RECINTO CIBAO ORIENTAL, NAGUA

Asignatura:
Administracin de empresas I

TEMA:
La Accin para el Cambio
Jaime Maristany

Nombre:

Natanael Lino Calcao

12-3242

FACILITADOR:
Edwin Gonzlez Lizardo

Fecha:
11 de agosto del ao 2017
 NDICE
Introduccin 3

Aspectos ms relevantes del libro.5

El caos.8
Cundo se cambia.9.
Cambio actual.11
La accin para el cambio.12
Tipos de cambio12
Los roles del cambio.13
Los problemas que enfrenta el impulsor del cambio..13
El cambio flexible...15
El cambio y el consultor...15
El futuro...16
Los aspectos de este futuro.17
El lder de cambio, idelogo y estratega..18
Encuesta a supervisores de departamentos marina puerto baha Saman..20

Puerto Baha, Saman: la cultura organizacional y su entorno empresarial,

responsabilidad social, el entorno de la empresa, cmo est definida la estructura
organizacional de la empresa23

Explica de qu forma lo planteado en el libro se puede aplicar en el mbito de una

empresa. Mnimo una pgina y media...28

Anexo.30
Conclusin31

2
 INTRODUCCIN

Una gestin empresarial ptima facilita todo el proceso de cambio en una

organizacin que se lleve a cabo de manera satisfactoria para todas las partes
interesadas y en un periodo relativamente corto, Por el contrario, una direccin
destinada o una ejecucin incorrecta traen consigo la falta de motivacin,
implicacin y productividad de los empleados. Como resultado, su compromiso
desaparece, la consecucin de objetivos se vuelve escurridiza y todo el mundo
vive en un ambiente de Slvese quien pueda.

El cambio organizacional se parece a un viaje continuo con mltiples destinos,

pero sin que tenga un verdadero fin. Se caracteriza por numerosas fuerzas
contrarias: la necesidad de equilibrar las perspectivas a corto y a largo plazo; la
necesidad de mezclarlo elegir entre puntos de vista conservadores o arriesgados;
mantener la objetividad cuando se realizan asuntos subjetivos; tener paciencia
cuando el tiempo apremia y la capacidad de dejar atrs las viejas prcticas,
procesos y mentalidades para orientarse hacia los nuevos.

El cambio, incluso se hace por si mismo, comporta numerosos ejercicios que van
mas all de las mejoras de procesos, de la cuota del mercado o la rentabilidad.
Esto crea oportunidades colectivas e individuales de aprendizaje, aumenta el
compromiso y el inters de los empleados en el trabajo y con ello mejora su
productividad, su satisfaccin y su autoestima.

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la

organizacin para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas
y nuevas formas de hacer negocios. La administracin efectiva del cambio,
permite la transformacin de la estrategia, los procesos, la tecnologa y las
personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos, maximizar su
desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios
siempre cambiante. Pause, Mute,Fullscreen

3
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn
comprometidos con l. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no
pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo,
porque no son. En la verdad, el cambio ocurre a travs de las personas. Y, para
que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario
conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.

Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian

continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las
oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El trmino
desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado

4
 ASPECTOS MS RELEVANTES DEL LIBRO

El cambio en las organizaciones se refiere bsica-mente al ser humano. Explica

tambin que no todas las personas estn dispuestas a cambio, o que cuando
alguien plantea un cambio hay personas que estn empecinadas a que nada
cambie.

Cuando se quiere realizar un cambio, se pueden presentar ciertas dificultades, las

cuales las grafica en una imagen de pirmide:

En esta imagen hay tres estratos:

La Accin
Valores y Creencias
La Roca

Al momento de realizar una accin se puede influir en el que realiza la accin y en

otra persona, tambin se puede lograr tocar dos estratos ms abajo como son:
Valores y Creencias y La Roca.

5
La pirmide nos explicita que toda vez que tratamos con alguien sobre una
modificacin, no sabemos si estamos relacionndonos con el primer estrato o con
el segundo.

La comunicacin influye en el proceso del cambio, ya que para que se produzca

un cambio efectivo tiene que existir una correcta comunicacin, si no se podran
cometer errores. Cuando hay un cambio en proceso, comunicarse adecuadamente
es fundamental para que la novedad pueda producirse y sostenerse. Cuando se
logra que una persona cambie, tambin cambia la persona que promueve el
cambio sobre la otra. Esta situacin a veces se puede prevenir y otras veces no, y
cuando no se ve, se producen dificultades en las que se puede tomar la decisin
de mantener la misma postura frente al cambio, se puede cambiar algn aspecto
secundario, o se puede acudir a una ayuda externa.

Todo cambio que se da corresponde a dos posibilidades: Es planificado- No es

planificado.

La gran mayora de los cambios que se originan corresponden al grupo de los No

Planificados. Son cambios espontneos que surgen sin que nadie los proyecte, se
dan por el resultado de una reaccin, o una casualidad que se presenta en el
momento con resultados favorables lo cual hace que se siga con el cambio
surgido por casualidad.

Tambin se producen los cambios Planificados que surgen o se crean por una
idea pensada por alguien, ponindose en prctica y a la vez aceptada por el resto
de sus compaeros.

En sntesis, el proceso del cambio no tiene que ser rpido y breve, sino que hay
que realizarlo de manera pausada, cuidadosa y lentamente. El cambio hay que
tomarlo como una evolucin que va a favorecer a la organizacin o a una familia u
otro mbito donde se de dicho cambio. Cambiar es un proceso mucho ms
complejo y lento en ms de una ocasin, doloroso.

Pero al mismo tiempo ha quedado como elemento incorporado al cambio que,

como sealbamos, se pasa de una situacin en que esa novedad no est en

6
nuestras vidas al hecho de que hay una novedad, al hecho de que esa novedad se
repite hasta que por fin queda incorporada como parte nuestra, lo cual define el
cambio. Ahora bien, como este proceso no es un proceso de la quietud a la
quietud, el siguiente paso es que se puede volver a la situacin anterior o a una
nueva con la misma serenidad o con el mismo conflicto que nos movimos antes.

Entonces, partimos de un estado de fluido equilibrio, donde no se puede aseverar

que haya quietud y no hay cambio hasta tanto la novedad no ha sido incorporada.
Pero como hay una exigencia social de que se hagan cambios, tenemos que decir
que cambiamos y tenemos que hacer ver que cambiamos, aunque no hayamos
incorporado realmente la novedad que se nos plantea o que anunciamos.
Entonces lo que nos ocurre -punto 3- es que como la velocidad del cambio
contina, deberemos pretender un nuevo cambio tanto o ms rpido que el
anterior.

Interesa observar que la empresa est asentada en el mundo de la

automatizacin, del "Intranet" y del Internet, de la relacin en lnea, por lo cual
estar cambiando permanentemente de acuerdo con los cambios que advierta en
su entorno. Cmo se llega a esta empresa, manejada realmente as en todas sus
facetas, es algo que todava no est resuelto, pero la tecnologa ya existe y sigue
avanzando y las situaciones fluidas que hoy parecen cambiantes sern mucho
ms veloces. En ese escenario, la resistencia del ser humano se multiplicar por
la cantidad de veces que la velocidad aumente, en relacin directa, sin
intermediarios, lo cual se incrementa tomando en cuenta que habitualmente las
exigencias de cambio en las empresas llevan adjuntas implcita o explcitamente la
amenaza de la prdida de empleo. En economas con ms del 10% de
desempleo, que agregan ms de una vez el desahucio laboral porque el puesto
como era antes ya no existe en el mundo actual, advertiremos fcilmente que la
resistencia natural al cambio, incrementada por la exigencia de que sea a la
velocidad de la mquina, se hace insoportable para quien tenga que enfrentarla.

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EL CAOS

Otro aspecto importante a tener en cuenta cuando hablamos de cambio

permanente es la teora del caos. La teora del caos significa hoy da una realidad
aceptada, no una mera suposicin, de que dos hechos nunca se repiten
exactamente. La diferencia de un decimal permiti descubrir que hay pequeas
pero significativas diferencias entre dos actos que parecen idnticos. El primer
paso, pues, en la dinmica del cambio es que el cambio no es veloz e instantneo
como nos han hecho creer las propagandas de las ltimas dcadas y en especial
de los ltimos aos.

Cambiar es un proceso mucho ms complejo y lento y en ms de una ocasin,

doloroso. Cuando escuchamos a las personas decir que han cambiado,
deberemos advertir a qu se estn refiriendo realmente. No olvidemos que hoy
cambiar es ms que una moda una necesidad, un "must". Se ha instaurado en
nuestra sociedad global que quien no cambia no sirve. Por lo tanto no es extrao
que escuchemos acerca de los cambios en las empresas y en las personas como
algo permanente que todos hacemos, aunque no modifiquemos nada.

El cambio se produce por personas que estn en los mrgenes sociales y en la

empresa por personas que estn en los mrgenes societarios, y esto es sin duda
lo que advirti Bernard Shaw y que explicit con fina irona. En cada empresa hay
cosas exigidas, otras permitidas y otras prohibidas. En estos crculos concntricos,
el agente de cambio est dentro de las cosas permitidas pero muy cercanas a las
reas prohibidas.

Quienes estn ms cerca o en el centro de estos crculos se atienen,

consecuentes, a los paradigmas de la organizacin. En las organizaciones las
personas que tienen una visin nave de las mismas son las que estn en una
mejor posicin para ver las dificultades que algunos paradigmas pueden producir
en un momento determinado y as comenzar el proceso de producir cambios. Por
eso es que el cambio queda mayoritariamente en manos de esos marginales que
pueden ser del propio seno o que pueden ser ms probablemente forneos que
llegan, una vez que los paradigmas difieren de otros que estn en la sociedad y

8
que permiten que haya personas que puedan llegar con una mirada nueva frente
al orden y la estructura establecidos; pero los cambios los har ms fcilmente
alguien que, desde el propio establecimiento organizacional, vea la situacin y
tome el camino que la modificar.

Si hablamos ahora de los cambios planificados, nos encontramos con que quien
cambia; quien incita al cambio es un lder de ese cambio. Ese lder, como los
lderes de cualquier cambio, est, por de pronto, muy solo, porque son pocos los
que lo entienden y pocos los que seguiran su accin si l desapareciera
prematuramente, es decir, antes de que el cambio madurara en el medio al que
est dirigido.

Otro tema que es importante es que quien pretenda liderar un cambio debe pensar
y actuar un cambio que sea parte de sus propios valores. Si no lo hace as
fracasar, porque en ms de un momento se le escapar decir lo que realmente
siente y entonces la gente descreer de l y de su proyecto y a partir de ese
momento el proceso decaer. El manager que tiene un mensaje, cualquiera sea
este mensaje, est dentro de sus valores y, por lo tanto, cuando habla de valores
de la empresa, est hablando de sus valores.

CUNDO SE CAMBIA

Para llegar al momento del cambio hay que tropezar primero con una crisis de
magnitud suficiente y stas son palabras diferentes para cada organizacin. Y
dejemos en claro, desde este primer momento, que puede ser tan malo no
cambiar cuanto apurarse a cambiar. O sea que cuando decimos que la empresa
no cambia, no estamos haciendo un juicio de valor suponiendo que debera
cambiar. Quiz lo ms atinado en esa circunstancia sea no cambiar. Es decir que
no hay reglas fijas para determinar el momento en que hay que cambiar.

Cada empresa reacciona de una manera diferente y en un momento diferente.

Como dijimos, no hay reglas. Los grficos tpicos de marketing que nos muestran
cmo conviene cambiar de producto cuando nuestro producto est en el cenit y a
punto de caer, son una buena teora.

9
Se cambia porque una persona con visin, a nivel jerrquico alto, induce a la
organizacin a cambiar a pesar de que no se tiene la sensacin de que haya un
peligro real para la empresa. Se cambia cuando el problema est ya a la vista o
est ya entre nosotros. Puede ocurrir que estas crisis estn acompaadas por
cada en la rentabilidad o no.

Con el mercado ocurre por dificultades en la financiacin de los productos, con el

servicio al cliente, con la aproximacin de marketing, con la competencia. En todo
caso significa una crisis que lleva a la necesidad de cambiar debido a la relacin
externa de la empresa. Por ltimo, con las personas, la crisis ocurre porque las
personas sufren crisis personales que las fuerzan a cambios y estos cambios
inciden en la empresa.

Cuales sean las posibilidades de avance en el cambio, es algo diferente y

particular en cada caso. Cada uno de los tipos de cambio que hemos visto y los
procesos que seguiremos, nos aseguran un cierto tiempo o una determinada
velocidad. Lo claro es que el cambio rpido, profundo y estable es imposible. Por
todo lo que vimos no puede haber un cambio que tenga estas tres cualidades, a
pesar de que ste sea precisamente el cambio que se enuncia y se propugna en
las organizaciones. Un cambio puede ser rpido siempre que sea superficial. Los
cambios que involucran las partes ms profundas de la pirmide del hombre sern
lentos o no existirn, como ya vimos. Pero al mismo tiempo los cambios rpidos,
aunque sean superficiales, necesitan un tiempo de sedimentacin.

El cambio no es solamente mayor, sino que es diverso, y se instala con fuerza en

esa triloga, de: lo que sabemos; lo que sabemos que no sabemos; lo que no
sabemos que no sabemos.

Hay cambios que podemos prever, otros que tememos que ocurran desde zonas
que sabemos que no conocemos y otros que nos toman totalmente por sorpresa.
Cuanto mayor es la sensacin de cambio, mayor es la inestabilidad que tienen las
personas y los grupos. Cada persona y cada grupo tienen, como vimos, ciertos
mrgenes de asimilacin a las situaciones cambiantes o desconocidas. Esto es
diferente en cada persona y en cada grupo y no se puede predecir, porque est en

10
esa sutil diferencia entre el segundo nivel y la roca. La misma persona o el mismo
grupo que acept un cierto cambio en un momento dado, rechaza otro distinto
aunque en apariencia de menor importancia.

Cambio actual

El cambio no es solamente mayor, sino que es diverso, y se instala con fuerza en

esa triloga, de: lo que sabemos; lo que sabemos que no sabemos; lo que no
sabemos que no sabemos. Hay cambios que podemos prever, otros que tememos
que ocurran desde zonas que sabemos que no conocemos y otros que nos toman
totalmente por sorpresa. Cuanto mayor es la sensacin de cambio, mayor es la
inestabilidad que tienen las personas y los grupos. Cada persona y cada grupo
tienen, como vimos, ciertos mrgenes de asimilacin a las situaciones cambiantes
o desconocidas. Esto es diferente en cada persona y en cada grupo y no se puede
predecir, porque est en esa sutil diferencia entre el segundo nivel y la roca.

En la actualidad, esto es claro y este aumento de inestabilidad y de resistencia a

los cambios se nota en las reacciones de las personas. Hay una creciente
sensacin de falta de tiempo para hacer las cosas que produce un estrs
creciente. La bsqueda de solucin a este estrs no es sencilla, porque no es
solamente el manejo del tiempo sino la posibilidad de involucrarse y de absorber
los cambios que se producen. Hay tambin un mayor nivel de queja contra la
"empresa", denominacin que no tiene siempre un recipiente claro, sino ms bien
expresiones como "es una mquina de picar carne", "les importa un carajo la
gente", etc. Estas expresiones que eran raras de escuchar en niveles altos y
medios en las empresas, se estn haciendo cada vez ms comunes.

Esto hace tambin que el nivel de aporte de las personas no sea tan franco como
antes y que las personas estn demasiado tiempo mirando posibilidades afuera,
no porque tengan inters en irse y hacer su carrera saltando, como se les
pretende vender, sino porque estn hartas de la empresa.

11
La accin para el cambio

Las personas, enfrentadas a los cambios de la ecologa, del choque o emerger

con otras empresas y de las situaciones internas, se encuentran con muchos
cambios, de distintas direcciones, a mayor velocidad de aparicin entre uno y otro,
cuando no son simultneos en dos sectores diferentes, y por fin de magnitudes
distintas pero que en definitiva son importantes. Ante esto la resistencia aumenta.
Y las flechas que muestran ese aumento de resistencia tienen toda la misma
direccin. No es casual que hayamos dibujado las flechas de los cambios en
distintas direcciones y los de la resistencia en la misma. Esto lo hemos hecho as
porque las personas y los grupos nos defendemos siempre de la misma manera.
Esta manera es diferente en cada persona o grupo, pero responde a ciertas cosas
aprendidas que mantienen patrones de conducta siempre iguales, que raramente
se cambian a lo largo de la vida. Lo que hacemos las personas y los grupos es
incrementar la accin a medida que aumenta la inestabilidad.

Tipos de cambio

Distincin entre el cambio propio, cotidiano y el cambio planificado.

Distincin entre el cambio ecolgico, el cambio por presin externa y el
cambio interno.

El cambio cotidiano es una modificacin que producimos, adquiriendo un nuevo

hbito o que nos produce la naturaleza u otros, tales como un cambio de direccin
en la calle donde vivimos o un terremoto. ste se manifiesta en la empresa por
pequeos cambios en las costumbres que no parecen significativos pero que al
repetirse se institucionalizan y, adems, pueden incrementarse.

Recordemos que todo cambio en un sistema cambia todo el sistema. Y que los
pequeos cambios son importantes. Entonces no debemos extraarnos por el
hecho de que un cambio llevado a cabo por alguien, planificado o no.

12
Los roles del cambio

Idea: una persona tiene la idea de producir un cambio. No analizamos aqu

cmo llega a esa idea. La cuestin es quin da forma a lo que debera ser una
nueva situacin. Esta persona puede ser un grupo o un individuo, lo cual no
modifica la cuestin, ya que uno o varios son simplemente los que producen la
novedad.
Iniciativa: una persona, que puede ser asimismo un grupo, toma la iniciativa
para llevar esa idea a la prctica. En este rol nos detendremos particularmente
ms adelante.
Promocin: son las personas que no tienen poder especfico para ese cambio,
pero que se pronuncian a favor de que el cambio se haga.
Apoyo activo: son las personas que tienen poder especfico para hacer el
cambio y que estn de acuerdo con hacerlo, por lo cual trabajan en ese
sentido.
Control: son las personas o el grupo, que hacen el seguimiento del proceso de
cambio y el control de que no se vuelve atrs. Estas funciones no tienen que
estar presentes en cada cambio.

Los problemas que enfrenta el impulsor del cambio

La inmensa mayora de los cambios no son cuestin de un lder, sino de un

manager o un operador. El impulsor de un cambio puede ser el que toma la
Iniciativa, la Promocin, el Cambio Activo o el Cambio, es decir, cualquiera de los
cuatro personajes. El que de ellos tiene la accin para el cambio una idea y
piensa en un cambio, lo impulsar a travs del rol que le corresponda.

El rol que le corresponde es el suyo porque es el operador, es el supervisor directo

del operador, es el superior que toma la iniciativa o es el que promueve tratando
de convencer porque no tiene el poder para cambiar. Ser impulsor de un cambio
significa dar nacimiento a una nueva manera. Y los nacimientos requieren de
ciertos cuidados para que se produzcan y de otros para que no se muera el beb.
Antes de referirnos a los cambios menor y mayor, cerrado y flexible, dedicaremos
un buen espacio a los problemas que debe enfrentar quien impulse un cambio, las
13
prevenciones que tiene que tomar antes de hacer algo y las que tiene que cuidar
cuando est haciendo. Aun en casos extremos es as.

Quien piensa en impulsar un cambio debera chequear antes de hacerlo, por lo

menos, estos puntos:

Qu quiere hacer y por qu quiere hacerlo.

Estos aspectos no son aislados, sino que implican otros que analizaremos
asimismo. Entidad del cambio Lo primero que hay que dejar bien en claro es que
el cambio no es bueno ni malo, no es beneficioso ni perjudicial, oportuno o
inoportuno. El cambio, en tanto tal, es inocuo. Ya no se discute que sea sinnimo
de progreso como por dcadas se sostuvo, ni que sea lo ms adecuado o lo peor
que se puede hacer. Darle contenido tico al proceso de cambio es un error,
porque el cambio no ocurre por ninguna razn especfica, sino simplemente
porque alguien pone en marcha ciertos elementos que hacen que se produzcan
modificaciones.

El cambio flexible se dirige a producir cambios respetando principios bsicos del

cambio:

1. El cambio lo hacen las personas involucradas;

2. El cambio se produce porque las personas consideran mejor la nueva
situacin;
3. El cambio slo se produce cuando los operadores cambian.

Los problemas de una empresa no dependen de cientos de personas. Cada uno

de los problemas depende habitualmente de pequeos grupos que son los que
manejan el tema y que son los que, en definitiva, involucran a los dems directa o
indirectamente. Por lo tanto, no tiene sentido dirigirse a cientos de personas
cuando los cambios los harn unos pocos.

El cambio flexible no es autoritario, pero parte de la base de que las personas no

quieren vivir mal si pueden vivir bien. La mayor parte de las personas no acta

14
como quiere sino como puede y este "como puede" significa que est
condicionada por las normas que la rodean.

El cambio flexible tiene dificultades que residen en aspectos conocidos:

a) supone una delegacin de poder en el grupo para elegir los caminos que
prefiera y llegue al lugar que se espera, quizs antes o quiz despus de lo
que nuestra ansiedad nos indicaba como necesario;
b) la base est en que los pequeos cambios son los importantes y por lo
tanto no hay grandes demostraciones de grandes modificaciones, ni hay
carpetas glamorosas a disposicin de los asistentes;
c) nadie puede dar garantas de que el grupo llegue efectivamente al lugar
exacto que el jefe quera; pero llegarn a alguno similar tanto o ms
efectivo porque ser con la injerencia de los participantes.

La metodologa del cambio flexible parte de la base de que los cursos se pierden
rpidamente en el tiempo. Y que por lo tanto la cuestin es que en cada reunin
se llegue a pocos objetivos, pero claros y, sobre todo, propuestos por el grupo.
El cambio y el consultor.

Los cambios pueden hacerse con o sin consultor. Cuanto ms complejo sea el
cambio, ms probable es que se requiera la presencia de un consultor. Pero si
hay un idelogo externo que es el consultor, ste no puede operar si no existe un
idelogo interno con poder suficiente para introducirlo y para darle apoyo posterior.

El consultor puede cometer el error de querer superponerse al agente de cambio

interno, en cuyo caso ser expulsado a la brevedad. Pero tambin puede cometer
el error de presentar sus carpetas de "final de obra" como si efectivamente hubiera
terminado y dejar el cambio a medio hacer.

15
Pero el problema del lder interno es que est absorbido por la organizacin y esto
supone cosas como que:

Est ocupado por los problemas de las reas.

Est atado por las agendas de la organizacin.
No siempre tiene los conocimientos necesarios.
Resulta vctima de la inercia organizacional.
Tiende a suponer que el esfuerzo que requiere el proceso es menor del
que es.
No tiene siempre la perspectiva para cuestionar procesos internos.
Muchas veces se encuentra atado por las relaciones con otros para
cuestionar.

El consultor tiene la ventaja de que:

Est fuera de la pirmide de poder de la organizacin.

Las personas actan ms libremente con l.
Tiene mayor objetividad para el anlisis de la situacin.
Tiene una visin ms amplia por haber intervenido en ms casos.
Tiene ms experiencia y conocimientos.

De esta forma el consultor est en condiciones de ayudar al cambio en el mejor

sentido para la organizacin y la persona, ya que es mejor para la estabilidad del
cambio y para el mismo lder interno, quien tiene un apoyo que le resultar eficaz
para el objetivo que se ha propuesto.

El futuro.

La cuestin es: cul es la situacin de cambio que hoy existe en las empresas y
cul es la esperable? Para esto tendramos que llegar a alguna conclusin
respecto de la velocidad social futura. Y en este tema la tecnologa es excluyente,
pero hay otra parte de la cuestin que es el manager.

16
La velocidad de cambio de la tecnologa comunicacional e informtica hace que no
podamos dudar respecto de que la velocidad del cambio social ser acentuada. Es
una tecnologa que est siendo desarrollada permanentemente por personas que
hacen un programa o inventan una nueva manera de comunicacin.

Los aspectos de este futuro.

1. Se necesita una persona diferente, Para poder cumplir este perfil, el manager
necesario actual debe no slo hacer cosas diferentes al manager tradicional, sino
que tiene que ser diferente. Las caractersticas de uno y otro son tan diversas que
significan personalidades distintas.

2. La organizacin es diferente, Lo dicho es as porque las organizaciones

tienen hoy menos niveles y debern tener menos niveles todava y eso significa
personas ms independientes, mejor formadas, que no obedecen porque les diga
alguien, a quien consideran un idiota, qu es lo que tienen que hacer, sino que
obedecen porque estn convencidas y motivadas a hacerlo y por lo tanto a hacerlo
bien. Si no, los resultados no sern los esperados.

3. La delegacin es creciente Los niveles de delegacin tendern a crecer

porque sigue aumentando la parafernalia comunicacional. Con ms aparatos
comunicndonos, mejor y ms rpido, la necesidad de tener el poder de actuar
aumenta y esto lleva de la mano a una mayor necesidad de delegacin.

4. Hay que preocuparse por la socializacin Un amigo electrnico no es un

amigo, es un dato, una informacin, pero no un amigo. Tanto en la forma de
trabajar cuanto en la conclusin de lo que son los amigos electrnicos no me
canso de referirme a "La red".

17
5. El problema de la falta de pertenencia es esencial, El manager del futuro
tiene ya hoy el problema de que no puede asegurar permanencia aunque la
persona sea capaz. La relacin de confianza y pertenencia que ha dado tan
buenos resultados parece haberse roto.

6. El tiempo del manager, El management futuro tendr que pasar su tiempo

preocupado por los planes de accin y por el desarrollo del personal, por ver qu
pasa en la sociedad y en el mundo y proponerse hiptesis de futuro.

7. El gastado argumento de la importancia de las personas, Todo esto lo

podr enfrentar slo si cuenta con un equipo de personas mejores que las del
competidor. Y esta vez no es una manera de decir o un eslogan, sino la realidad
de que el conocimiento se ha vuelto ya una diferencia competitiva fundamental.

8. Dos virtudes bsicas, Este hecho es el que hace que no nos parezca til
profundizar cultura, porque lo ms cierto y en lo que todo el mundo est de
acuerdo es en que el futuro es incierto como nunca lo ha sido.

El management para los aos venideros est basado en dos virtudes bsicas:
pensamiento y flexibilidad. Por el otro lado, la flexibilidad ser -es ya- una virtud
bsica de ese manager, porque el management futuro tiene tal nivel de
incertidumbre que eso es lo nico que podemos afirmar con certeza; flexibilidad
que no hay que confundir con obediencia, porque nada tendr efectos peores en
la empresa que el manager tpico, que bajo gestos de gran decisin, es en
realidad un "yes-man". Si en el profesional necesitamos conviccin, cunto ms en
el manager.

El lder de cambio, idelogo y estratega.

El management se est centrando ms y ms en el tema del cambio. Para que as

sea, el manager no puede ser el manager que fue sino ese otro que es el del
futuro, aunque en realidad sea el que se necesita en la actualidad. Ese manager

18
tiene que tener ideas, los sueos que pretende conseguir y tiene que ver cmo
utiliza los medios de que dispone, que eso es la estrategia.

Por eso me pareci interesante recurrir a dos reconocidos hombres del arte militar,
von Clausewitz y Sun-tzu, para escuchar algunas cosas que ellos recomendaban y
que pueden ser de utilidad para quien tiene que trabajar en el tema del cambio.
Tengamos en cuenta que estn dirigidos a una actividad que es necesariamente
autoritaria en su accionar, por lo cual hay definiciones que son de clara aplicacin
para el proceso de cambio cerrado.

Sobre el cambio permanente As como el agua carece de una forma definida, en la

guerra no existen condiciones permanentes. Sobre la prudencia Si no redunda en
inters del Estado no te lances a la accin; si no puedes conseguir el triunfo, no
recurras a las tropas; si no te encuentras en peligro, no pelees.

19
 ENCUESTA A SUPERVISORES DE DEPARTAMENTOS MARINA PUERTO
BAHA SAMAN

1. Cmo son asimilados los cambios de la empresa?

Esta pregunta el 90% de los encuestado contestaron que si, el otro 10% contesto
que son asimilados de manera paulatinamente.

Si No

90%

10%

Asimilan los cambios

2. Los cambios que se realizan de manera constantes benefician a la

empresa?

El 60% contesto que si, un 30% contesto que benefician pues es un reto que la
empresa debe cumplir y el otro 10% dijo que no.

70%
60%
60%
50%
40%
30%
30%
20%
10%
10%
0%
Benefician los
cambios

Si Regular No

20
 3. Cules estrategias utilizan para adaptarse a los cambios ocurridos en
el mercado?

El 100% de los encuestados estuvo de acuerdo en que se deben estudiar los

cambios ocurridos en el mercado para implementar estrategias de ventas del
residencial o lograr que ms clientes se acerquen ya sea para compra o solo
hospedaje.

Usan estrategias 100%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

SI

4. Se han presentado negacin por parte de su empresa a los cambios

ocurridos en el mercado?

Solo un 10% dijo que si, el 90% respondi que la empresa como parte del
mercado debe adaptarse a los cambios y tener siempre pendiente que el cliente
busca las mejores opciones.

100% 90%

80%

60%

40%

20% 10%

0%
Negacin

Si No

21
 5. El personal que usted dirige se acomoda a los cambios?

El 90% dijo que si, el 10% dijo que con un poco de dificultad pero se adaptan.

100%
90%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
10%
0%
Adaptacin

Si No

22
Elije una empresa en dos pginas mnimo, presenta una descripcin de ella
teniendo en cuenta: La Cultura Organizacional y su Entorno Empresarial,
responsabilidad social asumida por la empresa elegida, el entorno de la
empresa en relacin a sus competidores, cmo est definida la estructura
organizacional de la empresa elegida, el tipo de liderazgo que se presenta y
el rol que tienen en el desarrollo de la misma.

SOBRE NOSOTROS

Inspirado en el pueblo italiano de Santa Margherite de Ligure, agregndole la

calidez caribea y adoptando sutilmente una influencia arquitectnica balins,
Puerto Baha es una reinterpretacin del lujo casual. El objetivo siempre fue el
mismo: crear un destino nico en Repblica Dominicana, donde toda la familia
pueda disfrutar, lejos de la cotidianidad, pero conservando la comodidad de estar
en casa.

Puerto Bahia se encuentra rodeado de tesoros naturales que sorprenden por su

peculiaridad y belleza. A tan solo cinco millas nuticas se encuentra uno de los
numerosos destinos a los que puede visitar. De ah parte la idea de construir una
impresionante marina, segura y con todos los servicios y facilidades.

Sin importar si es un residente, o si su visita es corta o larga, su estada en Puerto

Baha Marina & Residences siempre ser placentera.

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MISION

Sin importar que sea residente o husped, que venga por placer o negocio,
nuestra misin es brindarle unas estadia inolvidable dentro del entorno natursl
excepcional de Saman, a travs de una diversidad nica de servicios
personalizados y un mbito de lujo casual fusionado con el calor humano
caribeo.

VISION

Disear un nuevo estilo de vida soado por el creador de Puerto Baha

combinando el lujo casual con el entorno natural excepcional de Saman.

Ser un destino residencial, hotelero y nutico emblemtico del Caribe; participando

a desarrollar la imagen de destino de lujo de la Repblica Dominicana, ayudando
al crecimiento econmico y social de la comunidad local y contribuyendo a la
conservacin de los recursos naturales.

VALORES

Un constante compromiso con alcanzar la excelencia en absolutamente todos los

servicios, productos y procesos de la empresa, con una sumatoria de esfuerzo y
trabajo en equipo, motivados por un fuerte deseo de superacin y guiados por un
espritu de creatividad y dinamismo, y manteniendo un clima de respeto, lealtad e
integridad.

LOCALIZACION Y ACCESO

Puerto Baha se encuentra al Sur de la Pennsula de Saman, catalogado por su

baha como una de las ms bellas del mundo.

La Repblica Dominicana siendo la segunda isla ms grande del Caribe, cuenta

con un moderno sistema de aeropuertos que ofrece un acceso rpido y seguro a
su destino. Para aquellos que prefieren la navegacin, llegar desde Puerto Rico,

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Bahamas y la Florida es una opcin ideal, dada la excepcional localizacin
geogrfica de la Marina Puerto Baha en la Pennsula. Si ya se encuentra en el
pas, el trayecto terrestre es agradable por la va de Saman.

Aeropuertos Cercanos a Puerto Baha

Aeropuerto Arroyo Barril, Saman: 7 minutos

Aeropuerto Internacional El Catey, Saman (AZS): 30 minutos
Aeropuerto Internacional Las Amricas, Santo Domingo (SDQ): 90 minutos

Marina Puerto Baha

Coordenadas: Latitud: 1911670"N Longitud: 06921158"W
Direccin: Carretera Snchez, Km. 5. Saman, Repblica Dominicana.
Desde Santo Domingo: 120 minutos.

PLAN MAESTRO

Puerto Baha Marina & Residences, estratgicamente planificado y desarrollado

en un rea aproximada de 850,000 metros cuadrados, es el nico complejo en la
Pennsula de Saman que cuenta con residencias, un hotel y una marina de clase
mundial.

El rea residencial conformada por apartamentos, villas y townhouses se extiende

por todo el terreno, gozando as de impresionantes vistas a la Marina y a la Baha
de Saman.

Satisfacemos todas sus expectativas con exquisitos restaurantes, divertidos bares,

un surtido mini-market, sala de juegos, piscinas, spa, saln de belleza, un
equipado gimnasio, exposiciones de arte, canchas de tenis, saln de eventos y
convenciones, club de velas, alquiler de autos, botes, helicpteros y aviones,
terreno abierto de paintball, centro de excursiones, y para asegurarnos de su
bienestar contamos con un dispensario mdico.

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COLABORADORES

PLAYA DOS, S. A.

Empresa propietaria de Puerto Baha. Su presidente, Juan F. Bancalari Brugal, es

adems presidente de Bancalari & Asociados, una compaa de corretaje de
seguros fundada en el ao 1982. Fue Presidente de la Asociacin Dominicana de
Corredores de Seguros, de la Asociacin Nacional de Jvenes Empresarios, de la
Cmara de Comercio y Produccin de Santo Domingo y de la Bolsa de Valores de
la Repblica Dominicana.

Actualmente se desempea como Presidente de la Asociacin Dominicana de

Empresas Tursticas Inmobiliarias (ADETI). Tiene ms de 20 aos de experiencia
en el mercado de bienes races en la Repblica Dominicana, realizando
inversiones inmobiliarias y desarrollando proyectos residenciales y comerciales.

PROMOTORA GARCIA ARMENTEROS, S. A.

Empresa fundada y presidida por Jos Garca Armenteros en el 1988. Ha

desarrollado exitosamente ms de 20 proyectos, incluyendo plazas comerciales
(Andaluca I y II, Dorada y Plaza Universitaria), centros comerciales (Diamond Mall
y Bella Vista Mall), edificios comerciales (Torre Piantini y Torre Empresarial),
residenciales (Torre Marbella y Villas del Piantini) y proyectos tursticos
inmobiliarios (Puerto Bahia y Altos de la Marina).

STUDIO FINI ARCHITTECTURA

Estudio de arquitectura italiana con ms de 30 aos diseando proyectos

inmobiliarios internacionalmente, incluyendo el Teatro di Portorotondo, la Piazzeta
Sporting y la Marina de Portorotondo, en Costa Smeralda; el Complesso
Tabatinga, en Brasil; Puerto Bahia Saman y la Marina de Portifino de Casa de
Campo, en la Repblica Dominicana.

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 CONSTRUCTORS HERMANOS Y ASOCIADOS

Empresa constructora dominicana con ms de 20 aos de experiencia

construyendo proyectos inmobiliarios tanto en la Repblica Dominicana, como en
Jamaica. Tiene a su cargo toda la obra civil del proyecto, excluyendo la Marina.

EDSA

Empresa dedicada a planificacin, diseo grfico, arquitectura de paisajismo

(landscaping) y planeamiento urbano, basada en Ft. Lauderdale, Florida. Dise el
mapa conceptual y ha trabajado en el diseo de brochures y planeamiento urbano
del proyecto.

BASICOS PROYECTOS

El trabajo de diseo y decoracin de interior fue realizado por Bsicos Proyectos,

una sociedad entre Ana Elmudesi, Natalia Ravelo Y Claudia Ravelo. Su proyecto
se bas en crear un ambiente contemporneo, fresco y moderno,
complementando la arquitectura del proyecto y manteniendo el entorno natural
como principal atractivo y belleza.

SAMUEL CONDE & ASOCIADOS

Industria pionera de la construccin prefabricada, que inicia sus operaciones en el

ao 1973, destacndose como exitosa contratista de obras martimas, edificios
industriales/comerciales y de ingeniera civil pesada. Se encargaron de la
construccin de la Marina Puerto Baha.

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 Explica de qu forma lo planteado en el libro se puede aplicar en el mbito
de una empresa. Mnimo una pgina y media.

Este es un libro prctico. En el inicio se analizan las bases tericas porque no hay
management sin la teora que lo sustente. Hecha esta sntesis terica
indispensable para quien no tiene mucho tiempo disponible, se analiza la prctica,
las condiciones necesarias para un cambio, las guas para no quedarse
empantanado en el medio del proceso, el cambio de cuestiones importantes y el
cambio cotidiano, en sentido general nos platea condiciones de cambios, de
innovacin, de oportunidad, y adems de cmo hacerlo.

En el mbito laboral se puede aplicar entendiendo la clave de esta metodologa

que est en que, con los primeros logros que el grupo alcanza despus de la
primera reunin, donde ellos buscan alternativas para los cambios; sus
componentes experimentan el resultado de esos cambios, los cuales ellos mismos
se haban propuesto y de esa manera ellos pueden seguir implementando nuevas
estrategias para el xito y mejor funcionamiento de la empresa.

Para eso el lder de cambio, el idelogo y el estratega, es decir el manager tiene

que tener ideas y metas, los sueos que pretende conseguir y la manera en como
lo va hacer.

La adaptacin a acontecimientos externos puede dar lugar a reticencias y tensin

porque hay que hacer un reajuste interno y dar lugar a objeciones por parte de las
personas que se tienen que someter a estos cambios, les cuesta y pueden
negarse a colaborar, pueden hacerlo pero sin demasiado mbito o pueden
acceder pero cometer fallos.

Qu se puede hacer ante esta situacin? Mantener una buena comunicacin

interna en la empresa que haga entender a los empleados las razones y mejoras
que suponen los cambios; y adems es necesario ofrecer a los trabajadores una

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buena posibilidad de formacin y capacitacin que les permita adaptarse a los
cambios con facilidad.

En algunas ocasiones no podemos encontrar con la resistencia al cambio que es

algo normal porque puede dar lugar a inseguridades, miedos, mayores
necesidades, incertidumbre y otras actitudes, sin embargo el cambio se convierte
en ocasiones necesario para el buen funcionamiento de la empresa.

Se puede aplicar en el mbito empresarial dando capacitacin a todos los

empleados en especial a los gerentes y supervisores para ayudarlos con el
crecimiento personal ya que una empresa que tenga colaboradores en
crecimiento, de la misma manera crece y se desarrolla la empresa. Instruyendo a
los colaboradores al cambio, que no le teman al cambio sino que tengan pasin a
cambiar y tomar en cuenta que los cambios sean buenos tanto para la empresa
como para los colaboradores.

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 ANEXOS

Enc. Costo Puerto Enc. Mantenimiento

Baha Saman Puerto Baha Saman

Enc. RRHH Puerto

Baha Saman

Enc. Almacn Puerto Enc. Compras Puerto

Baha Saman Baha Saman

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 CONCLUSION

Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los directivos y, en
general, todas las personas de la organizacin es que el cambio organizacional se
produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Es por
ello que se habla de gestin del cambio, agentes de cambio, intervencin para el
cambio, resistencia al cambio. Cabe destacar que estos son solos puntos clave
que debemos recordar y que como futuros profesionales, en especial los
administradores y contadores tenemos como responsabilidad tener a conocimiento
para el crecimiento.

La actitud de los directivos ante el cambio debe estar orientada a establecer y

mantener el equilibrio en sus grupos y a favorecer el ajuste de cada uno de sus
integrantes (individuos, grupos humanos, areas funcionales, sistemas y
procesos) a las nuevas circunstancias.

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros
que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los
resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se
rompe la inercia al cambio.

La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta

tanto las metas de la organizacin como las de las personas que la integran,
crendose una verdadera energa que facilita el proceso de cambio.

La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a travs

de un proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser
autoritario ya que as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin
de todo el personal a travs de grupos pequeos pero consistentes, para permitir
que el proceso avance.

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