El control con herramienta de la auditoria

TIPOS DE CONTROL

La direccin superior pude instrumentar controles de tres tipos bsicos

antes de que una actividad comience, o mientras sta tiene lugar o es
posterior a la actividad.

1. El precontrol. Se realiza antes de que el trabajo sea ejecutado.

El precontrol elimina desviaciones significativas antes de que
stas ocurran. Al respecto la direccin superior crea polticas,
procedimientos, programas encaminados a eliminar el
comportamiento que causar resultados en el trabajo. El
precontrol se centra en la eliminacin de los problemas previstos
a futuro.

2. El control concurrente. Este se realiza a medida en que el

trabajo est siendo ejecutado.

El control concurrente no slo se relaciona con el desempeo humano,

sino tambin con reas tales como el rendimiento del equipo de
trabajo o de un departamento. Los medios principales a travs de los
cuales se implanta el control concurrente son las actividades directivas
y supervisivas de los administrado-res. Mediante la observacin
personal e inmediata, los jefes determinan si el trabajo se est
llevando a cabo segn lo definen las polticas y los procedimientos. La
delegacin de autoridad proporciona a los administradores el poder
para emplear incentivos monetarios y no monetarios, con el propsito
de efectuar el control concurrente. Las normas que guan la actividad
continua se derivan de las descripciones del trabajo y de las polticas
que resultan de la funcin de planeacin.

3. Control de retroalimentacin. Esta se centra en el desempeo

organizacional pasado; es decir, se basa en la retroalimentacin.
El control tiene lugar despus de la accin. El mayor defecto de
este tipo de control es que el dao ya est hecho cuando el
administrador tiene la informacin, peor si es un problema grave.
Es similar a lo que dice el proverbio: tapar el pozo despus de
ahogado el nio. Sin embargo, en muchas actividades la
retroalimentacin es el nico tipo variable de control.
CONTROL PREVENTIVO

Existen dos formas para tratar que las personas responsables

cambien sus acciones futuras. El procedimiento normal consiste en
rastrear la causa de un resultado indeseable hasta dar con las
personas responsables del mismo y obligarlas a que cambien sus
prcticas o costumbres. Esto es lo que podra llamarse control directo.
En el rea de la administracin, la alternativa consiste en desarrollar
mejores administradores que apliquen con habilidad los conceptos,
tcnicas y principios, y que encaucen a la administracin y a sus
problemas con un enfoque de sistemas, con lo cual se lograra
eliminar los resultados insatisfactorios que fueron provocados por una
mala administracin. Esta segunda opcin podra denominarse control
preventivo.

Principio de control preventivo. Este principio sostiene la idea de que

la mayor parte de la responsabilidad de las desviaciones negativas
respecto de las normas o estndares puede determinarse aplicando
los elementos esenciales de la administracin. Establece una clarsima
distincin entre los informes del desempeo (esenciales en cualquier
caso), y determina si los administradores actan de acuerdo con los
principios establecidos cuando cumplen con sus obligaciones. Por lo
anterior, el principio de control preventivo puede expresarse de la
manera siguiente: entre mayor sea la calidad de los directivos y de
sus subordinados, menor ser la necesidad de controles directos.

La profusa adopcin del control preventivo debe esperar una mayor

comprensin de los principios, funciones y tcnicas administrativas, as
como de la filosofa de la administracin. Aun cuando esta
comprensin no es fcil de alcanzar, puede lograrse por medio de una
capacitacin, de experiencia en el puesto, de asesora por parte de un
superior experto, y de una constante actualizacin autodidctica. Ms
an, dice Koontz (Elementos de administracin, Mc Graw-Hill p. 605),
a medida que se adelanta en la evaluacin de los administradores
como tales, es posible esperar que el control preventivo vaya
adquiriendo un significado y una efectividad ms prcticos y realistas.

Supuestos del principio del control preventivo. La convivencia del

control preventivo se basa principalmente en tres supuestos:
1. Qu los administradores mejor preparados cometen un mnimo de
errores. J. P. Morgan dijo que los buenos administradores toman
adecuadas decisiones dos de cada tres veces. Sin embargo, un buen
anlisis de la calidad en la toma de decisiones no debe basarse en la
cantidad de errores cometidos sino ms bien preocuparse por la
naturaleza de tales errores.

2. Que los fundamentos de la teora administrativa pueden emplearse

para medir el desempeo. Lo primordial en la prctica administrativa
es conjuntar conceptos, principios, reglas, tcnicas o enfoques de la
administracin y relacionarlos con un sistema de reas funcionales.

3. Que puede evaluarse la aplicacin de los fundamentos de la

administracin. Las evaluaciones pueden brindar una medicin
peridica de la capacidad y la aptitud con que los administradores
aplican los fundamentos de la administracin. Esto puede lograrse no
slo mediante la comparacin de su desempeo real contra tales
fundamentos, sino tambin plasmndolos en una serie de preguntas
bastante objetivas.

Ventajas del control preventivo. La aptitud para fijar y cumplir objetivos

comprobables es una de las mediciones del desempeo de un
administrador. Pero mucho de ello depende de la propia capacitacin
para evaluar el desempeo de un administrador como tal. El control
preventivo y, por ende, la disminucin de los errores al mnimo,
presenta diversas ventajas:

1. Se logra una mayor precisin en la asignacin de la responsabilidad

de las personas. La continua evaluacin de los administradores
asegura prcticamente la deteccin de las deficiencias y sienta las
bases de la capacitacin especfica con la cual habrn de eliminarse.

2. Apresura las acciones correctivas y las hace ms eficaces; fomenta

el control por medio del autocontrol. Al estar conscientes de que todos
sus errores van a salir a la luz por medio de, y durante, las
evaluaciones, los administradores se esfuerzan por determinar su
responsabilidad y por efectuar las correcciones voluntariamente. Los
administradores que reconozcan (por y para s mismos) que
cometieron un error, es casi seguro que harn todo lo posible por
evitar su recurrencia, dado que estarn conscientes de su
responsabilidad.
3. Su potencial para aligerar la carga que en la actualidad provocan los
controles directos. Esta es una gran ventaja puesto que la evaluacin
de los administradores ya forma parte de la integracin. Esto genera la
disminucin de los costos.

4. El beneficio psicolgico del control preventivo es asombroso. El

sentimiento de los subordinados de que sus jefes no son justos en sus
calificaciones, que dependen demasiado de sus sentimientos y de su
personalidad, y que emplean normas o estndares de medicin
inadecuados, es casi universal y, sin embargo, puede eliminarse en
gran medida por medio de un control preventivo. De esa manera, los
jefes subordinados saben lo que de ellos se espera, comprenden la
naturaleza de la administracin, y perciben una estrecha relacin entre
el desempeo y su medicin.

Auditoria administrativa. La aplicacin del principio del control

preventivo ha dado lugar a diferentes acciones en varias direcciones;
entre las ms efectivas tenemos el mejoramiento de los programas
encaminados a la evaluacin individual de los administradores. Un
primer aspecto consisti en una evaluacin del desempeo en
comparacin con la norma o estndar de fijar y cumplir objetivos
comprobables. Un segundo aspecto esencial de este proceso, que
slo se realiza en pequea escala, es la evaluacin de los gerentes en
su papel de administradores.

Otro campo de accin por el cual el principio del control preventivo ha

despertado nuevo inters es el de las auditoras administrativas. En
comparacin con la prctica de otras formas de evaluacin de la
administracin, stas no pretenden evaluar a los administradores
como individuos, sino ms bien realizar un examen y una evaluacin
del sistema administrativo de una organizacin.

LA EVALUACION COMO ELEMENTO DE CONTROL

Establecer controles involucra un marco de incertidumbre en cuanto a

los resultados finales. Debido a esa incertidumbre, la administracin
ha llegado a la conclusin de que conviene efectuar revisiones
peridicas de los diversos controles.

En el momento de elaborarse y de ser puestos en prctica, los

sistemas pueden ser apropiados y funcionar satisfactoriamente, pero
con el tiempo y sobre todo debido a los cambios de importancia que
experimente la organizacin, siempre encontraremos la necesidad de
realizar modificaciones en los sistemas.

Cualquiera que sea el tipo de organizacin, los procedimientos y las

funciones bsicas debern someterse a una continua revisin y
evaluacin, porque las deficiencias localizadas en las polticas, los
procedimientos, las estructuras orgnicas y los controles pueden
provocar fuertes prdidas. Un control adecuado, coordinado con las
dems reas funcionales, disminuir los problemas que por lo comn
existen en toda organizacin. La evaluacin constituye un elemento
esencial, porque permite conocer la medida y el modo en que se van
alcanzando los objetivos. Esto identifica incongruencias, desviaciones,
deficiencias, incumplimientos y diferencias en el desarrollo y el
resultado de las acciones, lo cual hace posible adoptar las
recomendaciones a que haya lugar.

DEFINICIONES DE EVALUACION

Heyel C. la define as: significa establecer el valor, determinar la vala

de un objeto de estudio, por personas especialmente designadas al
respecto. Vzquez Mrquez da la siguiente definicin: es un ejercicio
de juicio esencialmente valorativo que se sirve de elementos tanto
cuantitativos como cualitativos. Nuestra definicin: Es un proceso
que consiste en analizar, estudiar y considerar lo examinado, dndole
un valor.

Evaluar la administracin es el primer paso para el mejoramiento de

ella. La verdadera evaluacin va ms all de la simple calificacin de
la actuacin de las distintas personas de acuerdo con una escala;
despierta una saludable insatisfaccin para la actuacin deficiente;
pregunta dnde pueden hacerse mejoras; lleva a una nueva
planeacin, a una mejor organizacin y a una direccin, un control y
una coordinacin ms eficaces.

Control-evaluacin. El control proporciona las bases para llevar al

cabo la evaluacin de las acciones. Control y evaluacin se ligan de la
misma manera que la planeacin y el control dentro del proceso de
administracin. La evaluacin permite, al final, retroalimentar dicho
proceso para superar las desviaciones de los planes y objetivos
originales.
Podemos decir que, mientras es control permite la comprobacin
sistemtica del avance del trabajo iniciado, la evaluacin tiene un
propsito ms amplio, como es el de medir la eficacia y la eficiencia
administrativas. Aplicacin de la evaluacin. La administracin est
evalundose constante-mente a si misma. Siempre que examina
informes o reportes, cuando se hacen revisiones, cuando se
comprueba la marcha de las operaciones.

De manera peridica, la direccin superior necesita evaluar la totalidad

de su eficacia y eficiencia generales y tomar en consideracin todas
las reas funcionales y las funciones administrativas.

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