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METODOLOGIA DIAGN STICO ORGANIZACION 10 de Octubre2008 PDF
METODOLOGIA DIAGN STICO ORGANIZACION 10 de Octubre2008 PDF
NALISISDEORGANIZACIONES
DocumentodeTrabajo1
MarioWaissbluthy
JosInostroza
DepartamentodeIngenieraIndustrial,
UniversidaddeChile,GestinPblica.
CirculacinRestringida
10deoctubrede2008
1
EsteesundocumentoparausosdocentesenelDII,especialmenteparaloscursosdelMagsteren
GestinyPolticasPblicasydelDiplomaenGerenciaPblica.Cualquierobservacinparasumejorase
agradecerenviarajinostro@dii.uchile.cl
DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
TABLADECONTENIDO
1.INTRODUCCINYCARACTERSTICASGENERALES. 3
2.PROCESOCOMPLETODELAO 7
Paso1:RevisindeInformacinSecundaria: 8
Paso2:Identificacindeactoresrelevantesostakeholders:9
Paso3:Ajustesalcuestionariobase(CB) 10
Paso4:Entrevistaastakeholderprincipal,elaboracindeagendayentrevistasconotros
stakeholders: 14
Paso5:Entrevistasalosdemsstakeholders(aplicacindelInstrumento) 15
Paso6:IdentificacindelosProblemasSustantivosySecundarios 16
Paso7:Indagacinenprofundidad 19
Paso8:ElaboracindelDiagramaSistmico 19
Paso9ValidacindelosresultadospreliminaresdelAOconlosstakeholders 22
3.FACTORESCRTICOSPARALAAPLICACINDELAO 23
4.ANLISISDERIESGO/ELABORACINDELAMATRIZDERIESGOS 24
Anexo1:CuestionarioBase(CB) 26
Anexo2:Esquematizacindelosmbitosdedefinicionesdeunmodelodenegocioode
agregacindeValor 28
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1.INTRODUCCINYCARACTERSTICASGENERALES.
El Anlisis Organizacional (AO) es una herramienta que sirve para hacer diagnsticos
sobre la gestin de las organizaciones, o de programas con una estructura y soporte
organizacional. De aqu en adelante, nos referiremos a organizacin tanto en su
acepcin formal, comoente con existencia jurdica formal, o alguna subunidad, o un
programa de carcter permanente o semi permanente que se ha dotado de una
estructuraparasuejecucin.
Los sustentos tericos de esta metodologa son, por una parte, la visin de las
organizacionescomosistemascomplejosy,porotra,elusodelalgicadifusa.Estas
materias estn cubiertas en un texto separado2 y por ende aqu no se desarrollarn
extensamente.
Loanteriorimplicaquecuandosehagaundiagnsticosedebedetenerpresente,por
ejemplo, su modelo de negocios3 durante todo el proceso. En otras palabras, se
debetenerlavisindelbosque,nosloladelosrbolesdeotromodo,tepuedes
perder.
ElresultadodelaaplicacindeesteAOdeberaser:
unaidentificacinycomprensinclaradelmododefuncionamientogeneraldeuna
organizacin,
desusprincipalesproblemas,fortalezas,ydelasrelacionescausaefecto,
as como una deteccin de los riesgos de gestin ms relevantes, a un nivel que
permitaproponeruncursodeaccinparasumejoramiento.
2
Para un desarrollo de estos conceptos se recomienda leer el texto de Mario Waissbluth sobre
SistemasComplejosyGestinPblica,2008,endocumentosdetrabajodelCEGES,SeriedeGestin,
delDII,www.dii.uchile.cl,obienenwww.mariowaissbluth.comSeccinPublicaciones
3 Usaremos indistintamente el trmino modelo de negocios o modelo de agregacin de valor
pblicocomo:laorganizacindetodosloscomponentesdelaarquitecturaorganizacional,funciones,
procesos,alianzas,etc.,quepermitenlageneracindevalor,seaestepblicooprivado.
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Conviene,antesdeproseguir,destacarunprrafodeunapublicacinreciente4:
La herramienta puede ser til para un gerente pblico que llega a hacerse cargo de
una organizacin, o una consultora que asesora en un proceso de modernizacin o
transformacin (general o parcial). Del mismo modo, puede ser til para que los
formuladores de las polticas pblicas tengan mayor conocimiento sobre las
caractersticasinstitucionalesdelasorganizacionesinvolucradasenlaimplementacin.
Porltimo,unametodologacomolaqueaquseexponeestilparahaceranlisisde
riesgodeunaorganizacin,entendidoelriesgonuevamenteenuncontextoamplio:
poltico,estratgico,operacional,financiero,ydeprobidad.
Dndesepuedeaplicar?ElAOesunaherramientaflexiblequesepuedeaplicaren
cualquier organizacin, ya sea de a) una institucin o servicios de funcionamiento
rutinario(UnMinisterio,unservicioPblicoetc)ob)unaorganizacinadhocacargo
deunprogramaounproyecto.
4
Introduccin a las Polticas Pblicas, Eugenio Lahera, Breviarios del Fondo de Cultura Econmica,
2008
5Paraundesarrolloacabadodeestasideas,serecomiendaleer,Moore,Mark(1998)Gestin
EstratgicayCreacindelValorenelSectorPblico,Paids.
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Cunto tiempo ocupa? Muchas veces una poltica pblica requiere levantar
rpidamente informacin que ser la base para especificar soluciones, sistemas o
cualquier intervencin pblica. Otra situacin comn es la urgencia de un nuevo
directivopblicoporempezaraimplementarciertasaccionesenlaorganizacinala
quellegaparalocualrequierelevantarinformacinrpidasobreella.
Porestosmotivos,elAOpretendeminimizareltiemponecesarioparacomprender
elfuncionamientodelaorganizacinyelentendimientodesusprincipalesproblemas.
Alafecha,laguasehaaplicadoencontextosdeconsultorade2semanasporparte
deunequipofulltimeyenotrasocasionesenunpardemeses.Tambinsehausado
paralarealizacindetesisdepostgradoqueduran45mesesdetiempoparcial.Por
supuesto, la duracin y trabajo dependen relevantemente de la envergadura y
complejidadorganizacional.
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Debe, por ltimo, sealarse que es lo que esta gua no pretende ser. No es una
metodologadeevaluacindeimpacto,aunqueporsupuesto,ayudarmuchoaeste
diagnsticoelobtenerinformesdeevaluacindeestanaturaleza,queproveenfuertes
indicios respecto a los problemas de gestin. Tampoco es una metodologa de
auditoraadministrativaocontable,aunque,obviamente,laexistenciadeestetipode
informesesunaherramientavaliosaparaelAO.
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2. PROCESOCOMPLETODELAO
A continuacin se muestra el proceso completo de diagnstico, destacndose las
secuencias y concurrencias de las principales actividades. Como en todo orden de
cosas,estasecuenciapuedeajustarsesegnelsentidocomndelanalista.
Diagraman1:SecuenciadelAO
Fase1 Entrevista a
stakeholder
(AO) Revisin Identificacin Ajuste 1 del principal. Ajuste 2 del Entrevistas-
documental de cuestionario cuestionario. aplicacin del
y estadstica. stakeholders. base. Concertar citas Instrumento a
con stakeholders.
stakeholders.
Encuestas,
focus group o
talleres.
Reunin de consenso
sobre el
diagnstico/Modelamientos Ajuste final del Diagnstico
Fase3 RecomendacionesdeMejoras;IdentificacindeProyectosoImplicanciasparaeldiseode
(USOS) sistemasointervencionesdepolticapblica;ElaboracindeunaMatrizdeRiesgos,entre
otrosusos.
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Paso1:RevisindeInformacinSecundaria:
Elprocesoparteconlarecopilacinyanlisisrpidodelainformacinrelevantede,
oasociadaalprogramauorganizacin.EnelcasodeChilelaspginaswebdela
DIPRES y de las propias organizaciones estn entregando crecientemente valiosa
informacindeestetipo.Ejemplosdeestasfuentessecundariasson:
o DocumentosquedescribanlaPolticaPblica(pginasweb,
leyes,discursos,documentostcnicos,etc.)
o Documentosyplanesestratgicos(enChile,losBGIsonuna
buenafuente)
o Memoriasanuales.
o Informes de control de gestin (Ver documentos internos,
DocumentosdeDIPRES).
o Evaluaciones externas (Ver DIPRES y su gama de
evaluacionesdeprogramasydeimpacto)
o Estadsticas Descriptivas (miden los tamaos, de insumos,
productos,infraestructura,etc.)
o Indicadores de Desempeo (miden cmo lo hace la
organizacin)
o Normas(Leyes,Decretos,Resoluciones,etc.)
o Literatura acadmica o especializada sobre alguna materia
relacionada a la organizacin (Universidades, Organismos
internacionales,ONGsyThinkTanks)
o Consultoraspreviasrelevantes.
o Informesdeauditorainterna(MatricesdeRiesgo)
o InformacindePrensa.
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Paso2:Identificacindeactoresrelevantesostakeholders:
o Resultamuytilesbozarunmapadelosstakeholders.Estemapacorresponde
a un Diagrama de interacciones formales o informales de stakeholders de la
organizacinqueadicionalmentedetallalacalidaddelasinterrelacionesentrelos
mismos. Ver en anexo un ejemplo. En el documento llamado Sistemas
ComplejosyGestinPblicahaytambinunaversinsimplificadadelMapa.
o Si bien es cierto es muy difcil generar una muestra cientficamente
representativa de stakeholders, la seleccin debiera hacer su mejor esfuerzo
respectodelarepresentatividadydiversidad.
o A los stakeholders externos se le debera preguntar solo por los procesos
sustantivos y en general por aquellos aspectos sobre los cuales puedan tener
algnelementoquelespermitatenerunavaloracin.
o En general, las preguntas se debieran realizar en funcin de grupos de
stakeholders.Estosinperjuiciodehacerunesfuerzodeseleccionarunconjunto
depreguntasmnimascomunesparatodoslosentrevistados.
o Para la deteccin de los stakeholders se recomienda pensar en tres niveles:
polticoestratgico, el tcnico (personal de la organizacin, contratistas,
consultores, entidades que tengan una opinin tcnica autnoma, etc.) y un
tercero relacionado con los beneficiarios. A manera de ejemplo se sugiere
entrevistara:
DirectivosPrincipales.
Ejecutivosquetomandecisiones.
Nivel Tcnico Operativo con altos conocimientos de los procesos
sustantivosycifrasrelevantes.
Contrapartesdeinstitucionesrelacionadas.
Usuarios.
ActoresclavedelEntorno
AsociacinGremial
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Paso3:Ajustesalcuestionariobase(CB)
ElCB,cuentacontrescomponentes:7
a. Temas a indagar, que estn formuladas como afirmaciones en sentido
positivoencadaunodelosmbitos/seccionesaevaluar8
b. ValoracindelNiveldeacuerdoconlasafirmaciones.Seusaunaescala
de1a5,conelsiguientecriterio:
1:Completamenteendesacuerdo(calificacinnegativa)
2:Desacuerdo
3:Niendesacuerdonienacuerdo
4:Acuerdo
5:Completamentedeacuerdo(calificacinpositiva)
c.Comentarios:Registrodeloscomentariosdel(los)Stakeholder
entrevistados,fundamentalmenteenaquellasafirmacionesmalevaluadas
(1o2).
Elajustepuedeconsistirentodasoalgunadelassiguientesacciones:a)Eliminacin
de afirmaciones del cuestionario base; b) agregacin de afirmaciones nuevas; c)
ajustesenlaredaccindelasmismas.
CmoagregartemsrelevantesalCuestionarioBase(CB)?
o Entendiendo de modo general cmo funciona el Modelo de agregacin de
Valordelaorganizacinyculessonlosprocesosprincipalesosustantivos
o Loanteriorsuponetenerunaideaaunqueseapreliminardelmodelodenegocio
odeagregacindevalorpblicodelaorganizacinqueseestestudiando.Esto
permitir identificar al menos los procesos sustantivos, las alianzas, los
segmentos de usuarios y stakeholders relevantes. Se entiende por modelo de
agregacin de valor pblico la manera cmo la organizacin, articulando de un
modo singular un conjunto de factores, en distintos mbitos, produce el valor
pblico9 esperado. Una descripcin de este modelo debe enfatizar aquellos
aspectossignificativosdeagregacindevalor.
7
LabasemetodolgicaeslaescaladeLickert.
8
Ejemplo:noescorrectodecirNohayproblemasdeCorrupcin.DebedecirseLaOrganizacinacta
contransparenciaycumplelasnormasdeprobidad
9
ElconceptodeValorPblicosedesarrollaenCreacindeValorenelSectorPblico,deMarkMoore
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o Los mbitos generales que normalmente se identifican para dicho modelo son
son:
FactoresExternosdeContexto
Stakeholders;
mbitogeneraldeactuacin(enelmundoprivadoequivaldraal
mercado);
GestinEstratgica;
GestindeProcesosSustantivos,
GestindeProcesosCorporativosydeApoyo;
Alianzasclave,
Productos,FuncionesyServicios;
Clientes/Beneficiarios/Usuarios.
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Mododetomadedecisiones.
ControldeGestin(estratgicoyoperativo)
NormasyPolticasInternas.
ClimaOrganizacional,Cultura,ValoresyPrcticasdeTrabajo
MecanismosdeAprendizajesdelaOrganizacin.
Infraestructura
ProductosyServicios.
GestindeAlianzas
Marketing/Posicionamiento de la Imagen/Marca Corporativa o del
Programa
GestinRiesgos(polticos,financierosydeprobidad)
RelacinconlosUsuarios/Clientes/Beneficiarios
Funcionamientos de las Unidades Desconcentradas o Descentralizadas
territorialmente(Ej.Seremis,DireccionesRegionales,etc.)
GestindeAdquisiciones.
Lostemsdelcuestionariodebenserredactadosdeunmodomuyclaroyenpocas
palabras,expresandounideabsicaalavez(serecomiendaquenotengamsde
20palabras)LostemsNOdebenserambiguos,locualsignificaquecalificarconpor
ejemplo,unanota5,equivaleinequvocamenteadecirqueenesembitolascosas
funcionanmuybien...
EsNECESARIOOMITIRdelcuestionariotemasnopertinentes,einclusoMODIFICAR
el texto de algunos durante el proceso de entrevista. El cuestionario contiene,
definitivamente, un nmero EXCESIVO de temas. La razn es darle opciones
temticasalanalista,perolainclusindetodoslostemasarruinarlasentrevistas.
Laescaladebeestaralavistadelentrevistado.
Adems de los temas que sern sometidos a la percepcin cuantitativa del
entrevistado, se debe elaborar un conjunto de preguntas que tendrn solo
respuestas cualitativas. Lo ms frecuente es solicitar una sntesis de las mayores
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la organizacin, pero puede
haberotras.
En general, la cantidad de preguntas o temes a indagar deben tener cierta
proporcionalidad en relacin a la importancia de los temas asociados a la
organizacin y/o al presupuesto. Ejemplos: Si una organizacin tiene 4000
funcionarios,probablementeresultamsrelevanteprofundizarentemasdeRRHH
queenelcasodeunaquetienesolo30.EnelcasodelMinisteriodeObrasPblicas,
los procesos de licitacin de obras estn al centro del negocio, por lo tanto
indagacionessobreestosprocesos(desdediseodeTdR,diseodeBasesTcnicas,
Administrativas, Interaccin con la Divisin Jurdica, Publicidad, Relacin con
Contralora, Contratos, Seguimiento y modificacin de los contratos, son clave). Si
ustedhaceundiagnsticodeunMinisteriodondeunsoloprogramatieneel80%del
presupuesto,evidentementelamayorcantidaddetemasaindagardebenreferirsea
dichoprogramaengeneral,enlosprocesossustantivosydeapoyoasociados.
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Cada tem indagado, independiente de que sea una pregunta aplicable a toda la
muestra o algunos stakeholders en particular debe tener una identificacin
numricanicayestarasociadaaunaseccindepreguntas.10
Se recomienda imprimir los cuestionarios especficos que correspondan a cada
entrevista.Esdecir,sihayunconjuntodepreguntasqueNOsevanarealizarenuna
entrevista,stasnodebieranestaralavistadelentrevistadoafindenodistraerlo
con las que no le corresponden. Suele haber subpgrupos crticos que ameritan
cuestionarios diferentes (aunque manteniendo la redaccin de las afirmaciones
comunes).P.ej.Autoridades,Stakeholders,Usuarios,Funcionarios,etc.
Serecalcalaimportanciaqueelentrevistadojustifiquesucalificacinenelcampo
de Comentarios del cuestionario cuando ella es baja, con el fin de profundizar y
detectar las causas de los problemas. Tambin es vlido registrar comentarios
relevantes del entrevistado, en el caso de calificaciones altas (4 o 5), con el fin de
detectar fortalezas y oportunidades. Si eventualmente el cuestionario no incluye
todos los temas que el entrevistado considera relevantes, stos debern ser
consultadosyregistradosporelanalista.
EsMUYimportantequelosentrevistadosotorguenunacalificacinnumricaacada
tema, evitando que la entrevista sea meramente cualitativa. La razn estriba en
facilitarlosprocesamientosposteriores,ylosprocesosposterioresdegeneracinde
consensoconlosstakeholdersrespectoalosresultadosdeldiagnstico.
10
Porejemplo,silaafirmacin#28sloseleplanteaaungrupopequeodeentrevistados,enel
cuestionariodeotrosentrevistadosnodebieraexistirlaafirmacin#28,solola27yla29.Sicada
cuestionariovarasusnmeroscorrelativos,elprocesamientoposteriorsehacemuydifcil.
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Paso4:Entrevistaastakeholderprincipal,elaboracindeagendayentrevistascon
otrosstakeholders:
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Paso5:Entrevistasalosdemsstakeholders(aplicacindelInstrumento)
Paraobtenerelmayorbeneficiodeestasentrevistasesnecesarioque:
o Lasentrevistasseancortas.Nomsde1:30hrs.Existeunacompetencia
deobjetivosentrecantidaddeinformacinquesequiereobteneryla
factibilidad de tener tiempo (que empeora segn la jerarqua del
entrevistado)
o Planificar y asegurar la ejecucin de las entrevistas con los
stakeholders. Este es un aspecto crtico, que puede retrasar todo el
proceso.
o Respetar los puntos de vista de los stakeholders en el momento de
ajustarloscuestionarios.
o Evitar una atmsfera de auditora y generar un ambiente de
cooperacinydeaportesconstructivos.
o Asegurar desde el inicio de la entrevista la confidencialidad de las
opinionesdelosentrevistados.
o Concentrarseenlomedularyevitarcaerenlosdetallesmenores
o No obstante que se debe llenar la encuesta numrica , lo MS
importanteesdiscutirlostemasquevayansurgiendoenesaentrevista.
Es por ello que esta herramienta SIEMPRE se aplica como entrevista
personal y confidencial, y no como encuesta annima distribuida por
email.Sinembargo,encasosexcepcionalesenquehayqueentrevistar
aunnmerorelevantedestakeholderssimilares,selospuedereuniren
una sesin conjunta para su llenado individual, aclarando dudas
individualmente.
o Debe indagarse cada vez que se asigne una calificacin baja
(descripcinproblema,causas?).
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Paso6:IdentificacindelosProblemasSustantivosySecundarios
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EjemploFicticio
Lossistemas 1,0 2,0 2,0 1,0 1,0 2,0 5,0 2,0 1,4 3,8 3,3 3,8 4,2 3,7 4,2 3,2 3,5 3,7 0,4 2,8 1,3
informticosdela
organizacinson
compatiblesentre
syestn
adecuadamente
integrados
Serecomiendaalanalista,concentrarelsulaborenlosaspectosevaluados
quetenganvaloresPromedioy/odeDispersinenlosniveles:
o Comoprimeraprioridad:Muyalto
o Comosegundaprioridad:Alto
Se deber tomar nota de las situaciones problemticas asociadas,
considerandoeltextodelapreguntayloscomentariosdelosStakeholders,
clasificndolassegnmbitodeindagacin.
El anlisis cualitativo de las respuestas, se basar en los comentarios
relevantesdelosStakeholdersentrevistadosquehayansidoobviadospor
elanlisiscuantitativo(incluyendopotencialesfortalezasyoportunidades),
y comprende adicionalmente la sntesis de problemas, fortalezas y
oportunidadesrelevantes.
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Inestabilidadpolticayelevadarotacindedirectivos.
Dbilcapacidadtcnica,degestin.
Descoordinacininterna,conotrosactoresoprogramas.
Aportefinancieroinoportunoeinsuficiente.
Sostenibilidadfinancierapocoviable.
Deficienteclimaorganizacional.
Indicadoresdedesempeoinexistentesopococonfiables.
11
EnSistemasComplejosyGestinPblicapuedeverseundiagramamsextensodeproblemas
frecuentes.
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Paso7:Indagacinenprofundidad
Encasodedetectarseproblemasrelevantes,cuyascausasnoseanclaras,o
que estn poco precisados, se deben usar herramientas de
indagacin/investigacin para profundizar. Entre estas herramientas se
encuentran: entrevistas, encuestas, anlisis de informacin numrica y
cualitativa,gruposfocales,talleresdegeneracindeconsenso,etc.
No se trata de utilizarlas extensivamente, pues sera imposible, sino de
utilizaraquellasqueseasocienalosproblemasmsrelevantesyslosi
esnecesario.
Las actividades de la etapa de indagacin/investigacin en profundidad
debensercuidadosamenteplanificadas,sisedeseacompletarelAOenel
plazoprevisto.
Sueleserenestaetapa,deconversacionesoindagacionesenprofundidad
sobre algunos temas, donde se identifiquen los nudos crticos y causas
profundasdelosproblemas.
Paso8:ElaboracindelDiagramaSistmico
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LosprincipalescomponentesdeunDiagramaSistmico
o ElementosresultantesdelanlisisdelasentrevistasaStakeholders:
Problemasfundamentales
Fortalezasyoportunidadesrelevantes
o Elementos resultantes del entendimiento de la esencia del problema
(visualizacindepatroneseinterdependenciasointeracciones):
Causasrazdelosproblemas
Impactos relevantes para la consecucin del objetivo(s) de la
organizacin.
o Conectores unidireccionales o bidireccionales: Corresponden a la
graficacin de interacciones entre causas raz, problemas e impactos
relevantes
Esconvenientecaracterizarcualitativamentelasflechasconverboscomolos
siguientes:perjudicaomejorar(encasodefortalezasuoportunidades).
El Diagrama en lo esencial es una fotografa de la situacin presente de la
organizacin, no un pronstico ni una historia. Sin perjuicio de esto, algn
factor ocurrido en el pasado puede estar generando sus efectos en el
presentetodavayportantoesrecomendablecolocarloeneldiagrama.
Se recomienda colocar todas, algunas o una combinacin de las siguientes
variablesclave.Estasvariablessonlosimpactosfinalesrelevantesdesdeel
punto de vista de los propsitos normales de una organizacin o de algn
activoclave,segnseaelfinltimodeldiagnstico:
o Ladisminucindelimpactoeneldesarrollosocialoeconmico,omsen
general,delosobjetivosdelapolticapblicapropuesta.
o El incumplimiento de las regulaciones administrativas y normativas del
pasqueasegurantransparenciayprobidad.
o Dificultad para medir el impacto (no es lo mismo que disminucin de
impacto).
o Retrasoodetencindelprogramaoactividadesdelaorganizacin.
o Malacalidadobajaeficienciadelosserviciosdelaorganizacin
o DepreciacindelaMarca,PrestigiooReputacin.
o Impactonegativoenlaestrategia
o IncumplimientodelaPoltica.
Unamaneradeorganizardiagramasistmicoeselsiguiente.Elprimerpaso
escolocarlosproblemasprincipalesenlapartesuperior,parairagregando
las causas de los problemas. Luego empezar a ver las relaciones entre los
problemasysuscausasdirectas,posteriormenterelacionesentreproblemas
y entre causas, para finalmente graficar aquellas relaciones con los efectos
enlabase.
Sedebeprocuraragrupartemasafinesendistintossectoresdeldiagrama,y
limitarse a poner los elementos verdaderamente indispensables, evitando
ponerelementosquesedupliquenytraslapen.
EjemplosdeDiagramasistmico:
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Sistemas Generales de
Gestin
Inadecuado Desequilibrio
Sistema de Financiero
Evaluacin
e Incentivos
Falta
Fortalezas
Rendicin de Capacidad
Tcnicas/
Cuentas Emprendedora
Investigacin.
Depreciacin
Excesiva Marca Educ.
centralizacin Superior
en el pregrado Gestin
Departamentos/Carrera
Gestin
Docente Mala Gestin Ausencia
de Carreras Marketing
Pregrado
No Acreditacin Inadecuada
Docencia Calidad
Docente PET Baja Puntaje
Baja
Pregrado
Rentabilidad
Pregrado
Insuficiente
Gestin Docente
mejorar mejorar
empeora
dificulta perjudica
favorece perjudica
dificulta
perjudica
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Causa
Anlisis de
los
resultados
de las
entrevistas
Causas raz
Interaccin positiva
Problemas relevantes
Leyenda Impacto Relev. en la Organizacin
Interaccin negativa
Fortalezas/Oportunidades
Esprobablequeelanalistadebaexponerestediagramaastakeholders.Paraevitarla
intoxicacinvisualinicial,esaltamenterecomendableusarlaherramientaPower
Pointeirdesplegandolosrecuadrosyflechasensecuencia,acompaadodeuna
explicacin.Sieldiagramaestabienhecho,lapresentacinastakeholdersque
conocenlainstitucinpodralograrseexponiendoUNICAMENTEestalmina,mas
algunascifrasoindicadorescuantitativosrelevantes.
Paso9ValidacindelosresultadospreliminaresdelAOconlosstakeholders
LosresultadospreliminaresdelAOdebernserpresentadosalos
stakeholders,demaneragrficaydidcticaparaquepuedandiscutirlas
conclusionesydeterminarsirepresentanonolapercepcinqueellos
tienendelprogramauorganizacin.
Elpuntoclavedelxitodelavalidacinesllegaralmximogradode
consensopolticamenteposibleentrelosprincipalesstakeholdersyel
analistarespectoalAO.Encasocontrario,elejerciciotendrescasas
consecuenciasprcticas.
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DepartamentodeIngenieraIndustrial,UniversidaddeChile,GestinPblica.
3. FACTORESCRTICOSPARALAAPLICACINDELAO
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4.ANLISISDERIESGO/ELABORACINDELAMATRIZDERIESGOS
Dadoqueloseventosriesgosospuedencausarladesviacindelaorganizacindesu
objetivooplanoriginal,ascomolimitarsuimpactoesperado,sehacenecesariasu
gestin(identificacinyposteriormitigacin)
En primer lugar, se debe realizar un anlisis prospectivo de la problemtica actual
(materiadelasfasesanteriores),paraidentificarlospotencialeseventosriesgosos,
los cuales se recomienda ir ordenando en categoras para su simplificacin y para
evitarlostraslapesoduplicaciones.
Cabe mencionar que, los problemas fundamentales que se incluye en el Diagrama
Sistmico son una foto de la situacin actual, por ejemplo Pobre coordinacin
interinstitucional. Un evento riesgoso corresponde a una situacin negativa, que
estpasandooesprobablequepaseenelfuturo(corto,medianoolargoplazo),por
tanto,debenincluirunverboensuformulacinligandolacausaalefectorelevante
esperado,porejemploLosusuariosnorecibirnsolucionesapropiadasohabr
incidentesrelacionadosconfaltasalaprobidad.
Una vez identificados los riesgos, se debe realizar un anlisis cualitativo de los
eventos riesgosos, estimando bajo criterio informado12 de experto, los siguientes
valores:
Detalle Rangodevalores
Probabilidaddeocurrenciadeleventoriesgoso 0a100%
Impacto, en el marco del propsito que se
defina como esencial en la organizacin, de 1a5
ocurrireleventoriesgoso
Impactoenlasociedad 1a5
Losquepermitirnelclculode:
Detalle Rangodevalores
Riesgo=ProbabilidaddeocurrenciaxImpacto 0a500
Siundeterminadoeventoriesgosoestaocurriendoahora,suprobabilidad
de ocurrencia es del 100%. Si un evento riesgoso tiene una solucin
efectivademitigacinyaejecutadaalmomentodecerrarelAR,entoncesla
probabilidad de que ocurra deber ser baja o inexistente. Un evento
riesgosodebetenerunaaltaprobabilidaddeocurrenciasoloenelcasode
quenoexistaningunamedidaencursooejecutada.
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EjemplodeunformatoestndardelaMatrizdeRiesgoeselsiguiente:
Levantamientodeinformacindeprocesos RIESGOSIDENTIFICADOS
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Anexo1:CuestionarioBase(CB)
# ASPECTOS ESTRATEGICOS E INTERINSTITUCIONALES Calif [1-5]
1 Hay un plan estratgico de desarrollo claro para la organizacin.
3 Las estrategias y servicios institucionales son consistentes con las polticas pblicas
subyacentes.
5 Para cada servicio que ofrece la organizacin, existe gran claridad sobre su demanda,
su costo, los atributos que los usuarios esperan y la posicin relativa respecto a otras
entidades que ofrecen servicios similares o afines.
6 La organizacin conoce bien a las otras entidades que ofrecen servicios similares o
afines, y sus ofertas de servicios.
7 Hay indicadores de desempeo institucional claros y fidedignos, que permiten evaluar
permanentemente la eficacia, eficiencia y calidad de los servicios de la organizacin.
8 Las autoridades comparten una visin clara sobre las principales estrategias futuras y
la realidad actual de la organizacin. En otras palabras, hay adecuado consenso
estratgico en la cpula de la organizacin.
9 Las relaciones con las entidades que rodean a la organizacin, que la financian, y-o
que conforman su entorno relevante, son claras, libres de conflicto y adecuadas.
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Anexo2:Esquematizacindelosmbitosdedefinicionesdeunmodelodenegocio
odeagregacindeValor
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Anexo3
MapadeStakeholdersaplicablesparaelcasodeproyectos
SH1
SH10
SH2
SH3 SH11
C2
C3
SH8 SH4 SH6 SH7
C1
SH5
SH9
SH12
Leyenda Tipodeinterrelacin
Fluida y adecuada (alta comunicacin y coordinacin, se cumplen las
reglas tcnicofinancieras establecidas para el desarrollo del proyecto,
ptima complementariedad tcnica, cumplimiento del mbito
financiero,etc.)
Deficiente (inadecuada comunicacin y coordinacin, se cumplen
parcialmente las reglas tcnicofinancieras establecidas para el
desarrollo del proyecto, inadecuada complementariedad tcnica,
eventualmentesegeneranincumplimientosenelmbitofinancierodel
proyecto,generandoatrasosensuimplementacin,etc.
Crtica (se presentan por ejemplo, relevantes problemas de
comunicacin,tensionesinterinstitucionalesrelevantes,faltadegestin
del proyecto, nula coordinacin tcnica, incumplimiento de las reglas
tcnicofinancierasestablecidasparaeldesarrollodelproyecto,etc.)
NombreArchivo:metodologiadiagnsticoorganizacion10deoctubre2008.doc
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