problemtica inmediata, como a las metas de la ciencia social al unir
colaboracin dentro de un marco tico mutuamente aceptable.

En estos trminos, estas definiciones s se ajustan a los estudios de sistemas

llevados a cabo en la investigacin a describirse. La intencin, aunque no siempre se
llev a cabo, fue siempre el estar involucrado en "un proceso de cambio en el sistema
mismo" como medio para la accin prctica que pretende resolver un problema y para
la experiencia pertinente al objetivo ms amplio de investigacin que desea desarrollar
conceptos de sistemas.
El problema con la accin de investigacin surge del hecho de que sta no se
puede planear por completo ni dirigir a senderos particulares. La naturaleza esencial de
ella se revela al hacerse la pregunta: "A qu se parecera la accin de investigacin en
la fsica?". Esto es, por supuesto, imposible. Usted no puede hacer accin de
investigacin sobre el magnetismo debido a que el investigador no tiene otra
alternativa sino aceptar el rol de observador imparcial de un fenmeno que l debe
considerar que sigue inalterablemente un patrn fijo y que l puede descubrir. Pero,
cuando los fenmenos a estudiarse son interacciones sociales, el investigador
encontrar casi imposible el permanecer fuera de ellos. Si l acepta de buena voluntad
que no puede permanecer aislado que es lo que l hace durante la intervencin en
sistemas, con propsito que es la accin investigacin entonces l quiz exprese sus
objetivos de investigacin como s se tratara de esperanzas, pero ciertamente l no
puede disearlos dentro sus "experimentos". l tiene que estar preparado para
reaccionar ante cualquier cosa que suceda en la situacin de investigacin; l tiene que
seguir a la situacin a donde sea que lo conduzca o detener la investigacin.
En el presente trabajo se hizo un intento por enfrentar problemas mal definidos
mediante el uso de conceptos de sistemas, para explorar las dificultades encontradas y
para proponer y verificar mtodos en los cuales los conceptos de sistemas podran ser
usados. Los problemas fueron diversos en contenido, pero para los propsitos ms
amplios de la investigacin, se les trat como mi solo grupo. Las lecciones de los que
primero se enfrentaron, modificaron i enfoque empleado en los ltimos problemas;
pero sin importar cules fuesen los acontecimientos en cualquier estudio individual,
esto no desvi la investigacin de sus objetivos, ya que cada estudio individual
solamente represent un ejemplo ms de "un problema de sistema de actividad
humana" a enfrentarse usando conceptos de sistemas. Esto sigui siendo verdad sea
cual haya sido el contenido de un estudio particular. Este uso de los proyectos de
accin de investigacin vistos como vehculo para la investigacin ms amplia, es as
legtimo, pon un y quiz slo porque, el objetivo de investigacin es el objetivo ms
general en s, de desarrollar una metodologa para enfrentar problemas suaves mal
estructurados y utilizar esa experiencia como una fuente de discernimiento dentro de
las propiedades especiales de los sistemas sociales.

El problema de los "problemas" y la "solucin de problemas"

La experiencia en el inicio de la investigacin rpidamente mostr que no era

posible tomar como ya establecidos el concepto de "un problema" y la actividad
involucrada al tratar de resolverlo. Esto es muy obvio en retrospectiva, pero no
represent una sorpresa severa en ese entonces. Aparentemente, en el inicio, toda la
investigacin necesaria para llevarse a cabo era percibida como un problema, que
estaba en o se relacionaba con los sistemas de actividad humana (la investigacin no
estaba ocupada de problemas objetivos como el "diseo de una ratonera mejor") y con
un deseo por parte del cliente o patrocinador por ver ese problema resuelto. Las
respuestas a esta idea pronto mostraron que se deba adoptar una visin ms sutil de
esta posicin inicial: Qu es "un problema"? en s se volvi una parte de la
investigacin.
Dos respuestas contrarias pero tpicas se observaron rpidamente. Algunos
clientes potenciales de firmas industriales adoptaron la visin: "Nosotros no tenemos
problemas; las cosas operan sin tropiezos; durante un perodo da tiempo nos hemos
organizado en una manera que funciona, as que no tenemos problemas de esos". Esta
actitud asume una definicin ms que drstica del "problema", visto como un giro de
los sucesos discernible y de alguna manera cataclsmico. En esta definicin, un
administrador a cargo de una planta de llenado de botellas de leche "tiene un
problema" si l observa que el piso est cubierto de pedazos de vidrio y cubierto de
leche; una comunidad que est en la trayectoria de un huracn en avanzada "tiene un
problema" en el mismo sentido. Claramente la investigacin asumi una definicin
ms amplia y menos dramtica de lo que constituye un problema. Pero la respuesta
contraria, una vez ms no inusual, mostr que haba dificultades en la otra direccin
tambin. Esta respuesta fue la que afirmaba: "Pensamos que tenemos problemas, pero
no estamos seguros de cules son; si pudiramos decir lo que son nosotros mismos
podramos resolverlos!"
Estas dificultades enfocaron la atencin en la necesidad de identificar problemas
de dos tipos problemas estructurados que se pueden formular explcitamente en un
lenguaje que implique que est disponible una teora referente a sus soluciones (por
ejemplo: cmo podemos transportar X desde A hasta B, a un costo mnimo?) y
problemas no estructurados que estn manifiestos en un sentimiento de inquietud pero
que no se pueden formular explcitamente sin este intento aparente por simplificar la
situacin (por ejemplo: qu debemos hacer con las escuelas que hay en el centro de la
ciudad?). Fue claro que los problemas estructurados son de lo que se ocupa el
pensamiento de sistemas "duros" y la mayora de la investigacin de operaciones. En
estos trminos, el enfoque distinto de la OR, por ejemplo, como se describi en el
captulo 3, consiste en argumentar que esos tipos de problemas que son recurrentes
tienen una estructura particular; dada dicha estructura, se podran desarrollar tcnicas
que sean aplicables a cualquier problema de esa forma, sin importar el contenido
especfico de ste. Dentro de esa tradicin, de hecho, se ha argumentado que todos los
problemas se podran reducir a una forma simple, aquella que hemos visto fundamenta
(en el captulo 5) tanto al anlisis de sistemas de tipo corporacin RAND como a las
metodologas de ingeniera de sistemas "duros". Ackoff (1957), por ejemplo,
argumenta que:

Todos los problemas ltimamente se reducen a la evaluacin de la

eficiencia de los medios alternativos para un grupo de seales de objetivos.

Se hizo claro que la investigacin presente deba interesarse no en problemas

como esos, sino en situaciones problemticas en las cuales se adivina que hay
problemas no estructurados, aquellos en los cuales la designacin de objetivos es en s
problemtica.
Tambin se hizo claro que el lenguaje empleado inicialmente implicaba una
situacin independiente del tiempo, en la cual la secuencia de sucesos fue:
identificacin del problema; definicin del problema; accin para resolver el problema;
problema resuelto. Esto describe adecuadamente el enfrentamiento de muchos
problemas estructurados, pero es inadecuada para los problemas no estructurados por
dos razones. Primera, tales problemas, aunque "identificables", no se pueden "definir".
Segunda, en los problemas de sistemas de actividad humana, la historia siempre
cambia la agenda! Los contenidos de dichos sistemas son tan multivariados, y las
influencias a las que estn sujetos tan numerosas, que el paso del tiempo siempre
modifica la percepcin del problema (dichos problemas algunas veces realmente se
nos van de las manos!"). Estas percepciones de los problemas siempre son subjetivas, y
cambian con el tiempo. Esto es algo que la investigacin tuvo que tomar en cuenta. De
hecho, se han llevado a cabo un nmero de estudios que tienen xito en el sentido de
que son juzgados as; tanto por el cliente como por el analista de sistemas, pero en los
cuales el problema" nunca fue definido a lo largo de todo el transcurso del trabajo.
En trminos formales, la investigacin avanza sobre la base de la siguiente
definicin de la palabra "problema".

Un problema relacionado con las manifestaciones del mundo real de los

sistemas de actividad humana es una condicin, caracterizada por un
sentido de desajuste, que elude la definicin precisa, entre lo que se percibe
como la realidad y lo que se percibe que podra ser la realidad.

En los estadios tempranos de la investigacin se acept que mientras que la

definicin de problemas estructurados implica lo que se asentar como "una solucin",
los problemas no estructurados el inters de la investigacin no se debe amoldar
violentamente para que sea una forma estructurada, sino que de alguna manera se debe
enfrentar como tal ante la ausencia de cualquier definicin firme de ellos. Estos
problemas son condiciones que se deben aliviar mas que problemas que se deben
resolver.

Dos experiencias de proyecto

Durante el perodo 1969-1971, nueve estudios de sistemas en situaciones

problemticas que no estaban estructuradas en el sentido descrito anteriormente,
permitieron la creacin de una metodologa bsica para el uso de ideas de sistemas en
dichas situaciones a desarrollarse (Checkland, 1972). La metodologa se verific y se
refino en estudios posteriores, y hasta ese momento ms de un ciento de estudios
haban contribuido al proceso (Checkland, 1970,1972, 1975, 1976a, 1977a, b, 1979c,
d). Sera tedioso el presentar una historia cronolgica del curso vagabundo del trabajo.
En vez de eso ahora se describirn algunos de los aspectos ms significativos de dos de
los primeros estudios que fueron cruciales para determinar la forma de la metodologa
cuando sta se apart de la prctica de sistemas "duros". Se da entonces un informe de
la metodologa y a continuacin la historia detallada de un estudio particular que ilustra
todas las caractersticas principales de sta. En el captulo 7, se describen experiencias
posteriores que han contribuido significativamente al trabajo.
El primer estudio se hizo en una firma textil pequea, de 1000 empleados, a la que
se har referencia como Compaa Textil Airedale Ltd. Su giro era la manufactura de
un amplio rango de sogas, hilados y cuerdas, as como algunos productos fabricados, a
partir de una variedad de fibras naturales y hechas por el hombre. El trabajo comenz
como un estudio de cinco meses llevado a cabo por m y por el estudiante posgraduado
R. Griffin, pero este trabajo eventualmente condujo a un trabajo posterior con la misma
firma durante los dos aos siguientes. El trabajo global hizo una contribucin a la
solucin de problemas cataclsmicos de una compaa que, en un principio, no haba
podido recientemente pagar un dividendo a sus accionistas por primera vez en su
historia y estaba en peligro de desaparecer del mercado. Al final del perodo de tres
aos, la recuperacin ya estaba muy avanzada, pero por supuesto, para entonces todo el
contexto del problema haba cambiado (la firma textil se hizo cargo de un grupo de
firmas ms pequeas, con la que se introdujo un nuevo director administrativo, entre
otros cambios) de forma que no es posible definir claramente la contribucin especfica
del estudio de sistemas. Pero las lecciones pertinentes en este punto son aquellas que
surgieron desde los mismos primeros estadios del trabajo y que por casualidad
proporcionaron un ejemplo drstico de lo inadecuado de un enfoque dirigido a una
meta en una situacin muy "suave". (En un estadio posterior, el trabajo tambin
proporciona lecciones tiles relativas a los sistemas de informacin Checkland y
Griffin, 1970.)
El contacto inicial fue una conversacin con el director de mercado de la
compaa. l haba sido nombrado recientemente, y haba tenido experiencia previa en
la funcin de mercadeo de una gran corporacin textil. l y un nuevo director de
finanzas haban sido reclutados por la Airedale a nivel de consejo como respuesta al
desempeo en decadencia. Este fue un paso significativo que la Airedale dio, ya que
por tradicin todos sus administradores entraron a la compaa al dejar la escuela. Ella
era as, una compaa poco sofisticada, no versada en los mtodos de administracin
modernos, y con fuertes lazos sanguneos entre sus miembros. Sin embargo, el
reclutamiento de los dos nuevos directores provenientes de fuera mostr una
disposicin hacia el cambio, como lo hizo el hecho de que la Airedale gast en ese
entonces muchos miles de libras que con dificultad pudo invertir en reportes de
consultora de administracin. Los consultores haban intentado introducir lo que para
ellos era un sistema de itinerario de produccin "en avanzada", pero este sistema no fue
entendido en forma alguna por cualquiera de la Airedale; nada sucedi en la prctica, y
los reportes de los consultores permanecieron en el portafolio del director de
produccin. l nos mostr, durante nuestro primer da en la compaa los reportes
regulares que l recibi sobre las operaciones de produccin y dijo "Miren estos
reportes, no me dicen nada". El director administrativo tambin estuvo dispuesto,
sorprendentemente, a admitir que l y los otros directores sentan no estar a cargo de la
compaa, y nos alent a recorrer toda la compaa para decidir qu trabajo podramos
hacer y que fuera el ms til. El director de mercado que nos haba llevado a la
compaa textil Airedale, Ltd., ocupado en presentarnos una versin en pequea escala
de la organizacin de mercado que l haba conocido en su trabajo previo, tampoco
dese adentrarnos en alguna definicin particular del problema a enfrentarse, aunque l
personalmente senta que el problema real resida en la poca habilidad del
departamento de produccin por proporcionarle los hilados que l quera con la
calidad, el costo, y el momento adecuado una visin del departamento de mercado
no poco usual.
Al principio, ingenuamente nos sentimos contentos de que el cliente no nos
proporcionara una definicin del problema: aqu estaba el "problema no estructurado"
deseado; pero el asombramiento creci cuando la investigacin mostr que
virtualmente todos los aspectos de la actividad de la Airedale eran candidatos para
nuestro problema. La planificacin de produccin y el itinerario de produccin eran
ciertamente pobres; el control de calidad virtualmente no exista, y la opinin del
director de produccin era que una definicin clara proporcionada por el departamento
de mercado sobre la calidad del producto en relacin con el uso final nos permitira
resolver la mayora de los problemas. Las relaciones entre los agentes de ventas por
reas y los cuarteles de produccin no eran buenas, y los agentes se encargaban
virtualmente de los negocios privados de tiendas regionales; no estaba disponible
mucha informacin financiera bsica acerca de la produccin y de los costos de venta,
pero el nuevo director de finanzas nos asegur que estaba reorganizando todos los
sistemas contables. Las quejas de los consumidores eran frecuentes; no haba
planeacin a nivel de compaa y el director administrativo no tena un concepto en su
cabeza sobre la planeacin vista como una actividad rutinaria; los flujos de
informacin administrativa en todos los niveles eran escuetos y al azar: la moral en
toda la compaa estaba por los suelos. La situacin era tan mala que el enfrentar
cualquiera de estos problemas percibidos se poda esperar que produjese mejoras, pero
la existencia de tantos candidatos inhiba la seleccin de alguno de ellos. De qu
servira eliminar cualquiera de las deficiencias obvias si el nexo del problema como un
todo obligaba a la compaa a desaparecer? Por otra parte, si el conglomerado de
problemas nos obligaba a considerar la compaa como ut todo, como "el sistema"
sobre el que se iba a concentrar nuestro estudia entonces el arma intelectual a nuestra
disposicin (siendo analistas de sistemas) en otras palabras, la metodologa de sistemas
"duros" dirigidos a una meta, era al parecer singularmente inadecuada. Esto nos exigi
definir los objetivos de este sistema en trminos de un precursor para la construccin
de modelo y la eleccin entre medios alternativos; cosa operacionalmente intil a
hacerse debido a que la definicin del objetivo obvio "sobrevivencia de la
compaa" no nos llevaba ms lejos. (S, intentamos preguntarle al director
administrativo cul era su objetivo para la Airedale, y recibimos la respuesta esperada
y poco til: "Comenzar a obtener ganancias otra vez".) En este estadio, nosotros
recordamos dolorosamente el sealamiento de Wittgenstein: "Los mtodos no toman es
cuenta al problema".
Nuestro dilema personal, de hecho algo parecido a una crisis intelectual K resolvi
a seis semanas de iniciado el estudio. Nosotros dudamos en hacer lo GK con perspicacia
se puede considerar como elegir observar la compaa como m todo en una manera
particular que pareciera pertinente a los problemas multivarios y resolver las
consecuencias sistemticas lgicas de dicha observacin. Esto implic considerar "al
sistema" del estudio no simplemente como "la compaa", lo cual implica una entidad
individual nica y describible un concepto que no se compromete con los
problemas sino considerar a la compaa desde un punto de vista particular que
pareci especficamente pertinente al ncleo de los problemas. El sistema, por
propsitos de estudio, se asumi que era un sistema nocional que genera y acepta
rdenes del consumidor para un rango definido de productos y que utiliza su experiencia
para satisfacerlos con rapidez suficiente y con eficiencia para asegurar un flujo en
incremento de ellos. Esto encapsul la visin de que, debido a que la compaa estaba en
peligro de desaparecer, era ms importante el ingenierear alguna mejora dentro de
algunos meses en un sistema de actividad humana fundamental para la operacin de
sta. Por supuesto, la compaa es un sistema procesador y generador de rdenes,
pero tambin es muchas otras cosas, y todas estas cosas fueron ignoradas en este
estadio. En estudios subsecuentes, se les dio ms atencin a la planeacin e itinerario de
produccin, a la planificacin de la compaa y a los sistemas de distribucin. Pero lo
que se hizo durante seis semanas, durante el primer estudio, fue elaborar un modelo
conceptual lgico de un sistema de procesamiento y generador de rdenes para as
observar dnde la actividad presente de ese tipo se poda mejorar. La secuencia de
decisiones que vuelven a aparecern cualquier sistema como ste se aisl y se
transform en un modelo de sistemas al postular que un componente de sistema tomar
cada decisin. (Las decisiones eran del tipo: Aceptamos esta orden? Este producto lo
tenemos en existencia? etc.) La lgica de la secuencia de decisin condujo a una
estructura de sistema y esto permiti el propsito, fuente, contenido y recipiente de los
flujos de informacin necesarios dentro del sistema nocional a definirse.
El concepto condujo a la creacin de dos unidades para procesamiento de rdenes,
una orientada al consumidor, la otra orientada a la produccin, y los proyectos
subsecuentes buscaron que las actividades verdaderas de Airedale gradualmente se
asemejaran ms a aquellas del modelo de sistemas.
El segundo estudio de sistemas, que fue instrumental al dar forma a la
metodologa general que eventualmente emergi a partir de la secuencia de accin de
investigaciones, era de un tipo muy diferente. Se llev a cabo en una compaa de
ingeniera altamente sofisticada y grande que diseaba y construa un pequeo nmero
de objetos muy complejos y grandes. Daba empleo a un numeroso grupo de tcnicos
graduados hbiles, y, como es alguna vez el caso en la industria ingenieril britnica, su
autoimagen tena ms que ver con el mantenimiento de una excelencia tcnica que con el
tener xito en un negocio competitivo. Esto se reflej en la estructura de organizacin
que consista de funciones especialistas dentro de las cuales expertos profesionales
trabajaban junto con sus compaeros. Los administradores ms antiguos eran hombres
de edad avanzada que se haban desempeado brillantemente en funciones especialistas
y que haban sido promovidos debido a ello: en el sistema de valor de esta
organizacin, la excelencia tecnolgica lleg primero.
Un director perspicaz de la compaa (a la que haremos referencia aqu como Compaa
de Ingeniera Cordia Ltd.) se interes por ver las dificultades que haba por alcanzar una
experiencia altamente especializada dentro de la empresa vista como un todo, haba
organizado algunos seminarios residentes para grupos de administradores a nivel medio de
varias funciones en los cuales, en una casa de campo lejos de la fbrica, se discutieron algunos
problemas de la compaa. Para estimular la discusin, el director que organizaba esto surgi
que los grupos examinaran el problema de las computadoras en Cordia, pero no porque l
considerara necesariamente a este problema como el crucial, sino porque d aprovisionamiento
de servicios de cmputo en la compaa era una actividad que se atravesaba por distintas
fronteras funcionales (departamentales), y porque este era un tpico sobre el cual todos los
administradores tenan opiniones as como experiencia. Varios oradores ajenos proporcionaron
estmulo adicional a los seminarios, cuyo propsito admirable fue el de ayudar a liberar el
pensamiento de los administradores medios y el crear actitudes ms flexibles hacia el cambio en
la compaa.
Despus de conferenciar sobre los conceptos de sistemas como orador ajeno, se me
pidi que discutiera con el ponente del seminario un posible proyecto a cinco meses. Se
estableci un estudio y lo llev a cabo junto con un estudiante posgraduado, D.I. Thomas, quien
haba adquirido experiencia sobre tecnologa avanzada mientras trabajaba en la industria de
aeronaves en Estados Unidos, experiencia que razonablemente era pertinente para los
problemas que Cordia enfrentaba. El tema de estudio iba a ser "flujo de informacin para la toma
de decisiones", y una vez ms esto pareci tilmente vago, dado nuestro deseo por trabajar
sobre problemas no estructurados.
En un encuentro inicial, los representantes de los seminarios hicieron una sugerencia
especfica de que el problema a asumirse fuesen las dificultades de flujo de informacin en
la interfaz departamental entre la planeacin de produccin y diseo. No fue sorprendente
que hubiera diferencias de opinin en los departamentos concernientes a la extensin,
calidad y puntualidad de la informacin que pasaba de un departamento al otro. En nuestro
entusiasmo de sistemas. ycomo yo lo considerara ahora nuestra arrogancia,
argumentamos que esa interfaz particular, al igual que todas las fronteras de organizacin
interna, en arbitraria, es decir, la demarcacin que la compaa haba elegido era arbitrar
en el momento en que estbamos viviendo, y por ello no era pertinente necesariamente a
los problemas ms fundamentales que la compaa enfrentaba. El problema de la
interfaz no nos fue impuesto y se nos dio la oportunidad o definir nuestro propio
problema.
En ese estadio nuestra imagen de la situacin problemtica global inclua los
siguientes elementos: una organizacin funcional muy compleja dentro de la cual la
toma de decisiones era difusa y que contena un nmero de proyectos "fuerzas de
tarea", puestos todos juntos en el pasado debido a crisis particulares, que haban vivido
ms all del final de su vida planeada; una organizacin proyecto que atravesaba la
organizacin funcional, pero que era puramente una funcin de reporte y no
administrativa; una administracin antigua que continuamente se involucraba en
problemas de ingeniera relativamente de bajo nivel y cae obviamente los disfrutaba; y una
administracin media dedicada muy especialmente al xito tcnico de la empresa total,
mostrando mucho ms compromiso hacia ste, de hecho, del que yo haba observado en mi
propia experiencia en las industrias de proceso. Debido a la dedicacin del administrador
medio, los procedimientos que para un lego pareceran obviamente no funcionales, se
pusieron a funcionar.
Una vez el problema de sistemas era que la eleccin del "sistema" ya era en s
parte del problema. El pensamiento de sistemas "duros" asume que los "sistemas"
(junto con sus subsistemas y los sistemas ms amplios de los cuales l es en s una
parte) no son problemticos; ellos son "obvios", se pueden considerar como dados, y el
problema entonces reside en definir sus objetivos y examinar maneras para alcanzarlos.
En situaciones problemticas vagas, fue nuevamente aparente, que ninguna jerarqua
de sistemas pertinente al problema se poda tomar como dada. La definicin del
problema otra vez dependa de la visin particular adoptada y otra vez pareca
necesario hacer ese punto de vista explcito y solucionar las consecuencias sistmicas
de adoptarla.
En esta ocasin particular se decidi considerar al sistema para el estudio como un
sistema de actividad humana nocional, que lleva a cabo la tarea gigantesca de convertir
los recursos fsicos y abstractos en un objeto ingenieril complejo especfico dentro de
cierto tiempo, a cierto costo, y que al mismo tiempo satisfaciera algunas restricciones
tcnicas y de seguridad. Se concibi un sistema que hiciera esto, inicialmente sin
referencia a lo que estaba ocurriendo en ese entonces en Cordia, y el modelo resultante
se compar entonces con la organizacin funcional y el proyecto de administracin de
Cordia. Las conclusiones generales se obtuvieron y entonces fueron verificadas e
ilustradas mediante la examinacin de un ejemplo histrico especfico. Esta fase
involucr el averiguar exactamente cmo una parte especfica del producto ingenieril
se haba generado realmente dentro de los procedimientos existentes y la comparacin
de esto con cmo el producto se habra generado si se hubiera utilizado el sistema
conceptualizado. Tal ilustracin muestra, en microcosmos, la operacin del sistema
como un todo y por ello, en trminos de sistemas, revela potencialmente ms de lo que
podra revelar, por ejemplo, la exanimacin del flujo de informacin a lo largo de una
frontera de organizacin particular (arbitraria). De hecho este estudio revel ms de lo
que la compaa esperaba, y los cambios necesarios definidos por el anlisis de
sistemas iban ms all de cualquier cosa que el Consejo de Cordia tuviera en mente
contemplar. En trminos del logro de cualquier resultado prctico dentro del trabajo, el
proyecto fue un fracaso, pero en trminos de contribuir al desarrollo de la metodologa
de sistemas "suaves", fue una experiencia muy valiosa, no slo por las lecciones
concernientes a la definicin del problema que son pertinentes a este estadio del
argumento, sino tambin por otros aspectos que se describirn posteriormente en este
captulo.
Los dos estudios descritos brevemente aqu, as como otros dentro de los primeros
nueve llevados a cabo, presentaron situaciones en las cuales los supuestos
solucionadores de problemas se vieron enfrentados no con la definicin de las metas
del sistema que se podan considerar como dadas, sino con la seleccin de lo que se iba
a considerar como el "sistema" de entre un gran nmero de posibilidades. Las
situaciones obligaron a que se hiciera una seleccin y una necesidad de coherencia
dictamin que dicha seleccin se debera hacer explcita. Lo que entonces pareci til
le el resolver las consecuencias de la seleccin mediante la construccin de un modelo
conceptual de sistema de actividad humana que esa seleccin implicaba: un sistema de
procesamiento y generacin de rdenes en el caso de Airedale, y un sistema de
ejecucin de tareas especficas en el caso de Cordia. Los modelos de sistemas fueron
entonces confrontados con lo que realmente se observ que estaba sucediendo en las
situaciones problema, de forma que la comparacin pudiera sugerir y justificar cambios
tiles.
Estos estudios tempranos dieron vida a este bosquejo para la metodologa "suave",
que se describe y se Ilustra en las secciones siguientes.
 Un resultado principal de la Investigacin:
la metodologa de sistemas para enfrentar problemas no estructurados

1. La metodologa en general

Los estudios de sistemas que fueron el contenido de la investigacin enfrentaron

problemas pequeos y problemas grandes, problemas de detalle y problemas de
principio; se basaron en organizaciones tanto pequeas como grandes, y en
organizaciones respaldadas por la beneficencia pblica, por ejemplo, hospitales o el
servicio civil, as como en organizaciones que son respaldadas por el usuario, por
ejemplo, firmas industriales o consejos de la industria elctrica.* El factor que une a
todos los estudios en un solo grupo es el hecho de que todos fueron vehculos para el
mismo objetivo: el desarrollo de principios concerniente al uso de ideas de sistema en
la solucin de problemas, en situaciones del mundo real. Todos los estudios tuvieron
esto en comn: la metodologa de sistemas.
Con "metodologa", yo no quiero decir "mtodo". La palabra deriva del vocablo
griego para designar mtodo y ste, de acuerdo a Kotarbinski (1966), originalmente
significaba el sendero de una persona que persegua a otra; despus vino a significar
generalmente un sendero, despus una manera de hacer algo, y posteriormente
comportamiento experto en la formulacin de los pensamientos de uno mismo. Como
resultado de esta historia, Kotarbinski distingue tres concepciones comunes de la
metodologa, que l denomina praxiolgica "la ciencia de... las formas de
procedimientos expertos", lgica "el estudio de los mtodos para usar la mente de
uno mismo", y epistemolgica "el estudio de las ciencias vistas como productos y
procesos histricos". El sentido que yo doy a la palabra aqu es que el resultado de la
investigacin no es un mtodo, sino un grupo de principios de mtodo que en cualquier
situacin particular se tiene que reducir a un mtodo adecuado nicamente a esa
situacin particular. Yo creo que este punto es importante y estoy preparado para
trabajar. En un intento por trabajar en el mundo real, nos enfrentamos a una variedad y
riqueza en verdad sorprendente. Si el pensamiento de sistemas "suaves" se reduce al
mtodo (o tcnica) entonces creo que ste fracasar porque eliminar mucha de la
variedad munfica que observamos en la vida real, justo como los algoritmos
generalizados de la ciencia de la administracin han tendido a perder contacto con las
caractersticas nicas de cada problema de administracin individual. Mi uso de la
palabra est entonces ms cercano a la versin "praxiolgica" de Kotarbinski: la
metodologa no como "formas de procedimientos expertos, sino como la ciencia de
[tales] procedimientos".(Quisiera eliminar la palabra "expertos" que usa Kotarbinski,
en un intento por hacer que el pensamiento de sistemas sea una manera de ver las cosas
accesible generalmente y consciente, y no el recurso indispensable de una clase de
expertos.) Yo asumo que una metodologa es intermedia en estatus entre una filosofa,
y una tcnica o un mtodo, al utilizar la palabra en un sentido ms general que
*
La distincin entre organizaciones respaldadas por la beneficencia pblica y las organizaciones respaldadas por el
usuario (ms til que la distincin sector pbllco-sectot privado) se toma de Vlckers (1965).
profesional. Una filosofa ser una pauta no especfica (amplia) para la accin: se
podra considerar como una filosofa, en este sentido de todos los das, el que "la
accin poltica debe apuntar hacia una redistribucin de la riqueza en la sociedad", o el
que "la expansin industrial se debe balancear cuidadosamente con la degradacin del
medio". Por otra parte, una tcnica es un programa de accin especfico y preciso que
generar un resultado estndar: s usted aprende la tcnica adecuada y la ejecuta con
precisin, puede seguramente, resolver un par de ecuaciones simultneas o servir una
pelota de tenis de tal forma que sta se desve a la mitad del camino. Una metodologa
carecer de la precisin que tiene una tcnica, pero ser una gua ms firme para la
accin en comparacin con una filosofa. Donde una tcnica le indica el "cmo" y una
filosofa le indica el "qu", una metodologa contendr elementos tanto de "qu" como
de "cmo". En este sentido el programa de investigacin busc una metodologa para
utilizar los conceptos de sistemas que tendra cuatro caractersticas: deba de poder
usarse en situaciones de problema verdaderas; no deba ser vaga en el sentido de que
tena que ser un acicate ms grande para la accin ms que ser una filosofa general de
todos los das; no deba ser precisa, como lo es una tcnica, pero deba permitir
discernimientos que la precisin pudiera excluir; deba ser tal que cualquier desarrollo
en la "ciencia de los sistemas" pudiese excluirse en la metodologa y se pudiera usar de
ser adecuada en una situacin particular.

2. La metodologa en bosquejo

Por brevedad, la metodologa se expresa aqu en forma de un diagrama. Esta

seccin proporciona una descripcin densa de ella que ms adelante se expander. La
figura 6 representa una secuencia cronolgica y se debe leer del 1 al 7, una secuencia
lgica que es ms adecuada para describir a la metodologa pero que no se tiene que
seguir para usarla. El trabajo reciente (vase el captulo 7) ha proporcionado pruebas de
que es posible, sinceramente, el iniciar un proyecto en el estadio 4, por ejemplo; y en
principio, un Inicio se puede hacer desde cualquier punto. La iteracin y la exploracin
en reversa tambin son esenciales; de hecho los usuarios ms diestros de la
metodologa han sido capaces de usarla como marco dentro del cual colocan la
actividad con un fin especifico durante un estudio de sistemas, y no como un libro de
recetas de cocina. En un estudio verdadero el pensador de sistemas ms diestro estar
trabajando simultneamente, en diferentes niveles de detalle, en distintos estadios. Esto
tiene que ser as porque la metodologa es un sistema del tipo abstracto diseado que
se discuti en el captulo 4 y un cambio en cualquier estadio afecta a todos los
dems.
La metodologa incluye dos tipos de actividades. Los estadios 1,2,5,6 y 7 son
actividades "del mundo real" que necesariamente involucra gente en la situacin
problema; los estadios 3,4,4a.y 4b son actividades del "pensamiento de sistemas" que
quiz pueda o no involucrar a aquellos en la situacin problema, dependiendo de las
circunstancias individuales del estudio. En general, el lenguaje de los primeros estadios
ser el mismo que el lenguaje normal de la situacin problema, el de los 3, 4, 4a y 4b
ser el lenguaje de sistemas, porque es en estos estadios donde la complejidad del
mundo real se desenmaraa y entiende como resultado de la traduccin a un lenguaje
de nivel superior (o metalenguaje) de los sistemas.
Los estadios 1 y 2 son una fase de "expresin" durante la cual se hace un intento
por construir la Imagen ms rica posible, no del "problema" sino de la situacin en la
cual se percibe que hay un problema. La pauta ms til aqu en el Inters por

Figura 6. La metodologa en resumen (despus de Checkland, 1975).

ensamblar una imagen, hasta donde sea posible, sin imponer una estructura particular
en ellase ha visto que consiste en que este anlisis inicial se debe hacer al registrar
los elementos de estructura lenta al cambio dentro de la situacin y los elementos de
proceso de cambio continuo y al formar una visin sobre cmo la estructura y el
proces se relacionan entre s! dentro de la situacin que se investiga. El estadio 3
entonces involucra el nombrar algunos sistemas que parece pudieran ser pertinentes al
problema putativo y el preparar definiciones concisas de lo que estos sistemas son en
contraposicin a lo que ellos hacen. El objetivo es obtener una formulacin explcita
cuidadosamente fraseada de la naturaleza de algunos sistemas que subsecuentemente se
van a considerar como pertinentes para mejorar la situacin del problema. Esto no se
puede garantizar, por supuesto, pero la formulacin siempre se puede modificar en
interacciones posteriores cuando el entendimiento se profundice. Estas definiciones en
el estadio 3 se denominan "definiciones raz", con lo que se planea indicar que ellas
encapsulan la naturaleza fundamental de los sistemas elegidos "ejecucin de tarea
especifica", por ejemplo, en el caso de Ingeniera Cordia. Dada esta definicin o, an
mejor, estas definiciones (ya que siempre es mejor el explorar distintas posibilidades),
el estadio 4 consiste en la creacin de modelos conceptuales de los sistemas de
actividad humana nombrados y definidos en las definiciones raz. El lenguaje de
construccin del modelo es muy simple, pero emerge como un lenguaje sutil y
poderoso: se trata simplemente de todos los verbos en el lenguaje ingls. Se ensambla
un grupo estructurado de verbos, que describe a las actividades mnimas necesarias
requeridas en un sistema de actividad humana que corresponde con la que se describi
en la definicin raz. La construccin del modelo se alimenta en los estadios 4a y 4b:
4a consiste en el uso de un modelo general de sistema de actividad humana que se
puede usar para verificar que los modelos construidos no sean fundamentalmente
deficientes; 4b consiste en la modificacin o transformacin del modelo, si se desea,
adquiriendo cualquier otra forma que quiz se pueda considerar como adecuada en un
problema particular. Por ejemplo, se podra pensar como adecuado el reexpresarlo en el
lenguaje de la dinmica de sistemas (Forrester, 1961, 1969) o reestructurarlo como un
"sistema tcnico-social" de estilo Tavistock (Emergy y Trist, 1960). Sea que ocurra o
no ocurra este tipo de transformacin, los modelos del estadio 4 se introducen
entonces, en el estadio 5, "en el mundo real" y se confrontan con las percepciones de lo
que existe ah. El propsito de esta "comparacin" es el generar un debate con gente
interesada en la situacin problema que, en el estadio 6, definir posibles cambios que
simultneamente satisfagan dos criterios: que son cambios argumentablemente
deseables y al mismo tiempo viables, dadas las actitudes y las estructuras de poder
prevalecientes, ya que tienen que ver con la historia de la situacin bajo exanimacin.
El estadio 7 entonces involucra llevar a cabo accin basada en el estadio 6 para mejorar
la situacin del problema. Esto de hecho define "un nuevo problema" y a ste tambin
quiz ahora se le enfrente con la ayuda de la metodologa.
En las secciones siguientes este breve resumen del todo se amplificar, al igual
que cada uno de los estadios se describir en ms detalle.

3. Estadios 1 y 2: la expresin

La experiencia hasta ahora ha mostrado que aunque la intencin de los dos

primeros estadios (averiguar acerca de la situacin problema mientras que se trata de
no imponer una estructura particular en ella) generalmente la entiende con claridad la
gente que utiliza la metodologa, estos son en la prctica estadios difciles. Existe un
marcado rechazo por hacer una pauta y reflexionar sobre la expresin inicial, y esto
quiz se vea agravado por el usode la palabra "problema"; ya que la gente encuentra
difcil el interpretar la palabra en la manera laxa que se describi anteriormente, y a
menudo muestra un deseo sobre urgente por llevar a cabo la accin. Sin embargo, los
mejores estudios se han caracterizado por detenerse en los estadios 1 y 2, por mostrar
una disposicin a coleccionar tantas percepciones del problemacomo sea posible a
partir de un amplio rango de gente con roles en la situacin problema, y por mostrar
una determinacin en cuanto a no amoldar en absoluto el anlisis en trminos de
sistemas. En los anlisis de sistemas "duros" el concepto expresa que existe un sistema
a ingenierarse y que ste ocupa un lugar inequvoco en una jerarqua de sistemas
manifiesta. En los sistemas "suaves" - que incluyen a la mayora de los sistemas de
actividad humana considerados en un nivel ms alto que el de las operaciones fsicas -

siempre habr muchas versiones posibles del "sistema a ingenierarse o mejorarse"; por
lo que las fronteras y objetivos del sistema quiz sean muy probablemente imposibles
de definir. Vickers (1968,1970) ha argumentado con fuerza para que no se considere a
los sistemas sociales como sistemas de bsqueda de meta, sealando que el
"mantenimiento de relaciones" a menudo es una mejor descripcin de los propsitos de
aquellos, y su trabajo confirma esa visin. Se ha visto que es ms til convertir a la
expresin inicial en una construccin de la imagen ms rica posible de la situacin que
ha de estudiarse. Dicha imagen, entonces, permite la seleccin de un punto de vista (o
puntos de vista) a partir de los cuales estudiar an ms la situacin problema. Una vez
que esa seleccin se hace, por supuesto, uno o ms sistemas particulares, que sern
parte de una jerarqua de sistemas, se definen como pertinentes a la solucin del
problema. An ms, los estadios 3 y 4 consisten en una exploracin o "diseo" de esta
seleccin orientada a sistemas, pero el espritu bajo el cual se hace esto aloja la idea de
que "ste es un sistema pertinente", a sabiendas de que otras selecciones son posibles y
quiz ofrezcan ms discernimiento. Felizmente, la seleccin inicial no se hace slo una
vez y para siempre.
Suponga que el problema de una biblioteca pblica fuera el objetivo del estudio de
sistemas. Muy bien podra pensarse como adecuado en las circunstancias particulares,
el considerar a una biblioteca pblica en s como si fuese un sistema. Pero qu tipo de
sistema? Son aparentes varas posibilidades: la vamos a considerar como un sistema
de comodidad de autoridad local, una de entre otras? O como un sistema que es parte
de un sistema de educacin ms amplio dentro de la localidad en cuestin? O sera til
definirla funcionalmente como un sistema que busca el maximizar la exposicin de una
variedad de material almacenado a la vista de una poblacin particular? Cualquiera de
estas posibilidades podra ser fructfera en una situacin particular en la cual la gente,
gente, en roles particulares, percibe que hay "problemas" de un tipo especial. La
funcin de los estadios 1 y 2 es el exhibir la situacin de forma que se pueda revelar
un rango de selecciones posibles y con suerte pertinentes, esa y slo esa es la nica
funcin de dichos estadios.
Es en el logro de una exhibicin neutral hasta donde sea posible, donde los
conceptos de "estructura", "proceso" y "la relacin entre estructura y proceso" se han
mostrado tiles. La "estructura" se podra examinar en trminos de distribucin fsica,
jerarqua de poder, estructura de reporte y del patrn de comunicaciones, tanto formal
como informal. El "proceso" quiz frecuentemente se examine en trminos de las
actividades bsicas requeridas para decidir hacer algo, para llevar eso acabo, para
monitorear qu tan bien est hechoy sus efectos externos, y para implementar la accin
correctiva adecuada. La relacin entre estructura y proceso, el "clima" de la situacin, a
menudo se ha visto que es una caracterstica ncleo de situaciones en las cuales se
perciben problemas. En Ingeniera Cordia, la estructura funcional basada en tecnologa
estaba mal ajustada con las operaciones de proceso de un sistema de ejecucin de tarea,
pero se las arregl para sobrevivir dadas las actitudes de los administradores medios.
Se asumi que esta era la caracterstica ncleo de este problema en particular; el punto
final de la fase de anlisis en la primera interaccin.

4. Estadio 3: Definiciones raz de sistemas pertinentes

Al final del estadio de expresin no respondimos a la pregunta: Qu sistemas

necesitan ingenierarse o mejorarse?, sino a Cules son los nombres de los sistemas
nocionales que a partir de la fase de anlisis parecen pertinentes para el problema? Es
esencial el responder la pregunta con cuidado y explcitamente, escribiendo y
discutiendo abiertamente una descripcin mas que precisa de la naturaleza del sistema

o sistemas elegidos. La seleccin representar una perspectiva particular sobre la

situacin problema, y el propsito de nombrar al sistema cuidadosamente es, por una
parte, hacer explcita a la perspectiva y por otra el proporcionar una base a partir de la
cual las implicaciones de adoptar esa visin se puedan desarrollar. La seleccin de lo
que yo he denominado "una definicin raz de un sistema pertinente" no es un extremo
comprometedor, en el sentido de que si estadios posteriores revelan que la seleccin
carece de discernimiento, es irrelevante o no frtil, entonces los otros puntos de vista se
podran verificar. De hecho, los mejores pensadores de sistemas estarn en este estadio
verificando rpidamente varias posibilidades al ver a futuro los estadios 4, 5 y 6 y al
ver qu tipo de modelo seguir a partir de las definiciones raz aceptadas y qu tipo de
cambios probablemente emerjan cuando los modelos se examinen junto con lo que
existe seguramente en el mundo real. Las definiciones raz tienen as el estatus de
hiptesis pertinentes al mejoramiento eventual de la situacin problema por medio de
cambios habilitados que tanto al analista de sistemas como a los propietarios del
problema les parezcan "viables y deseables". El proponer una definicin particular es
como aseverar que, en la visin del analista, el tomar sta como un sistema pertinente,
el construir un modelo conceptual del sistema, y el compararlo con realidades presentes
probablemente conduzca a la iluminacin de los problemas y por ello hacia sus
soluciones o remedios. "Pertinente" no implica aqu que el sistema seleccionado sea
necesariamente deseable, y ciertamente tampoco que este sea el sistema que se deba
disear e implementar en el mundo real. Yo he tratado de evitar tales connotaciones
utpicas. As quiz Fuese muy til para un sacerdote que hace un anlisis de sistemas
de ciertos problemas en la Iglesia, el tomar como base para una definicin raz el
famoso epigrama en el ensayo de Karl Marx de 1844 (Bottomore yRubel, 1956):

La religin es el suspiro de las criaturas oprimidas, el sentimiento de un

mundo sin corazn, y el alma de condiciones sin alma. Es el opio de los
pueblos.

El sacerdote podra presumiblemente no estar de acuerdo con esta visin, pero sta
muy bien podra proporcionar la base de un anlisis inquisitivo de sus problemas.

Una definicin raz debe por ello ser una descripcin concisa de un sistema de
actividad humana que capture una visin particular de ste. Al tratar de utilizar la
metodologa, un nmero de personas se han visto desalentadas por su poca habilidad
para inventar definiciones "brillantes", pero una definicin raz no tiene que ser muy
ingeniosa para ser til. No es necesario el describir a la NASA como, por decir, "un
sistema de espectculo" para sentir que una definicin raz satisfactoria se ha logrado.
La pregunta es: dada la imagen de la situacin problema y las percepciones de "el
problema" mediante la gente en l, aparentemente la definicin raz sugerida tiene una
oportunidad de ser til? Y eso slo se puede responder mediante la verificacin de
algunas definiciones posibles, incluso si ellas parecen ser lugares comunes.
Al transmitir la idea detrs de la formulacin de definiciones raz, sin embargo, es
ms fcil el utilizar ejemplos mucho ms drsticos. He aqu uno ms. Uno de los
nuevos fenmenos sociales en aos recientes en el mundo occidental ha sido el festival
de msica pop. Si nosotros estuvisemos haciendo un estudio de sistemas de este
fenmeno bien podramos mirar a este tipo particular de sistema de actividad humana
como si fuera una empresa comercial convencional (y esto pudiera ser til incluso para
los festivales "gratuitos" en los que no se cobra la admisin). Esa podra ser una visin
posible. Otra, que quiz proporcione an mayor discernimiento, podra derivarse de la
idea de que muchos miles de personas jvenes no viajan largas distancias para vivir en
tiendas de campana, en campos lodosos y en condiciones ms que raquticas slo para
ser los consumidores de vendedores de msica pop; tales festivales exhiben "la cultura
alternativa". Un estudio de sistemas de los festivales de msica pop bien podra tomar
como definicin raz "un sistema para celebrar un estilo de vida particular, utilizando la
msica pop como un emblema de la subcultura en cuestin".
He aqu finalmente algunas definiciones raz verdaderas que se han empleado en
estudios llevados a cabo por mo por mis colegas asociados en aos recientes.
En un estudio temprano (de J. K. Denmead y C. Driver) se encontr que era til el
tomar parte de un servicio de transfusin de sangre como la operacin de un sistema de
transferencia', uno preocupado con la ubicacin de una comodidad particular (sangre)
en un lugar particular, es decir, las venas de donadores potenciales, y removerla de ah
mediante alguna tecnologa adecuada hacia una nueva ubicacin para almacenarla.
En un estudio sobre el rol de un centro comunitario que sirve a un rea desposeda
de una ciudad del norte y que respalda ampliamente un industrial local, R. H. Anderton
y P. Thomas tomaron como definicin raz:

Una institucin alentadora y de auxilio a la accin comunitaria tena como

objetivo el desarrollo de los propios recursos de la comunidad.

La caracterstica ms obvia aqu es que esta definicin expresa de manera clara

una Weltanschauung particular; es decir, que el centro se ocupa por desarrollar la
autoayuda de la comunidad y no simplemente en distribuir beneficios de caridad.

En un estudio sobre parte del trabajo del departamento de servicios sociales de

una autoridad local, M. R. Jackson y R. Douglas utilizaron la siguiente definicin
combinada:

Un departamento dedicado a emplear trabajadores sociales y personal asociado

para construir y mantener facilidades residenciales y de otro tratamiento, y a
controlar y desarrollar el uso de estos recursos de forma que aquellas necesidades
sociales y fsicas de las secciones desposedas de la comunidad (que el estatuto de
gobierno determina o permite, hasta el punto en el cual el consejo del condado,
guiado por sus consejeros profesionales, decide si es viable), se ve confrontado
dentro del capital anual y las restricciones fiscales impuestas por el gobierno y el
consejo.

A menudo es til el incluir un nmero de restricciones en la definicin, como se

ha hecho aqu; el efecto de stas siempre se puede verificar subsecuentemente al
suavizarlas y ver cmo el modelo del sistema tiene entonces que cambiar. Y tambin es
claro aqu que una definicin elaborada cuidadosamente de este tipo es de gran ayuda
cuando se trata de confeccionar un modelo del sistema nombrado en la definicin.
 5. Estadio 4: Confeccin y verificacin de modelos conceptuales

Como observamos en el capitulo 4, dado el concepto de un todo que nosotros

elegimos para considerar como "un sistema", tenemos dos posibles enfoques para
llevar a cabo la tarea de describirlo. Este podra describirse en trminos de su "estado"
al enumerar los elementos que lo componen, sus condiciones en curso, sus relaciones
con elementos externos que afectan al sistema, y el describir la condicin de aquellos
elementos externos. Este mtodo de descripcin es muy apropiado para muchos
sistemas fsicos, ya sean naturales o hechos por el hombre. Alternativamente nosotros
podramos proporcionar una descripcin de sistemas al considerar un sistema como

una entidad que recibe algunas entradas y genera algunas salidas; el sistema mismo
transforma las entradas en las salidas. Este tipo de descripcin tambin se puede usar
exitosamente con muchos sistemas fsicos; en el caso de clases de sistema con el cual
esta investigacin estaba interesado sistemas de actividad humana este pareci el
nico modo descriptivo viable. El ensamblar una descripcin de estado de un sistema
de actividad humana pareci una tarea muy intimidatoria, mientras que el describir
actividad con propsito de acuerdo al esquema: entrada transformacin salida,
pareci posible.
Ahora, cualquier definicin raz se puede considerar como una descripcin de un
grupo de actividades humanas con propsito determinado concebido como un proceso
de transformacin. Lo que se hace ahora en el estadio 4 es construir un modelo sistema
de actividad necesario para lograr la transformacin descrita en la definicin. Nosotros
ahora construimos el modelo que lograr llevar a cabo lo que se especifica en la
definicin raz. La definicin es un reporte de lo que el sistema es; el modelo
conceptual es un reporte de las actividades que el sistema debe hacer para convertirse
en el sistema nombrado en la definicin.
Las definiciones son formuladas sin pensar que: "este sistema se tiene que
ingenierear". Y observe que el modelo resultante, cuando est completo, no es una
descripcin de estado de cualquier sistema de actividad humana verdadero. No es en
ningn sentido una descripcin de alguna parte del mundo real; es simplemente el
grupo estructurado de actividades que la lgica requiere en un sistema nocional que va
a ser el definido en la definicin raz. Este es un argumento difcil de comprender, y
una vez que la construccin del modelo conceptual se inicia existe una tendencia
notable para que ste se escabulla y se transforme en una descripcin de sistemas de
actividades verdaderas que se sabe que existe en el mundo verdadero. Se debe ofrecer
resistencia a esto porque en s niega todo el propsito del enfoque, que es el generar
pensamiento radical mediante la seleccin de algunas visiones de una situacin
problema, posiblemente pertinentes para mejorarla, solucionando las implicaciones de
aquellas visiones en modelos conceptuales y comparando esos modelos con lo que
existe en la situacin del mundo real. Si las descripciones del mundo real se escabullen
en el modelo, entonces en el estadio de comparacin quiz estemos comparando
iguales con iguales, y las posibilidades nveles quiz no emerjan. (Si el modelo
conceptual deriva propiamente de la definicin raz, pero todava nos conduce a una
comparacin mediocre, entonces, por supuesto, la definicin raz en s no fue lo
suficientemente radical, y se debe intentar con otra versin.)
El paso de la definicin raz hacia el modelo conceptual es el ms riguroso en toda
la metodologa, el ms cercano a ser considerado como "tcnica". Esa "tcnica" de
modelado se describir ahora, pero primero, una ilustracin nos ayudar a clarificar los
puntos anteriores. (Checkland, 1979c, proporciona un ejemplo detallado de la
construccin del modelo conceptual. Remtase al apndice 1.)
En el caso de la situacin problema del servicio de transfusin de sangre antes
mencionado, se decidi que quiz fuera pertinente el considerar la operacin de una
unidad de recoleccin de sangre como la de un sistema de transferencia. Este proceso
de transferencia fue el ncleo de la definicin raz; si lo consideramos como un proceso
de transformacin, ste genera como entrada "sangre en las venas de los donadores
potenciales" y como salida "sangre almacenada en un sitio desde el cual est disponible
para uso mdico". El modelo necesario es aqul de un sistema nocional que lleva a
cabo la transformacin de esta entrada en dicha salida. Para construir tal modelo
nosotros no examinamos las operaciones verdaderas de las unidades de recoleccin de
sangre y de los bancos de sangre dentro del servicio nacional de salud: el incluirlas en
el modelo seria exactamente como generar un estadio de comparacin mediocre. El
hecho es, por supuesto, que la participacin anticipada en una fase de anlisis en la cual
las operaciones verdaderas de esa parte del servicio de salud han sido examinadas,
facilitar de manera sutil la construccin del modelo; pero sta no debe dirigirlo, y no
se debe incluir nada en el modelo que no se pueda justificar mediante la referencia con
la definicin raz. El modelado as se vuelve un asunto en que se debe preguntar: qu
actividades y en qu secuencia tienen que llevarse a cabo para hacer la transferencia?
Debido a que el modelo conceptual es un modelo de un sistema de actividad, sus
elementos sern verbos. La "tcnica" del modelado consiste en ensamblar la lista
mnima de verbos que describen las actividades que son necesarias en un sistema
especificado en la definicin raz, y en estructurar los verbos en una secuencia de
acuerdo a la lgica por ejemplo, "definir donadores potenciales" tendra que ir antes
de "ubicar donadores potenciales". El verbo principal en este modelo, que describe
el ncleo de la transformacin sera "transferir" (sangre desde un punto de colecta hasta
un punto de almacenaje).
El que la construccin del modelo no sea una tcnica por completo, en el sentido
de que una tcnica es un procedimiento que, al aplicarse adecuadamente, generar un
resultado garantizado, lo evidencia el hecho de que siempre hay asuntos argibles
acerca de si el modelo de una persona es una representacin tan adecuada de una
definicin raz como lo es el modelo de otra persona. En este ejemplo, podemos ver,
podramos argumentar que la inclusin del verbo "clasificar" (la sangre de acuerdo al
grupo) quizs se justifica sobre las bases de que esto es fundamental para cualquier
sistema que colecte y almacene este tipo particular de producto. O quiz se podra
argumentar que la definicin raz, de la manera en que se proporciona, est interesada
solamente en la recoleccin y transferencia al almacn, y por ello el modelo debe
excluir "clasificar". Lo que es claro es que si la definicin raz fuera ms explcita e
incluyera una frase como "transferir, tipo y almacn", pues no se podra argumentar
que el modelo debiera incluir un subsistema "clasificar".
La experiencia ha mostrado que es mejor comenzar la construccin del modelo
conceptual escribiendo no ms de media docena de verbos que describan las
actividades principales implicadas en las definiciones raz. Algunas veces, por ejemplo
en el caso del departamento de servicios sociales citado en la seccin previa, una
definicin combinada virtualmente bosqujalas actividades principales y sus relaciones
unas con otras, y por ello bosquejan la estructura del modelo.
Sea ste o no el caso, se han descubierto mejores maneras para terminar un
modelo en un "nivel de resolucin" bajo (poco detalle), y de ah expandir cada
actividad importante en un nivel ms alto de resolucin. As, "clasificar la sangre de
acuerdo al grupo" podra definir un subsistema que en un nivel de resolucin ms alto
Incluyera todos los verbos necesarios para describir las acciones ms detalladas
involucradas en la determinacin del grupo sanguneo de una serie de ejemplos. El arte
en la construccin del modelo de este tipo consiste, de hecho, en mantener separadas
las actividades ms Importantes del sistema y, en un modelo dado, en mantener la
consistencia del nivel de resolucin.
Si deseamos un ejemplo completo de un modelo conceptual simple empleado
durante esta Investigacin, podramos tomar aquel desarrollado durante el trabajo en la
compaa textil Airedale. Ah un "sistema pertinente" se consider que sera uno
interesado en generar rdenes del consumidor para un rango de productos textiles y en
operar una tecnologa que permitiera que dichas rdenes se satisficieran prontamente,
con la intencin de proporcionar un buen servicio a un costo que la compaa pudiera
pagar. (Esto fue el equivalente de lo que ahora se denominara como una definicin
raz, aunque ese concepto todava no se haba formulado cuando se hizo este estudio.)
Lo que se hizo entonces fue averiguar qu decisiones necesariamente volveran a
presentarse en cualquier sistema de esos "decisiones que vuelven a presentarse",
generalizando posteriormente en "actividades que son necesarias". Seis actividades
bsicas se enlistaron, pues se consider que describan al sistema concebido, y la lgica
dictamin la estructura que se proporciona en la figura 7 (basada en Checkland y
Grifin, 1970).

Figura 7. Un modelo conceptual del sistema de procesamiento de rdenes (despus de Checkland

yGriffin,1970).

El modelado a un nivel de resolucin ms alto se llevo a cabo al concentrar los

flujos de informacin necesarios, s este grupo de actividades unido se deban llevar a
cabo eficientemente. Para cada actividad (o "decisin" como se les llam aqu) se hizo
la pregunta: Qu informacin debe tener la persona que toma la decisin para poder
decidirse (por ejemplo "llevar a cabo esta actividad"), cul es el contenido de sta, la
fuente y la frecuencia? A partir del modelo de sistema de informacin detallada
resultante de este cuestionamiento, fue claro que el sistema se poda estructurar como
sistema operacional que consistiera de dos sistemas "de hacer", uno ocupado con la
manufactura de hilados, y el otro con el almacenado de estos; ambos asistidos
respectivamente por dos sistemas de emisin de instruccin que, nuevamente, era uno
orientado a la produccin y el otro orientado al consumidor, como se muestra en la
figura 8. El sistema buscarla la eficiencia al aprender a satisfacer todas las rdenes
posibles directamente desde el almacn, sin incurrir en gastos de almacenamiento
inaceptables.
Una vez que un modelo conceptual del tipo descrito ya se ha construido, sera
reconfortante el poder establecer su validez, justo como los modelos "duros" de
reactores qumicos de ingenieros qumicos se pueden validar al demostrar que el
desempeo del modelo en una computadora simula el desempeo observado del reactor
mismo. Tal validacin no es posible en los modelos conceptuales basados en
definiciones raz. No existen modelos vlidos e invalidados, solamente modelos
conceptuales sustentables y modelos que son menos sustentables! Pero al menos s es
posible el verificar que los modelos conceptuales no sean fundamentalmente
deficientes, y esto se hace en el estadio 4a de la figura 6, al comparar el modelo con un
modelo general de cualquier sistema de actividad humana que yo he denominado como
el modelo de "sistema formal". Este modelo no describe manifestaciones verdaderas
del mundo real de sistemas de actividad humana, todava es menos prescriptivo. Es una
construccin formal cuyo objetivo es ayudar a la construccin de modelos conceptuales
que son en s mismos formales: ellos no son informes de lo que debiera existir en el
mundo real, porque no es en absoluto Intencin de la metodologa el disminuir la
libertad que tengan los sistemas de actividad

Figura 8. Modelo conceptual del sistema de procesamiento y generacin de rdenes dos sistemas de
"planeacin" y dos de "llevar a cabo* (despus de Checkland y Griffin, 1970).

humana verdaderos de ser, si lo desean, irracionales o deficientes. Sin embargo, el

modelo de sistema formal aunque no es normativo, si est relacionado con la
experiencia, como veremos. El modelo es una combinacin de componentes de
"administracin" que argumentalmente tienen que estar presentes si desea que un grupo
de actividades incluya un sistema capaz de realizar actividad con propsito. El modelo
extiende el "resumen de propiedades de sistemas" que Jenkins (1969) propuso para los
sistemas que se definan como agrupamientos de hombres y mquinas con un objetivo
global y caracterizados por un criterio econmico que mide el desempeo; y ste se
basa en la "Anatoma de la teleologa de sistemas", que Churchman (1971) ofrece
como definicin de esa subclase que son las "cosas Ideolgicas, por ejemplo, cosas en
las que algunas de sus propiedades son funcionales". Mi modelo de sistema formal
parte de ambas fuentes, pero incluye slo componentes cuya ausencia o ineficiencia en
situaciones de problemas verdaderos se han visto que son cruciales para la existencia
de algo que se percibe que es un problema. Esto es lo que hace al modelo, aunque no
prescriptivo, s prctico. As, mientras que la "entropa negativa" puede constituir el
asunto de un gran debate (por ser una caracterstica de cualquier sistema de actividad
humana con propsito), esta entropa no se incluye en el modelo de sistema formal
porque ella nunca ha emergido como una caracterstica crucial en cualquiera de los
cientos de estudios de sistemas extraos en los cuales se ha usado la metodologa. Por
ello no se le incluye en lo que se pretende sea una herramienta formal y prctica. Los
componentes del modelo son los siguientes. S es un "sistema formal" si, y slo si:

i) S tiene un propsito o misin en curso. En el caso de un sistema "suave" esto

podra ser una bsqueda constante de algo que finalmente nunca se pueda lograr
algo como "mantenimiento de relaciones". En sistemas ms duros esto es lo
que se divide en "objetivos" o "metas", caracterizadas por ser alcanzables en un
momento oportuno. Es significativo el describir a los objetivos como "todava no
alcanzados", "alcanzados", "abandonados", o "cambiados", pero esto no es as con
el "propsito" menos preciso asociado con los sistemas suaves. Las familias, y
muchas organizaciones, no tienen objetivos en este sentido, pero s tienen
propsitos o misiones que sirven para dar coherencia y unin a sus actividades.
Para una universidad, por ejemplo, que como sistema podra ser considerada como
"duro" en algunas caractersticas y como "suave" en otras, esta caracterstica se
debe asumir que es "el descubrimiento, preservacin y transferencia del
conocimiento".

ii) S tiene una medida de desempeo. Esta es la medida que seala el progreso o
retroceso del alcance de propsitos o del logro de objetivos.

iii) S incluye un proceso de toma de decisiones nacionalmente "algo que toma

decisiones", siempre y cuando ste se asuma que no es una persona, sino un rol
que mucha gente en un sistema dado puedan ocupar. Va el proceso de tomas de
decisiones, el sistema puede llevar a cabo accin reguladora bajo la luz de i) y ii)
iv) S tiene componentes que son en s sistemas, que tienen todas las propiedades
de S.
v) S tiene componentes que nter actan, que muestran un grado de conectividad
tal, (que podra ser fsica, o quiz ser flujos de energa, materiales, informacin o
influencia) que los efectos y acciones se puedan transmitir por el sistema.
vi) S existe en sistemas ms amplios y (o) medios con los cuales interacta.
vii) S tiene un lmite, que los separa de vi), que se define formalmente como el
rea dentro de la cual el proceso de toma de decisiones tiene poder para generar
accin en contraposicin a influenciar felizmente el medio.
viii) S tiene recursos, fsicos y, a travs de los participantes humanos, abstractos,
que estn a la disposicin del proceso de toma de decisiones.
ix) S tiene alguna garanta de continuidad, no es efmero, tiene "estabilidad a largo
plazo", recuperar la estabilidad despus de algn grado de disturbio. Se podra
dar apoyo a esto ltimo desde fuera del sistema; quiz derive internamente del
compromiso de los participantes con i) la misin.
Observe que si el anlisis se impone en niveles ms bajos y en mayor detalle, entonces
debajo de los subsistemas y sub-subsistemas, etc. eventualmente aparecern tems que,
desde el punto de vista del analista, no son sistemas en absoluto, sino slo componentes
del sistema. Similarmente, el anlisis en la otra direccin eventualmente alcanzar
entidades ms grandes que a juicio del analista se tienen que considerar como medios
ms que como sistemas; la distincin reside en que un medio esperanzadoramente podra
ser influenciado pero no ser "ingeniereado", mientras que un sistema ms grande s
puede, al menos en principio, ser "ingeniereado". El ejemplo clsico sera una economa.
En el Oeste, el desempeo de los gobiernos posteriores a 1945, en sus avalares con las
economas de estado (y quiz tambin la ideologa) probablemente podra persuadir a un
analista para que considerase a la economa de un pas industrializado como un medio
dentro del cual la industria crea riqueza; pero un europeo del Este probablemente
considerara a una economa como un sistema que difunde lo que requiere de las firmas
industriales (que seran consideradas como sus subsistemas). Sin embargo, este es un
asunto de juicio, no hay definiciones absolutas. Esto no es una debilidad slo porque el
analista de sistemas no pueda decir: Esto es lo que es, l est diciendo "Esto es lo que
yo (temporalmente) considerar que son las cosas en m anlisis".
La representacin de los componentes i) - viii) en un solo sistema se hace mejor si
se utiliza el tipo de diagrama que los cientficos sociales algunas veces emplean para
ilustrar las iteraciones entre factores cualitativos. Esto se ha hecho en la figura 9.
El valor del modelo de sistema formal reside en que ste permite que se formulen
preguntas que, cuando se refieran al modelo conceptual revelen deficiencias ya sea en
l o en la definicin raz en que se basa. Las preguntas tpicas pueden ser: La medida
de desempeo en este modelo es explcita? Y qu constituira un desempeo "bueno"
y "malo" de acuerdo a sta? Cules son los subsistemas en este modelo? Y las
Influencias sobre ellos (por parte de los medios) se toman en cuenta en las actividades
del sistema? Las fronteras del sistema estn bien definidas? Aunque el uso del modelo
de sistema formal no puede asegurar que los modelos conceptuales sean "vlidos", s
puede al menos asegurar que no estn construidos tan descuidadamente como para ser
intiles al confrontarlos con actividades del mundo real, en la comparacin de la fase 5.
Pero hay algo ms que se puede hacer antes de llegar a la comparacin, y es el
examinar la validez de los modelos en trminos de cualquier otro sistema de
pensamiento que el analista venere. Debido a que la metodologa fue desarrollada en el
nivel de "principios de mtodo", y no tanto como una tcnica, fue esencial que en
principio no excluyera algn sistema de pensamiento que se estuviera desarrollando en
algn otro lugar.
 Figura 9. Un modelo del concepto "sistema de actividad humana (desde el punto de vista: llevar a cabo
accin con propsito definido para cumplir un propsito o misin).

Este es el estadio en el cual aquellas otras vetas se podran explotar. Este es el

punto en el cual los modelos conceptuales se podran Inspeccionar a la par con
cualquier teora de sistemas que sea pertinente a los sistemas de actividad humana. Por
ejemplo, si el analista encuentra til el concepto de sistema-tarea del Instituto
Tavistock, que es inseparablemente y de manera simultnea tanto un sistema social
como un sistema tecnolgico (Emery y Trist, 1960), entonces el modelo conceptual se
podra extender o reformular para incluir este discernimiento particular. O el analista
que trabaja sobre un modelo conceptual que sucede que es el de una institucin como
un todo, quiz desee incorporar el modelo de organizacin de Beer, o asegurarse que
este modelo sea compatible con el de Beer. Beer (1972) considera a una organizacin
industrial como "un sistema viable que tiende a sobrevivir", como lo hacen los sistemas
orgnicos, por ejemplo el cuerpo humano, y en su libro de 1972 "continuamente
compara la historia no revelada de la regulacin corporativa en el cuerpo con sus
manifestaciones en la firma". De aqu emerge un modelo jerrquico de organizacin
que exhibe control autnomo en sus distintos niveles. Ahora, si esta analoga es
atractiva (y para ser justos con Beer, l realmente la considera como una descripcin de
cmo son las cosas, y no como una analoga) entonces el analista podra reformular su
modelo conceptual bajo la forma del modelo de Beer de "cinco subsistemas. Otras
posibilidades podran ser el confrontar el modelo con el compendio de conceptos de
sistemas de Ackoff (1971), con los conceptos de Churchman (1971), o con uno de los
modelos de sistemas de control adaptivo como aquel que desarrollaron Gmez et al,
(1975). Yo personalmente he encontrado til, despus de hacer mi seleccin de los
modelos que al parecer proporcionan una manera til de estructurar la exanimacin del
problema, el preguntarme cmo pueden ellos o podran encarnar el concepto de un
"sistema apreciativo" de Vickers (1965, 1968, 1970, 1973), en otras palabras, el "grupo
Interconectado de estndares tcitos grandes de juicio por los cuales nosotros tanto
ordenamos como valuamos nuestra experiencia". Sin embargo, ms importante an es
el hecho de que ser posible en la dcada de 1980 el hacer uso de cualesquiera
conceptos de sistemas que para entonces hayan sido desarrollados con la intencin de
obtener ms certeza de que los modelos conceptuales son, si no "vlidos"
estrictamente, al menos sustentables.

6. Estadio 5: Comparacin de los modelos conceptuales con la realidad

Es un asunto de juicio el decidir cundo detener la construccin de modelo

conceptual y pasar a una comparacin del mundo real entre lo que existe ah y lo que

hay ah, o lo que sugieren los modelos de sistemas que se piensa son pertinentes al
problema. La tentacin siempre consiste en permitirse una construccin de modelo
prolongada y elaborada: esta es una actividad ms cmoda que exponer los modelos al
viento helado de la realidad y ocuparse una vez ms de las dificultades de la situacin
problema en s. Sin embargo de manera global, es mejor el desplazarse con bastante
rapidez al estadio de "comparacin", incluso si los modelos subsecuentemente se
tienen que redefinir, en una vuelta a la conceptualizacin.
El estadio de "comparacin" se denomina as porque en l, partes de la situacin
problema analizada en el estadio 2 se examinan a la par de los modelos conceptuales:
esto se debe hacer junto con los participantes interesados en la situacin problema, con
el objeto de generar un debate acerca de posibles cambios que se podran introducir
para as aliviar la condicin del problema.
Mi colega R. H. Anderton ha sealado que este estadio no es de hecho una
comparacin exactamente de igual con igual, y l tiene razn. Un nmero de
experiencias ha conducido a un entendimiento ms sutil de lo que se hace exactamente
en el estadio 5, y esto se discutir en el captulo 7. Aqu describiremos la razn
fundamental de este estadio en la metodologa, y las cuatro formas diferentes para
hacerlo que han emergido de los estudios llevados a cabo durante la investigacin.
Cada vez que nosotros de manera consciente comenzamos a efectuar pensamiento
serio, nos damos cuenta de un nmero de operaciones que hacen nuestras mentes:
percibir, aseverar y comparar imgenes, dibujos o modelos. En la metodologa esto de
alguna forma est formalizado: la percepcin de la situacin de un problema se registra
en los primeros dos estadios del anlisis; las definiciones raz y los modelos
conceptuales utilizan ideas de sistemas para aseverar ciertas caractersticas
seleccionadas del problema; estas aseveraciones, bajo la forma de modelos de sistemas,
se comparan despus con las realidades percibidas en la situacin problema misma. La
comparacin es el punto en el cual las percepciones intuitivas del problema se
confrontan con las construcciones de sistemas que el pensador de sistemas asegura
proporcionan una descripcin de la realidad ms general y epistemolgicamente ms
profunda; debajo de las apariencias superficiales. El estadio de comparacin (que
encarna las hiptesis de sistemas bsicas que los conceptos de sistemas proporcionan)
es un medio para despedazar las complejidades de la "realidad".
Estudios de diferentes tipos al parecer requieren de formas distintas de llevar a
cabo la comparacin, y en una variedad de experiencias, se pueden identificar cuatro
maneras para hacerla.
En textiles Airedale fue obvio que lo que estaba sucediendo en la compaa era
algo muy diferente de lo que haba en el modelo conceptual de un sistema de
procesamiento y generacin de rdenes. Lo ltimo no es normativo, y sera muy tonto
el argumentar que el analista (como resultado del breve uso que ta hecho del
pensamiento de sistemas) est ahora listo para indicar a estas personas, cuyas actitudes
habrn sido moldeadas al vivir la historia particular de esta situacin nica, lo que debe
de hacerse ahora. En vez de eso, la necesidad consiste en utilizar los modelos de
sistemas para abrir un debate acerca del cambio. En Airedale esto se hizo mediante el
uso de los modelos vistos como una fuente de preguntas que formularse acerca de la
situacin existente. Estas preguntas se escriban y se respondan sistemticamente, y
fueron estas preguntas quienes proporcionaron la solucin de los problemas a los
participantes de Airedale. (Eventualmente, en Airedale, fue creada una oficina de
planeacin central en donde se tomaron, con la Informacin adecuada disponible, el
tipo de decisiones incluidas en los subsistemas nocionales "servicios al consumidor" y
"servicios de produccin". Pero la decisin para hacer esto provino del director
administrativo, como resultado de las discusiones que el trabajo de sistemas haba
iniciado, ms que ser un resultado directo inmediato de este primer estudio.) Este
mtodo para utilizar los modelos conceptuales como una base de cuestionamiento
ordenado en la situacin problema ha sido muy usado subsecuentemente en muchos
estudios posteriores. sta siempre ser una manera posible de avanzar en cualquier
estudio.
 En Ingeniera Cordia, como se ha mencionado anteriormente, un mtodo de
comparacin diferente fue empleado. La comparacin se hizo al reconstruir una
secuencia de sucesos del pasado (el aprovisionamiento de una parte relativamente
completa del producto final ingeniereado) y al comparar lo que haba sucedido al
producirlo con lo que habra sucedido si los modelos conceptuales pertinentes se
hubiesen habilitado de verdad. Esto es lgicamente una manera satisfactoria para
exhibir el significado de los modelos y quizs las deficiencias dlos procesos reales, y
es un mtodo que se debe usar delicadamente ya que los participantes fcilmente
pueden interpretarlo como recriminacin ofensiva acerca de sus desempeos en el
pasado. Esto fue un xito aun mayor en un estudio que D. H. Brown y yo hicimos para
un consultor que quera saber por qu uno de sus estudios para un cliente habla sido un
fracaso espectacular (vase el captulo 7). En ese caso, todo el contenido del estudio
era historia, y el anlisis compar la historia que los participantes recordaron y
registraron de esa poca con un modelo de sistemas de interaccin consultor cliente.
En un nmero de estudio el estadio de conceptualizacin genera preguntas
estratgicas muy importantes acerca de las actividades presentes ms que de las
indagaciones detalladas acerca de los procedimientos; preguntas del tipo: Por qu
hacer esto?, ms que: Est esto bien hecho? En tales casos, uno de los cuales se
describir posteriormente en la ilustracin de la metodologa como un todo,
generalmente es adecuado hacer que la comparacin del estadio 5 sea general,
preguntando qu caractersticas de los modelos conceptuales difieren especialmente de
la realidad presente y por qu. En el caso a describirse, se invirti un da en ese estadio
en discusin con el administrador que patrocinaba el estudio, y al finalizar la discusin
tenamos un diagrama en que se enlistaban seis diferencias importantes que abran
posibilidades para el cambio.
Finalmente, en un estudio de nuestros propios problemas derivados del
traslapamiento de un departamento universitario y una compaa de consultora
propiedad de la universidad, se emple un cuarto mtodo para llevar a cabo el estadio
5. Al llevar a cabo este estudio, Su Lau y yo estbamos muy conscientes del problema
"doctor: crate t mismo", y tomamos con rigor metodolgico extremo (incluso con
honestidad), y cada paso en el pensamiento se hizo explcito. Para la comparacin,
despus de terminar la conceptualizacin basada en la definicin raz elegida, hicimos
un segundo modelo, esta vez de lo "que existe". El segundo modelo tena hasta donde
fue posible la misma forma que el modelo conceptual, el objetivo era redibujar ese
modelo, cambindolo nicamente donde la realidad difera del modelo conceptual. Con
este mtodo, el traslapamiento directo de un modelo sobre otro entonces revel
cabalmente el desajuste, que es la fuente de la discusin del cambio. Con este mtodo,
se puede agregar mordacidad a la comparacin al preguntarnos acerca del modelo de lo
que existe: qu definicin raz Implica este "sistema"? Qu tiene de diferente con
aquel modelo que fue la base de la conceptualizacin en el estadio 4?
Este mtodo de "encimamiento de modelo" para hacer la comparacin fue
empleado con gran xito por mi colega B. Wilson en un estudio en una empresa de
ingeniera que (aunque sea raro) estaba conscientemente buscando una estructura de
organizacin ms racional (Wilson, 1979). Aqu el administrador mas antiguo estuvo
de acuerdo en una definicin raz adecuada para la compaa vista como un todo y las
actividades requeridas por la definicin se ensamblaron en subsistemas funcionales;
estos despus fueron comparados (mediante "encimamiento de modelo") con las
actividades que realmente se estaban llevando a cabo en las diferentes secciones y
departamentos. Donde apareca un desajuste se deba tomar una decisin consciente ya
sea para mover una actividad a una ubicacin ms apropiada o para modificar la
responsabilidad del administrador a cargo de una seccin o departamento dado.
Los cuatro mtodos ayudan a asegurar que el estadio de comparacin se haga con
conciencia, que sea coherente y sustentable. En cualquier estudio particular podra ser
til el adoptar uno de ellos o el llevar a cabo varias comparaciones empleando mtodos
diferentes.
En una situacin "de campo nuevo" en la cual un sistema de actividad humano
nuevo se disea, la comparacin no es diferente en principio de lo que se describi
anteriormente, aunque la comparacin no se puede hacer con lo que existe, sino slo
con alguna esperanza definida. Es probable en tales casos que la comparacin, aunque
quiz revele algunas omisiones bsicas, sea menos fructfera que la habilitacin que se
intenta hacer, ya que sta rpidamente revelar la deficiencia del diseo. Como Popper
seala (1945) tenemos poco conocimiento certero sobre el cual basar este tipo de
"ingeniera social"; el incrementalismo y el juicio y error son el enfoque ms sabio.

7. Estadios 6 y 7: Habilitacin de cambios "plausibles y deseables"

El propsito del estadio de comparacin es el generar debate acerca de los

cambios posibles que se podran hacer dentro de la situacin problema percibida, en la
prctica, el trabajo inicial en este estadio frecuentemente enfoca la atencin hacia las
deficiencias en el anlisis inicial o en las definiciones raz, y por ello aqu es necesario
trabajo posterior. Sin embargo, eventualmente y de ser necesario despus de algunas
iteraciones, la comparacin conducir a la discusin de cambios posibles. Estos son de
diferentes tipos, y cualquier combinacin podra ser adecuada en una situacin
particular.
Observe que en el trabajo de sistemas "duros", el "cambio" concebido es la creacin y
habilitacin de un sistema. ste es tambin a veces el caso en los problemas "suaves".
En ocasiones, la accin adecuada quiz genere, por as decir, la habilitacin de un
sistema de planeacin, o de un sistema de informacin que sirva a las funciones
existentes. Pero en general en estas situaciones problema mas nebulosas, la
probabilidad de la accin eventual es menor que la de la habilitacin de un sistema; con
mayor seguridad consistir en la introduccin de un cambio mas modesto.
Son posibles cambios de tres tipos: cambios en estructura, en procedimientos y en
"actitudes". Los cambios estructurales son los cambios que se hacen a aquellas partes
de la realidad que a corto plazo, en los acatables de las cosas, no cambian. Los cambios
estructurales quiz sean para agrupamientos organizativos, estructuras de reporte o
estructuras de responsabilidad funcional. Los cambios de procedimiento son cambios
para los elementos dinmicos: los procesos de informar y reportar, verbalmente o sobre
papel, sobre todas las actividades que se llevan a cabo dentro de las estructuras
(relativamente) estticas. Los cambios de estos dos tipos son fciles de especificar y se
habilitan con relativa sencillez, al menos as lo hacen quienes tienen autoridad o
influencia. Una vez hechos, por supuesto, tales cambios quiz generen otros efectos
que no fueron anticipados, pero al menos el acto de habilitacin mismo es definitivo y
se puede disear. Este no es el caso (y quiz pensemos que esto es una buena cosa si es
que vamos a seguir siendo humanos) cuando se trata de cambios del tercer tipo,
cambios en "actitud". Aqu yo incluy no slo cambios en las actitudes como los que
se podran muestrear en los "exmenes de actitud" tan estimados entre los cientficos
del comportamiento, sino tambin muchas otras caractersticas cruciales aunque
intangibles que residen en la conciencia individual y colectiva de los seres humanos en
grupos. El trmino pretende incluir cosas tales como cambios en influencia, y cambios
en las esperanzas que la gente tiene acerca del comportamiento adecuado a distintos
roles, as como cambios en la disposicin para calificar ciertos tipos de
comportamiento como "bueno" o "malo", en relacin con otros; cambios, de hecho, en
lo que Vickers denomina "un sistema apreciativo". Tales cambios sucedern
regularmente como resultado de las experiencias compartidas y vividas por la gente en
los grupos humanos, y estos tambin se vern afectados por los cambios deliberados
que se hagan a estructuras y procedimientos. Es posible en principio, tratar
deliberadamente de producir cambios de este tercer tipo, aunque es difcil en la prctica
el lograr exactamente el resultado anticipado. Sea o no que se intente esto, lo esencial y
principal es el monitorear continuamente las "actitudes" en el sentido descrito aqu, si
es que se van a hacer cambios en las situaciones percibidas como problemas de forma
que los actores Involucrados en la situacin estn de acuerdo de que se ha logrado una
"mejora".
El propsito del estadio 6 consiste en usar la comparacin entre los modelos
conceptuales y "lo que es", para generar la discusin de los cambios de cualquiera o de
los tres tipos descritos anteriormente. La discusin se debe hacer con gente que, dentro
de la situacin problema, se preocupe acerca del problema percibido y quiera hacer
algo al respecto. Por supuesto, un "actor involucrado" en la situacin problema podra
en realidad ser el "analista de sistemas" mismo, que quiz est haciendo un estudio de
sistemas de uno de sus propios problemas, pero es til el diferenciar entre los dos roles,
"actor involucrado" y "analista", incluso si la misma persona ocupa ambos roles. Si un
individuo est examinando los problemas en los cuales l mismo est involucrado, es
todava muy importante el distinguir entre la actividad "debajo-de-la-lnea-punteada"
en la figura 6 (estadios 3 y 4) donde todo el pensamiento es explcito y clnico, y la
actividad por encima de esa lnea (estadios 1, 2, 5, 6, 7) donde el analista puede otra
vez comportarse como ser humano: con sagacidad, con raciocinio, calmado y
bondadoso o, igualmente, dar parpadeos, ser impulsivo, irracional o lento. Debajo-de-
la lnea, los conceptos de sistemas se usan para penetrar ms all de las caractersticas
superficiales; encima-de-la-lnea nos encontramos en el mundo real con todo el
desorden que ste implica; y no es una caracterstica de este enfoque el pretender que la
vida real es ms ordenada de lo que es, an menos es su intencin el ajustara en una
forma ms racional.
El debate acerca del cambio, entonces, llevado a cabo en el mundo real del
problema con los "actores involucrados", tiene como objetivo el definir los cambios
que satisfagan dos criterios. Ellos deben ser sistemticamente deseables (cosa
argumentable) como resultado del discernimiento obtenido a partir de la seleccin de
definiciones raz y de la construccin del modelo conceptual, y deben ser tambin
culturalmente plausibles dadas las caractersticas de la situacin, la gente en ella, sus
experiencias compartidas y sus prejuicios. No es fcil el averiguar cules son los
cambios, de cualquier tipo, que satisfagan ambos criterios.
En el caso de la Ingeniera Cordia, por ejemplo, despus del estadio de
comparacin pudimos argumentar con fuerza acerca de cambios importantes en la
administracin de un proyecto que estaba progresando adecuadamente como resultado
de la especializacin funcional de los departamentos, pero este concepto fue un vaco
insalvable ms all de lo que era plausible, dadas las actitudes prevalecientes y la
indisponibilidad para contemplar cambios mayores, de hecho, este fracaso me ense
la Importancia de desplazarse rpidamente y con ligereza a lo largo de todos los
estadios metodolgicos, algunas veces s! es necesario, para ingenierear un vaco
salvable entre "lo que es" y "lo que podra ser", una leccin que otros estudios han
reafirmado. En otro estudio en la industria ingenieril, realizado por J. H. Collins y P. E.
Gillett, que se abocaba a la creacin de sistemas de informacin de administracin, las
implicaciones del trabajo eran que se requeran cambios estructurales a la organizacin.
Asustado por esto, el director administrativo decret que los cambios propuestos
deberan ser slo a procedimientos. Fue solamente en este estadio que se apreci que la
habilidad del director administrativo para decidir la estructura de organizacin era un
aspecto crucial de su poder como ejecutivo en jefe, algo que l no estaba preparado a
conferir a gente de fuera. Tales sucesos ocasionaron una revaloracin de las
definiciones raz, que quiz tengan que incorporar "restricciones raz" si es que el
estudio va a terminar en accin.
En otro estudio que proporcion iluminacin til sobre estos estadios posteriores,
llevado a cabo por J. K. Denmead y J. K. Mackley, se efectu una junta con la
 administracin en la cual se expuso un concepto de sistema de control de calidad. Tal
sistema se concibi como "un sistema para balancear el costo de alcanzar cierta calidad
deseable en el producto manufacturado en cuestin, contra el costo de las ventas
perdidas si la calidad adecuada no se alcanzase". En nuestra opinin, la compaa
necesitaba implantar dicho sistema. Se expres un inters considerable en el concepto
por parte de la administracin, pero en el evento, el cambio, que era no slo
sistemticamente deseable sino tambin culturalmente viable, consisti en la creacin
de un sistema para responder a las quejas del consumidor. La introduccin de este
sistema, uno de los subsistemas del sistema completo de control de calidad, fue el
cambio ms grande que, en opinin de la gente interesada, se poda absorber a la vez.
Una vez que se han acordado los cambios, la habilitacin de ellos quiz sea
inmediata. O su introduccin quiz cambie la situacin, de forma que aunque el
problema generalmente percibido ha sido eliminado, emergen nuevos problemas. O la
actividad de habilitacin de cambios quiz en s sea problemtica (y quiz tambin se
enfrente este nuevo problema por medio de la metodologa. En un estudio enfocado al
problema sofisticado de ingeniera, por L. Watson y N. Jarman, el trabajo incluy el
desarrollo de un modo particular para llevar acabo una tarea compleja. La habilitacin
se volvi el nuevo problema en la creacin de un sistema temporal para llevar a cabo la
tarea bajo la supervisin del analista, seguida de una transicin hacia la operacin de
ese sistema con base permanente, con la supervisin de administradores en la
compaa.
La metodologa de hecho no ha emergido como un enfoque nico-y-para-siempre
de algo definido exactamente como "un problema", sino como una manera genera) para
llevar a cabo actividad con propsito que obtiene algo a partir del poder del
pensamiento de sistemas formal, pero que al mismo tiempo no requiere que seres
humanos individuales se comporten como si fueran autmatas racionales que
posteriormente ha sido la desafortunada implicacin de mucha de la ciencia de la
administracin en las dcadas de 1960 y 1970.

La metodologa ilustrada: el cambio estructural en una compaa editorial

El estudio que vamos a describir ahora es uno que ilustra todos los estadios de la
metodologa discutida anteriormente. Lo comision R. H. Anderton, entonces a cargo
de una unidad corporativa de planeacin dentro de una compaa editorial y de
impresin, y que ahora es un colega universitario. Su conocimiento de los conceptos de
sistemas y su inters en el uso de estos en la solucin de problemas, hizo posible en
todos los estadios la discusin del desarrollo del estudio sin tener que insertar una
traduccin del lenguaje de sistemas al lenguaje de administracin, y esto la hizo un
vehculo ideal por medio del cual R. W. Keen y yo pudimos verificar la metodologa
(que haba emergido a partir de las experiencias de accin de investigacin temprana,
incluidas Textiles Airedale e Ingeniera Cordia. En el momento en que efectuamos este
estudio, tuve confianza en que poda verificar la metodologa completa de una manera
bastante explcita, en un problema no estructurado.
 Esta descripcin del estudio de veinte semanas, que al finalizar ayud a introducir
cambios estructurales en la compaa, seguir los estadios secuencialmente, como se
describi en las secciones previas. Esto se hace en aras de la claridad, y no se debe
imaginar que no hubo iteraciones o que la imagen completa y rica de la situacin
problema se obtuvo al principio, antes de que comenzase el pensamiento de sistemas
en los estadios 3 y 4. Sin embargo, en esta ocasin, tal seguimiento de los pasos estuvo
muy limitado, y una descripcin que vaya del estadio 1 al estadio 7 inusualmente est
cercana a lo que realmente sucedi.
El estudio se llev a cabo en el grupo corporativo de planeacin de R. H.
Anderton, ellos eran los sobrevivientes de lo que alguna vez haba sido un gran equipo
de ciencia de la administracin. Los planeadores corporativos respondieron
organizacionalmente al secretario de la compaa pero sustantivamente a un grupo que
consista del director administrativo y de los jefes de las divisiones operativas. Los
planeadores eran los encargados de introducir la planeacin corporativa en la compaa
(que aqu denominaremos Compaa de Impresin y Publicacin Index) y ellos hablan
adoptado la estrategia sensible de concentrarse en generar un plan de compaa para el
perodo siguiente; la idea era trabajar en un plan especifico con los administradores
involucrados que eventualmente condujeran al establecimiento de la planeacin
corporativa vista como una actividad normal dentro de Index. Nosotros no estbamos
interesados en el plan embrinico de la compaa; nuestra presencia tena como
objetivo proporcionar una oportunidad para examinar algunos de los problemas mal
definidos pero persistentes que se senta perseguan a la compaa. No se nos ofreci
de hecho alguna definicin de un problema en absoluto, ms bien se nos dieron
aseveraciones del tipo: "Encontramos muy difcil el definir, por ejemplo, en qu debe
consistir nuestra mezcla de productos impresos durante los siguientes cinco aos. No le
estamos pidiendo que conteste esta pregunta, le estamos pidiendo que de ser posible
haga algo para mejorar una situacin en la cual tales preguntas no se puedan contestar
rpidamente". sta nos pareci una indicacin admirablemente vaga de un problema, o
ms bien una problmatique de los problemas conectados, y nosotros comenzamos a
construir una imagen de la situacin percibida como problemtica. Se nos pidi que
centrramos nuestra atencin a la publicacin e impresin de las revistas para el
consumidor, ya que esta era un rea de las actividades de Index que al parecer
ejemplificaba los problemas.
Dentro de la compaa misma, un estudio hecho por unos consultores de
administracin bien conocidos habfa conducido a una estructura de las divisiones
operativas que se supona serian centros de beneficio. Nos ocupamos de la divisin
revistas y divisin de impresin, ambas parte del negocio de revista para el
consumidor, no obstante que algunas revistas Index las impriman impresores externos,
y la divisin de impresin imprima algunas revistas para editores externos. Al
argumentar la estructura divisional, los consultores hablan dicho esto acerca de los
jefes ejecutivos de divisin: "As, ellos se podan considerar como realmente
responsables de su propia contribucin al beneficio o costo", pero la siguiente
aseveracin de su reporte opac este concepto audaz al sealar:
 Sin embargo, ellos no son enteramente libres de llevar a cabo acciones de
manera aislada de las necesidades de la compaa o en la competencia unos
con otros. Antes de iniciar un curso de accin mayor, los directores deben
buscar la aprobacin y la coordinacin proveniente de una administracin
superior.

Desafortunadamente no se sugiri alguna forma de definir "mayor" o de

proporcionar "coordinacin", y no nos sorprendi descubrir que un comit establecido
para definir los precios internos entre las divisiones hubiera hecho poco avance en ms
de un ao.
El mercado de publicacin de revistas visto como un todo estaba en ese momento
experimentando dificultades considerables. La industria haba adquirido mquinas muy
costosas de impresin de fotograbado de alta calidad, pero inflexibles, ideales para
imprimir 3 millones de copias idnticas de una revista para mujeres, pero no muy
adecuadas para hacer frente a la fragmentacin del mercado. Las revistas semanales
para mujeres, en particular, lustraron las dificultades. As, de acuerdo a Ferguson
(1974) las ventas de cinco revistas semanarias nacionales para mujeres declinaron en
1.6 millones en nueve aos hacia 1973, con la revista Woman, como ejemplo, "Dirigida
originalmente y con xito a un mercado cohesivo sin clase, para el segundo sexo,
interesante para todas las mujeres de entre 16 a 60 aos", y que perdi el 35% de su
circulacin entre 1966 y 1973.
Al aprender acerca del negocio de las revistas, y acerca de las distintas tecnologas
de impresin, tambin observamos al relacionar las "estructuras" de Index con sus
"procesos" que los editores e impresores vivan en mundos muy diferentes, aunque
ambos estuviesen involucrados en la misma operacin de negocios. La autoimagen de
los editores de revista, por ejemplo, al parecer mostraba que ellos eran "gente de
medios", casi una parte del "espectculo"; mientras que los impresores se comportaban
no tanto como operadores de una tecnologa del siglo XX, sino ms bien como si
fueran los guardianes de una habilidad artesanal. Los editores claramente se sentan
que eran la gente creativa, con una relacin casi mstica con un pblico en particular,
con cuyas esperanzas y sueos ellos se podan identificar. (La industria alababa
abiertamente a una dama que habla sealado, correctamente, que exista un nuevo
afluente de publico de chicas adolescentes demasiado grandes para las tiras cmicas,
pero muy jvenes como para interesarse en los patrones de tejido y en las recetas de
semanarios para mujeres tradicionales. Se crearon revistas para satisfacer ese nuevo
mercado.) Los impresores, por otra parte, no tenan ninguna alianza particular con
alguna revista individual, sino que organizaban su actividad como si fuera sta una
agencia de empleos.
Nosotros decidimos, mientras la imagen se construa, que un "sistema pertinente"
sera un sistema unificado nocional que edita, imprime y publica una sola revista para
el consumidor. Estbamos conscientes de que esto diferira mucho de la manera en la
cual Index estaba organizada, pero decidimos hacer una definicin raz de dicho
sistema y ver cmo sus implicaciones iluminaban los problemas de Index. Las
consideraciones que se introdujeron en la formulacin de la definicin raz fueron: que
ambas, la parte editorial y la parte de impresin, estn necesariamente involucradas
entre s en una operacin de negocios (es decir, estn respaldadas por el usuario y
deben ganar un sobrexcdeme); y que el punto capital de la operacin consiste en la
identificacin de una necesidad del pblico sobre el rea de "informacin,
entretenimiento, educacin" yel aprovisionamiento de una sucesin de imgenes
pertinentes a esa necesidad. La definicin raz se expres en forma de un diagrama, y
est representada en la figura 10, siendo nuestro sistema nocional un ejemplo de lo que
se expresa genricamente en la definicin raz. El modelo conceptual derivado de ste
contena las actividades mnimas necesarias para un sistema en el cual los editores e
impresores con regularidad crean una revista para un pblico definido cuidadosamente
(el modelo se proporciona en Checkland, 1972).

Figura 10. Representacin en diagrama de la definicin raz de un sistema pertinente para la publicacin
de una revista para el consumidor (de Checkland, 1972).

El sistema visto como un todo genera Lx de ventas y de ganancias por anuncios al

vender n copias, y esta es una medida del desempeo de este sistema operacional.
Nocionalmente, este desempeo debe ser el inters de un sistema ms amplio en el cual
los resultados para este ttulo se compararn con los resultados de los otros ttulos
propiedad del mismo sistema ms amplio. Este es el sistema que distribuira recursos al
decidir si contina publicando o desaparece ttulos individuales. Este sistema
obviamente es muy importante en una organizacin que posee ms de un ttulo, y por
ello fue modelado as; en la figura 11 se muestra parte de este modelo de sistemas ms
amplio. Este sistema se asume que lleva a cabo la administracin de los recursos para
un propietario nocional fuera del sistema al que se hace referencia como "corporacin".
El sistema evala los recursos disponibles y bajo la luz del desempeo reportado de
ttulos individuales, hace planes para el uso total de los recursos, tanto en la
publicacin como en la impresin. El ncleo de su actividad es el que se ve en la
porcin central de la figura 11. Los ttulos individuales son comparados en trminos
del pblico buscado, del concepto de la revista (por decir, por ejemplo,
"aprovisionamiento de informacin tcnicamente exacta de un pasatiempo prctico", o
"venta de confianza social a un pblico femenino mal educado y no liberado", etc.), de
la tecnologa mediante la cual la revista se va a imprimir Junto con la ubicacin de la
impresora, y en trminos de una aseveracin econmica de la posibilidad de ser un
negocio con beneficios. ste es de hecho un subsistema de control para un sistema que
posee tanto conductos y experiencia en la publicacin impresin. Este subsistema
tomarla decisiones acerca de la distribucin de recursos bajo la luz del desplegado total
de los recursos. Como se mencion previamente, el estadio de comparacin en este
estudio se llev a cabo al invertir un da en la hechura de una comparacin general
entre los modos de operacin en los modelos conceptuales y los sucesos verdaderos en
Index. Hubo cerca de casi media docena de reas en las cuales fue fructfero el debatir
las diferencias.
 Figuran. Parte del modeloconceptual del sistema que distribuye registros entre los ttulos de revistas
(de Checkland, 1972).

Por ejemplo, en los modelos, las decisiones pertinentes al pronstico del medio, la
especificacin de la revista, la adquisicin y distribucin de recursos y la decisin
sobre el sitio de impresin, todas fueron introducidas a un sistema que ensamblaba
informacin pertinente a dichas decisiones; en Index estas decisiones se dividieron
entre las divisiones de publicacin de revista y de impresin. En los modelos, la suma
de los planes individuales se relacion con los recursos totales disponibles; en Index, se
llevaban a cabo negociaciones separadas entre las dos divisiones en lo referente a los
contratos de impresin para ttulos de revista individuales. Un documento de la
compaa, que era tpico, registr:

Ttulo... se imprime en... fotograbado. sta ya no puede soportar el proceso,

y se espera cambiar a una impresora offset de tela para restaurar alguna
ganancia razonable. La divisin de impresin no est de acuerdo con la
transferencia; las negociaciones siguen su curso.

En los modelos, la actividad del impresor estaba explcitamente unida al negocio

de la publicacin, mientras que los impresores de Index se consideraban as mismos
como impresores de distintos giros basados en la tecnologa, algunas veces haciendo
cambios de precio en el ramo que quiz o quiz no fueran del inters de la corporacin,
incluso si ellos tuvieran el inters de ver a la divisin como un centro de beneficio
autnomo. La investigacin y la actividad de desarrollo en los modelos estaba unida a
la actividad del negocio, mientras que en Index, la investigacin estaba confinada
principalmente a los cambios tecnolgicos dentro de la divisin de impresin.
La discusin de estas muchas diferencias entre lo que Index estaba haciendo y lo
que era implicado y que se harta en los sistemas formales seleccionados como
"pertinentes" para los problemas de Index, permiti que se ensamblara un rango de
posibles cambios especficos. Primero, fueron posibles dos direcciones de cambio.
Sera posible dividir el negocio en pequeas operaciones totalmente autnomas con
libertad completa de competir unas con otras; alternativamente, se podran hacer
intentos continuos para manejar la compaa de impresin y Publicacin Index como si
fuera una entidad individual. Los argumentos en favor de esta ltima tendencia fueron
escuchados: la alternativa sera un ceo de desesperacin; Index vista como un todo era
una compaa beneficiosa y lo haba sido por muchos aos; no habra muchas
probabilidades de que la divisin de impresin se manejara exitosamente por s misma,
ni un comprador inmediato d su experiencia y ventajas; finalmente con ninguna
persona con las que platicamos en Index haba apoyado este tipo de fragmentacin.
Estos argumentos sugirieron que se deban hacer intentos posteriores por manejar a
Index como una sola empresa. Asumiendo que esto era deseable, se propusieron siete
cambios significativos posibles que podran ayudar a aliviar los problemas de Index
(como se revelaron en este estudio). Ellos iban desde una posibilidad modesta de que
las responsabilidades de los administradores existentes (con respecto a las uniones con
otros grupos organizacionales) deban ser explcitamente definidas, hasta la posibilidad
radical de que un comit de administracin central, con funciones de respaldo, deba
regir toda operacin desde el centro. Los cambios se exhibieron en una tabla en orden
desde el menos hasta el ms radical, las implicaciones para Index se registraron, y una
tercera columna enlistaba nuestra estimacin acerca de la disposicin de la
administracin de index para aceptar esos cambios. A nuestro juicio, los
administradores medios no estaban contentos con el estado presente de las cosas y
estaban dispuestos al cambio significativo pero no deseaban ver a Index como si fuera
una industria de proceso controlada centralmente. Nuestra propia seleccin del cambio
que satisfaciera nuestros criterios (de ser tanto deseable como viable) conceba un
nuevo cuerpo de toma de decisiones que tuviera control sobre algunos de los asuntos
que afectaban a la publicacin y a la impresin, en particular sobre la decisin de
"dnde imprimir?". Nuestro comentario sobre esta posibilidad, en el reporte final, fue
el siguiente:

El rol de este cuerpo comienza a aproximarse al rol del cuerpo de planeacin en el

sistema conceptualizado de la seccin 3. Para trabajar, tendra que ser visto como
autoridad, y considerado distinto de los grupos divisionales existentes. Su
formacin ira en buena concordancia con muchas de las ideas que encontramos
entre los administradores medios. As, nos fue dado un nmero de ejemplos de
decisiones tomadas por divisiones individuales que afectaron otras divisiones sin
tomar en cuenta que sera lo mejor para ["Index"] el todo. (Algunos consideran
que el sistema de transferencia de precio logra esto, pero otros son pesimistas.)
Este cuerpo sera lgico y mediante l se podra llevar a cabo trabajo, por ejemplo,
el pronstico, cosa que es pertinente para los grupos de ttulos y no slo para
ttulos individuales.

El director del grupo con quien estuvimos trabajando, R. H. Anderton virti esta
propuesta en un documento que puso en manos del director administrativo y de los
jefes ejecutivos de divisin y que se intitulaba "Influencias corporativas en el problema
del impresorpublicador: una propuesta". La propuesta de Anderton fue aceptada y se
form una nueva unidad dentro de Index, comandada por uno de sus directores. Al
escribir acerca de la nueva unidad en la casa de publicaciones Index, el director
administrativo expres:

Primariamente, la unidad est interesada en tratar de desarrollar una relacin ms

efectiva entre nuestros impresores y publicadores. Se desarrollarn sistemas de tal
forma que las decisiones relacionadas con el precio, la ubicacin, el itinerario de
trabajo y la inversin las tomen con mayor eficacia las divisiones, con miras al
beneficio de ("Index"], y no como ha venido sucediendo hasta ahora.
 El estudio de Index ilustra la metodologa de sistemas "suaves" de forma muy
directa, y ese es el principal propsito aqu. Estoy consciente al escribir la descripcin
de este estudio que tal reporte no representa la confusin rica y vacilante que realmente
caracteriza a todos los estudios de sistemas, incluso a los estudios metodolgicamente
directos como el estudio de Index. AI construirse la imagen de la situacin problema, y
al cambiar las impresiones y juicios, la direccin de lo que nicamente ms tarde se
reconocer como "progreso", es difcil de ver. Con discernimiento, algunas de las
confusiones se diluyen, y sin duda al lector, el curso de pensamiento y el resultado
final le parecern "obvios", lo que al analista en ese entonces le resultaba una lucha
oscura. Irnicamente, esta racionalizacin posthoc que no es simplemente un intento
deliberado por hacer las cosas ms claras al lector est revelando la naturaleza de los
intentos por resolver problemas en los sistemas de actividad humana. El punto es que si
la accin corporativa coherente ha de llevarse a cabo (en contraposicin a simplemente
hablar acerca de llevar acabo la accin) en un sistema de actividad humana, entonces
esa accin debe parecer como "obvia " a la gente en el sistema, sta debe concordar
con el estado de las percepciones de la situacin y las evaluaciones de ellos de lo que
constituye actividad "buena" o "mala" en relacin a los propsitos en curso. En ndex
la idea de la nueva unidad no era una nocin nueva asombrosa, como para que nadie en
la compaa alguna vez hubiera pensado en ella. Lo que el pensamiento de sistemas
proporcion fue un argumento para el cambio que, debido a que ste era
convincentemente "obvio", realmente ayud a que el cambio significativo tomara
lugar.
Finalmente, el estudio Index me ayud a comprender el rol de la metodologa de
los estudios no estructurados que se emprende para verificacin. Aunque en esta
ocasin hubo relativamente poca exploracin en reversa al pasar del estadio 1 al
estadio 7, fue durante las confusiones por averiguar qu era para m una nueva
tecnologa en una nueva cultura, que yo apreci que el rol de la metodologa consiste
en proporcionar un marco de orden para la solucin de problemas. Sus estadios
proporcionan lo que Hoag (1956), al discutir el anlisis de sistemas RAND denomina
"una divisin... til para hablar acerca de asuntos conceptuales, uno a la vez". Al
mismo tiempo, la unin de los estadios convierte a toda la metodologa en un solo
sistemaun sistema de aprendizaje. Es mejor poner el asunto de esta manera: "Haga
lo que usted quiera, en el orden que usted quiera, pero mantngase en una posicin en
la que si alguien llega y le da una palmada en el hombro y le pregunta qu est
haciendo, usted pueda generar una respuesta del tipo: "Ahora estoy leyendo reportes
para juntar informacin acerca de las estructuras y procesos en esta situacin"; "En este
momento estoy haciendo un modelo conceptual, por ejemplo, no estoy describiendo lo
que es"; "Ahora estoy haciendo una resea para averiguar por qu los cambios que yo
considero deseables no son considerados viables"; o "Ahora estoy ideando un sistema
pertinente nuevo, porque el primero me condujo a un vaco insalvable entre mi modelo
y la forma en que la realidad se percibe en la situacin problema"."
 Comparacin entre el pensamiento de sistemas "duros" y "suaves"

La accin de investigacin que condujo a la metodologa descrita anteriormente

comenz con un Intento por usar las ideas del pensamiento de sistemas "duros" en
problemas "suaves", at alejarse de la tradicin de ingeniera "dura" cuando se tuvo la
necesidad de hacerlo por las dificultades de las situaciones reales. Se enunci
anteriormente que no se imagin que los mtodos adecuados para enfrentar problemas
ingenieriles bien definidos sobreviviran sin daos a la transferencia a situaciones
problema difusas establecidas en los sistemas sociales, y no lo han hecho. Ahora que
un enfoque a los problemas "suaves" ha emergido y ha sido verificado, es interesante
compararlo con las formas tempranas del anlisis de sistemas que derivan de la
ingeniera.

La tabla 5 compara el enfoque del autor con la versin de anlisis de sistemas

RAND y con la descripcin dada por Jenkins (1969) a partir de la cual este trabajo
comenz.
La principal diferencia entre los enfoques "duros" y "suaves" es que donde el
primero puede dar inicio a preguntarse "Qu sistema se tiene que ingenierear para
resolver este problema?" o "Qu sistema satisfacer esta necesidad?' y puede tomar al
problema o la necesidad como "dada"; el ltimo tiene que permitir que emerjan
respuestas completamente no esperadas en estadios posteriores. Esta diferencia obliga a
la metodologa "suave" a incluir el estadio de comparacin, cosa que no tiene
equivalente en los enfoques ms "duros". En este estadio, el pensamiento de sistemas
proporciona una estructura para un debate acerca del cambio que esperanzadoramente
ser de buena calidad como resultado del discernimiento capturado en las definiciones
raz. En este estadio, los enfoques "duros" se ocupan de preparar la habilitacin del
sistema diseado. Un anlisis de sistemas tipo RAND de un sistema de armas siempre
generara una definicin de un sistema de armas. El anlisis que utiliza la metodologa
"suave" quiz sugiera el desarme, poner la otra mejilla o la negociacin poltica.
Aparte de esta diferencia principal, la metodologa "suave" se considera que es el
caso general del cual las metodologas "duras" son casos especiales. As la
conceptualizacin se vuelve, si el problema est lo suficientemente bien definido,
diseo de sistemas. La "mejora de un modelo conceptual" se redefine en
"optimizacin de un modelo cuantitativo". El implementar alguna variedad de cambio
se vuelve habilitacin de un sistema disenado.
La metodologa puede as ser considerada como un enfoque general de solucin
de problema adecuado a los sistemas de actividad humana. Cuando los problemas se
pueden expresar inequvocamente, la metodologa podra simplificarse en uno de los
enfoques de ingeniera de sistemas. Cuando los problemas nose pueden formular
claramente y sin ambigedad, sta se convierte en un medio para explorar esa
ambigedad, e incluye un estadio adicional que utiliza al anlisis de sistemas como
medio para orquestar el debate acerca del cambio. Este estadio adicional (estadio 5:
"comparacin") es un reflejo de la caracterstica principal de los sistemas de actividad
humana, como se revel en esta investigacin. Esta caracterstica es que, en contraste
con otros tipos de sistema, los sistemas de actividad humana nunca se pueden describir
(o "modelar") en un solo reporte que sea aceptable generalmente o suficiente. Para un
sistema de este tipo puede muy bien haber tantas descripciones de l como hay gente
que no es completamente indiferente a l. Esta es la caracterstica del mundo real que
obliga a la metodologa a volverse un medio para organizar la discusin, el debate y el
argumento, en vez de un medio para ingenierear "soluciones" eficientes.