Concepto de Balanced ScoreCard

BSC - Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto

coherente de indicadores.

La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los
esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por
naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor
obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente
lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn
alcanzando las estrategias a travs de acciones muy puntuales.

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia en

un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestin y medicin.

El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de presentar los

resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.

Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de

la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin
para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos
considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.
Favorece en el presente la creacin de valor futuro.
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Mejora en los indicadores financieros.
Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del
mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord
surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para
controlar los diferentes procesos de negocios.

Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los
procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de
indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que normalmente
las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas
muy especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.

General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de
modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC
indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero
agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han
permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de
indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio",
para "ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con
respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El
BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos
por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no
seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es porque es
relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el seguimiento de la
misma.

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern

los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los
diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este
modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se estn
encaminando las acciones para alcanzar la visin.
Qu es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de

empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la
consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles.
La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como
requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es que

convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados
en 4 categoras de negocio.

Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratgica, el
progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir
la visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4
diferentes perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."

Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y

Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios
para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la
definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio
pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos de las mencionadas.

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se presenta

un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los
procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un equilibrio entre
indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos)
pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin, innovacin,
aprendizaje, etc.).

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se estn
encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin y el anlisis
de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que
afecten el desempeo global de la empresa.

Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de

negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonoma
funcional.
Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es

indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden
adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin
indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera: Histricamente los indicadores financieros han sido los ms

utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor
aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-
efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente: Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y

el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un
reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.

Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes,
obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado,
que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan
& Norton).

Perspectiva procesos internos: Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es

necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos
procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen
especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a
conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento: Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse

atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se
identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a
personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay
que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Balanced Score Card

- Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

- Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que cada una
de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados
alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

Cmo se usa?

La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en

perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear
la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.

Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y efecto
entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto directo sobre otra
variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y Crecimiento es la base que permite
crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es
saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse
una accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.

Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensin,
realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarn realizando
procesos de negocio complejos que afectarn directamente el producto o servicio
ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente
est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su
vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.

Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de
relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.
Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y

estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este
sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la
mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de
la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados.

Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.

Definicin de Indicadores

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay
que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los
indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los
resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el
avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de
resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir
los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y
Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son
indicadores previsionales."

Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte
del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta
labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que
un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el
mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir
varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber
ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia,
pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,
verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.
Implementacin del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es posible
implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn

perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional
modelo de anlisis por excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el
logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo
importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos
que, eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da
cuando no corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no existe un

acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los
empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo
de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse
para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la
empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente
analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener
mximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los indicadores.

Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en
corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble
ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la
teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje
estratgico, que es la capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el
poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin
estratgica."

Bitam ScoreCard

El sistema de feedback utilizado para comprobar las hiptesis sobre las que se basa la
estrategia.

Equipo de solucin de problemas.

El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.

Feedback y formacin estratgicos.

Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

Intervencin estratgica (Sears Roebuck).

Educar a la organizacin (Cigna P&C).

Fijar metas estratgicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones (United way).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica(Penta D.O.)

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la
obtencin de indicadores confiables.

Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y que
muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin analizada
por el BSC:

1. Recopilacin manual de indicadores.

Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso: Este mtodo se basa en el llenado de
archivos de Excel o formularios de forma manual, en donde la informacin tiene un origen
no rastreable por medios digitales.

2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso: Este mtodo requiere generalmente que el BI a
su vez est conectado con un sistema de Enterprise Resource Planning (ERP). Los
indicadores debern haber sido programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo
limita al mbito de control y nivel de implementacin del ERP. Debido a que los sistemas
de BI requieren para su implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no
estarn en lnea, y mantendrn un retraso que normalmente es de un da.

3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea: Este mtodo se emplea para obtener indicadores
de procesos, aunque normalmente un BPM ya tiene su propia herramienta de anlisis de
sus indicadores: BAM. El BPM por su naturaleza busca la interoperabilidad con otras
herramientas informticas y el control de los procesos mediante distintos niveles de reglas
de negocios. Los indicadores provienen exclusivamente de los procesos automatizados
por el BPM. Los indicadores se consultan en lnea.

4. Recopilacin desde un sistema Business Process Control (BPC)

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea: Este mtodo tambin se emplea para obtener
indicadores en procesos de negocios y todo tipo de controles administrativos. La ventaja
de un BPC es que fcilmente puede extender su mbito de control hacia todas las reas de
la organizacin, lo que hace que la variedad de indicadores sea amplia. Los indicadores
estn tambin en lnea. TiedCOMM BPC es una herramienta que ayuda a generar
indicadores de desempeo obtenindolos directamente de los resultados de los procesos
y actividades controlados y monitoreados en lnea por el TiedCOMM BPC. Conozca ms
acerca de TiedCOMM BPC.