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09planeamiento Estrategico para El Desarrollo fs2004 PDF
09planeamiento Estrategico para El Desarrollo fs2004 PDF
PROPSITO
El curso que iniciamos en esta sesin constituye una introduccin a los enfoques modernos de
planeamiento estratgico para el desarrollo. Presenta la evolucin en la teora y prctica de las distintas
corrientes sobre este tema durante los ltimos decenios. La idea general es desmitificar los conceptos y
mtodos de planeamiento estratgico, sealando que son slo una expresin del sentido comn aplicado
con rigurosidad, y situndolos en su contexto histrico.
El curso consta de tres mdulos. El primero trata sobre los conceptos bsicos de planeamiento estratgico
para el desarrollo y la experiencia peruana en este campo. El segundo cubre el tema de las estrategias de
desarrollo al iniciarse el siglo 21 y el tercero trata el caso del programa Agenda: PER.
El curso est dirigido a quienes buscan fortalecer sus conocimientos en planeamiento estratgico, aunque
con especial nfasis a los funcionarias y funcionarios del sector pblico encargados de realizar las
funciones de planeamiento estratgico en el Poder Ejecutivo y los gobiernos regionales.
La motivacin para la realizacin de este curso surgi de la experiencia durante el proyecto Apoyo en
planeamiento estratgico a la Presidencia del Consejo de Ministros. Este proyecto permiti identificar una
divergencia marcada entre visiones opuestas para realizar esta funcin: por un lado existe un grupo de
profesionales que proponen un retorno al Instituto Nacional de Planificacin que fuera creado al
principio del decenio de los sesenta, y que abogan por un sistema de planeamiento rgido y vertical; por
otro lado, se tiene a quienes creen que la funcin de planeamiento debe minimizarse o reducirse al diseo
de indicadores de desempeo para aumentar la eficiencia del sector pblico, dejando las consideraciones
sobre orientacin y direccin del desarrollo nacional en manos del mercado.
Esta divergencia constituye una gran limitacin para la consolidacin de la gestin del planeamiento
estratgico en el sector pblico. La falta de informacin acerca de los enfoques y mtodos actuales de
planeamiento estratgico, as como las posiciones extremas adoptadas por algunos funcionarios, muestra la
necesidad de organizar programas de formacin cortos y flexibles al tiempo del funcionario pblico, que le
permita familiarizarse con los avances recientes en estos temas. En la medida que exista un grupo de
funcionarios preparados para afrontar el reto de planificar y ejecutar polticas pblicas con enfoques
actualizados, ser posible lograr mayor eficacia en el diseo y ejecucin de estas polticas y mejorar el
bienestar de los ciudadanos y las ciudadanas.
Sin embargo, adems de cursos introductorios como el presente, es necesario desarrollar programas de
formacin profesional de mediano y largo plazo para contar con cuadros profesionales especializados en
estos temas. Igualmente, es necesario convocar a grupos acadmicos para pensar en el diseo de
herramientas aplicadas a la realidad del sector pblico peruano. Este curso corto de planeamiento
estratgico puede considerarse como un primer aporte para el logro de estos objetivos.
1
Estructura del curso
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Mdulos del curso
Mdulo 1:
Planeamiento estratgico para el desarrollo
Mdulo 2:
Estrategias de desarrollo a inicios del siglo
21 para los pases en desarrollo
Mdulo 3:
Planeamiento estratgico y desarrollo en el
Per (Agenda: PERU; reforma del estado y
planeamiento estratgico; casos estudio de
propuestas de reforma con expertos
invitados).
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Contenidos:
Sesin 1: Introduccin al planeamiento estratgico
Sesin 2: Apreciacin inicial del sistema para el cual se va a
planificar
Sesiones 3 y 4: Los 9 pasos en el proceso de planeamiento
estratgico
Sesin 5: Liderazgo y aprendizaje organizacional; polticas,
instrumentos de poltica y sus efectos
Sesin 6: Principales sistemas administrativos y de
gestin en el Estado Peruano; propuestas
para un sistema de planeamiento estratgico
Sesin 7: Panel con la participacin de especialistas
Sesin 8: Resumen, recapitulacin, evaluacin e
introduccin al mdulo sobre estrategias de
desarrollo
El primero de los tres mdulos sobre el tema de planeamiento estratgico para el desarrollo se desarrollar
en ocho sesiones de 1.5 horas de duracin. Las cinco primeras sesiones tratan sobre la evolucin terica de
los principales conceptos asociados al planeamiento estratgico; la sexta trata sobre la experiencia peruana
de planificacin del desarrollo; la sptima sesin contar con la participacin de destacados profesionales y
acadmicos quienes compartirn su experiencia en planificacin estratgica en los sectores pblico y
privado; y la ltima sesin ser dedicada a la recapitulacin y evaluacin de los temas desarrollados en el
curso corto.
El marco conceptual bsico para el planeamiento estratgico y un recuento de las principales experiencias
internacionales en planeamiento estratgico tanto en Amrica Latina, en el sector empresarial y el Per
sern cubiertos la primera sesin.
El proceso de planeamiento estratgico consta de tres etapas que se analizarn en las sesiones segunda a
quinta. La primera etapa tiene tres componentes: La apreciacin de conjunto sobre gestin estratgica, la
definicin del sistema y la determinacin de los horizontes temporales (segunda sesin). La segunda etapa
se refiere al diseo y ejecucin de los 9 pasos en el proceso de planeamiento estratgico (sesiones tres y
cuatro). La tercera etapa cubre los tipos de liderazgo y de aprendizaje organizativo para el planeamiento y
la gestin estratgica (quinta sesin). En la quinta sesin se presentar adems un esquema conceptual para
examinar las polticas pblicas y los instrumentos de poltica.
La sexta sesin describe las caractersticas y capacidades de los sistemas administrativos y de gestin en el
Estado Peruano, as como las propuestas actuales para poner en marcha un sistema de planeamiento
estratgico. En la sptima sesin se convocar a un grupo de profesionales quienes compartirn sus
experiencias con los asistentes del curso, a quienes se les podr hacer consultas sobre la gestin estratgica
en base a sus experiencias en el sector pblico y privado.
Finalmente, la octava sesin servir para revisar los principales conceptos desarrollados, absolver consultas
especficas, y evaluar el curso. Tambin se har una breve resea de los principales puntos a tratar en el
segundo mdulo del curso, que cubre la evolucin de las ideas y la prctica acerca de las estrategias de
desarrollo para el Per, Amrica Latina y los pases en desarrollo al iniciarse el siglo 21.
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Sesin 1
Introduccin al Planeamiento
Estratgico
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Conceptos Bsicos
En qu consiste la planificacin o el planeamiento
estratgico?
Qu es un plan estratgico?
Qu es una metodologa de planeamiento?
Cmo se define el horizonte de planeamiento?
Cul es el papel del planificador estratgico?
Qu es la planificacin del desarrollo?
En qu consiste el planeamiento empresarial?
En qu consiste el planeamiento de las organizaciones
de la sociedad civil?
Qu es la previsin y cmo se diferencia del
planeamiento?
Conceptos bsicos
Planificacin es, en esencia, tomar decisiones por anticipado. La generacin de una secuencia de eventos
futuros deseables puede verse como un proceso de toma decisiones en forma anticipada, en el que se
definen lneas de accin en una serie de situaciones que an no se han producido, pero que se espera que
sucedan (Ackoff, 1970 y 1981; Sagasti, 1973; Branco, 1983; Gharajedaghi y Ackoff, 1986). Cuatro aspectos
centrales en el proceso de planeamiento: (i) estrecha relacin con el proceso de toma de decisiones; (ii)
orientacin hacia el futuro; (iii) transformacin de las decisiones por anticipado en decisiones en el presente
que tienen una naturaleza fija y definida; y (iv) revisin continua de las decisiones por anticipado, las cuales
a medida que pasa el tiempo, se convierten en decisiones tomadas y se deslizan rpidamente hacia el mbito
del pasado.
Un plan es un conjunto de declaraciones explicitas sobre las decisiones por anticipado, sus interrelaciones,
y los criterios empleados para tomarlas.
La metodologa de planeamiento se refiere a los procedimientos para tomar decisiones por anticipado y
ejecutarlas, y a la manera en que sirven de marco para tomar decisiones en el presente.
El horizonte de planeamiento es la cobertura temporal del proceso de planificacin.
El papel del planificador consiste en ayudar a entender el futuro, no en predecirlo; en ayudar a los gestores
a tomar decisiones claves y no tomarlas l mismo; y en conducir el proceso de planificacin y no solamente
ayudar a producir un plan.
La planificacin del desarrollo es el proceso que se refiere a la orientacin del cambio poltico, econmico
y social; a la generacin de una secuencia de eventos deseables para una colectividad; a la toma de
decisiones por anticipado respecto a la evolucin futura de un pas o regin; a la definicin de polticas
pblicas para guiar la toma de decisiones en los sectores pblico, privado y de la sociedad civil; y a la
derivacin de decisiones reales a partir de las decisiones por anticipado especificadas en los planes de
desarrollo.
El planeamiento empresarial se refiere a la capacidad de una empresa para definir su misin u objetivos de
largo plazo; identificar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; y establecer e implementar
estrategias para mejorar su posicin o efectividad en el mercado.
El planeamiento de las organizaciones de la sociedad civil se refiere a la definicin de las funciones,
visin, misin y lineamientos para la toma de decisiones por parte de entidades que no pertenecen al sector
pblico ni al sector privado con fines de lucro, y que participan en las actividades de desarrollo.
La previsin consiste en anticipar posibles situaciones futuras, pero no implica necesariamente vincularlas
a la definicin de polticas o a la toma de decisiones reales o por anticipado,
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Antecedentes del planeamiento
estratgico: primeras experiencias
1940s 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s
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Antecedentes del planeamiento
estratgico: pases en desarrollo
1940s 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s
Aos 1950s
Esta etapa marc la expansin y consolidacin del planeamiento del desarrollo en distintos lugares del
mundo. Avances conceptuales y metodolgicos permitieron identificar problemas de carcter estructural
(fallas de mercado, externalidades, bienes pblicos) donde el papel del Estado es indispensable, y tambin
identificar posibles reas para la intervencin pblica.
Entre otros avances, se puede sealar: (i) el modelo de doble brecha la fiscal y la de divisas que
mostr su incidencia en los niveles de ahorro pblico y privado en un contexto de movimiento limitado de
capitales; (ii) la planificacin de las inversiones pblicas utilizando criterios tcnicos de costo-beneficio o
costo-efectividad, con el fin de crear la infraestructura para el desarrollo de la actividad empresarial y de
proveer servicios bsicos para la poblacin; (iii) las tablas insumo-producto que permitan conocer la
estructura de la economa y la relacin entre los diversos sectores, con el fin de identificar los sectores que
generaban mayor valor agregado e identificar los cuellos de botella en trminos de insumos; (iv) el
concepto de polos de desarrollo y el desarrollo de las ciudades intermedias, que correspondan a acciones
explcitas del Estado para crear mercados internos mediante la provisin de infraestructura, la
identificacin de actividades econmicas potenciales y la provisin de servicios sociales bsicos.
Asimismo, surgieron experiencias como, el proceso de industrializacin por sustitucin de importaciones
(ISI) que tuvo xito en trminos de crecimiento econmico, diversificacin de la produccin y creacin de
una base industrial, pero asimismo cre fuertes presiones sobre las cuentas nacionales y el nivel de precios
internos. La distorsin de proceso de sustitucin de importaciones, principalmente debido a su permanencia
ms all de lo conveniente, cre un grupo privilegiado de empresarios industriales que se benefici
indebidamente de la proteccin estatal.
El conjunto de desarrollos metodolgicos sealados dominaron la planificacin de los modelos
econmicos a fines del decenio de los cincuenta y principios de los sesenta y dieron lugar a una
diseminacin y aceptacin generalizada del planeamiento del desarrollo y de la importancia de disponer
de un plan. De esta manera, los planes de desarrollo servan no slo para dirigir el proceso hacia el
desarrollo, sino que permitieron a muchos pases acceder a fuentes bilaterales y multilaterales de
financiamiento de proyectos y programas de desarrollo.
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Antecedentes del planeamiento
estratgico: metodologa
1940s 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s
Aos 1960s
Durante este decenio se consolid lo que se puede definir como el enfoque convencional de la
planificacin del desarrollo. Segn este enfoque, era necesario crear una entidad gubernamental central para
la planificacin, que debera formular planes a corto plazo (1 a 2 aos), a mediano plazo (2 a 5 aos) y a
largo plazo (ms de 5 aos). Adems, debera promover y controlar su ejecucin mediante el uso de diversas
herramientas tcnicas y financieras (costo beneficio, programas sectoriales, evaluacin de proyectos, tablas
de insumo-producto, inversiones pblicas, incentivos fiscales, banca de fomento, polticas arancelarias,
entre otras).
Los planes generales se disgregaban en componentes sectoriales, identificndose la estructura de las
agencias del gobierno (ministerios, unidades ejecutoras, entre otras); y en componentes geogrficos,
mediante la asignacin a las autoridades regionales (ya sea de manera descentralizada o desconcentrada) de
la responsabilidad por la ejecucin de proyectos y programas.
Sin embargo, la planificacin del desarrollo fue adquiriendo progresivamente un carcter rgido, que pronto
se convirti en ortodoxia y lev a la inaccin y a la parlisis burocrtica muchos casos. Las limitaciones e
insuficiencias de los proceso de planeamiento y de los planes de desarrollo motivaron una serie de crticas
justificadas, algunas de las cuales buscaban reformar la planificacin y otras eliminarla por completo.
Las principales crticas sostenan que los planes eran demasiado economicistas y no incorporaban
aspectos sociales, polticos y culturales, lo cual los convertan en incompletos e inadecuados. Adems, el
diseo y la ejecucin de los planes se haba convertido en un ejercicio ritual y burocrtico, por lo tanto, eran
planes inerciales que carecan de capacidad de respuesta ante los cambios que surgan en el contexto
internacional y la situacin interna. Se sealaba adems, que algunos de estos planes eran utpicos, que
planteaban ideales que nunca se pondran en prctica.
Sin embargo, una crtica que tuvo un gran impacto y fue una de las causas del abandono de los procesos de
planeamiento, plante que stos asuman un Estado omnisciente, benefactor, bien intencionado y con una
racionalidad capaz de conocer y saber las relaciones estructurales de la economa y los mejores caminos
para avanzar hacia el desarrollo. Las deficiencias del sector pblico en la mayora de los pases en
desarrollo, unidas a las crticas de la intervencin gubernamental, hicieron perder la confianza en los
procesos de planeamiento del desarrollo, y pusieron mucho ms nfasis en el papel de las fuerzas de
mercado.
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Antecedentes del planeamiento
estratgico: evolucin
1940s 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s
Aos 1970s
Ante la crtica de que los planes de desarrollo constituan planes incompletos por no contener sino variables
econmicas en su diseo, se introdujo por primera vez la idea de trabajar de manera unificada como parte de
las actividades vinculadas al ;Segundo Decenio de Desarrollo de la ONU. Esto llev, por ejemplo, a incluir
los aspectos culturales y sociales, los niveles de educacin y las caractersticas del territorio en los planes de
desarrollo. Asimismo, se puso nfasis en la idea de estilos de desarrollo` que tuvo un enorme impacto en
Amrica Latina y tambin en articular visiones de futuro como parte de lo que se llam el enfoque
unificado de la planificacin del desarrollo.
Desde le principio surgieron crticas que cuestionaron tambin la posibilidad de considerar un enfoque
unificado. Se plante que esto exiga una teora unificada del desarrollo, lo que que supona a su vez un
Estado racional, coherente y benevolente, que estuviera exclusivamente dedicado a velar por el bienestar de
la poblacin. Se argument que este tipo de enfoque no consideraba las pugnas polticas al interior del
Estado, que son un reflejo de los intereses de grupos de poder. Adems, se puso nfasis en la incertidumbre,
las dificultades de la previsin y en la necesidad de redefinir el concepto de desarrollo (necesidades bsicas,
reduccin de la pobreza, impacto sobre el medio ambiente).
Por otro lado, algunos avances conceptuales sobre el proceso de planificacin empezaron a tomar en cuenta
visiones ms realistas de las interacciones sociales, polticas y econmicas. La planeacin interactiva
(Ackoff) se caracteriza por ser participativa, coordinada, integrada y continua. Debe abarcar la planeacin de
fines, medios, recursos, organizacin, ejecucin y control. Su punto de partida es siempre un futuro
idealizado del sistema objeto de la planeacin, es decir, el mejor futuro al que pudiera aspirarse si se
eliminaran todas las restricciones existentes excepto las correspondientes a factibilidad tecnolgica. Adems,
empez a utilizarse el enfoque de sistemas y de ecologa social (Trist, Emery) que postul una apreciacin
ms operativa y realista del contexto organizativo de los procesos de planeamiento. Estos desarrollos
conceptuales dieron lugar a una serie de aplicaciones prcticas en lo que se denomin la Escuela de
Filadelfia en el planeamiento estratgico.
Uno de los textos iniciales en la discusin de estilos de desarrollo lo elabor un equipo encabezado por el
argentino Oscar Varsavsky en el Centro de Estudios del Desarrollo (CENDES, 1969) en Venezuela. El
trabajo se sirve de un modelo matemtico para hacer comparaciones entre los efectos de diferentes estilos
de desarrollo, ordenados en torno a parmetros definidos previamente. El rigor formal del modelo
matemtico de Varsavsky entusiasm muchos intelectuales y funcionarios pblicos, pero tuvo poco impacto
en la prctica.
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Antecedentes del planeamiento
estratgico: declinacin
1940s 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s
Aos 1980s
En este perodo se produjeron cambios radicales en la concepcin, ideas y prctica del planeamiento. Con
el deterioro y colapso de la Unin Sovitica, se desprestigi la planificacin al estilo sovitico y se
intensific el descrdito de la concepcin de que el Estado puede controlar los elementos de la economa y
de la sociedad mediante mecanismos racionales y modelos matemticos.
Se plante la idea que la planificacin era inoperante y que las fuerzas del mercado eran las nicas que
podan resolver los problemas. Luego de varias dcadas de predominio de concepciones que privilegiaban al
Estado benefactor, bajo el impulso del Presidente norteamericano R. Reagan y la Primer Ministro britnica
M. Thatcher, la idea de que el mercado, la iniciativa privada y el individualismo adquieren primaca sobre
el Estado, la sociedad civil, la solidaridad y las acciones conjuntas. Se plante que, en lugar de planificar, lo
ms importante era alinear los precios para permitir que los mecanismos del mercado, al actuar libremente,
sealen los incentivos correctos para el sector privado.
Paralelamente, se planteaba una reduccin en el papel del Estado en todos los niveles, promoviendo la
desregulacin, la liberalizacin y la privatizacin. No obstante, durante el gobierno de la Primera Ministro
Thatcher el Estado creci en el Reino Unido al incrementarse el gasto pblico del 42 al 43% del PBI.
Durante esta poca se difundi el slogan que los pobres son pobres porque quieren serlo, pues no realizan
esfuerzo individual para salir de la pobreza. Se plante que los marginados, los excluidos y los informales
eran los protagonistas del futuro, que bastaba con dejarlos surgir por su cuenta, sin apoyo del Estado que
ms de ayudar constitua un impedimento ya que de esta manera se convertiran en los grandes
empresarios de maana.
Al mismo tiempo los temas de redistribucin pasaron a un segundo plano. Se afirmaba que cualquier
esfuerzo por redistribuir ingresos o riqueza hacia los pobres terminara en una reduccin del bienestar de la
sociedad en su conjunto. Todo esto llev a un desprestigio del planeamiento del desarrollo.
En Amrica Latina, la dcada perdida contribuy al descrdito del papel del Estado en la economa. De
manera similar al caso de los pases en desarrollo, la nueva concepcin de desarrollo puso nfasis en la
preeminencia y en la iniciativa del sector privado. Con este fin, diversos pases iniciaron polticas
econmicas denominadas neoliberales, las cuales fueron resumidas y codificadas en el Consenso de
Washington. El Consenso de Washington seala polticas econmicas que recomendaban los organismos
financieros internacionales, entre las cuales se encuentran la apertura de las cuentas de capitales, la
liberalizacin comercial, el ajuste de los precios al mercado, la privatizacin de empresas pblicas y la
eliminacin de los controles de cambio, entre otros.
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Antecedentes del planeamiento
estratgico: resurgimiento
1940s 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s
Aos 1990s
Hacia finales del decenio de los noventa, la experiencia de los pases en desarrollo sobre la aplicacin de
diversos modelos econmicos, permiti una reflexin ms balanceada y la acumulacin de lecciones
aprendidas. En este contexto, el planeamiento estratgico pudo resurgir como una herramienta adecuada
para apoyar el proceso de toma de decisiones en los sectores pblico, privado y de la sociedad civil.
Una serie de ideas, conceptos y desarrollos tericos importantes en el campo de la economa recogieron
las fallas y aciertos de los modelos econmicos previos, tomando en cuenta el impacto que causaron en
diversos pases en desarrollo. Entonces se pudo encontrar un balance entre el impacto de las polticas
intervencionista que llevaron a la dcada perdida y las limitaciones de las polticas neoliberales del
Consenso de Washington para enfrentar la volatilidad de los mercados internacionales y mejorar el
bienestar de la poblacin.
Ante la desaparicin del modelo sovitico de planificacin centralizada y sistema poltico de partido
nico, se pudo observar que no exista un solo tipo de economa capitalista y sistema poltico pluralista,
pues existen grandes diferencias entre el capitalismo y sistemas polticos en Japn, Alemania, Estados
Unidos, Francia, Gran Bretaa, Singapur, la Repblica de Corea y Malasia, entre otros. Cada uno de estos
pases pone distinto nfasis en los servicios sociales pblicos y la provisin privada de servicios sociales;
en la promocin del mercado interno y en la apertura externa; en la participacin de los sectores pblico y
privado en las actividades productivas; y en el papel del sistema financiero y el de los mercados de valores
en el financiamiento empresarial. Por lo tanto, se pudo apreciar claramente que existe una gran variedad de
maneras y formas de articular las relaciones entre el Estado, el mercado y la sociedad civil, todo ello
dentro del marco de economas capitalistas.
Asimismo, se tom en cuenta los desarrollo surgidos a nivel empresarial sobre planeamiento y
planificacin estratgica. La gran paradoja es que en medio de todas las reformas de mercado
orientadas, entre otros aspectos, hacia reducir el papel del Estado en la planificacin del desarrollo las
empresas que supieron planificar estratgicamente pudieron enfrentar mejor los desafos y prosperar. Esto
fue una clara demostracin de que no existe contradiccin alguna entre el juego de las fuerzas de mercado
por un lado y la planificacin racional en la definicin de polticas y toma de decisiones por otro.
De esta manera, hemos llegado al siglo 21 con una apreciacin ms correcta, balanceada y sensata del
papel que juega la planificacin estratgica en el proceso de desarrollo.
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Antecedentes del planeamiento
estratgico: Amrica Latina
1950s 1960s 1970s 1980s 1990s
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Antecedentes del planeamiento
estratgico: Amrica Latina
1950s 1960s 1970s 1980s 1990s
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Antecedentes del planeamiento
estratgico: Amrica Latina
1950s 1960s 1970s 1980s 1990s
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Antecedentes del planeamiento
estratgico: Amrica Latina
1950s 1960s 1970s 1980s 1990s
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Antecedentes del planeamiento
estratgico: Planeamiento empresarial
Planeamiento Empresarial
La administracin cientfica, que es el antecedente de la que decenios despus fuera la planificacin estratgica
empresarial, surge a inicios del siglo XX. Frederick Taylor, el principal pionero de este enfoque, desarroll tncias para
medir eficiencia de los trabajadores y les fij el pago en funcin de su productividad. Henri Fayol plante una serie de
conceptos para hacer frente a la necesidad de dirigir organizaciones complejas, lo que fuera ampliado y codificado por
Alfred P. Sloan en los aos 30s a partir de su experiencia con la empresa General Motors.
Aos ms tarde, en la poca de la Segunda guerra Mundial, los ingleses usaron la ciencia para investigar las estrategias
y tcticas, a lo que llamaron Investigacin de Operaciones (Operational Research). La participacin de la ciencia en la
toma de desiciones fue tambin sealizada por los primeros estudios sobre gestin empresarial y pblica, que
enfatizaron que la gestin y la ciencia deban estar vinculados, que la gestin es una tarea interdisciplinaria, que se
trabaja con informacin incompleta, y que se deba visualizar el objeto de estudio como un todo orgnico (Beer, 1968).
Gross (1968) estudi la naturaleza de la administracin de las organizaciones y del proceso de toma de decisiones.
Entre los conceptos que analiz figuran la turbulencia del entorno, la dinmica de las estructuras y la vinculacin entre la
teora y la accin. Por otra parte, Gross (1971) fue uno de los primeros en estudiar en forma sistematizada los problemas
de la administracin pblica y la gestin del desarrollo.
La planificacin empresarial moderna naci a mediados de los aos cincuenta, basados en la mejora de los sistemas de
planificacin, programacin, contabilidad y presupuesto aplicados en el decenio previo. Segn Porter (1987), la
planificacin empresarial se origin en dos vertientes: la primera fue la planificacin de programacin y de
presupuestos, que surgi de la Segunda Guerra Mundial; y la segunda fue una planificacin que resaltaba la importancia
de tener una estrategia corporativa global. (Websteret et. al., 1989).
Entre 1960 y 1970, los empresarios identificaron dos necesidades importantes: El desarrollo de un enfoque ms
sistemtico para manejar las distintas unidades de una empresa; y la herramientas para extender el horizonte de la
planificacin y los presupuestos ms all del tradicional periodo operativo.
En los aos ochenta la planificacin estratgica pierde importancia y relevancia debido a que se transforma en un
proceso inflexible, formalizado y excesivo, pero principalmente porque se olvida de producir planes de accin
integrados con el presupuesto y el manejo de los recursos de la empresa (Lenz, 1985; Marx, 1991; Webster et al, 1989).
Por otro lado, se encontr que los ejecutivos no estaban satisfechos con el desempeo de sus asesores en planificacin
(Javidan, 1985; Reid, 1990; Millett y Leppnen, 1991), y que la brecha entre la teora y la prctica de la planificacin
estratgica aparentemente estaba relacionada con la falta de mejores herramientas y tcnicas.
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Antecedentes del planeamiento
estratgico: Planeamiento empresarial
Planeamiento empresarial
Sin embargo, algunas empresas supieron desarrollar nuevos instrumentos y tcnicas para planificar sus
actividades en el mediano y largo plazo. Un ejemplo muy citado es el de la empresa Royal Dutch/Shell a
principios de los 70s, cuando empez a utilizar escenarios para prever las decisiones a tomar ante cambios
bruscos en su entorno. En particular, se examinaron las posibles respuestas en el caso de una subida de
precios del petrleo, lo que efectivamente sucedi a mediados de los setenta, para lo cual slo esta empresa
estaba preparada. Shell es considerada en la actualidad como la empresa lder en planeamiento estratgico.
Utiliza el mtodo dee escenarios en forma intensiva y rigurosa para mejorar la toma de decisiones en
situaciones de incertidumbre, y tambin ha desarrollado procesos de aprendizaje institucional (De Geus,
1988; Stokke et al., 1991; Tenaglia y Nooan, 1992). El objetivo de los escenarios es influir en la formacin
de imgenes mentales y la visin de la realidad de los ejecutivos y lderes de las empresas. Wack (1986)
seala que el paso de un buen documento haca el cambio de la imagen a la realidad que tienen quienes
toman decisiones es tan fundamental como el paso de ventas a marketing.
Luego de las crticas al planeamiento estratgico en los 80s, hubo un intervalo de tiempo en el que se
consider a estas ideas como preocupaciones acadmicas. Sin embargo, diversas propuestas sobre gestin
estratgica, aprendizaje, cultura de la innovacin, liderazgo y excelencia se fueron colocando en el
centro de las actividades de las grandes empresas. Con la profundizacin de la globalizacin, el aumento de
la escala de operaciones y la creciente competencia, las grandes empresas empezaron a desarrollar sistemas
de innovacin articulados bajo una visin comn, que sirviera de marco para aumentar la competitividad de
los diversos componentes, unidades, subsidiarias y empresas asociadas.
Al mismo tiempo, la competencia de empresas ms pequeas, mejor organizadas y enfocadas, sirvi como
incentivo para que se desarrollaran nuevas tcnicas de innovacin y aprendizaje institucional. En general,
las empresas que pueden tomar decisiones por anticipado en un entorno cambiante y con operaciones en
territorios diversos, son las que pueden aprovechar mejor las oportunidades y obtener mayores beneficios.
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Antecedentes del planeamiento
estratgico: el caso peruano
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Antecedentes del planeamiento
estratgico: el caso peruano
15 de Junio de 1981 Ley del Sistema Nacional de
Planificacin, formado por el Instituto Nacional de
Planificacin, el Consejo Consultivo Nacional de
Planificacin, las Oficinas de Planificacin de los
Ministerios, Organismos Centrales, Oficinas
Regionales, Organismos Pblicos Descentralizados y
las Municipalidades (burocratizacin)
Revitalizacin en 1985, pero en forma distorsionada
(Per heterodoxo, Rimanacuys, visin de largo
plazo, colapso del sistema)
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Antecedentes del planeamiento
estratgico: el caso peruano
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Antecedentes del planeamiento
estratgico: el caso peruano
Debates sobre la importancia o irrelevancia del
planeamiento (mercado a ultranza vs. gestin
estratgica)
Mayo 1995: informe Democracia y Buen Gobierno,
de Agenda: PER, que identifica la necesidad
consensuada de definir estrategias de desarrollo y
de recuperar y actualizar la capacidad de
planeamiento estratgico en el sector pblico
Reconocimiento de que el planeamiento estratgico
es imprescindible para el desarrollo
Planeamiento Estratgico en el Per: debates sobre el papel del Estado en los 90s
El debate sobre las funciones del Estado a mediados de los noventa puso sobre el tapete la relevancia del
planeamiento estratgico del desarrollo. De manera muy esquemtica, surgieron dos posiciones encontradas:
(i) aquella de quienes propugnaban reducir al mnimo el papel del Estado y rechazaban cualquier tipo de
planeamiento, argumentando que libre juego de las fuerzas del mercado era lo mejor para promover el
crecimiento econmico; y (ii) aquella de quienes proponan una visin crtica de la experiencia de
planificacin durante los setentas y ochentas, pero consideraban que era necesario establecer un nuevo
sistema de planeamiento estratgico, que debera actuar en armona con el mercado pero regulndolo y
orientando los esfuerzos de desarrollo. Ambas posiciones estaban de acuerdo en que el sistema nacional de
planificacin haba colapsado al iniciarse el decenio de los noventa.
La primera posicin prevaleci entre los funcionarios y asesores gubernamentales, especialmente en el
MEF. Argumentaron que las fallas del Estado y la excesiva intervencin gubernamental como causas de
las crisis econmicas y los problemas del pas.
El primer informe de Agenda: PERU, Democracia y Buen Gobierno, publicado en 1995, destac la
necesidad de emplear el planeamiento estratgico como herramienta para promover el desarrollo nacional.
Este informe fue preparado en consulta con una amplia gama expertos y ciudadanos en diversas regiones del
pas, y encontr a mediados de los noventa una creciente reaccin en contra de la posicin extremista
asumida por el gobierno de Alberto Fujimori. Se identific claramente la necesidad de definir de manera
consensuada las estrategias de desarrollo que proporcionen un marco para el funcionamiento del Estado en
el mediano y largo plazo, de tal manera que orienten la formulacin y ejecucin de polticas pblicas en el
corto plazo. Tambin se identific la necesiad as como recuperar y actualizar la capacidad de planeamiento
estratgico en el sector pblico, sobre todo en el interior del pas, para elevar la calidad de las polticas
pblicas y su ejecucin.
El informe final de Agenda; PER, Per: Agenda y Estrategia para el Siglo 21, plantea que es necesario
lograr un equilibrio entre los papeles del Estado, el sector privado y la sociedad civil en el proceso de
desarrollo peruano. El planeamiento estratgico juega un papel central en el logro de este equilibrio y en la
coordinacin entre los diversos actores e instancias que participan en las actividades de desarrollo. En
particular, es preciso lograr una mayor coherencia y consistencia en el gobierno central, as como en las
polticas pblicas en los mbitos de los gobiernos locales, los gobiernos regionales y el gobierno central.
22
Comentarios Finales sobre el
planeamiento en el Per
Es necesario desmitificar la planificacin
estratgica (Toma de decisiones por adelantado)
No confundir planeamiento estratgico con
procedimientos mecnicos
Evitar falacias; herramienta til pero no panacea
Problemas de gestin estratgica y no slo de
planeamiento estratgico:
Per: pas sobreestudiado, pero subgerenciado
23
Sesin 2
24
Etapas y Pasos en el Proceso de
Planeamiento Estratgico
Primera etapa:
Apreciacin de conjunto sobre gestin
estratgica, definicin del sistema, y
determinacin de los horizontes temporales
Movilizar apoyo poltico (Ejecutivo, Congreso,
regiones, municipios, empresarios, sociedad civil)
Diseminar conceptos, ideas y experiencias de
planeamiento estratgico (participacin)
Primera etapa
La primera etapa consiste en formar una apreciacin de conjunto sobre la gestin estratgica y la
definicin del sistema y del horizonte en el cual se espera que el planeamiento sea puesto en marcha. Para
llevar acabo esto, es necesario obtener el apoyo poltico de los grupos de poder que facilite la ejecucin de
las actividades necesarias. Muchos planes muy bien formulados fallan en el hecho que imponen altos
costos de transaccin a los grupos de inters vigentes, o precisan de concesiones que probablemente no
sean obtenidas de manera unilateral o con poca presin.
En esta etapa es fundamental involucrar a las diversas partes que componen el sistema para el cual se va a
planificar y conseguir el apoyo necesario, as como estudiar y entender su nivel de compromiso y
motivaciones. De esta manera, se pueden establecer alianzas entre los grupos interesados que tienen
similares orientaciones con el fin de aumentar la probabilidad de aplicar y acelerar los cambios necesarios.
Igualmente, la diseminacin de ideas y conceptos permite obtener apoyo de otros elementos que no han
sido considerados en el sistema para el cual se va a planificar, y que eventualmente pueden ejercer presin
para acelerar los cambios propuestos. Igualmente, permite contrastar las experiencias y conclusiones, as
como crear redes de trabajo y conocimiento.
25
Planeamiento Estratgico y Tipos de
Decisiones
Focalizadas
Tipos de decisiones
Corto plazo
internacional)
5. Visin (ideales, valores, aspiraciones)
Tipos de decisiones
Previamente a la definicin del sistema, el planificador debe determinar en qu plazos y mbitos toma las
decisiones. En este sentido, el perodo puede ser definido como corto, mediano o largo plazo, y el mbito
de las decisiones puede ser determinado por acciones focalizadas o integrales.
La nocin del corto y del largo plazo vara sensiblemente de acuerdo al sistema para el cual se
planifica. Por ejemplo, el corto plazo en la evolucin demogrfica de una poblacin es 15 aos,
mientras que el largo plazo puede ser de varios decenios. No ocurre lo mismo en el mercado de
valores, donde el corto plazo puede ser de una semana, y el largo plazo slo de un ao. En general,
hablaremos de corto plazo cuando el contexto, las instituciones y la visin no pueden ser modificadas
de manera importante, mientras que en el largo plazo el espacio de maniobra para cambiar estos
elementos es ms amplio.
Lo mismo sucede con la idea del mbito de las decisiones (integrales o focalizadas), las cuales se
encuentra en relacin con el sistema que se defina. A largo plazo, decisiones para cambios integrales
pueden ser tomadas, mientras que en el corto plazo slo es probable poder intervenir sobre los
recursos y las actividades, de manera ms focalizada.
En el planeamiento estratgico se identifican cinco tipos de decisiones: (i) Sobre cmo asignar recursos,
ya sea humanos, financieros, fsicos, tiempo y atencin; (ii) Qu tipo de actividades van a ser realizadas y
definir prioridades, secuencias y opciones de acuerdo a los trade off existentes; (iii) Qu tipo de
instituciones y organizaciones sern necesarias, por lo que hay que considerar cules son las reglas del
juego, qu incentivos y qu grado de regulacin deben existir; (iv) Cul es el contexto en el cual nuestro
sistema se inserta, cules sern las interacciones, cmo se puede influir sobre l, cules son las polticas
implcitas y explcitas; finalmente (v) Cul es el camino hacia el cual se va, la visin, cules son los ideales,
valores, aspiraciones.
El proceso integrado de planeamiento estratgico tiene que considerar todos estos aspectos.
26
Definicin del sistema para el cual se
planifica: Sistema y su entorno
Fuera del
sistema-
entorno
Sistema
Entorno Tarea
Entorno Entorno Contextual
27
Anlisis de Grupos de Inters
(Stakeholders)
28
Sesin 3 - Sesin 4
29
Proceso de Planeamiento Estratgico
30
(1) Visin de largo plazo y objetivos del
sistema
SI1
Visiones
SI2
SR Cono de posibilidades
SI3
T(0) T(1)
31
(1) Visin de largo plazo y objetivos
del sistema
SI1
SI2
SR
SI3
T(0) T(1)
32
(2) Anlisis del contexto internacional y
nacional
33
(2a) Anlisis del Contexto Internacional
Orden Global Fracturado:
Seguridad internacional en un mundo posbipolar
Interdependencia econmica y financiera
Desigualdades persistentes e incertidumbre
econmica
Condiciones sociales (desigualdades, carencias)
Sustentabilidad ambiental
Cultura, religin y preocupaciones ticas
Gobernabilidad y diseminacin de las prcticas
democrticas
Explosin y fractura del conocimiento
34
(2a) Anlisis del Contexto Internacional
Amenazas a la seguridad:
Reconceptualizar amenazas tradicionales a la
seguridad (externas e internas)
Apreciacin realista y no ilusoria de la naturaleza de
las nuevas y antiguas amenazas
Exploracin y diseo de opciones para hacerle frente
a las amenazas
Identificacin de potenciales aliados
Diseo de estrategia de seguridad articulada con
estrategia de desarrollo
35
(2b) Anlisis del Contexto Nacional
Factores Polticos:
Prioridades del Gobierno Central y de los gobiernos
regionales y locales
Partidos polticos y propuestas alternativas
Factores Sociales:
Niveles de desarrollo humano
Papel de las organizaciones de la sociedad civil
Justicia social, ciudadana e integracin
Violencia
Factores Econmicos:
Sectores: real, fiscal, financiero y externo
Ciclos econmicos
Participacin privada y sistema financiero
36
(3) Caractersticas y capacidades
internas de la institucin
Diagnstico de la situacin interna (FODA u otros
mtodos)
Mapeo de los procesos de gestin (importante para
poner en prctica el planeamiento estratgico)
Descripcin del sistema objeto: anlisis de datos
pasados, presentes y tendencias futuras
Anlisis de las potencialidades del sistema
Identificacin del desafo central
37
(4) Identificacin y multiplicacin de
opciones estratgicas
Ms arte que ciencia: lluvia de ideas (brainstorming);
ideas que desafen el pensamiento convencional, pero
que sean plausibles
Uso de varias metodologas:
Revisin de literatura, uso de consultores especializados
Procesos participativos (grupos de enfoque, consultas al
personal, entrevistas en profundidad)
Idealizacin, escenarios, simulacin, modelos
Definicin de criterios previos: Horizonte temporal,
viabilidad tcnica, coherencia con la definicin del
sistema
38
(5) Articulacin del Marco para Decisiones
Estratgicas
Ordenar las opciones en categoras de manera
coherente: Hacia el Marco para Decisiones
Estratgicas
Categora 1
Lluvia de ideas
Categora 2
Categora 3
39
(6) Decisiones sobre opciones, lneas
estratgicas y actividades
El Marco para Decisiones Estratgicas (MADE)
estructura las opciones estratgicas usando las
categoras identificadas y transformndolas en lneas
de accin
Cada lnea de accin tiene varias actividades, que se
organizan de acuerdo a criterios tales como:
Nivel de detalle
Coherencia
Direccionalidad
Correspondencia con capacidades institucionales
El MADE es el principal instrumento de referencia en
el planeamiento estratgico
40
(7) Determinacin de prioridades y
secuencias; asignacin de recursos;
diseo y ajustes institucionales
41
(8) Seguimiento y monitoreo de la ejecucin
42
(8) Seguimiento y monitoreo de la ejecucin
Importancia de definir desde el inicio metas, indicadores y procedimientos para recabar datos cuantitativos
y cualitativos sobre el desempeo del plan (informacin de ejecutores y fuentes externas)
Los datos cualitativos son tanto o ms importantes que la informacin cualitativa en el seguimiento y
monitoreo del desempeo de planes y proyectos.
Los mecanismos que se diseen para recoger la informacin proveniente de los ejecutores o de los
monitores externos debe permitir que los actores involucrados describan narrativamente los sucesos
asociados con la ejecucin del plan o proyecto, que emitan opiniones y hagan juicios de valor.
Informacin puede ser subjetiva, no necesariamente exacta o veraz pero de la comparacin de diferentes
perspectivas se puede detectar aspectos de la ejecucin que no marchan de manera adecuada, ms fcil que
la observacin de cifras y porcentajes que pueden generar falsos consensos y apariencias de normalidad.
Las cantidades y porcentajes no son necesariamente ms veraces ni ms concretos.
Situaciones imprevistas
Las situaciones imprevistas deben provocar cambios sobre la marcha. Algunos de estos cambiospueden
ser anticipados y otros no, haber comprendido decisiones por anticipado. Es necesario pensar en una
estrategia para afrontar los cambios imprevistos (estrategia emergente) que tiene que complementar la
estrategia frente a cambios anticipados (estrategia deliberada).
La magnitud de los cambios imprevistos podra llevar a la decisin final, la cual es responsabilidad entera
del planificador: Iniciar una nueva secuencia de planeamiento para hacer un MADE nuevo.
43
(8) Seguimiento y monitoreo de la ejecucin
44
(9) Evaluacin del proceso de planeamiento
estratgico
45
Sesin 5
46
Liderazgo y estilos de planificacin y
gestin
47
Polticas, instrumentos de poltica y
sus efectos
Polticas: Declaraciones de alto nivel gubernamental o
representantes del sector privado. Generalmente asociados
a cuerpos gubernamentales de mximo nivel
Dispositivos legales: Leyes, decretos, reglamentos,
estatutos, contratos y acuerdos formales
Estructura de organizacin: Instituciones y organizaciones
individuales. Procedimientos y metodologas que emplean.
Mecanismos operativos: Mecanismos de trabajo reales que
hacen que el instrumento funcione cotidianamente
48
Polticas
49
Instrumentos de Poltica
Instrumentos de poltica: constituye el
conjunto de modos y medios utilizados para
poner en prctica una poltica determinada.
Un instrumento de poltica se denomina directo
cuando se refiere explcitamente a funciones y
actividades definidas, e indirecto cuando, pese
a referirse principalmente a polticas,
funciones o actividades ajenas a lo definido,
tiene un efecto indirecto importante sobre las
funciones y actividades definidas, es decir, los
llamados efectos secundarios
50
Polticas, instrumentos de poltica y
sus efectos
Declaraciones de alto nivel gubernamental o
Poltica representantes del sector privado.
Generalmente asociados a cuerpos
gubernamentales de mximo nivel
Instrumento Estructura de
Instituciones
individuales,
y organizaciones
procedimientos y
de poltica organizacin metodologas que emplean.
Efectos
51
Polticas, instrumentos de poltica y
sus efectos
Poltica 1 Poltica 2
52
Sesin 6
Principales sistemas
administrativos y de gestin en el
Estado Peruano
53
Contenidos
Proceso de toma de decisiones al ms alto nivel del
Poder Ejecutivo (CIAEF CIAS CCV)
Marco Macroeconmico Multianual
Esquema de Planificacin estratgica
Proceso presupuestario
Sistema Nacional de Inversin Pblica
Sistema Nacional de Cooperacin Internacional
Manejo de recursos humanos
Organizacin de la agenda legislativa
54
CIAEF CIAS - CCV
Se devuelve
al proponente
o archiva
Se coordina con
sectores para
OPDs y otros NO
subsanar
organismos del MINISTERIOS deficiencias
Ejecutivo
E-MAIL
PROYECTO Requiere voto
SECRETARIA Cumple
NORMATIVO O aprobatorio?
GENERAL SI requisitos Se subsanaron
INFORME Es de caracter
PCM formales? observaciones?
FAX multisectorial?
OPDs, NO
Reguladoras y
otros organismos PCM
NO
SI
SI INTERNA
Courier o personal
SGP
SALN
Se devuelve SGM
al proponente SCI
o archiva
EXTERNA
Sectores
involucrados otros
entes del ejecutivo
especializados
SI
SI NO
Se devuelve a
Se coordina con los proponente o
S.G revisa cambios sectores a fin de mejorar archiva
la norma
Esquema del proceso de toma de decisiones al ms alto nivel del Poder Ejecutivo peruano
El cuadro representa el proceso de toma de decisiones al ms alto nivel del Poder Ejecutivo. En estas tres
comisiones se aprueban las normas legales de carcter multisectorial, y de ser necesario, se tramitan para la
posterior aprobacin en el Congreso. Actualmente CIAEF CIAS se renen de manera conjunta y el CCV
constituye el primer filtro de aprobacin de las propuestas de normas legales. A partir de enero de 2004, el
CIAEF CIAS se rene conjuntamente con el Gabinete, que es el Consejo de Ministros presidido por el
Presidente.
Ventaja: Se ha logrado sistematizar el proceso, con plazos ordenados. En los ltimos aos, estas
comisiones se han reunido semanalmente casi sin interrupcin.
Deficiencia: El proceso de toma de decisiones se limita a la aprobacin de normas legales y generalmente
de corto plazo. No existe una vinculacin con procesos de ms largo plazo y est sujeto a la variabilidad de
los puestos en el ms alto nivel del Poder Ejecutivo.
-----
CIAEF: Comisin Interministerial de Asuntos Econmicos y Financieros
CIAS: Comisin Interministerial de Asuntos Sociales
CCV: Comisin de Coordinacin Viceministerial
55
Marco Macroeconmico Multianual
PROYECCIONES MACROECON
RATIO DEUDA P
PBLICA/PBI
MACROECONMICAS +
POL
POLTICA TRIBUTARIA Y ARANCELARIA DECRECIENTE
FINANCIAMTO. Y
PROYECCI
PROYECCIN DE META DE D
DFICIT
INGRESOS
+ FISCAL
PROYECCI
PROYECCIN DE
SERVICIO DE LA
DEUDA P
PBLICA
GASTO
PBLICO
PRESUPUESTO P
PBLICO
PROGRAMA ECON
ECONMICO
56
Proceso de planificacin
estratgica
57
Proceso presupuestario
El proceso presupuestario
De acuerdo a las recientes innovaciones en el proceso presupuestario, ste debe ser participativo para
incluir las preferencias del pblico en la programacin del gasto, adems de estar basado en el
planeamiento estratgico multinaual. Sin embargo, estos procesos an estn desarticulados.
Ventajas: El proceso presupuestario actual constituye uno de los sistemas administrativos que mejor
funcionan en el sector pblico peruano, debido a los aos de experiencia en programacin y formulacin.
Operativamente, con la inclusin del SIAF (sistema integrado de administracin financiera) se ha logrado
un nivel de transparencia y eficiencia muy alto. Actualmente se ha buscado incluir en el proceso
presupuestario a la ciudadana, mediante un proceso extendido de consultas.
Desventajas: El proceso presupuestario es muy inercial, se realiza sobre la base de los pliegos, le otorga al
Ministerio de Economa y Finanzas un nivel muy alto de discrecionalidad para la asignacin de recursos,
constituye un proceso muy burocrtico y no tiene un vnculo estrecho con el proceso de planeamiento
incipiente del sector pblico.
58
Sistema Nacional de Inversin
Pblica
2003 2004
ACTIVIDADES Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr
1. S prepara el perfil de proyecto y se presenta a
la OPI
2. Proceso de aprobacin del perfil por la OPI
59
Sistema Nacional de Cooperacin
Internacional
2003 2004
ACTIVIDADES Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr
1. Unidad ejecutora del sector prepara el perfil del
proyecto y se presenta a la OPI
2. Aprobacin del perfil por donante
60
Manejo de recursos humanos
61
Organizacin de la agenda legislativa
62
Propuestas actuales del sistema de
planificacin estratgica
63
Propuesta 1: Ministerio de Economa y
Finanzas
Catlogo Estratgico
Presupuestos Anuales
Indicadores Sectoriales
64
Propuesta 1: Ministerio de Economa y
Finanzas
Funciones Programas
Dentro de la propuesta del MEF, y con el fin de articular mejor el presupuesto con el planeamiento, se
propone que las polticas de los sectores se articulen a partir de las funciones y programas presupustales.
De esta manera, se evita que los planes sean slo planes de un ministerio, y se busca que diferentes
organizaciones y ministerios contribuyan a los objetivos de cada programa presupuestario.
65
Propuesta 2: Presidencia del Consejo
de Ministros
Se propone la creacin de tres unidades
tcnicas adscritas a la Secretara de
Gestin Multisectorial (SGM) de la PCM:
El Acuerdo Nacional muestra un claro consenso acerca de la necesidad de poner en marcha un proceso de
planeamiento estratgico que defina el rumbo que debe seguir el Per y las acciones del Poder Ejecutivo,
los gobiernos regionales y los gobiernos locales. En este sentido, la quinta poltica de estado indica que:
Nos comprometemos a impulsar las acciones del Estado sobre la base de un planeamiento
estratgico que oriente los recursos y concierte las acciones necesarias para alcanzar los objetivos
nacionales de desarrollo, crecimiento y adecuada integracin a la economa global.
Con este objetivo el Estado: (a) impulsar la creacin de un sistema nacional de planeamiento
estratgico sectorial e institucional, con una clara fijacin de objetivos generales y objetivos
especficos que establezcan metas a corto, mediano y largo plazo, as como los indicadores de
medicin correspondientes; (b) promover que la gestin gubernamental alcance los objetivos
establecidos en los planes estratgicos, respaldada por un sistema de control del cumplimiento de los
objetivos y las metas presupuestarias; (c) garantizar el informe peridico de la gestin del Poder
Ejecutivo, sobre el avance del cumplimiento de los objetivos trazados; y (d) promover que los
funcionarios pblicos orienten su gestin hacia el logro de las metas establecidas y que sean
permanentemente capacitados en el desarrollo de las habilidades y los atributos necesarios para
alcanzarlos.
El equipo que ha elaborado este curso fue convocado para realizar una propuesta al ex-Presidente del
Consejo de Ministros Dr. Roberto Daino, y que posteriormente fue entregada al Dr. Luis Solari. La idea
central era organizar una oficina de planeamiento estratgico que no signifique mayor burocracia ni
intervencin, sino que se fundar sobre las base de la capacidad existente, as como identificar los procesos
y funciones que debera tener y la relacin con otros procesos actualmente en marcha.
Se identific que la PCM tena el mandato constitucional de realizar este tipo de funciones, y dentro de
ste, la Secretara de Gestin Multisectorial contaba con un mandato claro en este sentido. La SGM sirve
de Secretara Tcnica al Consejo Interministerial de Asuntos Sociales, lleva a cabo el proceso de
consolidacin de agendas para el Consejo de Ministros y Gabinete, coordina el seguimiento de los planes
sectoriales, entre otros procesos al interior del Poder Ejecutivo.
66
Propuesta 2: Presidencia del Consejo
de Ministros
Unidad
Unidad de
de Estudios
Estudios Estratgicos
Estratgicos (UEE)
(UEE)
Articulacin
Articulacin de
de la
la visin
visin yy generacin
generacin de
de opciones,
opciones,
identificacin
identificacin de
de oportunidades
oportunidades yy amenazas
amenazas ee
interrelaciones
interrelaciones entre
entre sectores
sectores yy mbitos
mbitos de
de accin
accin
del
del Poder
Poder Ejecutivo.
Ejecutivo.
Definicin
Definicin de
de Trminos
Trminos de
de Referencia,
Referencia,
coordinacin
coordinacin yy supervisin
supervisin de
de la
la elaboracin
elaboracin de
de
informes.
informes.
El objetivo central del proceso de planeamiento estratgico es la mejora del proceso de toma de decisiones al ms alto
nivel del Poder Ejecutivo.
Los objetivos especficos son:
Mejorar la capacidad de articular visiones de futuro e imaginar escenarios para el pas.
Apreciar el contexto interno y externo actual, su evolucin, e identificar opciones estratgicas.
Coordinar los criterios para hacer operativas y poner en prctica las polticas de Estado (Acuerdo Nacional).
Vincular el planeamiento estratgico con el presupuesto (gasto corriente e inversin), la reforma del Estado, las
prioridades legislativas, la gestin de recursos humanos y la formulacin de polticas intersectoriales.
---
Se propuso la creacin de tres unidades, con un grupo inicial de 8 funcionarios y 15 en un plazo de tres aos, que sirva
principalmente de soporte al proceso de toma de decisiones del Poder Ejecutivo.
67
Propuesta 2: Presidencia del Consejo
de Ministros
Unidad
Unidad de
de Informacin
Informacin Estratgica
Estratgica (UIE)
(UIE)
Recopilacin
Recopilacin yy procesamiento
procesamiento inicial
inicial de
de informacin
informacin
para identificar oportunidades y amenazas
para identificar oportunidades y amenazas
Evaluacin
Evaluacin de
de la
la situacin
situacin actual
actual yy los
los cambios
cambios en
en
asuntos de importancia crtica para el
asuntos de importancia crtica para el paspas
Provisin
Provisin de
de elementos
elementos de
de juicio
juicio (datos,
(datos, hechos,
hechos,
opiniones)
opiniones) para
para el
el proceso
proceso de
de planeamiento
planeamiento estratgico
estratgico
yy la toma de decisiones
la toma de decisiones
68
Propuesta 2: Presidencia del Consejo
de Ministros
Unidad
Unidad de
de Planeamiento
Planeamiento Estratgico
Estratgico (UPE)
(UPE)
Demanda
Demanda insumos
insumos de
de las
las unidades
unidades de
de informacin
informacin yy
estudios
estudios estratgicos
estratgicos yy los
los sistematiza
sistematiza yy articula.
articula.
Formula
Formula el
el marco
marco para
para decisiones
decisiones estratgicas
estratgicas
(MADE),
(MADE), la directiva anual de planeamiento estratgico
la directiva anual de planeamiento estratgico
(DAPE) y el Plan Estratgico Nacional (PEN).
(DAPE) y el Plan Estratgico Nacional (PEN).
Coordina
Coordina los
los planes
planes estratgicos
estratgicos dede otras
otras entidades
entidades del
del
Poder
Poder Ejecutivo,
Ejecutivo, yy los
los articula
articula con
con los
los planes
planes
estratgicos
estratgicos de los gobiernos regionales yy locales.
de los gobiernos regionales locales.
69
Articulacin de las unidades
Presidencia del
PCM
1.2 Funcin de Consejo de Ministros
generacin de
1.1 Funcin de informacin
estratgica 1. Proceso de Planeamiento
planeamiento
Responsable: UIE estratgico
estratgico
Responsable: 1.3 Realizacin de
UPE estudios 2. Vinculacin con otros
estratgicos procesos
Responsable: UEE
3. Proceso de Evaluacin y
seguimiento de los objetivos
y metas sectoriales
70
Articulacin de las unidades
Presidencia del
PCM
Consejo de Ministros
1. Proceso de Planeamiento
estratgico
3. Proceso de Evaluacin y
seguimiento de los objetivos
Recursos Humanos y metas sectoriales
Reforma del Estado
Propuestas Legislativas
Proyectos y programas especiales
e intersectoriales
Gestin de Recursos Humanos. El proceso de planeamiento estratgico se relaciona con dos aspectos
centrales del tema de recursos humanos: En primer lugar se relaciona con los aspectos formales de la
incorporacin, promocin, especializacin, condiciones de empleo de Recursos Humanos (categoras,
incentivos, sistemas de informacin, procedimientos de contratacin, sistemas de remuneraciones, entre
otros) y las pautas para su reforma y optimizacin. Por otro lado, estn los aspectos de calidad y cantidad
de Recursos Humanos necesarios para la implementacin de los programas y proyectos (perfiles
ocupacionales, necesidades de capacitacin, programas de capacitacin, entre otros).
Proceso de reforma del Estado. Las prioridades polticas definidas por la Presidencia de la Repblica y el
Consejo de Ministros, marcan la pauta para la reestructuracin y reforma de los sectores e instituciones.
Actualmente este proceso est siendo liderado por la Secretara de Gestin Pblica de la PCM, e incorpora
el tema de la descentralizacin, adems de gestin del estado y recursos humanos. El proceso de
planificacin estratgica vincula los PESEM y los Planes de Desarrollo Concertado (PDDC) al proceso de
Reforma del Estado. Recientemente, el MEF ha dado una directiva para la elaboracin de los PDDC, y su
elaboracin debe articularse con el MADE.
Propuestas legislativas y formulacin de polticas nacionales y sectoriales. El objetivo central es vincular
los resultados del proceso de planeamiento estratgico con la formulacin de polticas. En este caso, el
proceso de planeamiento estratgico se articular con las reuniones semanales de los viceministros, as
como las instancias de coordinacin del CIAEF y CIAS.
Proceso de elaboracin de polticas de largo y mediano plazo de manera concertada. El Acuerdo Nacional
permitir trazar las lneas estratgicas y polticas de estado de largo plazo de manera consensuada. Este
documento contiene polticas generales, que deben ser operativizadas, priorizadas y anualizadas. La unidad
de planeamiento estratgico, para la elaboracin del MADE considera las polticas del Acuerdo Nacional
como insumo.
71
Articulacin de las unidades
Presidencia del
PCM
Consejo de Ministros
1. Proceso de Planeamiento
estratgico
Retroalimentacin del proceso
de planeamiento estratgico 2. Vinculacin con otros
para ajustar las metas y procesos
objetivos sectoriales
3. Proceso de Evaluacin y
seguimiento de los objetivos
y metas sectoriales
La ltima etapa consiste en realizar ajustes de las prioridades y objetivos nacionales en coordinacin con los
responsables sectoriales y el resultado de la evaluacin de los planes sectoriales.
72
Articulacin de las unidades
Acuerdo Presidencia del
PCM
Nacional Consejo de Ministros
1. Proceso de Planeamiento
estratgico
Marco para Decisiones
Estratgicas (MADE) y
2. Vinculacin con otros
Directiva Anual de
procesos
Planeamiento Estratgico
(DAPE)
Responsable: UPE 3. Proceso de Evaluacin y
seguimiento de los objetivos
y metas sectoriales
Presidencia de la Repblica y
Sesin especial del Consejo de Ministros:
del Gabinete Prioridades de polticas
El proceso de planeamiento estratgico del Estado se relaciona con el proceso presupuestario para asegurar
que las metas, objetivos y prioridades nacionales trazados tengan el flujo de necesario de recursos
financieros, con el fin que los sectores puedan realizar las acciones necesarias para alcanzarlos.
Propuesta para la etapa de formulacin del presupuesto
El Marco Macroeconmico Multianual (MMM), elaborado por el MEF, contiene los supuestos sobre la
situacin macroeconmica en el mediano plazo (mayor a cuatro aos). En este sentido, da la pauta sobre la
disponibilidad de ingresos del Estado sobre los cuales se plantea el presupuesto anual. La Unidad de
Planeamiento Estratgico elabora el Marco de Decisiones Estratgicas (MADE), que contiene los
lineamientos generales de la visin de pas, y las estrategias generales con un horizonte de 5 aos. Con el
fin de hacer operativa la elaboracin de los planes sectoriales y definir de manera ms especfica las
prioridades del ao fiscal, se elabora la Directiva Anual de Planeamiento Estratgico, que guarda
coherencia con el MADE y contiene la asignacin de recursos presupuestales por cada sector. El MADE y
el PADE deben estar disponibles para los sectores a mediados del primer trimestre del ao anterior al inicio
del nuevo ao fiscal. Ambos documentos, el MADE y el PADE, se basan en las polticas de estado de largo
plazo reflejadas en el Acuerdo Nacional, las prioridades polticas, definidas en sesiones especiales del
Gabinete, un proceso de consultas a los responsables de los sectores sobre los objetivos y metas de su
sector, los resultados del proceso de planeamiento estratgico, los estudios y la informacin estratgica, la
asignacin presupuestal por sectores. Esto ltimo permite que cada responsable del sector inicie un proceso
de negociacin con los pliegos adscritos al sector, de manera que se concierten las metas y objetivos
sectoriales. Igualmente, en coordinacin con los responsables sectoriales, se acuerda una distribucin de los
recursos de acuerdo a estos objetivos. Esta parte del proceso da como resultado la actualizacin de los
PESEM, los cuales son aprobados por la Presidencia del Consejo de Ministros para asegurar la coherencia
y concordancia con el MADE y el PADE.
En este punto, el proceso presupuestario contina de la manera usual. A la aprobacin de los planes
estratgicos sectoriales por la PCM, le sigue la promulgacin de la Directiva Anual de Presupuesto, de
manera que los pliegos elaboren sus planes estratgicos institucionales (PEIs) y los planes operativos
anuales (POAs), de acuerdo a la asignacin presupuestal concertada con el responsable sectorial y todos los
pliegos adscritos al sector.
73
Vinculacin con el proceso presupuestario
Marco Macroeconmico Secretara de Gestin
Multianual (MEF) Multisectorial
1. Proceso de Planeamiento
MADE con asignaciones estratgico
presupuestales por sectores
y DAPE
Sectores
74
Vinculacin con el proceso presupuestario
75
Vinculacin con el proceso presupuestario
76
Sesin 7
77
Sesin 8
Resumen, Recapitulacin,
Evaluacin e Introduccin al
Mdulo sobre Estrategias de
Desarrollo
78
Bibliografa
Alsan, Alper and M. Atilla Oner (2003) An integrated view of foresight: integrated
foresight management model, in: Foresight - The journal of future studies,
strategic thinking and policy, Volume 5, Number 2, pp.33-45.
Birchall, David and George Tovstiga (2002) Future Proofing, Capstone Publishing,
Oxford.
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