PEDRO AUGUSTO ALVARADO VILLATORO EL CONTROL INTERNO DE UNA EMPRESA COMERCIAL “FRA NCISCO universidad FRANCISCO MARROQUIN cere FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Guatemala, 2004UFM universidad ANCISCO MARROOU Guatemala, 15 de abril dei 2004 La Facultad de Ciencias Econémicas de la Universidad Francisco Marroquin autoriza la publicacién del trabajo de tesis titulado “EL CONTROL INTERNO EN UNA EMPRESA COMERCIAL”, presentado Pedro Augusto Alvarado toro, previo a optar el grado académico de Licenciado en Contaduria Publica y Auditoria. Atentamente, FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICASGuatemala, 14 de abril del 2,004 Doctor: Wenceslao Giménez-Bonet, Decano Facultad de Ciencias Econémicas Universidad Francisco Marroquin Presente. Estimado Doctor Giménez-Bonet: Por este medio le comunico que he examinado detenidamente el trabajo de tesis titulado “El control interno en una empresa comercial” presentado por el estudiante Pedro Augusto Alvarado Villatoro, el cual me fuera remitido por ustedes. Después de haber revisado la documentacién que me envi, puedo asegurar que s¢ trata de un buen trabajo de investigacion, y que el estudiante maneja el tema en forma cientifica. Consecuentemente, considero que el trabajo de tesis “El control interno en una empresa comercial” cumple con los requisitos académicos de fondo y de forma. En mi opinién, la Universidad podra conferir el grado académico a Pedro Augusto Alvarado Villatoro con la confianza que durante su vida profesional, seré capaz de formular sus hipétesis, probarlas y comunicar sus resultados por escrito. Atentamente, oo Lic. Manuel Guay Apen, Ms 4 calle 3-51, Zona 10. Oficina 803. Murano Center ‘Tel: (502) 366-6001 al 03. Fax 366-6003, E mail mguay@ufmedugtJosé Femando Rios Mirén Contador Piblico y Auditor Guatemala, 23 de enero 2,004 Dootor Wencestao Giménez Decano de la Facultad de Ciencias Econmicas Universidad Francisco Marroquin Presente, Sefior Director: Por este medio le comunico que he asesorado al estudiante Pedro Augusto Alvarado Villatoro en la elaboracién del trabajo de tesis titulado“El Control Intemo en una Empresa Comercial “ En mi opinion, el trabajo realizado satisface el nivel académico exigido por la Universidad ¥y constituye un aporte importante @ la investigacién cientifica. El estudiante Pedro Augusto Alvarado Villatoro cumplié con la indicaciones y observaciones que en el curso del trabajo tuve oportunidad de hacer, lo cual he podido ratificar al leer detenidamente Ia versién final. Me es grato comunicarle que me siento satisfecho con el resultado obtenido y puedo asegurarle, como la garanticé en mi comunicacién anterior, que se trata de un trabajo original e inédito. Consecuentemente, puedo manifestarme solidario y corresponsable de! resultado alcanzado tal ycomo lo exige el reglamento de Tesis de la Facultad de Ciencias Econdmicas. En base lo anterior me permito recomendar que cuando hayan concluido las trémites intermedios exigidos en el reglamento mencionado, se proceda a la publicacién del trabajo “Bl Control Intemo en una Empresa Comercial “ como requisito para obtener su grado de Licenciado en Contaduria Pablica y Auditoria. Atentamente;ESTA TESIS FUE ELABORADA POR EL AUTOR PARA OBTENER EL TITULO DE CONTADOR PUBLICO Y AUDITOR EN EL GRADO DE LICENCIADO ASESOR DE TESIS CONTADOR PUBLICO Y AUDITOR, JOSE FERNANDO RIOS MIRON REVISOR DE TESIS CONTADOR PUBLICO Y AUDITOR, MANUEL GUAY APEN LOS CONCEPTOS DE ESTA TESIS REFLEJAN EL PUNTO DE VISTA DEL AUTORADIOS AMIS PADRES AMIESPOSA AMIS HIVOS AMIS HERMANOS DEDICATORIA Por darme la vida y la oportunidad de salir adelante et mis proyectos. Por ser la quia inicial de mi vida Pot su apoyo y comprension hoy y siempre. Por ser el complemento de mi vida. Gracias por su apoyoINDICE INTRODUCCION CAPITULO 1 EL CONTROL INTERNO 1 12 13 14 15 Antecedentes Definicion 1.2.1 El Control Intamo es un proceso 1.2.2 El Control Intemo es llevado a cabo por las personas 1.2.3 El Control Intemo aporta un grado de seguridad razonable Importancia Otjetivos Elementos de Una Estructura de Control interno 1.5.1 Ambiente de Control 1.5.2 Sistema Contable 1.5.3 Procedimientos de Control CAPITULO 2 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO 24 22 23 Entomo de Control 2.1.1 La Responsabilidad del Consejo de Administracién 2.1.2. Estilo y Filosofia Gerencial 2.1.3 Estructura Organizativa 2.1.4 Integridad y Etica 2.1.5 Competencia Profesional 2.1.6 Delegacién de Facultades y Responsabilidades 2.1.7 Politicas y Practicas de Recursos Humanos Evaluaci6n de Riesgos: 2.2.1. Objetivos Operacionales 2.2.2. Objetivos Relacionados con la Informacion Financiera 2.2.3 Objetivos de Cumplimiento Actividades de Control 2.3.1. Segregacion de Funciones PAGINA 1 @YVNV GF HAHA ROHOHYOINDICE 2.3.2 Analisis Realizados por la Gerencia 2.3.3 Controles Fisicos 2.3.4 Mecanismos de Seguimiento de! Proceso de Informacién 2.3.5 Gestién de Funciones de Actividad 2.3.6 Indicadores de Rendimiento 2.3.7 Controles de los Sistemas de Informacion 2.4 Informacion y Comunicacién 2.4.1. Informacion 2.4.2 Comunicacion 2.5 Supervision 2.5.1 Actividades de Supervision Recurrentes 2.5.2 Actividades de Supervision Especificas 2.5.3 Informacion sobre Deficiencias de Control Interno CAPITULO 3 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 3.1 El Manual 3.2 Objetivos y Pollticas 3.3. Contenido 3.4 Simbologia ANSI 3.5 Ejemplo CAPITULO 4 ORGANIGRAMAS DE LA ORGANIZACION 41 Organigramas 42 Requisitos 43 Ventajas 4.4 Limitaciones 45° Clases 45.1 Verticales 45.2 Horizontales 45.3 Circulares PAGINA. 14 14 15 15 15 15 16 16 7 7 7 18 18 19 19 19 19 20 22 23 25 25 Po} 25 26 26 oa 27 28 28INDICE 45.4 Escalares 455 Mixtos 45.6 Ejemplos CAPITULO 5 ELEMENTOS BASICOS PARA IMPLANTAREL CONTROL INTERNO 51 La Contabilidad 5.1.1. Concepto 5.1.2. La Contabilidad y sus Relaciones 5.1.24 Con el Estado 5.1.22 Con el Derecho Tributario 5.1.23 Conta Economia 5.1.24 Con la Documentacion Comercial 5.1.25 Entre la Empresa y las decisiones de Gerencia 5.1.3 Principales Herramientas de la Contabilidad 6.134 Estados Financieros 5.1.3.2 Balance General 5.1.33 Estado de Resultados 5.1.34 Estado de Fiujos de Etectivo 5.1.4 La Nomenciatura de Cuentas 5.1.44 Definicion 5.1.42 Condiciones para denominar una cuenta 51.43 Clasificaci6n 5.1.5 El Pian de Cuentas 51.51 —— Definicién 51.5.2 Importancia 5153 Estructura 5.1.6 El Cédigo de Cuentas 5.1.64 Definicion 5.1.6.2 — Importancia 6.1.6.3 Caracteristicas 5.1.6.4 Sistemas de Codificacién PAGINA 29 29 29 34 34 34 34 35 35 35 35 35 35 37 37 37 37 38 39 39 39 39 Bese 8 SS 43 43 445.2. 5.3 54 INDICE 5.1.6.5 Métodos de Codificacion 5.1.6.6 _Ejemplo de Nomenciatura de Cuentas Formularios o Formas Los Presupuestos La Auditoria 5.4.1 Concepto 5.4.2 Vigilancia del Control interno mediante la Auditoria Interna 5.4.3 Funciones de la Auditoria intema y Extema CAPITULO 6 GICLO DE INGRESOS 64 62 63 Enfoque de Ciclo Naturaleza del Ciclo de Ingresos ‘Control Intemo sobre Transacciones de Ventas al Crédito de ‘Cuentas por Cobrar 6.3.1. Funciones 6.3.2. Documentos Comunes 6.3.3 Registros Contables 6.3.4 Archivos 6.3.5 Importancia Relativa y Riesgo 6.3.6 Las Transacciones de Ventas deben estar debidamente ejecutadas 6.3.6.1 —_Procedimientos de Autorizacion 6.3.6.2 _Separacién de Funciones 6.36.3 _Procedimientos de Documentacin 636.4 Controles Fisicos 6.36.5 _Verificacién Intema independiente 6.3.7 Las Transacciones de Ventas deben estar debidamente registradas 6.37.1 Separacién de Funciones 637.2 Registro Contable y Procedimientos 6.3.7.3 Verificacion Intema Independiente PAGINA. 44 45 47 48 50 50 50 50 53 53 53 53 53, age 55 55 56 57 58 58 59 59 60 606.4 INDICE Control Interno sobre las Entradas de Efectivo y Transacciones de Ajustes a Ventas 6.41 Consideraciones Basicas 6.411 Funciones 6.4.1.2 Documentos Comunes 6.4.1.3 Registros Contables 6414 Datos de Archivo 642 Entorno de Control interno 6.43 Importancia Relativa y Riesgo 6.44 Las Transacciones de Entradas de Efectivo deben estar debidamente ejecutadas. 6.441 Funciones y Objetivos 6.4.42 — Procedimientos de Autorzacién 6.4.43 Separacién de Funciones 6.4.44 —— Procedimientos de Documentacién 6.4.45 — Controles Fisicos 6446 — Verificacién Interna independiente 6.45 Las Transacciones de Entradas de Efectivo deben estar debidamente registradas 6451 — Funciones y Objetivos 6.45.2 Separacién de Funciones 6453 —— Registros Contables y Procedimientos 6454 Verificacién Interna independiente 6.46 Mantener una Custodia apropiada del Efectivo 6461 Funciones y Objetivos 6.462 —— Controles Fisicos y Procedimientos de Autorizacion 6.46.3 Segaracién de Funciones y Verificacién Interna Independiente 6.4.7 Las Transacciones de Ajustes a Ventas deben estar debidamente ejecutadas 6474 Funciones y Objetivas 6.472 — Procedimientos de Autorizacién PAGINA 61 61 62 63 64 64 64 65 65 65 66 66 67 68 68 68 69 69 69 70 70 70 1 71 71INDICE 6.4.7.3 Separacién de Funciones 64.7.4 Procedimientos de Documentacién 6.4.8 Las Transacciones de Ajustes a Ventas deben estar debidamente registradas 848.1 Funciones y Objetivos 6.4.8.2 _Principios de Control intemo 64.8.3 Mantener una adecuada Custodia de los Activos CAPITULO 7 CONTROL INTERNO SOBRE EL CICLO DE EGRESOS 0 GASTOS, TRANSACCIONES DE COMPRAS Y DESEMBOLSOS DE EFECTIVO 7.1, Naturaleza de Ciclo de Egresos 0 Gastos 7.2 Entomo de Control Intemo 7.3. Objetivos de Control interno 7.4 Control Intemo sobre las Transacciones de Compras y Desernbolsos de Efectivo 7.4.1. Consideraciones Bésicas 7.4.2. Funciones 7.4.3 Documentos Comunes 7.4.4 Registros Contables 7.4.5 Archivos 7.5 Importancia Relativa y Riesgo 7.6 Las Transacciones de Compra y Desembolsos de Efectivo deben estar debidamente ejecutadas 7.6.1. Procedimientos de Autorizacién 7.6.2. Separacién de Funciones 7.6.3 Procedimientos de Documentacin 7.6.4 Cuenta por Pagar 7.6.5 Cheque 7.6.6 Controles Fisicos y Verificacién Intema Independiente 7.7 Las Transacciones de Compras y Desembolsos de Efectivo deben estar debidamente registradas PAGINA 72 73 73 73 74 4 75 75 75 75 75 76 76 76 7 78 78 78 79 80 80 81 83 83 84 a4INDICE PAGINA 7.7.4 Funciones y Objetivos 84 7.7.2. Separacion de Funciones 85 7.7.3. Registros Contables y Procedimientos 85 7.7.4. Verificacién Intema independiente 85 7.8 Mantenimiento adecuado de la Custodia de Activos 86 7.8.1. Funciones y Objetivos 86 7.8.2 Controles Fisicos y Procedimientos de Autorizacién 86 7.8.3 Verificacion Interna Independiente y Separacién de Funciones 87 CAPITULO 8 88 CONTROL INTERNO SOBRE LAS TRANSACCIONES DE NOMINA 88 8.1 Consideraciones Basicas 88 8.1.1. Funciones. 88 8.1.2 Documentos Comunes 89 8.1.3 Registros Contables 89 8.1.4 Datos a Archivar 90 8.2 Entomo de Control interno 90 8.3 Importancia Relativa y Riesgo 90 8.4 Las Transacciones de Néminas deben estar adecuadamente ejecutadas 91 8.4.1 Procedimientos de Autorizacion 1 8.4.2 Separacion de Funciones 92 8.4.3 Procedimientos de Documentacién 92 8.4.4 Controles Fisicos y Verificacion Intema Independiente 94 8.5 Las Transacciones de Néminas deben estar debidamente registradas 95 85.1 Separacién de Funciones 95 8.5.2 Registros Contables y Procedimientos 96 8.5.3 Verificacién Intema Independiente 96 8.6 Custodia Apropiada de los Fondos para Nominas. 96 8.6.1 Controles Fisicas y Procedimientos de Autorizacién 97 86.2 Verificacion Intema Independiente y Separacién de Funciones 97INDICE CAPITULO 9 CONTROL INTERNO SOBRE LOS CICLOS DE INVERSION Y FINANCIAMIENTO 9.1 Ciclo de Inversion 9.1.1 Consideraciones Basicas 9.4.1.1 Funciones 9.1.1.2 Documentos Comunes 9.1.1.3 Registros Contables 9.1.2 Importancia Relativa y Riesgo 9.1.3 Objetivos de Control Interno Contable 9.13.1 Las Transacciones sobre Valores se deben ejecutar de una manera apropiada 9.1.3.1.1 — Procedimientos de Autorizacion 9.1.31.2 Separacién de Funciones 91.31.3 Procedimientos de Documentacién 91.3.2 Las Transacciones Sobre Valores deben estar debidamente registradas 9.13.21 Separacién de Funciones 91.322 Los Registros Contables y Procedimientos 9.1.33 La Custodia de Valores debe mantenerse en forma apropiada 9.1.3.3.1 Controles Fisicos y Procedimientos de Autorizaci6n 91.332 — Verificacion interna independiente y Segregacion de Funciones 9.2 Ciclo de Financiamiento 9.2.1 Consideraciones Bésicas 9.211 Funciones 9.21.2 Registros Contables 9.2.2 importancia Relativa y Riesgo 9.2.3. Objetives de Control interno 9.2.3.1 Las Transacciones relacionadas con Obligaciones y Capital Social deben estar debidamente ejecutadas PAGINA 98 98 98 98 98 99 99 99 100 101 101 101 102 102 102 102 102 102 103 103 103 103 104 104 105 106INDICE 9.23.11 Procedimientos de Autorizacion 9.2.3.1.2 Separacién de Funciones 9.2.3.3 Procedimientos de Documentacién 9.2.32 Las Transacciones para Obligaciones y Acciones Representativas del Capital Social deben estar debidamente registradas 9.23.21 — Separacién de Funciones 9.23.22 Registros Contables y Procedimientos 9.233 Mantener una Custodia apropiada de los Activos 9.2.3.3.1 — Controles Fisicos y Procedimientos de Autorizaci6n 9.2.3,3.2 Vetificacién Interna Independiente y Separacion de Funciones CAPITULO 10 CONTROL INTERNO INFORMATICO 10.4 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 Control Interno Informatico Auditorla Informatica Control Interno y Auditoria Informatica Estructura del Control Interno Organizacién Interna de la Seguridad Informatica Clases de Controles internos 10.6.1 Controles Preventivos 10.6.2 Controles Detectivos 10.6.3 Controles Correctivos 10.6.4 Controles de Supervisi6n 106.41 Controles de las Aplicaciones 106.414 Controles Sobre Captura de Datos 10.6.41.2 Controles de Proceso de Datos 10.6.4.1.3 Controles de Salida y Distribucién PAGINA 106 107 108 108 108 109 409 109 109 110 110 110 110 110 110 411 411 111 at 412 112 412 112 113 11310.6.4.1.4 106.415 10.6.4.1.6 10.6.41.7 10.6.4.2 10.6.4.3 106.44 10.6.45 106.46 106.47 CAPITULO 11 INDICE Totalidad de las Entradas Exactitud de las Entradas Autorizacion de las Entradas Totalidad y Exactitud de la Actuaizacién Controles de la Tecnologia de la Informacion Controles de Mantenimiento Controles de Desarrollo e Implementacion de las Aplicaciones Controles de Seguridad Informatica Controles de Operaciones Informaticas Controles de los Usuarios. INFORME DE CONTROL INTERNO, CARTA AL CONSEJO DE ADMINISTRACION 0 A LA GERENCIA 11.1 Evaluaci6n del Sistema de Control Interno W414 11.1.2 11.1.3 Generalidades Revision del Sistema Los Riesgos de la Evaluacién 11.2 Métodos Para Evaluar el Sistema de Control Interno 11.24 11.22 11.2.3 11.2.4 Método de Cuestionarios Método Narrativo 0 Descriptive Método Grafico o de Diagramas de Flujo ‘Combinacién de Métodos 11.3. El Informe de Control interno 34 11.3.2 1133 11.3.4 1135 Condiciones Reportables Identificacién de Condiciones Reportables ‘Acuerdo Condicional Forma y Contenido del informe Ejemplo de Informe de Control Interno con Condiciones Reportables PAGINA 113 113 113, 114 198 117 17 118 118 118 119 119 119 119 121 4121 122 122 123 424 124 125 126 127 128 428 130INDICE PAGINA 1.36 Ejemplo de Informe de Control interno con Debilidad importante 132 CONCLUSIONES 134 RECOMENDACIONES 138 136 BIBLIOGRAFIAINTRODUCCION El control interno ayuda a la administracién de una empresa a desarrollar sus actividades dentro de un ambiente de control El cambio en la forma de desempenar las actividades y el pasar del tiempo, hacen que la administracién revise el sistema de control interno y actualice ‘os procedimientos. El presente trabajo de tesis se realizé con el propésito de ayudar a cualquier persona que desempefie un trabajo administrativo 0 contable, asi como a cualquier persona interesada en el tema del control interno en una empresa comercial El Capitulo 1 trata de los antecedentes, concepto, importancia y objetivos del control interno. El Capitulo 2 incluye los componentes del control interno dentro de estos estan; Entorno de Control, Evaluacién de riesgos, Actividades de control, Informacion, Comunicacion y Supervisién. El Capitulo 3 describe el manual de procedimientos, sus objetivas, pollticas y ejemplo. El Capitulo 4 trata de los organigramas de la organizacién, los que inciuyen Tequisitos, ventajas, limitaciones y clases. El Capitulo 5 describe los elementos basicos para impiantar el control interno como 10 son la contabilidad, los formularios o formas y la auditoria El Capitulo 6 trata del control en el ciclo de ingresos, su enfoque, naturaleza, el control interno sobre transacciones de ventas al crédito de cuentas por cobrar, sobre las entradas de efectivo y transacciones de ajustes a ventas,El Capitulo 7 trata del control interno sobre el ciclo de egresos 0 gastos, transacciones de compras y desemboisos de efectivo, su naturaleza, entorno, objetivos, contro! interno sobre las transacciones de compras y desembolsos de efectivo, importancia relativa y riesgo. EI Capitulo 8 trata del control interno sobre las transacciones de némina, sus consideraciones basicas, su entorno, su importancia relativa y riesgo, su ejecucion, registro y custodia, EI Capltulo 9 describe el control interno sobre los ciclos de inversion y financiamiento que incluye; consideraciones basicas, importancia relativa y riesgo y objetivos de control interno contable. EI Capitulo 10 trata de! control interno informatico que incluye la auditoria informatica, control interno. y auditorla informética, estructura de control, organizacién intema y clases de controles. Y el Capitulo 11 trata sobre la evaluacién y métodos de evaluacién del control interno, ast como el informe de la carta al consejo de administracion o a \a gerencia del control interno.CAPITULO 1 Et CONTROL INTERNO 1.1 Antecedentes El desarrollo econémico ha permitido el establecimiento de grandes negocios, Yel resultado ha sido una complejidad tanto en la administracién como en la organizacion de las empresas. En épocas anteriores el comerciante no tuvo ese tipo de problemas, el mismo atendla la compra, la custodia y venta de las mercancias, y en ocasiones utilizaba algén ayudante para realizar esas tareas, él vigilaba en su totalidad las transacciones, y si existla un error estaba en condiciones de saber de donde provenia y lo corregla. Los negocios proventan de la necesidad de las personas y por lo tanto no Nevesitaban de la promocién para la venta y organizacién, porque la competencia ra minima 0 en algunos casos no existia; la administracién en consecuencia se encontraba en la misma circunstancia no tenlan los conocimientos amplios para administrar el trabajo y las operaciones de la empresa como en la actualidad. La Contabilidad era rudimentaria y solo era empleada para una funcién de registro en las operaciones de! negocio, y otros datos tales como estadisticas no se usaban. E} crecimiento rapido de los negocios fue acompafiado en gran parte por Utilidades, Jas empresas fueron expandiéndose sin tomar en cuenta la eficiencia en ‘Sus operaciones internas y hoy en dia debido a la competencia tanto nacional como internacional la organizaci6n y administracién de las empresas, es importante; y las Utilidades dependen de la eficiencia de la buena administracién de la misma. 1.2 Definicion Es un proceso que lleva a cabo el Consejo de Administracion, la Gerencia y los demas miembros de una empresa con el objeto de proporcionar un grado tazonable de confianza en la conseoucién de objetivos en los siguientes Ambitos 0 categorlas: © Eficacia y eficiencia de las operaciones * Fiabilidad de la informacion financiera© Cumpiimiento de las leyes y normas aplicables En la definicién anterior se reflejan ciertos conceptos fundamentales, los que se explican a continuacién: 1.2.1 £l.Control Interno es un proceso, Es un conjunto de acciones estructuradas y coordinadas dirigidas a la consecucién de un fin, no es un fin en si mismo. El proceso de negocios, que se llevan a cabo dentro de las unidades y funciones de las empresas o entre /as mismas, estas se coordinan en funcién de los procesos de gestion basicos de planificacién, ejecucién y supervision. El control interno es parte de dichos procesos y estd integrado en ellos, permitiendo su funcionamiento adecuado y supervisando su comportamiento y aplicabilidad en cada momento. Constituye una herramienta util para fa gestién, pero no la sustituye. Este concepto del contro! interno difiere mucho de la forma de aplicarlo en sus inioios, en esta época se tomaba al contro! interno como un elemento afiadido a las actividades de una empresa o como una carga inevitable impuesta por la administracién, Los controles intemnos deben ser incorporados a la infraestructura de una empresa, no deben ser afiadidos, de manera que no deben entorpecer, sino favorecer la consecucion de los objetivos de la empresa. Al sef incorporados y no afadidos, podernos identificar desviaciones en costos, en actividades operativas basicas y ademds agilizar el tiempo de respuesta para solucionar desviaciones y costos innecesarios, 1.2.2 Et Control Intemo es tlevado a cabo por las personas. No se trata solo de manuales de politicas e impresos, sino de personas que trabajan en cada nivel de la empresa. 1 control interno lo llevan a cabo la Gerencia y los demas miembros de la empresa. Lo realizan los trabajadores de una empresa mediante sus actuaciones concretas y rinden los resultados a través de la gerencia al consejo de administracion, Las personas son las que establecen los objetivos de la empresa e implantan los mecanismos de control, aplicando jas pollticas establecidas en los manuales de operacién.1.2.3 El Control Intemo aporta un grado de seguridad razonable. EI control interno aporta una seguridad razonable (pero no completa),a la gerencia, porque existen limitaciones inherentes a todos los sistemas de control interno, estas limitaciones se deben: a) a las opiniones en que se basan las decisiones estas pueden ser erréneas, b) las personas encargadas del establecimiento de controles tienen que analizar la relacién de costo/beneficio de los mismos, y c) pueden producirse probiemas en el funcionamiento del sistema como consecuencia de fallas humanas, aunque se trate de un simple error 0 equivocacién. El control interno esté pensado, para facilitar la consecucién de objetivos en uno o mas 4mbitos independientes, pero con elementos comunes. ‘También caben subgrupos de control interno. Asi, las personas pueden centrarse en controles sobre informacién financiera o los relacionados con el cumplimiento de las politicas establecidas por la empresa en el area operativa. ‘Ademas les puede permitir centrarse en los controles sobre unidades 0 actividades determinadas de una empresa. 1.3 Importancia ‘Cuando una empresa va creciendo, ia administracién se da cuenta que le es imposible atender un sin numero de actividades comerciales que antes constitufan su labor més importante, entonces tiene que pensar en la conveniencia de contratar y delegar algunas de sus funciones a sus empleados para que la empresa pueda desenvolverse en forma satisfactoria, es decir contratar personal capacitado para cada uno de los departamentos, implanténdose as! la divisién del trabajo para el logro de un fin comin La gerencia general coordina el trabajo de los gerentes de departamentos 0 ‘empleados de la empresa, jo cual constituye un problema, cuya solucién se estima ‘como la funcién més importante de la gerencia de una empresa Los problemas que plantea el control de los negocios tiene su origen en las diversas actividades, que pueden considerarse concentradas alrededor de dos funciones, la de comprar y la de vender las mercancias. En la actuaidad todavia existen algunos empresatios que piensan que los métodos de control interno no son importantes, y teniendo empleados de confianza estancubriendo los riesgos de toda clase de fraudes. Tener confianza en los empleados es correcto, pero esto da lugar a exponerse a los fraudes. Muchos de los fraudes se han debido a ‘os empleados que se consideraban dignos de confianza En consecuencia esta es una razén de importancia para afirmar el valor que posee el control interno; de evitar las maiversaciones y fraudes. Cuando no existen procedimientos de control interno se pueden cometer errores involuntarios 0 voluntarios en las transacciones dentro de una empresa, asi como pérdida de tiempo y costes relacionados. El Gerente con visién no esperara a que esto suceda y procuraré adaptar su negocio a un control interno efectivo que le Tinda fa maxima eficiencia 1.4, Objetivos Los controles dentro de una empresa tienen los siguientes objetivos: * Hacer uso eficaz y eficiente de sus recursos, incluyendo el personal, a fin de optimizar las metas de la empresa. ‘* Proporcionar la informacisn precisa para la toma de decisiones. Se utiliza una amplia vatiedad de informacién para la toma de decisiones criticas en los negocios; decisiones como a cuanto vender, se debe tener un buen contro! de casteo de las compras para tomar las decisiones correctas a esta pregunta ‘* Evitar los fraudes, en caso sucedan descubrirlos a tiempo y determinar su monto. © Localizar errores. y desperdicios innecesarios promoviendo Ia uniformidad y la corteccién al registrar transacciones. * En general salvaguardar los activos de una empresa y obtener un control efectivo sobre todos los aspectos importantes.1.5 Elementos de Una Estructura de Control interno La estructura de control interno de una entidad consiste de los elementos siguientes:" El Ambiente de Control + El Sistema Contable ‘+ Los Procedimientos de Control 1.5.1 Ambiente de Control Este representa el efecto colectivo de varios factores en establecer, realizar 0 mmitigar, la efectividad de procedimientos y politicas especificos, incluye lo siguiente * La filosofia y estilo de operacion de la gerencia, «Estructura organizacional de la entidad. + Funcionamiento del consejo de administracién y sus comités, en particular el comité de auditorla * Métodos de control administrativo para supervisar y dar seguimiento al desempeno, incluyendo auditoria interna, * Politicas y practicas de personal * Diferentes influencias externas que afectan las operaciones y practicas de una entidad. 1.5.2 Sistema Contable Este consiste en los métodos y registros establecidos para identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar e informar las transacciones de una entidad, as} como mantener la contabilizacién del activo y pasivo. Un sistema contable efectivo, toma en cuenta el establecimiento de métodos y registros que: + Identiican y registran todas las transacciones vélidas. " Declaraciones sobre normaa de auditoria No.$5 SAS-85 Evaluacin de la estructura det control interno en una auditorta de estados financieros,Describan oportunamente todas las transacciones con suficiente detalle para permitir la adecuada clasificacién de las mismas, para incluirse en la informacién financiera. ‘+ Cuantifican el valor de las operaciones de modo que se registre e! valor monetario adecuado en los estados financieros. + Determinan el periodo en que las transacciones ocurten permitiendo registrarlas en el perlodo contable apropiado. * Presentar debidamente ias transacciones y revelaciones correspondientes en los estados financieros. 1.5.3 Procedimientos de Control ‘Son aquellos procedimientos y polllicas adicionales al ambiente de control y del sistema contable, establecidos por la gerencia para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos especificos de la entidad. Estos incluyen diferentes objetivos y se aplican a diferentes niveles organizativos y de procesamiento de datos. Asimismo, podran integrarse a componentes espectficos del ambiente de control y del sistema contable. Por lo general podrian catalogarse como procedimientos correspondientes a lo siguiente: + Debida autorizacién de transacciones y actividades, * Segregacién de funciones que disminuyen las oportunidades para cualquier Persona de estar en posibilidades de tanto perpetrar, como ocultar errores u obligaciones en el curso normal de sus funciones, asignando a diferentes Personas las responsabilidades de autorizar las transacciones, registrarlas y custodiar activos. + Disefio y uso de los documentos y registros apropiados pata ayudar a asegurar el registro adecuado de transacciones y hechos. ‘+ Dispositivos de seguridad adecuados sobre el acceso y uso de activos y registros. ‘+ Arqueos Independientes de desempefio y evaluacién debida de cifras registradas.CAPITULO 2 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO El control interno consta de cinco componentes que se interrelacionan. Estos se derivan del estilo de direccién de la empresa integrados en el proceso de gestion. Los componentes son los siguientes: 2.1 Entorno de Controt 2.2. Evaluaciin de riesgos 23 Actividades de contro! 2.4 Informacién y comunicacién 2.5. Supervision 2.1 Entorno de Control El entorno de control constituye la base de todo sistema de control interno, ya que determina las pautas de comportamiento, y tienen una influencia fundamental en el nivel de conciencia de! personal respecto de! control Los elementos que componen el entorno de control son: 2.1.1 La Responsabilidad de! Consejo de Administracién Es muy importante que e! Consejo de Administracion sea capaz de dejar sentir su presencia en el control y direccién de la empresa. Las capacidades dei Consejo para demostrar que la autoridad de la Gerencia deriva de una delegacién por su parte, la existencia de miembros no ejecutivos independientes dentro del mismo, y ia existencia de organismos tales como; el Comité de auditorla dentro del consejo, con capacidad de comunicacién directa con elementos de control como los auditores internos y externos, son funciones fundamentales para crear un entorno propicio para un desarrollo adecuado del control interno. 2.1.2 Estilo y Filosoffa Gerencial Los estilos gerenciales marcan el nivel de riesgo empresarial y pueden afectar el control intemo. Un planteamiento empresarial orientado excesivamente al riesgo, una actitud poco propicia a la prudencia, o la falta de tomar en cuenta los aspectos de control interno administrativos al emprender negociaciones, son indicativos deTiesgos de control. Una gerencia que sin dejar de afrontar los riesgos toma en cuenta todos los elementos de control necesarios para la toma de decisiones, evita iesgos improcedentes y que consideran los aspectos positives y negativos de cada alternativa; crea una actitud positiva de control intemo en la empresa 2.1.3 Estructura Organizativa Cada empresa desarrolla a estructura organizativa mas conveniente a sus necesidades. Hay estructuras con més jerarquias que otras, mds centralizadas que otras, etc. El adecuar la estructura organizativa de cada empresa segtin su tamano, tipo de actividad y objetivos, es fundamental para que el control interno pueda desarrollarse en forma adecuada, porque esto define las lineas de responsabilidad y autoridad, asi como los canales por los que fluye fa informacion. 2.1.4 integridad y Etica Por muy eficaz que pudiera ser el control interno implantado en una empresa, éste no puede estar por encima de las personas que lo llevan a cabo. La ética no consiste solo en el cumplimiento de las polfticas establecidas por la empresa, es fundamentalmente un compromiso de adhesién a los valores y la capacidad de \levarlos a la préctica de forma permanente por el personal de fa empresa. El impacto negativo que pueden llegar a tener los comportamientos empresariales dirigidos Gnicamente a conseguir resultados a corto plazo pasando por encima de los intereses legitimos de proveedores, clientes, empleados,... etc. puede llegar a ser muy importante para la empresa. La transmisin de fos valores y regias de comportamiento ético a una empresa se realiza de varias formas complementarias: Con el ejemplo. El consejo de administracion y la gerencia deben ser los primeros que asuman en la prdctica ios comportamientos éticos que van a intentar implantar en la empresa. Estableciendo normas escritas (cédigos de conducta) que los miembros de la empresa deben conocer y aceptar, debiendo quedar constancia escrita sobre ello periédicamente.Respuestas eficientes y contundentes en caso de actuaciones que no estén de acuerdo con las normas establecidas, ain cuando las mismas puedan no tener un efecto significative 2.1.5 Competencia Profesional Para poder cubrir cada puesto de trabajo por personas capaces de realizar las labores correspondientes de una forma competente, es necesaria la existencia de procesos de definicién de puestos y actividades, de seleccién de personal, de formacién, de capacitacién, de evaluacién y de promocién 2.1.6 Delegacién de Facultades y Responsabilidades Consiste en las facultades y responsabilidades concedidas a los diferentes miembros de la empresa para que desarrollen sus funciones. El problema reside en saber cual es el grado adecuado de delegacién de facuttades, ya que deben Gnicamente delegarse facultades en ia medida necesaria para lograr los objetivos de la empresa. La delegacién de facuttad debe ir acompafiada de un conacimiento claro € indudable de los objetivos de la empresa por parte de quien recibe las facultades y de un nivel de supervision adecuado. 2.1.7 Politicas y Practicas de Recursos Humanos Desde los procedimientos de contratacién, hasta la formacién, pasando por las evaluaciones, promociones y asesoramiento y control de personal, pueden dejar muy claro cud es el nivel minimo que se exige y las pautas de comportamiento en materia de integridad y comportamiento ético. También deberla quedar claro que el incumplimiento tendré una respuesta. 2.2 Evaluacién de Riesgos Toda empresa tiene que hacer frente a riesgos del mas diverso estilo, que pueden afectar diversos aspectos de la actividad de Ja empresa, Cuaiquier empresa debe determinar jos niveles de riesgo aceptables y tratar de evitar que los riesgos sobrepasen esos limites. Previamente a determinar los riesgos hay que determinar los objetivos. Cada empresa debe determinar sus objetivos, sus puntos fuertes y débiles y las oportunidades y amenazas del entorno. De esta manera obtendré un pian nestratégico que identificard los factores de éxito o condiciones previas para que la empresa consiga sus objetivos. Aunque aqui se escribe un poco de cada grupo de objetivos, no se intenta establecer ningun tipo de separacién estricta entre ellos y debe reconocerse que muchos de los objetivos de diferentes categorlas se interrelacionan, Los objetivos pueden clasificarse en 2.2.4 Objetivos Operacionales Este tipo de objetivos es la razén de ser de las empresas y van dirigidos a la consecucién de} objeto social. Este grupo de objetivos constituye un elemento de gestion y no un elemento de contrc\ interno, ademas cada empresa tendré sus propios objetivos de las operaciones, mientras que los otros dos grupos de objetivos a pesar de tener distintos matices para cada empresa, son aplicables a todas las ‘empresas. 2.2.2 Objetivos Relacionados con fa Informacién Financiera. La informacién financiera es un elemento importante tanto para la gestion interna, como externa, Para que los estados financieros sean fables deben cumplir con los siguientes requisitos: * Deben ser elaborados de acuerdo con Normas intemacionales de Contabilidad (NIC) * Deben contener Informacién financiera suficiente y apropiada, resumida y clasificada en forma adecuada. * Deben presentar hechos, transacciones y acontecimientos de tal forma que los estados financieros reflejen adecuadamente la sttuacién financiera, los resultados de las operaciones y [0s flujos de efectivo en forma apropiada y razonable. Estos requisitos se cumplen siempre que se den las siguientes condiciones: Existencia: Los activos y pasivos existen a la fecha del balance. Totalidad: Todas las transacciones y acontecimientos ocurridos durante un perlodo determinado han sido efectivamente reflejadas en los registros contables.Derechos y obligaciones: Los activos son los detechos y los pasivos son las obligaciones efectivas de la empresa ‘Valoracién: El importe de los activos y pasivos y el de los ingresos y gastos se determinan con criterios adecuados de conformidad con principios contables generaimente aceptados. Presentacién: La informacion financiera presentada en los estados financieros es suficiente, adecuada y est correctamente clasificada. 2.2.3 Objetivos de Cumplimiento ‘Toda empresa debe desarrollar su actividad dentro det marco de la legalidad y Tegiamentos que regulan los mas diversos aspectos de las relaciones sociales (normativa mercantil, 0 civil, laboral, financiera, medio ambiente, seguridad... etc.) Una vez identificados los objetivos de la empresa, se puede pasar a la identificacién y el andlisis de riesgos. La gerencia debe identificar los riesgos existentes a todos los niveles de la empresa, hay muchos procedimientos para proceder a su identificacién pero no es relevante cud! de ellos se use. Una vez identificados, la gerencia debe realizar un andlisis de los factores que generan los riesgos, de manera que debe estimar la importancia de los mismos, evaluar la probabilidad de que se den y analizar como han de resolverse (estableciendo medidas que tiendan a limitarlos o reducirlos). Hay que tener en cuenta que los cambios producidos en la economia, el sector de actividad, la reglamentacién y las actividades de la empresa hacen que un sistema de control interno que se considera eficaz en un contexto determinado quizés no lo serd en otro. El andlisis de riesgo es, por tanto, una actividad que debe renovarse de forma continua. La gerencia debe estar permanentemente alerta para detectar las circunstancias que van modificando el entorno y por consiguiente los riesgos a enfrentar. 132.3 Actividades de Control Las actividades de control junto con ciestas actividades de gestion nos pueden ayudar a evitar que los riesgos a los que est sujeta la empresa se lleguen a materialzar y producir efectos negativos en ésta, Las actividades de contro! se traducen en politicas (lo que debe de hacerse) y procedimientos (mecanismos coneretos de contro). Las actividades de control constituyen un elemento importante del proceso mediante el que una empresa consigue sus objetivos. Algunos de los posibles mecanismos de control que se pueden utilizar son los siguientes. (con las complejidades que se requiera en cada momento) 2.3.1 Segregacion de Funciones. El riesgo de que se puedan producir errores o irregularidades en el desarrollo y registro de las transacciones disminuye si las diferentes partes que componen el proceso se ejecutan por diferentes personas. Las responsabilidades de autorizar, ejecutar, registrar y comprobar una transaccién deben quedar en la medida de lo posible segregadas y diferenciadas. Este es uno de los mecanismos de control interno mas importante y efectivo. 2.3.2 Anélisis Realizados por la Gerencia La gerencia analiza los resultados obtenidos comparéndolos con periodos anteriores, con los presupuestos, etc. Este tipo de actuacién es una actividad de control para la consecucién de objetivos, puesto que la informacion oportuna y apropiada constituye en ia mayorla de los casos la primera base para la correcta toma de decisiones, 2.3.3 Controles Fisicos El contea fisico de los activos (existencias, titulos negociables, tesorerla, etc.) y la comprobacién de los resultados con les registros de control constituye una medida de control que puede resuttar significativa para conseguir objetivos tanto de informacién financiera como de operaciones 142.3.4 Mecanismos de Seguimiento de! Proceso de Informacién Se trata de comprobaciones realizadas para asegurarse de la existencia, exactitud, totalidad y autorizacién de las transacciones registradas. 2.3.5 Gestion de Funciones de Actividad Este tipo de controles esta constituido por jas revisiones a los resuttados obtenidos en una actividad determinada por parte de los responsables y a niveles sucesivamente més altos, 2.3.6 Indicadores de Rendimiento Incluye el andlisis combinado de diferentes conjuntos de datos (operatives 0 financieros) y la puesta en marcha de acciones correctivas. 2.3.7 Controles de los Sistemas de Informacién Aunque cuando se habla de sistemas de informacion se piensa casi autométicamente en sistemas informaticos, se incluye también la parte de los sistemas que corresponde a operaciones manuales. Los controles de los sistemas de informacién los podemos clasificar en contfoles generales, que incluyen lo siguiente: Seguridad fisica de los equipos y la informacion: Son programas de emergencia que permitan operar en equipos de emergencia 0 exteriores cuando se produzcan situaciones catastroficas. Controles de acceso Se trata de determinar quien es el posible usuario de la informacion y qué se puede haver con la misma. Controles sobre el "software". Incluye los controles sobre la adquisicion, implantaoion y mantenimiento del sistema y la ejecucién de aplicaciones. 15Controles de operaciones de proceso de datos: Controles sobre la intervencién de los operadores en la planificacion de los trabajos, a solucion de las incidencias, la realizacién y mantenimiento de back-ups... ete. Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones: Muchas empresas desarrollan sus propias aplicaciones o utilizan paquetes estandar que deben ser adaptados e implantados, esto requiere controles especificos sobre su selecci6n, adaptacién e implantacién. Controles de las aplicaciones: Este tipo de controles van incorporados dentro de las propias aplicaciones y tienen la finalidad de garantizar la totalidad y exactitud en el proceso de las transacciones, su autorizacion y su validez. 2.4. infotmacién y Comunicacion 2.4.1. Informacion Es necesario identificar cual es la informacion relevante y disponer de los mecanismos oportunos para recogerla y comunicarla en forma y tiempo oportuno, de tal forma que la misma pueda cumplir ios objetivos previstos. La informacion se recoge de fuentes internas y externas y se comunica a destinatarios tanto internos como extemos. Los flujos de informacién pueden ser tanto verticales como horizontales o transversales a lo largo y ancho por la estructura organizativa de la empresa y pueden tener cardcter tanto formal como informal. Cada empresa debe valorar sus necesidades de sistemas de informacion en funcién de sus objetivos. Para responder a estas neceskiades, debe atenderse a los siguientes aspectos relativos a la calidad de la informacién: Contenido. La informacion debe ser necesaria y relevante. Tiempo. La informacion debe transmiticse en tiempo oportuno y adecuado. Actualidad. La informacién debe ser a mas reciente posible. Accesibilidad. Los miembros de la empresa que necestten utilizar informacién, deben poder consultar la misma con facilidad, siempre observando los niveles de autorizacién para acceso a la informacién. 162.4.2, Comunicacién La comunicacién en general es fa transmisin de informacion (interna y externa). Para ser més especificos, aqui no se trata, de la informacién que los miembros de cualquier empresa utilizan para el desarrollo de sus funciones, sino de la parte del proceso de comunicacién que afecta las responsabilidades y expectativas de los miembros de la empresa. Los canales de comunicacién habituales que determina la estructura jerérquica de una empresa, deben ser la {érmula habitual de comunicacién. Sin embargo, es preciso mantener siempre otros. posibles canales de comunicacién independientes, que actaen como mecanismo de seguridad en el caso que los canales habituales no funcionen 0 pudieran no funcionar. Lo mismo que con el personal, la gerencia debe tener canales de comunicacién abiertos con el exterior (clientes, proveedores, bancos, intermediarios, etc). Otro aspecto significative a tomar en cuenta es la comunicacién con el Consejo de AdministraciOn. Y finaimente, algunos elementos externos especiales deben tener canales apropiados de comunicacién; tales como auditores externos, asesores legales, analistas financieros, etc. 2.5 Supervision El objetivo de Ja supervision es asegurar que el sistema de contro! interno esté funcionando adecuadamente y que va adaptandose a las necesidades y cambios de las circunstancias. La gerencia debe disponer de los instrumentos necesarios para asegurarse de que esto es realmente asi La supervisién puede Hevarse a cabo de dos formas: A través de actividades y evaluaciones recurrentes 0 bien a través de actividades y evaluaciones especificas. Cuanto mas importantes sean las actividades recurrentes, menos necesidad habra de actividades especificas y esporddicas. 2.5.1 Actividades de Supervision Recurrentes Las actividades de supervision recurrentes son las siguientes: * Existencia de canales abiertos para que la gerencia reciba ideas e informacion de los empleados referente a tos sistemas ens! mismo o sobre su funcionamiento, + Revision sistemética por parte del departamento de auditoria intema de aspectos tanto puramente administrativos de cumpiimiento como operativos, 7con manifestacién de las debilidades observadas, recomendaciones de mejora y seguimiento de su implantacién. «Revision anual de los sistemas de control interno por parte de los auditores externos con el alcance requerido por la auditoria externa « La comunsacién sistematica 0 esporadica con terceros como: Clientes, Proveedores, entidades financieras, etc. 2.6.2 Actividades de Supervision Especificas ‘Aunque las actividades de evaluacién continua son esenciales, es conveniente realizar de vez en cuando evaluaciones de los sistemas de control interno dirigidas fundamentalmente a evaluar su efectividad Con frecuencia los departamentos, unidades de negocio, etc. realizan "auto examenes" de contro! interno, otras veces las revisiones se realizan intercambiando personal al mismo nivel, otras se utiliza a los auditores internos 0 a los auditores externos, etc. 2.5.3. Informacion sobre Deficiencias de Control interno Ei término “deficiencia” se define como cualquier situacién 0 condicién del sistema de contro! interno digna de atencién. Con ello se estan incluyendo no sola las posibles insuficiencias del sistema, sino también jos puntos susceptibles de mejora. 18CAPITULO 3 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: 3.1, Ei Manual La empresa en el momento de implementar el control interno, debe elaborar manuales de procedimientos, los cuales deben incluir todas las actividades y establecer responsabilidades de los gerentes y empleados para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.” EI manual de procedimientos se elabora para obtener una informacion detallada, ordenada, sistematica e integral que contiene todas las instrucciones, responsabilidades e informacion sobre pollticas, funciones, sistemas y procedimientos de las distintas operaciones 0 actividades que se realizan en la empresa Las empresas en todo el proceso de disefiar e implementar el contro! interno, tienen que preparar e integrar todos los procedimientos, {os cuales forman el pilar para desarroliar adecuadamente sus actividades. Evaluar e! control interno por medio de los manuales respectivos afianza la fortaleza de fa empresa frente a las operaciones. En raz6n de la importancia del control interno para cualquier empresa se hace necesario el levantamiento de procedimientos actuales, 0 sea el mejoramiento continuo, los cudles son el punto de partida y el principal soporte para evar 2 cabo los cambios que con urgencia se requieren para alcanzar y ratificar ta eficiencia, efectividad, eficacia y economia en todas las actividades 3.2 Objetivos Y Paliticas Los objetivos y pollticas son los siguientes © El desarrollo y mantenimiento de una linea de autoridad para complementar ios controles de la empresa ? Giovanny E. Gomez, “Manuales de procedimlentos y su aptcackin dentrodet control interno." Gestiopolia.com, Mayo 2,002, P.1Una definicién clara de las funciones y las responsabilidades de cada epartamento, asi como la actividad de la empresa, esclareciendo todas las posibles lagunas 0 areas de responsabilidad pendientes de definir. * Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta informacién de los resultados operatives y de la empresa en conjunto * Un sistema de informacién para la gerencia y para los diversos niveles ejecutivos basade en datos de registro y documentos contables, y disefiado para presentar un cuadsa lo suficientemente informativo de las operaciones, asi como para exponer con claridad, cada uno de los procedimientos. * La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa, conocido como la evaluacién y autocontrol que asegure un andlisis efectivo y de maxima proteccién posible, contra errores, fraudes y corrupeién. * La existencia del sistema presupuestario © que establezca un procedimiento de control de las operaciones futuras, asegurando de este modo, la gestion proyectada y los cbietivos futuros. * La correcta disposicién de ios controles validos, de tal forma que se estimulen la responsabilidad y el desarrollo de las cualidades de los ‘empleados y el pleno reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles superfiues, asi como la extensién de los necesarios. 3.3. Contenido Titulo y cOdigo del procedimiento. Introduccion: Explicacién corta del procedimiento Empresa: Estructura micro y macro de la empresa Descripcién det procedimiento, ©. Odjetivos del procedimiento © Normas aplicables al procedimiento © Requisitos, documentos y archivo © Descripcién de la operacién y sus patticipantes © Grafico 0 diagrama de flujo del procedimiento 20* Responsabilidad: Autoridad o delegacién de funciones dentro de! proceso. * Medidas de seguridad y autocontro!: Aplicables al procedimiento * Informes: Econémicos, financieros, estadisticas y recomendaciones. * Supervision, evaluacion y examen: Entidades de control y gestion de autocontrol. Estos manuales se desarrolian para cada una de las actividades u operaciones que tengan que ver con los procesos administrativos y operativos de acuerdo con los lineamientos y exigencias establecidas por la gerencia A continuacién se explica los simbolos utilizados para elaborar un diagrama de flujo (simbologia ANSI), seguidamente se da el ejemplo de un manual de procedimientos y Su respectivo diagrama de fiujo. 23.4 Simbologia ANS! ANSI: American Nacional Standard Institute ha preparado una simbologla para epresentar flujos de informacion del procesamientto electrénico de datos Cc) Oo \/ OC O 22 Inicio o termino: Indica el principio o fin del flujo, puede ser accién o lugar; ademas se usa para indicar una unidad administrativa © persona que recibe o proporciona informacién Actividad: Describe fas funciones que desempena las personas involucradas en el procedimiento, Documento: Representa cualquier documento que entre, se utilice, se genere 0 salga del procedimiento Decision o Alternativa: Indica un punto dentro del fiujo en donde se debe tomar una decisién entre dos o més opciones. Archivo Indica que se aguarde un documento en forma temporal 0 permanente. Conector de pagina: Representa una conexién o enlace con otra hoja diferente, la que continua. Conector: Representa una conexién o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte de! mismo.3.5 Ejemplo Fecha 06-09-2,XXX EMPRESA EJEMPLO, S.A MANUAL DE PROCEDIMENTOS DEPARTAMENTO: COMPRAS PROCEDIMIENTO: COMPRAS No Actividad Responsable a Lienar formato de justificacién de requisicién con Interesado visto bueno del Gerente de Departamento. 2 ‘Aprobar, o solicitar ampliar la informacién dela | Gerente de solicitud, Compras 3 Dar visto bueno para cotizar ef requerimiento. Gerente General 4 Cotizar Gerente de Compras 5 ‘Analizar cotizaciones, dar visto bueno 9 solicitar Gerente | nuevas cotizaciones. General 6 ‘Autorizar la compra del bien, Gerente General 7 . Ejecutar la compra del bien. Gerente de Compras 8 Programar pago con base en la factura original ~ Gerente Financiero ~ Recibir el bien, supervisar, insialar y puestaen | Gerente de marcha del mismo 0 entregar el bien solicitado. Compras 23EMPRESA EJEMPLO, S.A DIAGRAMA DE FLUJO PROCEDIMIENTO DE COMPRAS Interesado Gerente de Gerente General Gerente compras. Financiero INICIO ) 1. Llenar 2 Aprobar formato de o solicita 3, Dar. Vo Bo. requisicién amplias Para cotizar 4, Cotizar 6. Autorizar compra 7. Bjecutar la compra | 8. Programar pago de factura 9. Recibiry i chequear el — bien 24CAPITULO 4 ORGANIGRAMAS DE LA ORGANIZACION 4.1 Organigramas Son sistemas de organizacién que se representan en forma intutiva y con objetividad. También son lamados cartas o graficas de organizacién. Consisten en hojas 0 cartulinas en las que cada puesto se representa por un cuadro que encierra el nombre del puesto (y en ocasiones de quien to ocupa) representéndose, por la unién de los cuadros mediante tineas, los canales de autoridad y responsabilidad? Los organigramas sefalan la vinculacién que existe entre si de los departamentos a lo largo de las lineas de autoridad principales Los organigramas revelan: * La division de funciones. * Los niveles jerérquicos. © Las lIneas de autoridad y responsabilidad. © Los canales formales de comunicacién. + Lanaturaleza lineal o staff del departamento. «Los gerentes de cada grupo de empleados, etc. * Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o seccién. Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos gruesos de linea de comunicacién, pero la mas usual es marcando la autoridad lineal con linea llena, y la staff con linea punteada 4.2 Requisitos Los organigramas deben ser, ante todo, muy ciaros; por ello se recomienda ‘que no contenga un numero excesivo de cuadros y de puestos, porque esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ello, deben quedar separados entre si por espacios separados, > Marianela S, Mano Carrillo, “Organigramas”, Pagina web: hitp:// Organigramas_unamosapuntes him 25