Manual de

contabilidad
administrativa
Georgina Durn Rodrguez

Mtro: Jos Concepcin Chvez Guzmn

Lic. En Negocios Internacionales

Matricula: 7220102967

Centro Universitario UTEG

3-2-2017
Contenido
1.1 Naturaleza de la informacin contable.................................................................................................... 2
1.2 Perspectivas de la informacin contable ................................................................................................. 2
1.3 Relacin entre la contabilidad administrativa, financiera y de costos .................................................... 4
1.4 Papel de la contabilidad administrativa en la planeacin ....................................................................... 6
1.5 Papel de la contabilidad administrativa en el control interno................................................................. 8
1.6 Papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones .......................................................... 9
1.7 Objetivos de la contabilidad administrativa ............................................................................................ 9
1.8 Papel del contralor ................................................................................................................................. 10
1.9 Actitud tica de los contadores que proveen la contabilidad administrativa ....................................... 11
2.1 Clasificacin de los costos ...................................................................................................................... 12
2.2 Comportamiento de los costos .............................................................................................................. 15
2.3 Cmo reportar costos fijos y costos variables?.................................................................................... 18
3.1 Margen de contribuciones ..................................................................................................................... 20
3.2 Margen de contribucin unitario ........................................................................................................... 22
4.1 Concepto de planeacin ........................................................................................................................ 22
4.2 Tipos de planeacin ............................................................................................................................... 22
4.3 Planeacin estratgica ........................................................................................................................... 25
4.4 Concepto de presupuesto ...................................................................................................................... 26
4.5 Control del presupuesto ........................................................................................................................ 26
4.6 Manual del presupuesto ........................................................................................................................ 27
4.7 Los presupuestos en la planeacin ........................................................................................................ 30
4.8 Tipos de presupuesto ............................................................................................................................. 30

1
1.1 Naturaleza de la informacin contable
La contabilidad tiene como propsito fundamental el proporcionar informacin administrativa sobre una
unidad econmica. Quienes toman decisiones gerenciales necesitan informacin financiera para ayudarse
en la planeacin y el control de las actividades de la organizacin.

Creacin de la informacin contable

Un sistema contable comprende procedimientos, programas y recursos utilizados por una organizacin
para poder hacer un seguimiento de las actividades administrativas, econmico-administrativas, tiles para
la toma de decisiones. Para lograr estos objetivos se debe ejecutar tres pasos bsicos, utilizando la
informacin relacionada con las actividades administrativas; los datos se deben clasificar, registrar y
resumir independientemente del programa contable, se debe aplicar los principios de contabilidad
generalmente aceptada y tambin las Normas Ecuatorianas de Contabilidad NEC, y toda la Base Legal segn
el ente econmico que se est considerando.

Comunicacin de informacin contable

Por lo general los usuarios de la informacin contable son clientes, internos y externos; Internos: gerentes,
accionistas, equipo de coordinacin, participantes, etc. Externos: entidades administrativas, auspiciantes,
inversionistas, etc.

El sistema debe proporcionar informacin para los diferentes usuarios, de acuerdo a sus necesidades. Por
ejemplo, los ejecutivos necesitan informacin sobre los estados financieros que detallen costos diarios de
operacin con el fin de definir los precios, volumen de ingresos, liquidez para la toma de decisiones. Los
usuarios externos, por otra parte, generalmente necesitan informacin resumida con relacin a los
recursos disponibles y resultados operacionales para calificarles como sujetos de crdito.

1.2 Perspectivas de la informacin contable

La utilidad, al ser la caracterstica fundamental de los estados financieros, representa la cualidad de
adaptarse a las necesidades comunes de los usuarios en general.

Por lo anterior, la utilidad es la caracterstica u origen de la cual derivan caractersticas cualitativas, entre
las que destacan la confiabilidad y la relevancia.

2
Confiabilidad

La informacin contable es confiable cuando est de acuerdo con las transacciones, transformaciones
internas y eventos sucedidos y cuando el usuario la utiliza para la toma de decisiones.

Para ser confiable, la informacin deber cubrir los siguientes aspectos:

Veracidad: Reflejar todas las transacciones, transformaciones internas y otros eventos realmente
sucedidos. La veracidad acredita la confianza y credibilidad del usuario en la informacin contable.
Representatividad: Tener concordancia entre su contenido y lo que se pretende representar.
Objetividad: Estar libre de sesgo o prejuicio. Deber ser imparcial.
Verificabilidad: Que se pueda validar. Se debe poder comprobar.
Informacin suficiente: Contener toda aquella informacin que ejerza influencia en la toma de
decisiones.
Relevancia

La informacin contable es relevante cuando influye en la toma de decisiones de quien la utiliza.

Requisitos para ser relevante

Para ser relevante, la informacin contable deber cubrir los siguientes aspectos:

Posibilidad de prediccin y confirmacin: Esto se da cuando la informacin administrativa sirve de

base para la elaboracin de predicciones y su confirmacin. La prediccin y la confirmacin se dan
en diferentes momentos, pero forman parte de un mismo proceso, ya que sin conocimiento del
pasado, no se pueden realizar predicciones y sin un anlisis de lo proyectado, no se puede
confirmar lo estimado.
Importancia relativa: Esta se da cuando la informacin administrativa muestra los aspectos ms
significativos de la entidad, reconocidos contablemente. La importancia relativa de una
determinada informacin no slo va en funcin de su cuanta, sino de los factores que la rodean, es
ah donde es importante el criterio profesional.

3
1.3 Relacin entre la contabilidad
administrativa, financiera y de costos
La Contabilidad ha nacido de la prctica. En su origen fue meramente emprica y responda a la necesidad
del registro. Slo ms tarde, y a medida que la necesidad elemental generadora va siendo satisfecha, se
inicia el proceso de investigacin de principios y causas, caracterizador de la ciencia, sometindose a
sistematizacin el contenido material posedo.

Para Caibano, la contabilidad es una ciencia de naturaleza econmica, cuyo objeto es el conocimiento
pasado, presente y futuro de la realidad econmica en trminos cuantitativos a todos sus niveles
organizativos, mediante mtodos especficos apoyados en bases suficientemente contrastadas, a fin de
elaborar una informacin que cubra las necesidades financieras externas y las de planificacin y control
internas.

La Contabilidad Financiera junto con la Contabilidad de Gestin constituye las dos ramas ms importantes
de la Contabilidad, surgidas ambas de la necesidad de especializacin y cumplimiento de fines claramente
definidos.

La Contabilidad Financiera se interesa principalmente en los Estados Financieros para uso externo por parte
de los inversionistas, acreedores, analistas financieros, agencias gubernamentales y otros grupos
interesados.

La Contabilidad de Gestin es una parte de la contabilidad que tiene por objeto la captacin, medicin,
registro, valoracin y control de la circulacin interna de valores de la empresa, con el objeto de suministrar
informacin para la toma de decisiones sobre la produccin, formacin interna de precio de costo y sobre
la poltica de precios de ventas y anlisis de los resultados, mediante el contraste con la informacin que
revela el mercado de factores y productos, basndose en las leyes tcnicas de produccin, las leyes sociales
de organizacin y las leyes econmicas de mercado. La contabilidad de gestin no solo abarca la toma de
decisiones interna de la empresa, sino que tambin es utilizada para el anlisis externo de la empresa
acerca de su comportamiento con respecto al entorno competitivo.

La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad de gestin que se relaciona fundamentalmente

con la acumulacin y el anlisis de la informacin de costos para uso interno por parte de los gerentes, en
la valuacin de inventarios, la planeacin, el control y la toma de decisiones. Es adems la que sintetiza y
registra los costos de los centros fabriles, de servicios y comerciales de una empresa, con el fin de que
puedan medirse, controlarse e interpretarse los resultados de cada uno de ellos, a travs de la obtencin
de costos unitarios y totales en progresivos grados de anlisis y correlacin.

Interrelacin entre contabilidad financiera, contabilidad de gestin y contabilidad de costo.

Los principales objetivos de la contabilidad de costo, son:

4
Evaluar la eficiencia en cuanto al uso de los recursos materiales, financieros y de la fuerza de trabajo, que
se emplean en la actividad.

Servir de base para la determinacin de los precios de los productos o servicios.

Facilitar la valoracin de posibles decisiones a tomar, que permitan la seleccin de aquella variante, que
brinde el mayor beneficio con el mnimo de gastos.

Clasificar los gastos de acuerdo a su naturaleza y origen.

Analizar los gastos y su comportamiento, con respecto a las normas establecidas para la produccin en
cuestin.

Analizar la posibilidad de reduccin de gastos.

Analizar los costos de cada subdivisin estructural de la empresa, a partir de los presupuestos de gastos
que se elaboren para ella.

Una definicin muy acertada de costo es la de Pedersen: Coste es el consumo valorado en dinero de
bienes y servicios para la produccin que constituye el objetivo de la empresa.

Para Schneider costo es el equivalente monetario de los bienes aplicados o consumidos en el proceso de
produccin.

El Plan Contable General Francs contiene la siguiente definicin: El precio de coste de un objeto, de una
prestacin, de un grupo de objetos o de prestaciones, es todo lo que ha costado este objeto, esta
prestacin, este grupo de objetos o de prestaciones, en el estado en que se encuentra en el momento
final.

Segn Carlos Mallo Rodrguez: El costo no surge hasta que el consumo se efecte, por lo cual no cabe
identificarlo con el concepto de gasto que precede al costo. En tanto que el concepto de costo atiende al
momento de consumo, el gasto hace referencia al momento de adquisicin .

El coste est constituido por el consumo parcial o total de los inputs que en todo proceso productivo
contribuyen a la obtencin de los outputs. El coste representa la valoracin, en trminos monetarios, de
esta contribucin con los inputs a la obtencin de los outputs.

Los inputs y outputs son las entradas y salidas del proceso productivo; las entradas se refieren a materiales
directos, mano de obra directa y otros gastos indirectos de fabricacin; las salidas se asocian con los
productos terminados o servicios prestados.

En Contabilidad de Costos, Horngren define por costo los medios en la forma contable convencional, en
unidades monetarias, que deben ser pagadas para adquirir bienes y servicios.

El costo es definido por Polimeni como: El valor sacrificado para obtener bienes o servicios.

5
Es oportuno aclarar que: Todo sacrificio, para que sea coste, debe aumentar el valor del bien al que se
aplica; todo sacrificio que no cumpla esta condicin se debe considerar como un despilfarro.

Diversos han sido los conceptos expresados sobre el trmino costo, aunque todos coinciden en que el costo
es el valor de los recursos materiales y humanos, consumidos o empleados en la elaboracin de un
producto o en la prestacin de un servicio, que constituye un medidor de eficiencia econmica productiva,
por lo que su comportamiento nos facilita evaluar los resultados.

Al examinarse el contenido del costo, se aprecia que el concepto de gasto es ms amplio y refleja el
consumo de cualquier recurso durante un perodo de tiempo con independencia de su destino dentro de la
empresa, por ello, comnmente se afirma que, el costo antes de ser costo, fue gasto.

El costo de produccin expresa la magnitud de los recursos materiales, laborales y monetarios necesarios
para alcanzar un cierto volumen de produccin con la calidad requerida. Est constituido por el conjunto de
los gastos relacionados con la utilizacin de los medios inmobiliarios, las materias primas y materiales, el
combustible, la energa y la fuerza de trabajo en el proceso de produccin, as como otros gastos
relacionados con el proceso de fabricacin y venta de la produccin, expresados todos en trminos
monetarios.

Como puede apreciarse, el costo de produccin constituye una parte de los gastos, toda vez que al costo se
van vinculando todos aquellos gastos que se asocian al proceso productivo y a un cierto volumen de
produccin alcanzado y que, por otra parte, no cuentan con una fuente especial de financiamiento.

1.4 Papel de la contabilidad administrativa

en la planeacin
La actividad de planeacin ha cobrado vital importancia en la actualidad, debido al desarrollo tecnolgico,
la economa cambiante, el crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la
disponibilidad de informacin relevante que se posee actualmente en las empresas. En esta actividad,
tomar en cuenta los futuros ndices de inflacin es indispensable para lograr mejor proyeccin del futuro,
sobre todo al considerar la liquidez y rentabilidad.

La planeacin se hace necesaria por diferentes motivos:

6
 Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipndose a ellos, sea ms fcil la adaptacin de
las organizaciones.

Para integrar los objetivos y las decisiones de la organizacin.

Como medio de comunicacin, coordinacin y cooperacin de los diferentes elementos que integran la
empresa.

Al realizar una adecuada planeacin de las organizaciones, se lograr mayor efectividad y eficiencia en las
operaciones y mejor administracin.

Ante las diferentes definiciones de planeacin, val e la pena elegir la siguiente: Diseo de acciones cuya
misin ser cambiar el objeto de la manera en que ste haya sido definido.

De acuerdo con esta definicin, podemos planear o disear acciones a corto y a largo plazo. Si pensamos en
funcin de la: dimensin temporal, la clasificacin anterior puede concebirse tambin como planeacin
tctica o de operacin, y planeacin estratgica.

La planeacin que recibe ayuda de la contabilidad administrativa es bsicamente la de operacin, que

consiste en el diseo de acciones cuya misin es alcanzar los objetivos que se desean en un periodo
determinado, bsicamente en lo referente a la operacin de la empresa, usando diferentes herramientas
tales como los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, etctera.

Definiremos el presupuesto como la herramienta que traduce a un lenguaje cuantitativo las acciones que
formula la alta administracin, y cuyo fin es colocar la organizacin en determinada situacin financiera
deseada durante cierto periodo.

Los dos tipos de planeacin, la operativa y la estratgica, recurren a otra herramienta esencial conocida
como el modelo costo-volumen-utilidad. Ese modelo permite a la direccin utilizar el mtodo de simulacin
sobre las variables, costos, precios y volumen. Esa tcnica facilita la eleccin de un correcto curso de accin,
ya que permite analizar los posibles efectos en las utilidades al tomar la empresa determinada decisin.
Este modelo tiene la capacidad de interrelacionar esas tres variables, fundamentales para una planeacin
de operacin adecuada.

Considerar un incremento de los precios o modificar la estructura de costos como resultado de alguna
decisin implica un anlisis profundo de la repercusin de esas acciones en las utilidades futuras y en el
flujo de efectivo. Este anlisis se puede realizar mediante un modelo de simulacin que relacione las
variables re levantes y de l se pueden seleccionar las acciones que permitan llevar a la empresa a su
objetivo.

7
Bsicamente, los presupuestos y el modelo costo-volumen-utilidad son los instrumentos que apoyan desde
el punto de vista informativo la planeacin; no puede des-conocerse, empero, que existen otras
herramientas contables que tambin sirven a tales efectos.

Aunque la ayuda de la contabilidad administrativa en la planeacin a corto plazo o tctica es ms notable,

la informacin generada por la contabilidad es de vital importancia en la planeacin a largo plazo o
estratgica con el fin de realizar proyecciones, para efectuar mediante modelos economtricos la
planeacin a cinco o diez aos de las organizaciones.

1.5 Papel de la contabilidad administrativa

en el control interno
Contra mayor y compleja sea una empresa, mayor ser la importancia de un adecuado sistema de control
interno, entonces una empresa unipersonal no necesita de un sistema de control complejo.
Pero cuando tenemos empresas que tienen ms de un dueo, muchos empleados, y muchas tareas
delegadas. Por lo tanto los dueos pierden control y es necesario un mecanismo de control interno. Este
sistema deber ser sofisticado y complejo segn se requiera en funcin de la complejidad de la
organizacin.
Con la organizacin de tipo multinacional, los directivos imparten rdenes hacia sus filiales en distintos
pases, pero el cumplimiento de las mismas no puede ser controlado con su participacin frecuente. Pero si
as fuese su presencia no asegura que se eviten los fraudes.
Entonces cuanto ms se alejan los propietarios de las operaciones ms es necesario se hace la existencia de
un sistema de control interno estructurado.
LIMITACIONES DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Ningn sistema de control interno puede garantizar sus cumplimiento de sus objetivos ampliamente, de
acuerdo a esto, el control interno brinda una seguridad razonable en funcin de :
Costo beneficio
El control no puede superar el valor de lo que se quiere controlar.
La mayora de los controles hacia transacciones o tareas ordinarias.
Debe establecerse bajo las operaciones repetitivas y en cuanto a las extraordinarias , existe la posibilidad
que el sistema no sepa responder
El factor de error humano
Posibilidad de conclusiones que pueda evadir los controles.
Polucin de fraude por acuerdo entre dos o ms personas . No hay sistema de control no vulnerable a estas
circunstancias.
CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO Y CONTROL INTERNO CONTABLE
Dos tipos de controles internos (administrativos y contable)
El control interno administrativo no est limitado a l plan de la organizacin y procedimientos que se
relaciona con el proceso de decisin que lleva a la autorizacin de intercambios

8
Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas por
el ente.
El control interno contable comprende el plan de la organizacin y los registros que conciernen a la
salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables. Estos tipos de controles brindan
seguridad razonable:
1-Los intercambios son ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o Especficas de la gerencia
2- Se registran los cambios para: * mantener un control adecuado y * permitir la preparacin de los ee.cc.
3- Se salvaguardan los activos solo acensndolos con autorizacin
4- Los activos registrados son comparados con las existencias.
Ej: Ctrl int. adm : Cotizacin de compras , el ms barato
Crrl int. cont : Perfecta registracin de ingresos de MP-.

1.6 Papel de la contabilidad administrativa

en la toma de decisiones
Anlisis
a) Reconocer que existe un problema
b) Definir el problema y especificar los datos adicionales
c) Obtener y analizar los datos
Decisin
a) Proponer diferentes alternativas
b) Seleccionar la mejor
Puesta en prctica
a) Poner en prctica la alternativa seleccionada
b) Realizar la vigilancia necesaria para controlar el plan elegido

1.7 Objetivos de la contabilidad

administrativa
1) Proveer informacin para costeo de servicios.
2) Alentar a los administradores para llevar a cabo la planeacin tctica o estratgica.
3) Motivar a los administradores para lograr los objetivos.

Ejemplo
a) El problema de las ventas.
b) Las ventas han bajado.
c) Debido a la competencia en el mercado.

Ejemplo

9
a) Dar ms a conocer el producto, por medio de comerciales de radio, televisin, espectaculares. Dar a
conocer las ventajas del producto y compararlas con los productos de los competidores.
b) Se elige la primera propuesta.

Ejemplo
a) Comenzar a trabajar en el departamento de mercadotecnia y publicidad, para hacer comerciales,
espectaculares, etc.
b) Vigilar peridicamente que los anuncios, no estn en mal estado, de ser as, sustituirlos cuando sea
necesario
Toma de decisiones
La calidad de las decisiones, depende del tipo de informacin disponible.
Debe contarse con un buen sistema de informacin.
A mejor calidad de la informacin
Se asegura una mejor decisin

4) Facilitar el proceso de toma de decisiones.

5) Permitir llevar a cabo el control administrativo.
6) Ayudar a evaluar el desempeo de los responsables de la empresa.

1.8 Papel del contralor

Un controlador de una empresa es el director de contabilidad y quien dirige el departamento de
contabilidad. El controlador es responsable de los estados financieros de la empresa, contabilidad general,
contabilidad de costos, nminas, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, presupuesto, cumplimiento
tributario, y varios anlisis especiales.

En las grandes empresas, el contralor supervisar los contadores y otros profesionales que asisten al
gerente. Los ttulos de los subordinados pueden incluir gerente de contabilidad, gerente de contabilidad de
costos, gerente de impuestos, cuentas por pagar gerente, gerente de crdito, gerente de nmina, y as
sucesivamente. Estos administradores pueden supervisar los contadores que se estn supervisando
empleados de contabilidad.

En las empresas ms pequeas es posible que el contralor sea el nico contador y ser asistido por un
auxiliar de contabilidad y un empleado de cuentas por pagar. A menudo, el controlador informa al director
financiero (CFO). Sin embargo, en las empresas pequeas, el controlador podra informar directamente al
presidente o dueo.

10
1.9 Actitud tica de los contadores que
proveen la contabilidad administrativa
Los valores, la tica y las actitudes profesionales que identifican al Contador profesional como miembro de
una profesin incluyen el compromiso para servir a los intereses de la comunidad, y la IFAC enfatiza que un
elemento caracterstico de una profesin es la aceptacin de su responsabilidad hacia el inters pblico.

Por su responsabilidad social, a la profesin contable le es necesaria una formacin mucho ms amplia que
la simplemente tcnica; hoy, ms que nunca, es inaplazable el ejercicio profesional del Contador Pblico
guiado por normas ticas. En el campo de la tica profesional, la IFAC no tiene facultades punitivas directas,
pero ha desarrollado, por medio de su Comit de tica, un conjunto de pronunciamientos que despliegan
determinados principios deontolgicos de la profesin contable.

Este comit es denominado IESBA (Comit de Normas Internacionales de tica para Contadores), y se
encarga de desarrollar normas ticas y guas de accin para los Contadores profesionales, teniendo como
una de sus principales publicaciones al Cdigo de tica para Contadores Profesionales.

De este cdigo se desprende una serie de principios y valores que deben formar parte fundamental de la
preparacin profesional de un Contador Pblico y, por lo tanto, son considerados por el IAESB (Comit de
Normas Internacionales de Educacin en Contadura) como pilares en la educacin.

Al respecto, el IAESB emite la IES 4, Valores, tica y actitud profesional, que tiene como propsito
primordial sealar los valores, la tica y la actitud que los Contadores Pblicos deben adquirir durante su
programa de educacin para lograr su reconocimiento como Contador profesional.

Tambin emite la IEPS 1, Lineamientos para desarrollar y mantener valores, tica y actitud profesional
como una gua para cumplir con la IES 4.

La IES 4 establece que los valores deben conducir al Contador hacia un compromiso con:

El inters pblico y la responsabilidad social.

La mejora continua.
La responsabilidad y el respeto.
Las leyes y las regulaciones.

Estos valores estn alineados con los principios sealados en el Cdigo de tica del IFAC, el cual seala que
el Contador Pblico deber tener:

Integridad. Debe comportarse con rectitud y honestidad en todas sus relaciones profesionales.
Objetividad. No debe permitir conflicto de intereses, debe ser imparcial en su juicio profesional.
Compromiso con la competencia y cuidado profesional. Tiene el deber continuo de mantener
conocimientos y habilidades profesionales del nivel requerido para con sus clientes.

11
 Confidencialidad. Debe respetar la confidencialidad de la informacin obtenida como resultado de
su trabajo profesional.
Comportamiento profesional. Deber cumplir con las leyes vigentes y evitar cualquier prctica que
desacredite a la profesin.

2.1 Clasificacin de los costos

La clasificacin de los costos, es la informacin requerida para la administracin, para evaluar y controlar
los costos de los procesos productivos, donde la gerencia tomar las herramientas necesaria para la toma
de decisiones, se mencionarn algunos criterios que se toman en cuenta en sus funciones o actividades de
los costos:

a. De acuerdo con la funcin en que se incurren:

Costos de produccin: Es el proceso de transformar la materia

prima en productos terminados: materia prima directa (costo de los materiales integrados
al producto), mano de obra directa (que interviene directamente en la transformacin del
producto) y costos indirectos de fabricacin (intervienen en la transformacin del producto, con
excepcin de la materia prima directa y la mano de obra directa).

Gastos de venta o distribucin: Son erogaciones en que se incurren en el rea de mercadeo que se
encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el ltimo consumidor.

Gastos de administracin: Son erogaciones que se originan en el rea administrativa.

b. Con relacin a su comportamiento al volumen de actividad:

Costos fijos: Son aquellos costos que permanecen constante ante cambios en el nivel de actividad,
en perodos de corto a mediano plazo, son, independientes del volumen de produccin (alquiler de
la planta industrial, depreciacin de la maquinara, remuneracin del gerente de produccin y
otros). Existen dos categoras:

Costos fijos discrecionales: Son costos susceptibles de ser modificados (Salarios, alquileres).

Costos fijos comprometidos: Son costos que no aceptan modificaciones, son los llamados costos
sumergidos (Depreciacin de la maquinaria).

Costos variables: Son aquellos costos totales que fluctan en forma directa con los cambios en el
nivel de produccin, en donde los costos aumentan o disminuyen proporcionalmente con relacin
al volumen de las cantidades producidas. (Materiales, energa, comisiones por ventas y otros).

Costos semi variables o semifijo: Son costos que determinados tramos de la produccin operan
como fijos, mientras que en otros varan y, generalmente en forma de modificaciones (Pasar de un
supervisor a dos supervisores); o que estn integrados por una parte fija y una variable (servicios
pblicos, energa, telfonos suministro de agua, y otros).

12
c. De acuerdo a su identificacin con alguna unidad de costeo

Costos directos: Son los que se identifican plenamente con la actividad en reas especficas y se
pueden relacionar o imputar, independientemente del volumen de actividad, a un producto o
departamento determinado. Los que fsica y econmicamente pueden identificarse con
algn trabajo o centro de costos (Materia prima directa, mano de obra directa, consumidos por un
trabajo determinado).

Costos indirectos: Son los que no se identifican plenamente con la actividad productiva y no se
vinculan o imputan a ninguna unidad de costeo en particular, sino slo parcialmente mediante su
distribucin entre los que han utilizado del mismo (Costos indirectos de fabricacin: sueldo del
gerente de planta, alquileres, energa y otros).

d. De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:

Costos histricos: Son aquellos que se obtienen despus que el producto o articulo ha sido
elaborado o incurrieron en un determinado perodo.

Costos predeterminados: Son aquellos que se calculan antes de fabricarse el producto, en donde
se estiman con bases estadsticas y se utilizan para elaborar los presupuestos, y se dividen en
Costos estimados y costos estndar.

e. De acuerdo con el tiempo en que se cargan o se enfrentan a los ingresos

Costos del perodo: Se identifican con los intervalos de tiempo y no con los productos
o servicios elaborados se relaciona directamente con las operaciones de distribucin
y administracin, en donde se llevan al estado de resultado en el periodo en que se incurre en el
rengln de gastos de operacin.

Costos del producto: Son aquellos costos que estn relacionados con la actividad de produccin, se
llevan contra los ingresos nicamente cuando han contribuido a generarlos en forma directa, sin
importar el tipo de venta (a crdito o al contado). Los costos que no contribuyeron a generar
ingresos en un perodo determinado, quedarn como inventarios tales como: Inventario de materia
prima, produccin en proceso y producto terminado, reflejndola en el activo corriente y los costos
de los artculos vendidos se reflejaran en el estado de resultado a medida que los productos
elaborados se vendan.

f. Segn el grado de controlabilidad que ocurren en los costos:

Costos controlables: Son aquellas decisiones que permiten su dominio o gobierno por parte de un
responsable (nivel de produccin, sueldos de los gerentes de ventas, sueldo de la secretaria para su
jefe inmediato y otros.) Es decir, una persona, a determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos
o no.

No controlables: Son aquellas decisiones que no tienen autoridad sobre los costos en que ese
incurre y no existe la posibilidad de su manejo por parte de un nivel

13
 de responsabilidad determinado (costo del empleado, depreciacin del equipo de la planta, el
costo de la depreciacin fue tomada por la alta gerencia).

La controlabilidad se establece en orden a las atribuciones del responsable. A mayor nivel jerrquico existe
un mayor grado de variables bajo su control.

Los costos controlables no son necesariamente iguales a los costos directos.

Estos costos son los fundamentos para disear contabilidades por reas de responsabilidad o cualquier
otro sistema de control administrativo.

g. Segn su cmputo de actividad financiera

Costo contable: Es la asignacin de las erogaciones que demanda la produccin de un producto

elaborado tales como: Materia prima directa, mano de obra directa y costos indirectos de
fabricacin.

Costo econmico: Es aquella que se computa o registra todos los factores utilizados. se registra
otras partidas que si bien no tienen erogacin, s son insumos o esfuerzos que tienen
un valor econmico por su intervencin en el proceso: El valor del inmueble propio, la retribucin
del empresario y el inters del patrimonio neto propio. No significan gastos peridicos, s son
ingresos medidos en trminos de costo de oportunidad. El costo es unidad de medicin de esfuerzo
de los factores de la produccin destinados a satisfacer las necesidades humanas y generar
ingresos para la entidad.

h. De acuerdo con la importancia sobre la toma de decisiones:

Costos relevantes: Son aquellos que cambian o modifican de acuerdo con la opcin que se adopte,
tambin se los conoce como costos diferenciales, por ejemplo: Cuando se produce la demanda de
un pedido especial existiendo capacidad ociosa. En este caso, la depreciacin del edificio
permanece constante, por lo tanto es un elemento relevante por la administracin para tomar la
decisin.

Costos irrelevantes: Son aquellos costos que permanecen inmutables sin importar el curso
de accin elegido, en donde la administracin no toma en cuantas aquellas erogaciones que pueda
incidir al comportamiento de los costos del producto.

i. De acuerdo con el tipo de costo sacrificado incurrido:

Costos Desembolsables: son aquella erogaciones que Implicaron una salida de efectivo, por lo cual
pueden registrarse en la informacin generada por la contabilidad.

Costos de oportunidad: Son erogaciones que se origina al tomar una determinada decisin, la cual
provoca la renuncia a otro tipo de opcin. El costo de oportunidad representa utilidades que se
derivan de opciones que fueron rechazadas al tomar una decisin, por lo que nunca aparecern

14
 registradas en los libros de contabilidad por no ser tomadas en cuentas en la ultima decisin del
costo oportuno.

j. De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin en la actividad:

Costos diferenciales: Son aquellos costos que aumentan o disminuyen en el costo total del costeo
del producto, o el cambio en cualquier elemento del costo de produccin, en donde estn sujeto a
una variacin en la operacin de la empresa segn su actividad econmica, clasificndola de la
siguiente manera :

1. Costos decrementales: son generados por las disminuciones o reducciones en el volumen de

costos operacin o de produccin.

2. Costos incrementales: Cuando existe las variaciones en los costos que son ocasionados por un
aumento en las actividades de produccin u operaciones de la empresa.

Costos sumergidos: son aquellos costos que independientemente, de acuerdo al curso de accin
que se tomen o sean elegidos, no se vern alterados. ya que estos no necesitan cambios o
modificaciones, por ser un costo real o histricos.

k. De acuerdo con su relacin a una disminucin de actividades:

Costos evitables: Son aquellos que se identificables con un producto o departamento de

produccin, de tal forma que si se elimina el producto o departamento, en donde la materia prima
ser eliminada en el mercado en las fabricaciones de bienes.

Costos inevitables: Son aquellos costos que no se suprimen, aunque el departamento o producto
sea eliminado de la empresa, en este caso sera el departamento de ensamble, pero el sueldo del
supervisor, del gerente de produccin, en estos casos no tendr variaciones

2.2 Comportamiento de los costos

El comporatmiento de un costo se refiere a la manera en la cual un costo cambia al momento que una
actividad relacionada cambia. Para entender el comportamiento de los costos, los siguientes dos factores
deben ser considerados: Primero, se deben identificar las actividades que se piensa causan que el costo sea
incurrido. Dichas actividades son llamadas bases de actividad (o conductores de actividad). Segundo, se
debe especificar el rango de actividad sobre el cual los cambios en el costo son de interes. A este rango de
actividad se le llama rango relevante.
COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS VARIABLES
Cuando el nivel de actividad es medido en unidades producidas, los materiales directos y los costos
de mano de obra directa son generalmente clasificados como costos variables. Los costos variables son
costos que varian en total proporcion a los cambios en el nivel de actividad. Por ejemplo, asuma que la
compaia Sound, Inc. produce sistemas de sonido bajo la marca "Loud" Las partes para el sistema de
sonido son compradas de proveedores externos por $10 USD por unidad y son ensambladas en la planta
Sound, Inc. en San Benito, EUA. Los costos de los materiales directos para el modelos Loud-10 para un

15
rango relevante de 5,000 a 30,000 unidades de produccion se muestran a continuacion:

Materiales
Numero de Unidades
Directos Costo Total de
Producidas
Costo por Materiales Directos
(Modelo Loud-10)
Unidad
5,000 $10 $50,000
10,000 10 100,000
15,000 10 150,000
20,000 10 200,000
25,000 10 250,000
30,000 10 300,000

El costo variable por unidad es el mismo, mientras que el costo total variable cambia en proporcion a los
cambios en la base de actividad. Para el modelo Loud-10, por ejemplo, el costo de materiales directos para
10,000 unidades ($100,000) es el doble del costo de materiales directos para 5,000 unidades ($50,000). El
costo total de materiales directos vara en proporcin al nmero de unidades producidas porque el costo
de materiales directo por unidad ($10) es el mismo para todos los niveles de produccin. Entonces,
producir 20,000 unidades adicionales del producto Loud-10 incrementara el costo de materiales directos
por $200,000, producir 25,000 unidades adicionales incrementara el costo por $250,000 y as
sucesivamente.

COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS FIJOS

Cuando las unidades producidas es la medida de actividad, ejemplos de costos fijos incluyen la
depreciacin en lnea recta del equipo de una fbrica, seguro de maquinaria y equipo de la planta, salarios
de supervisores, etctera. Los costos fijos son costos que continan igual en su monto total aun y que el
nivel de actividad cambie. Como ejemplo, asuma que Hana Inc. produce y distribuye pasteles de queso en
su planta de Los ngeles, EUA. El supervisor general de produccin en la planta de Los ngeles es Vicente
Fernndez, a quien se le paga un salario de $75,000 USD por ao. El rango relevante de actividad para un

16
ao es de 50,000 a 300,000 pasteles de queso. El salario de Vicente es un costo fijo que no vara con el
nmero de unidades producidas. Independientemente del nmero de pasteles producidos entre el rango
de 50,000 a 300,000, Vicente recibe un salario de $75,000.
Aun y que el costo fijo se mantiene igual cuando el nmero de pasteles producidos cambia, el costo fijo por
pastel cambia. Entre ms pasteles son producidos, los costos totales fijos son distribuidos entre ms
pasteles, y entonces el costo por pastel disminuye. Esta relacin se puede ver abajo en el ejemplo del
salario de $75,000 de Vicente Fernndez:

Numero de Pasteles SalarioTotal de V. Salario por Pastel

Producidos Fernandez Producido
50,000 $75,000 $1.500
100,000 75,000 0.750
150,000 75,000 0.500
200,000 75,000 0.375
250,000 75,000 0.300
300,000 75,000 0.250
Visto en graficas seria de la siguiente forma:

COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS MIXTOS

Un costo mixto tiene las caractersticas tanto de un costo fijo como de uno variable. Por ejemplo, en
un rango de actividad dado, el costo mixto total puede permanecer igual. Entonces se comporta como un
costo fijo. Sobre otro rango de actividad diferente, el costo mixto puede cambiar en proporcin a los
niveles de actividad. Entonces se comporta como un costo variable. Los costos mixtos son algunas veces
llamados costos semivariables o semifijos.
Por ejemplo, asuma que la compaa Taps Inc. produce rota folios, usando maquinaria rentada. Los
cargos de renta son de $15,000 USD por ao, mas $1 por cada hora maquina usada arriba de 10,000 horas.

17
Si la maquina es usada 8,000 horas el cargo de renta total es de $15,000. Si la maquinaria es usada 20,000
horas, el cargo total de renta sera de $25,000 [$15,000 + (10,000 horas X $1)], y as sucesivamente.
Entonces si el nivel de actividad es medido en horas mquina y el rango relevante es de 0 a 40,000 horas, el
cargo por renta es un costo fijo hasta las 10,000 horas y variable despus de las 10,000 horas. El
comportamiento de este costo mixto se puede notar mejor en la grfica siguiente:

2.3 Cmo reportar costos fijos y costos

variables?
- Costos fijos:
son los que se tienen que pagar sin importar si la empresa produce mayor o menor cantidad de productos.

- Costos variables:
son los que se cancelan de acuerdo al volumen de produccin, tal como la mano de obra.

Pueden ser definidos como una separacin de los costos de produccin, entre aquellos que son fijos y
aquellos que varan en relacin directa con el volumen de produccin.
El Estado de Resultados de Costeo Variable, tambin se conoce como
Estado de Resultados de Contribucin
. En este tipo de costeo, el Estado de Resultados es diferente pues desglosa primero los costos variables y
fijos, estos ltimos incluyndolos despus de obtener el Margen de Contribucin como se muestra a
continuacin:

Ventas -
Costos Variables
= Utilidad Marginal

Margen de Contribucin o Utilidad Marginal -

18
Costos Fijos
= Utilidad o Perdida de operacin.

Donde la Utilidad Marginal o Margen de Contribucin "es el exceso de las ventas sobre todos los gastos
variables incluyendo las categoras variables de produccin, ventas y administracin".

El desglose de costos en sus componentes variable y fijo para propsitos de informacin puede ser til para
la toma de decisiones.

Un mtodo para reportar los costos variables y fijos es el que se denomina costeo variable o costeo directo.
Tiene dos propsitos principales:
planificacin y control para la administracin y valuacin del inventario y determinacin del ingreso.

Se usa con frecuencia como un sistema de informes internos de la gerencia. Proporciona informacin de
gran ayuda para los directores en el proceso de planeacin estratgica en las empresas.

Es utilizable en una gama de actividades y aplicaciones como:

* Planeacin de Utilidades a corto plazo
* Ayuda en el anlisis del equilibrio y el punto respectivo
* Medicin y control en algunas actividades y de algunos costos
* En diversas tomas de Decisiones.
El Estado de resultados
es un estado financiero bsico que nos muestra las prdidas y ganancias que obtuvimos a lo largo del
ejercicio. En base a este Estado de Resultados, la administracin de la empresa puede tomar decisiones.
Los elementos de los cuales consta un Estado de Resultados tradicional son los siguientes:
Ventas netas: es el valor total de las ventas restndole las devoluciones y rebajas sobre las ventas que
realizamos.
Costo de ventas: Es el costo de los productos que vendimos, no el precio de venta.
Utilidad bruta: es el resultado de las ventas netas menos el costo de ventas realizadas.
Gastos de operacin: son los gastos que consume el producto aparte de los gastos de produccin.
Resultado de operacin: es la diferencia entre la Utilidad Bruta menos los gastos de operacin obtenidos.
La administracin lo pueden usar para responder a diversas preguntas del tipo de "qu pasa si?" sobre
cambios en el volumen, cambios en el costo, decisiones de determinacin de precios y anlisis de mezcla de
producto.

El uso del costeo directo como una parte integral del sistema contable histrico afecta el ingreso
determinado y la valuacin del inventario en el balance general.

Los estados financieros que se basan en el costo directo son consistentes con los informes internos
generados para la administracin.

19
3.1 Margen de contribuciones
El margen de contribucin es el la diferencia entre el precio de venta menos los costos variables. Es
considerado tambin como el exceso de ingresos con respecto a los costos variables, exceso que debe
cubrir los costos fijos y la utilidad o ganancia.

En el proceso de produccin se incurren en costos fijos, costos variables y adicionalmente se espera una
margen de utilidad.

Si el margen de contribucin se determina excluyendo de las ventas los costos variables, entonces el
margen de contribucin es quien debe cubrir los costos fijos y la utilidad esperada por el inversionista.

El precio de venta, est compuesto por tres elementos: Cosos fijos, Costos variables y la utilidad.

De una forma muy general, identifiquemos cada uno de esos elementos:

Costos fijos: Son aquellos costos que permanecen constantes durante un periodo de tiempo determinado,
sin importar el volumen de produccin. Estos costos no se ven afectados si la empresa decide producir ms
o menos, o decide no producir. Ejemplo de estos costos puede ser el arrendamiento de un local o terreno
donde opera la empresa por el que paga mensualmente $1.000.000. La empresa produzca o no produzca.
Produzca bastante o poco, siempre deber pagar mensualmente $1.000.000, lo que lo convierte en un
costo fijo.

Los costos finos medidos en unidades o respecto a las unidades, se convierten en variables, puesto que al
incrementar la produccin, el costo fijo cargado a cada producto disminuye. Supongamos el arrendamiento
de $1.000.000, en el caso de producir 1.000 artculos. En este caso el costo fijo cargado a cada artculo es
de $1.000. Si la produccin se incrementa a 2.000 artculos, el costo sigue siendo fijo ($1.000.000) pero a
cada artculo solo se cargarn $500, valor que ha variado respecto a los $1.000 cuando la produccin slo
era de 1.000 unidades. En efecto, el costo fijo respecto a la unidad producida se ha convertido en variable.

Costos variables: Son aquellos que se modifican de acuerdo con el volumen de produccin, es decir, si no
hay produccin no hay costos variables y si la produccin aumenta el costo variable es alto. Los costos
variables estn en funcin de las cantidades producidas. Un ejemplo de estos costos es la Materia prima, la
cual slo se consume segn en las unidades producidas.

El costo variable, respecto a la unidad se vuelve fijo. Supongamos que la empresa para producir un articulo
requiere $100 de Materia prima. Si produce 5 artculos se requerir materia prima por $500 (lo que lo hace
variable), pero respecto a la unidad, el costo variable ser siempre fijo puesto que slo se requieren los
mismos $100 de materia prima.

Utilidad: Corresponde al porcentaje que el productor quiere ganar sobre el costo invertido (costo fijo +
costo variable). Ejemplo: si el costo total de un producto es de $5.000 y el productor quiere ganarse un 20%
sobre ese costo, deber vender el producto en $6.000 su utilidad ser entonces de $1.000.

Formula para el clculo del margen de contribucin

20
La formula es muy sencilla, puesto que todo lo que se hace es restar al precio de venta unitario el costo
variable unitario, por lo que queda MC = PVU-CVU.
Precio de venta 6.000
Costo fijo 2.000
Costo variable 3.000
MC = 6.000 3.000 = 3.000

Importancia del margen de contribucin

El margen de contribucin permite determinar cuanto est contribuyendo un determinado producto a la

empresa. Permite identificar en que medida es rentable seguir con la produccin de ese artculo.

Algunas situaciones que el margen de contribucin permite identificar y analizar son las siguientes:

1. Si el margen de contribucin es positivo, permite absorber el costo fijo y generar un margen para la
utilidad o ganancia esperada. Entre mayor sea el margen de contribucin, mayor ser la utilidad
(recordemos que el costo fijo es siempre fijo as vare el margen de contribucin)
2. Cuando el margen de contribucin es igual al costo fijo, no deja margen para la ganancia (no genera
utilidad o Rentabilidad), por lo que se considera que la empresa est en el Punto de equilibrio (No gana, no
pierde).
3. Cuando el margen de contribucin no alcanza para cubrir los costos fijos, la empresa aunque puede
seguir operando en el corto plazo debido a que puede cubrir en parte los costos fijos, si no se toman
medidas, al estar trabajando a perdida corre el riesgo de quedarse sin Capital de trabajosuficiente, puesto
que ste es utilizado para cubrir los costos fijos que no alcanza a cubrir el margen de contribucin.
4. Cuando el margen de contribucin es negativo, es decir, que los costos variables son superiores al precio
de venta, se est ante una situacin crtica la cual necesariamente debe conducir a suspender la produccin
del bien en cuestin.

Consideraciones adicionales

Aunque lo ideal es manejar productos con un alto margen de contribucin, no es una regla que siempre sea
aplicable, sino que depende de cada empresa y de cada producto en particular. Un margen de contribucin
bajo, puede ser compensado con una alta rotacin, puesto que el menor margen multiplicado por un alto
nmero de produccin vendida, puede ser incluso ms rentable que un producto que tenga un mayor
margen de contribucin pero una menor rotacin (Vea: Rotacin de inventarios).

En lo posible, la empresa debe buscar la forma de disminuir los costos fijos. De esta forma, el margen de
contribucin tendr que cubrir un menor valor y as queda una mayor proporcin para la utilidad o
ganancia.

Es posible que al disminuir el costo fijo se incremente el costo variable (algunos costos fijos se pueden
volver variables como por ejemplo cambiando polticas de Nmina), y al incrementar el costo variable el
margen de contribucin se reduce. Pero resulta que el margen de contribucin debe cubrir el costo fijo
(ahora disminuido) por lo que no se altera la utilidad final, sino que al contrario, al manejar una mayor
proporcin de costos variables, se hace una mejor utilizacin de los recursos de la empresa, puesto que el

21
costo variable es utilizado slo en la medida en que es estrictamente necesario (Recordemos que el costo
variable est en funcin del nivel de produccin), lo cual redunda en un una mayor utilidad o ganancia.

3.2 Margen de contribucin unitario

Es la diferencia entre el precio de venta y los costes variables unitarios. Es decir, es la parte del precio de
venta que, una vez deducidos el coste variable unitario, puede ser utilizada para cubrir los costes fijos
unitarios.

Margen de contribucin unitario = Precio de venta Costes variables unitarios

Visto todo lo anterior, la cuestin a resolver sera calcular el nmero de unidades del producto que son
necesarias vender para cubrir todos los costes fijos. Y esto se realiza, evidentemente, dividiendo el total de
gastos fijos entre el margen de contribucin unitario, obteniendo as lo que suele denominarse el punto
muerto.

4.1 Concepto de planeacin

En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeacin, la cual consiste en la formulacin
del estado futuro deseado para una organizacin y con base en ste plantear cursos alternativos de accin,
evaluarlos y as definir los mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, adems
de la determinacin de la asignacin de los recursos humanos y fsicos necesarios para una eficiente
utilizacin.

La planeacin implica crear el futuro desde el presente con una visin prospectiva, es decir como una
prolongacin de ste y comprende por lo tanto el establecimiento anticipado de objetivos, polticas,
estrategias, reglas, procedimientos, programas, presupuestos, pronsticos, etc.

3. "Planeacin" significa desarrollar una estrategia general y un enfoque detallado para la naturaleza,
oportunidad y alcance esperados de la auditora. El auditor plantea desempear la auditora de manera
eficiente y oportuna

4.2 Tipos de planeacin

Se observ que no hay un solo tipo de planeacin, sino una diversidad de tipos. Estos hacen referencia a la
planeacin por s misma pueden ser empleados en el aspecto regional. Algunos de ellos son:

1. Planeacin personalizada.

Parte del enfoque analtico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la persona humana
como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo posee cualidades derivadas de la
herencia, la educacin familiar, el medio social, la percepcin y adaptacin fsica, la cultura, etc.

22
Dichas cualidades, segn Eduardo Domnguez Corona, se traducen en recursos para su desenvolvimiento
personal.

2. Planeacin operativa.

La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de
la planeacin operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y
tctica; es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades
normalmente programables; sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos
reducidos; su parmetro principal es la eficiencia.

3. Planeacin sistmica.

Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser
identificadas en trminos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre s, y en algn sentido
constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o
elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.

4. Planeacin para el mejoramiento de la calidad de vida.

Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeacin regional. En ella se
observan los siguientes pasos: el anlisis y diagnstico de una situacin dada y la traduccin a objetivos
claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose ordenado de los objetivos se expresan en metas,
las cuales se deben jerarquizar, estableciendo la interrelacin que existe entre ellos. Al mismo tiempo se
deber cuantificar los recursos disponibles, adems de observar la forma de distribucin en el tiempo y
espacio de las actividades.

5. Planeacin tctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes
a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos
que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.

6. Planeacin ecolgica.

Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecologa, que elabora programas de
conservacin del suelo, que incluyen: un modelo de regionalizacin ecolgica para descentralizar las
medidas de proteccin del suelo, un sistema de informacin de planeacin general ecolgica, y estudios de
planeacin ecolgica regional o regionalizacin ecolgica. El enfoque integral de su gestin se basa en la
divisin territorial en regiones naturales: la orografa, el clima, el suelo, las condiciones del hbitat, estudios
forestales, edafologa, etc.

La definicin de la capacidad ambiental a efectos de planificacin del espacio se genera por medio de la
sostenibilidad o sustentabilidad.

23
7. Planeacin participativa con fines operativos (mtodo de intervencin)

Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigacin participativa;
mtodo basado en el desarrollo de la comunidad y en la participacin, elementos que fungen como esencia
de este mtodo de intervencin. Este mtodo plantea dos alcances diferentes: la estrategia cognitiva
(mtodos de investigacin social) y la estrategia de accin (mtodos de intervencin social).

Dentro de la intervencin social se distinguen cuatro fases: estudio/investigacin que culmina en un

diagnstico; la programacin de actividades pertinentes y necesarias para intervenir sobre una situacin
social problemtica; la ejecucin, que es el momento de la accin y que implica la realizacin de un
conjunto de actividades con el fin de transformar una situacinproblema y la evaluacin de lo realizado o
de lo que se est realizando.

8. Planeacin polarizada.

Las regiones polarizadas estn basadas en la existencia de la comunicacin; de aqu que las zonas carentes
de comunicacin no formen parte de ninguna de las reas de influencia analizadas en este estudio. La
regin polarizada es por naturaleza un conjunto heterogneo en el cual las diversas partes presentan un
carcter complementario, y mantienen de una manera privilegiada mayor intercambio con un polo que con
cualquier otro del mismo orden.

9. Planeacin normativa.

La planificacin normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la direccin de procesos

sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para
conseguir determinadas metas y objetivos.

Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la
siguiente manera::la planeacin normativa es un problema meramente tcnico; se centra en la lgica de la
formulacin; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrtico, haciendo
de a planificacin una tecnologa que orienta las formas de intervencin social; importancia del papel de los
expertos en la elaboracin del plan, programas y proyectos; el centro de la planificacin es el diseo y suele
expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definicin de los objetivos resulta de
diagnstico elaborado por los tcnicos; importan decisiones del sujeto planificador que est fuera de la
realidad, considerada como objeto panificable; no considera oponentes, obstculos y dificultades que
condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el modelo analtico que explica la situacin
problema, expresada en un diagnstico; el punto de llegada es el modelo normativo que expresa el
diseo del deber ser; la dimensin normativa se expresa en un deber ser, del que se deriva un esquema
riguroso, normalizado y articulado de actuacin.

10. Planeacin prospectiva.

La planeacin prospectiva contiene elementos de la planeacin estratgica y normativa, y es conocida bajo

el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que distingue a la planeacin
prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda activa de

24
medios para hacerlo posible. El proceso de planeacin se extiende desde la formulacin de los ideales
sociales y econmicos ms generales, hasta los detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones.

4.3 Planeacin estratgica

La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo,
establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula
indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo
largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan
a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.

Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de
planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo; considerando que
ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso.

Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacional izarse (elemento fundamental
para hacer funcionar un plan) y adems hace nfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan).

Segn George A. Steiner, la planeacin estratgica no puede estar separada de funciones administrativas
como: la organizacin, direccin, motivacin y control. Adems, este tipo de planeacin est proyectada al
logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de
guas generales de accin de la misma.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una
organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin
y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Otro elemento fundamental dentro de la planeacin estratgica es que su parmetro principal es la

efectividad.

Fernndez Gell considera que los instrumentos de su evaluacin ms utilizados en la Planeacin

Estratgica son:

Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos estratgicos.

Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las actuaciones del
Plan Estratgico sobre el desarrollo socioeconmico de la ciudad.

Sistema de indicadores para evaluar la evolucin de los factores eternos a la ciudad y para explorar
escenarios futuros.

Seminarios anuales para efectuar una evaluacin global del progreso del Plan.

25
Todos estos instrumentos, segn el mismo autor295, deben permitir dar a una respuesta a las siguientes
preguntas:

Qu se ha hecho en cada una de las medidas concretas?

Qu no se ha hecho y qu medidas han perdido vigencia?
Qu no se ha hecho pero sigue vigente?
Qu nuevas propuestas parecen convenientes?
Se ha consolidado la ciudad en dinamismo econmico?
Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?
Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?

4.4 Concepto de presupuesto

Se llama presupuesto al clculo y negociacin anticipada de los ingresos y egresos de una actividad
econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un perodo, por
lo general en forma anual. Es un plan de accin dirigido a cumplir un final previsto, expresado en valores y
trminos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.1 El presupuesto es el instrumento
de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de
un ao.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas o
las familias establecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines,
puede ser necesario incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser
posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los ingresos superan a los gastos).

4.5 Control del presupuesto

El control presupuestario es uno de los ms importantes sistemas integrados de control de la actividad
econmico-financiera de la empresa.
Constituye una fase fundamental dentro de la gestin presupuestaria y esta orientado a:
- Comparar los datos reales con los objetivos fijados: La actividad de la empresa ocasiona unos
resultados, que el sistema de control debe poner de manifiesto. Estos resultados habrn de
compararse con los objetivos preestablecidos en el proceso de planificacin, poniendo de
manifiesto las desviaciones existentes entre resultados reales y previstos.
- Cuantificar e interpretar las posibles diferencias: Cualquier desviacin debe ser siempre
cuantificable, y las mismas podrn ser tanto positivas como negativas. Adems de su cuantificacin
ser necesario analizar las causas y responsables de las mismas.
- Adoptar las medidas correctoras oportunas: Es necesario decidir las acciones correctoras que
consigan reducir las desviaciones y que mejor reconduzcan a la empresa nuevamente al logro de
los objetivos establecidos.
- Seguimiento y control de la implantacin de las anteriores medidas: se produce, por tanto, una
retroalimentacin del sistema que puede alcanzar todos los niveles de la empresa.

26
Esquema del Control Presupuestario
El informe de control presupuestario se realiza normalmente con una periodicidad semanal o mensual,
aunque siempre depender de la lnea de negocio de cada empresa, y est orientado a proporcionar una
informacin suficientemente detallada, para controlar los ingresos, costes y resultados de las distintas
actividades, clientes, mercados, productos, servicios y departamentos de la empresa.
II. REQUISITOS
Todo sistema de control presupuestario debe cumplir una serie de requisitos:
- La direccin debe estar comprometida con el sistema de control.
- Debe adaptarse en la medida de lo posible a la estructura organizativa de la empresa.
- Debe apoyarse en un eficiente sistema de informacin contable que proporcione datos fiables y
oportunos.
- Debe basarse en el principio de control por excepcin, es decir solo las desviaciones de mayor
entidad deben centrar la atencin preferente en cuanto al anlisis de sus causas y la adopcin de
medidas correctoras.
- Debe existir siempre un seguimiento pormenorizado de las medidas correctoras adoptadas.
III. VENTAJAS
Las ventajas de un sistema eficaz de control presupuestario son las siguientes:
- Permite coordinar las actividades de las distintas reas de la empresa.
- Permite identificar problemas potenciales.
- Da lugar a la existencia de una estructura claramente definida en lo referente a los niveles de
responsabilidad.
- Compara los resultados reales con los presupuestados, analizando desviaciones y tomando las
medidas correctoras necesarias.
- Aprovecha las capacidades del conjunto de la organizacin a travs de una gestin participativa.

4.6 Manual del presupuesto

Definicin: Gua escrita que indica la manera de confeccionar los presupuestos. En l se debe indicar
claramente cules son las personas encargadas de la preparacin y administracin del presupuesto y sus
correspondientes responsabilidades, definir sus obligaciones y la autoridad de cada persona. Es un libro de
consulta para todo relacionado con los procedimientos a seguir en la preparacin de presupuestos

CONTENIDO DEL MANUAL DE PRESUPUESTO

Procedimiento para la aprobacin y revisin de los impuestos. Fechas en las que se deben estar las
cedulas presupuestarias y los informes relacionados con los presupuestos. Procedimiento para hacer
cumplir el presupuesto. Cedulas y dems procedimientos necesarios para confeccin del presupuesto

Etapas del presupuesto

El presupuesto tiene un "ciclo" conjunto de etapas sucesivas qu deben forzosamente cumplirse en

el tiempo. El ciclo presupuestario, es un conjunto de operaciones o procesos etapas tpicas qu se

27
desarrollan, siguiendo un orden determinado y qu concurren a un fin comn. Las etapas, no son otras
cosas de la operaciones qu se sealaron en las definiciones.

Para el caso del ciclo presupuestario, las etapas son la Formulacin, Discusin y aprobacin, y
la Evaluacin, Ejecucin y Control.

Importancia de los presupuestos

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello
deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto
mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la investigacin que
debe realizarse sobre la influencia que ejercer los factores no controlables por la gerencia sobre los
resultados finales de un negocio. Esto se constata en los pases latinoamericanos que por razones de
manejo macroeconmico en la dcada de los aos ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los
ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de inters.

El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar

el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los
diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa

Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello
deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto
mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la investigacin que
debe realizarse sobre la influencia que ejercer los factores no controlables por la gerencia sobre los
resultados finales de un negocio. Esto se constata en los pases latinoamericanos que por razones de
manejo macroeconmico en la dcada de los aos ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los
ndices de inflacin y devaluacin y en las tasas de inters.El presupuesto surge como herramienta
moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los
enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros
de la empresa.

Limitaciones de los presupuestos

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio
ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como
huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su
tiempo "apagando fuegos", en vez de conducir a la empresa como es debido.

Las razones por las cuales los presupuestos y la planeacin no tienen ms xito son, entre otras, son las
siguientes:

28
 1. La incapacidad de la direccin para comprender su sistema. Los directivos se preocupan por el
detalle o tratan de controlar los factores equivocados.

2. La falta de respaldo por parte de la direccin al sistema presupuestal. La direccin general no

apoya a la actividad o no participa en esta con sentido.

3. La incapacidad para entender la importancia crtica del papel de los presupuestos en el proceso
administrativo.

4. El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependencia en el mismo, es

decir, tratar de sustituir el juicio por los presupuestos. Una ciega adhesin al presupuesto puede
someter una empresa a una excesiva restriccin, inhibiendo las innovaciones.

1. La evaluacin inadecuada y desajustes entre productos y mercados.

Etapas del control presupuestario

El control simplemente es la comparacin entre lo presupuestado con la realidad. La oportunidad del

mismo determinar el grado de eficiencia y utilidad.

Las etapas del control presupuestario:

Comparacin del presupuesto con la realidad.

Determinacin de los desvos.

Anlisis de los desvos.

Acciones correctivas.

Responsabilidad del Director de presupuesto

La responsabilidad del manejo del presupuesto y su control se delega, como se mencion anteriormente, a
una persona que habr de fungir como Director del mismo, sin olvidar que todo el personal que ha
participado en la elaboracin de los planes es responsable de su realizacin.

La persona que lleva a cabo lo que plane hacer no puede eludir la responsabilidad por los resultados
obtenidos, pues como dijimos antes, la realizacin que no resulta de acuerdo con lo planeado slo tiene
dos orgenes: La mala planificacin o la ejecucin deficiente, y en cualquiera de los dos casos existe un
responsable.

Cabe aclarar que es sobre el director de presupuestos sobre quien cae la responsabilidad de la elaboracin
del mismo para poder lograr esto necesitara de la colaboracin de todo el personal de la empresa por lo
que se forma un comit de presupuestos que est compuesto por los directivos que le siguen al director de
presupuestos que son contador, contralor, director de finanzas, gerente de ventas, gerente de produccin.
Estos son los que estarn ntimamente ligados con la funcin de presupuestos.

29
4.7 Los presupuestos en la planeacin
PRESUPUESTO Es el esquema de un plan proyectado de una empresa, para un periodo de tiempo definido
.El objetivo fundamental de un presupuesto es el de ayudar a obtener el control de los diferentes aspectos
de un negocio.

Objetivos: Planear y Predecir: Normas o polticas de accin de la futura gestin, preparacin de las mejores
estimaciones posibles. Coordinacin: Para asegurar que la empresa sea un conjunto unificado. Control:
Asignacin de responsabilidades y la medicin de los resultados para alcanzar metas y ganancias previstas.

Ventajas del control presupuestario a.-Ejerce una influencia notable en el uso del capital de trabajo (usar al
mximo los medios de fabrica). b.-Impide el desperdicio de recursos. c.-Fija responsabilidades por cada
funcin. d.-Facilita coordinacin de funciones. e.-Presenta cifras objetivas. f.- Conserva los recursos de la
empresa, ya que regula el gasto del efectivo al lmite. g.-Induce a estudiar sus mercados. h.-Determina el
financiamiento de la empresa.

Mecanismos de la planificacin de la produccin Plan de ventas Cambios en el inventario Plan de

produccin Pres. Mat.Prima Pres. Man. Obra Pres. C.I

PREPARACIN DEL PRESUPUESTO Su planeamiento, coordinacin y control son funciones propias de la

direccin o la gerencia, ya que el presupuesto se convertir en una herramienta de direccin que merece el
apoyo de los departamentos y sus jefes subordinados.

PRESUPUESTO DE PRODUCCIN Las cantidades deben relacionarse con las ventas y los niveles de
inventario deseado. Es necesario analizar la capacidad de produccin. La produccin debe analizarse a un
nivel eficiente para no variar el uso y empleo de recursos.

4.8 Tipos de presupuesto

Segn la flexibilidad:

PRESUPUESTOS RGIDOS, ESTTICOS, FIJOS O ASIGNADOS: recibe esta denominacin debido a que una vez
efectuado no es posible realizar ningn ajuste o modificacin sobre el mismo. En consecuencia, no se tiene
en cuenta la conducta poltica, econmica demogrfica, etc del territorio donde la empresa tiene
injerencia. Este tipo de presupuesto sirve para llevar a cabo un control de manera anticipada.

PRESUPUESTOS VARIABLES O FLEXIBLES: esta clase de presupuestos cuentan con la posibilidad de

adaptacin a las diversas cuestiones que se presenten una vez realizado.El presupuesto flexible permite
visualizar los ingresos, gastos y costos, adaptados a la magnitud de operaciones comerciales.

Segn el perodo que cubran:

PRESUPUESTO A CORTO PLAZO: son aquellos ideados para solventar un perodo de operacin determinado,
pero no abarcan ms de un ao.

30
PRESUPUESTO A LARGO PLAZO: contrariamente, los presupuestos a largo plazo son realizados con el fin de
cubrir un perodo extenso de tiempo, y tienen en cuenta factores econmicos tales como empleo,
seguridad, infraestructura, etc.

De acuerdo al contenido:

AUXILIARES: ofrecen las operaciones para cada rea de una determinada organizacin, y se presentan de
forma analtica.

PRINCIPALES: incluyen los presupuestos auxiliares, y brindan informacin acerca de caractersticas

importantes del conjunto de presupuestos de una empresa u organizacin.

Segn la tcnica de evaluacin:

ESTIMADOS: son llevados a cabo teniendo en cuenta experiencias previas. Es decir, son presupuestos
realizados de manera emprica, por lo cual constituyen la probabilidad de que ocurra aquello que se ha
proyectado.

ESTNDAR: son realizados en base a elementos cientficos, de manera que se descarta toda posibilidad de
equivocacin. Los nmeros que arroja, son aquellos que se debern conseguir.

De acuerdo al tipo de empresa:

PBLICOS: son propios del estado, el municipio o las empresas descentralizadas. En esta clase de
presupuestos calcula la cifra necesaria para cubrir las necesidades de tipo social, y a partir de all, se realiza
un modelo con el propsito de crear los ingresos suficientes.

PRIVADOS: inversamente a los pblicos, en el presupuesto privado primero se calculan los ingresos y a
partir de esto, se realiza un planeamiento para su distribucin.

31