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INDICE

UNIDAD I: ASPECTOS CONCEPTUALES

1. INTRODUCCIN ................................................................................ 1
2. OBJETIVOS ........................................................................................... 1
3. DEFINICIN ........................................................................................ 1
3.1 Lderes Y Seguidores ........................................................... 2
3.2 Influencia ............................................................................... 3
3.3 Objetivos De La Organizacin ........................................... 4
3.4 Cambio ................................................................................... 4
3.5 Personas ................................................................................. 5
4. LOS LDERES NACEN O SE HACEN? .......................................... 6
5. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO ................ 8
5.1 Funciones Interpersonales .................................................. 8
5.1.1. Funcin de representacin: ........................................ 8
5.1.2. Funcin de lder: .......................................................... 9
5.1.3. Funcin De Enlace: ...................................................... 9
5.2 Funciones Informativas ..................................................... 10
5.2.1. Funciones De Supervisin............................................ 10
5.2.2. Funcin De Difusin ..................................................... 10
5.2.3. Funcin De Portavoz..................................................... 11
5.3 Funciones Decisorias ......................................................... 11
5.3.1 Funcin de emprendedor ......................................... 12
5.3.2 Funcin de manejo de problemas ........................... 12
5.3.3 Funcin de asignacin de recursos: ........................ 13
5.3.4 Funcin de negociador: ............................................ 13
6. LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN ............................................. 14
7. NUEVAS ORIENTACIONES PARA LA EFICACIA DE LA
FUNCIN ADMINISTRATIVA ............................................................. 15
7.1 Orientacin Al Entorno ..................................................... 16
7.2 Orientacin Internacional ................................................. 18
7.3 Orientacin A La Accin ................................................... 18
7.4 Orientacin A Las Personas .............................................. 19
7.5 Orientacin A Valores ticos............................................ 20
7.6 Orientacin A La Innovacin, Particularmente A Las
Nuevas Tecnologas ........................................................... 22
7.7 Orientacin A La Calidad ................................................. 24
7.8 Orientacin A Los Costos Y A La Productividad ......... 26
7.9 Orientacin A La Flexibilidad .......................................... 27
7.10 Orientacin A La Obtencin De Un Feedback
Permanente ......................................................................... 28
8. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................ 34

Liderazgo Efectivo
UNIDAD II: CARACTERSTICAS Y TICA DEL LIDERAZGO

1. INTRODUCCIN .............................................................................. 36
2. OBJETIVOS ......................................................................................... 36
3. LOS RASGOS DE PERSONALIDAD Y EL LIDERAZGO............ 36
3.1 Personalidad Y Rasgos ...................................................... 39
3.2 El Modelo De Las Cinco Grandes Dimensiones De
La Personalidad .................................................................. 40
3.2.1 Emocionalidad ........................................................... 41
3.2.2 Empata ....................................................................... 42
3.2.3 Ajuste .......................................................................... 42
3.2.4 Escrupulosidad .......................................................... 43
3.2.5 Apertura a la experiencia ......................................... 43
3.3 Perfiles De La Personalidad.............................................. 44
3.4 Rasgos De Un Liderazgo Mal Orientado ........................ 45
4. RASGOS DE LOS LDERES EFICACES ......................................... 46
4.1 Dominio ............................................................................... 46
4.2 Gran Energa ....................................................................... 47
4.3 Confianza En S Mismo ..................................................... 47
4.4 Locus De Control ................................................................ 48
4.5 Estabilidad ........................................................................... 49
4.6 Integridad ............................................................................ 49
4.7 Inteligencia .......................................................................... 50
4.7.1 Inteligencia Emocional.............................................. 51
4.8 Flexibilidad .......................................................................... 51
4.9 Sensibilidad Hacia Los Dems ......................................... 51
5. PERFIL DE PERSONALIDAD DE LOS LDERES EFICACES .... 53
5.1 Teora De La Motivacin De Logro ................................. 53
5.1.1 La necesidad de logro (nL) ....................................... 54
5.1.2 La necesidad de poder (nP)...................................... 55
5.1.3 La necesidad de afiliacin (nA) ............................... 55
5.2 Teora Del Perfil De Motivacin Del Lder .................... 57
5.2.1 Poder socializado....................................................... 57
5.2.2 Logro ........................................................................... 58
5.2.3 Afiliacin..................................................................... 58
6. ACTITUDES EN EL LIDERAZGO .................................................. 61
6.1. Teora X Y Teora Y .................................................................. 63
6.2. El Efecto Pigmalin .................................................................. 65
6.3. Auto Concepto .......................................................................... 66
6.4. Actitudes Que Crean Estilos De Liderazgo ......................... 69
7. LIDERAZGO TICO ......................................................................... 70
7.1. Redita El Comportamiento tico? ..................................... 73
7.2. Cmo Los Rasgos Y Actitudes De La Personalidad, Desarrollo
Moral Y Situacin Afectan La Conducta tica .............. 74
7.2.1. Rasgos Y Actitudes De La Personalidad .................... 74
7.2.2. Desarrollo Moral............................................................ 75
7.2.3. La Situacin .................................................................... 75
7.3. Cmo Justifica La Gente El Comportamiento No tico ..... 77

Liderazgo Efectivo
 7.4. Normas Simples Para Una Conducta tica .......................... 79
8. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................ 81

UNIDAD III: COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO

1. INTRODUCCIN .............................................................................. 82
2. OBJETIVOS ......................................................................................... 82
3. COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE LIDERAZGO .................. 82
3.1 Comportamiento De Los Lderes ..................................... 82
3.2 El Comportamiento De Los Lderes Se Basa En Los
Rasgos .................................................................................. 83
3.3 Estilos De Liderazgo De La Universidad De Iowa ....... 84
3.4 Estilos De Liderazgo De La Universidad De Michigan
Y De La Universidad De Ohio ......................................... 85
3.4.1 Universidad de Michigan: comportamiento
centrado en el trabajo y en los empleados ........................... 87
3.4.2 Universidad estatal de Ohio: estructura de inicio y
comportamiento de consideracin ........................................ 89
3.5 Teora De La Rejilla Del Liderazgo .................................. 93
4. TEORAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO POR
CONTINGENCIA ..................................................................................... 99
4.1 Teora Y Modelo De Liderazgo Por Contingencia ...... 101
4.2 Teora Y Modelo Del Continuo Del Liderazgo ............ 108
4.3 Teora Y Modelo De Liderazgo De Camino-Meta ...... 111
4.4 Teora Y Modelos Del Liderazgo Normativo .............. 116
5. INTEGRACIN DE LAS TEORAS DEL COMPORTAMIENTO
Y DEL LIDERAZGO POR CONTINGENCIA..................................... 124
6. TEORA DE LOS SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO ................... 126
7. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................. 129

UNIDAD IV: MOTIVACIN Y LIDERAZGO

1. INTRODUCCIN ............................................................................ 130

2. OBJETIVOS ....................................................................................... 130
3. MOTIVACIN Y RECOMPENSAS .............................................. 130
4. TEORAS DE CONTENIDO DE LA MOTIVACIN ................. 132
4.1 La Jerarqua De Necesidades De Maslow .................... 132
4.2 La Teora Erg De Alderfer............................................... 134
4.3 La Teora De Los Dos Factores De Herzberg ............... 135
4.4 La Teora De Las Necesidades Adquiridas De
Mcclelland ......................................................................... 138
5. TEORAS DEL PROCESO DE LA MOTIVACIN ..................... 141
5.1 Teora De La Equidad De Adams .................................. 142
5.2 La Teora De Las Expetativas De Vroom ...................... 144
5.3 Teora Del Establecimiento De Objetivos De Locke ... 147
6. LAS TEORAS DE REFORZAMIENTO DE LA MOTIVACIN150

Liderazgo Efectivo
7. LOS SISTEMAS DE COMPENSACIN POR INCENTIVOS .... 157
7.1 Pago De Bonos .................................................................. 157
7.2 Participacin De Utilidades ............................................ 157
7.3 Participacin En Las Ganancias ..................................... 158
7.4 Adquisicin De Acciones Por Parte De Los
Empleados ......................................................................... 158
7.5 Pago Por Conocimientos ................................................. 159
8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................. 161

UNIDAD V: COMUNICACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS EN EL

LIDERAZGO

1. INTRODUCCIN ............................................................................ 162

2. OBJETIVOS ....................................................................................... 162
3. EL PROCESO DE COMUNICACIN .......................................... 162
3.1 Qu es la comunicacin eficaz? .................................... 164
3.2 La Comunicacin Y El Liderazgo .................................. 164
4. OBSTCULOS PARA LOGRAR UNA COMUNICACIN
EFICAZ ..................................................................................................... 166
4.1 Eleccin Deficiente Del Canal ........................................ 166
4.2 Expresin Oral O Escrita Deficiente .............................. 167
4.3 Incapacidad De Indentificar Seales No Verbales ...... 168
4.4 Distractores Fsicos .......................................................... 169
4.5 Efectos Del Status ............................................................. 169
5. CMO MEJORAR EL PROCESO DE COMUNICACIN? ..... 170
5.1 Escucha Activa .................................................................. 170
5.2 Retroalimentacin Constructiva .................................... 172
5.3 Canales Abiertos De Comunicacin .............................. 173
5.4 Proxmica Y Diseo Del Espacio ................................... 175
5.5 Utilizacin De La Tecnologa ......................................... 176
5.6 Valorar La Cultura Y La Diversidad ............................. 177
6. TRANSMITIR MENSAJES Y DAR INSTRUCCIONES .............. 178
6.1 Planeacin De Mensajes .................................................. 178
6.2 Transmisin De Mensajes Orales ................................... 179
6.3 Comunicacin Y Recomendaciones Por Escrito .......... 180
7. PERCEPCIN, COMUNICACIN Y CONDUCTA .................. 182
7.1 Errores De Atribucin ..................................................... 183
7.2 Tendencias Y Distorsiones Perceptuales ...................... 184
7.2.1 Impacto de los estereotipos .................................... 184
7.2.2 Efecto halo ................................................................ 185
7.2.3 Selectividad .............................................................. 186
7.2.4 Proyeccin ................................................................ 186
8. COMUNICACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS ................... 186
8.1 Conflicto Funcional Y Disfuncional .............................. 187
8.2 Causas De Conflicto ......................................................... 188
8.3 Solucin De Conflictos .................................................... 188
8.4 Estilos En El Manejo De Conflictos ............................... 189
9. COMUNICACIN Y NEGOCIACIN ........................................ 192

Liderazgo Efectivo
 9.1 Enfoques Y Objetivos De La Negociacin .................... 193
9.2 Logro De Acuerdos Integradores .................................. 194
9.3 Proceso De Negociacin ...................................................... 195
9.3.1 Plan ............................................................................ 196
9.3.2 Las negociaciones .................................................... 198
9.3.3 Aplazamiento ........................................................... 201
9.3.4 Acuerdo .................................................................... 202
9.3.5 Desacuerdo ............................................................... 202
9.4 Cmo evitar las trampas de la negociacin? .............. 203
9.5 Aspectos ticos En El Proceso De La Negociacin ..... 204
10. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................ 205

UNIDAD VI: TRABAJO EN EQUIPO Y LIDERAZGO

1. INTRODUCCIN ............................................................................ 206

2. OBJETIVOS ....................................................................................... 206
3. EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ....... 206
3.1 Cmo lograr sinergia en los equipos de trabajo? ...... 207
3.2 Qu Puede Salir Mal Con Los Equipos? ..................... 207
3.3 Equipos Formales De Trabajo ........................................ 208
3.4 Grupos Informales ........................................................... 209
4. TENDENCIA ACTUAL EN EL USO DE EQUIPOS ................... 209
4.1 Comits Y Fuerzas De Tarea........................................... 210
4.2 Equipos Intefuncionales .................................................. 211
AGENDA DEL GERENTE N 01 ................................................ 212
4.3 Equipos Que Promueven La Participacin Del
Empleado .......................................................................... 212
4.4 Equipos Virtuales ............................................................. 213
4.5 Equipos De Trabajo Auto dirigidos .............................. 214
5. CMO FUNCIONAN LOS EQUIPOS DE TRABAJO? ............ 216
5.1 Eficacia Del Equipo .......................................................... 216
5.2 Etapas En El Desarrollo De Un Equipo ........................ 218
5.2.1 La etapa de formacin ............................................ 219
5.2.2 La etapa de tormenta ............................................. 219
5.2.3 La etapa de normalizacin ..................................... 220
5.2.4 La etapa de desempeo .......................................... 220
5.2.5 La etapa de clausura ............................................... 221
5.3 Las Normas Y El Proceso De Cohesin ........................ 221
5.4 Necesidades De Tarea Y De Mantenimiento Para
Un Equipo ......................................................................... 224
5.5 Redes De Comunicacin ................................................. 226
6. TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO ......................................... 227
6.1 Comparacin De La Toma De Decisiones En Equipo
E Individuales ................................................................... 228
6.1.1 Ventajas de las decisiones en equipo .................... 228
6.1.2 Desventajas de las decisiones en equipo .............. 228
6.2 Determinantes De Las Buenas Decisiones En Equipo 229

Liderazgo Efectivo
 6.3 Papel Del Lder En Las Decisiones De Grupo ............. 233
6.3.1 Enfoque tradicional ................................................. 234
6.3.2 Enfoque orientado al grupo ................................... 234
6.4 Modelo De Liderazgo Normativo ................................. 235
7. HABILIDADES DE LIDERAZGO EN LAS REUNIONES ......... 236
7.1 Planeacin De Reuniones ................................................ 236
7.1.1. Objetivos ....................................................................... 236
7.1.2. Participantes Y Asignacin De Tareas...................... 237
7.1.3. Agenda .......................................................................... 237
7.1.4. Fecha, Hora Y Lugar .................................................. 238
7.1.5. Liderazgo ...................................................................... 238
7.2 Conduccin De Reuniones.............................................. 240
7.2.1 La primera reunin ................................................. 240
7.2.2 Liderazgo .................................................................. 241
7.2.3 Como manejar a miembros problemticos .......... 241
8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................. 253

UNIDAD VII: INNOVACIN Y CAMBIO PARA EL LIDERAZGO

1. INTRODUCCIN ............................................................................ 254

2. OBJETIVOS ....................................................................................... 254
3. NATURALEZA DE LA INNOVACIN ...................................... 254
3.1 Creatividad ........................................................................ 255
3.2 El Proceso De Innovacin ............................................... 256
3.3 Caractersticas De Las Organizaciones Innovadoras.. 259
4. RETOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.............................. 261
4.1 Liderazgo Para El Cambio .............................................. 262
4.2 Cambio Planeado Contra Cambio No Planeado ......... 263
4.3 Fuerzas Y Objetivos Del Cambio ................................... 264
5. MANEJO DEL CAMBIO PLANEADO ......................................... 265
5.1. Fase Del Cambio Planeado ............................................. 265
5.1.1. Descongelamiento ................................................... 265
5.1.2. Cambio ...................................................................... 266
5.1.3. Recongelamiento ..................................................... 266
5.2. Eleccin De Una Estrategia De Cambio ........................ 267
5.2.1. Estrategias De Fuerza-Coercin ............................ 267
5.2.2. Estrategias Personales De Persuasin .................. 268
5.2.3. Estrategias De Poder Compartido......................... 269
5.3. Cmo enfrentar la resistencia al cambio? ................... 269
5.4. Cambio Tecnolgico ........................................................ 272
6. DESARROLLO ORGANIZACIONAL .......................................... 272
6.1 Objetivos Del Desarrollo Organizacional ..................... 273
6.2 Un Modelo General De Desarrollo Organizacional (Do)274
6.3 Intervenciones De Desarrollo Organizacional ............. 275
6.3.1 Intervenciones individuales ................................... 275
6.3.2 Intervenciones de equipo ....................................... 276
6.3.3 Intervenciones en la organizacin en su conjunto276

Liderazgo Efectivo
7. CAMBIO Y PROYECCIN PROFESIONAL ............................... 277
7.1 Primer Consejo ................................................................. 277
8. LIDERAZGO EN LA CRISIS .......................................................... 278
8.1 Planeacin Previa A La Crisis ........................................ 278
8.2. Proceso De Cinco Pasos Para La Evaluacin Del Riesgo
De Crisis ............................................................................ 282
8.2 Manejo De La Crisis ......................................................... 284
8.3.1 Papel del liderazgo .................................................. 285
8.3.2 Comunicacin efectiva en la crisis ........................ 286
8.3. Directrices Para Una Comunicacin Efectiva En
La Crisis ............................................................................. 288
9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................. 291

Liderazgo Efectivo
 UNIDAD I

ASPECTOS CONCEPTUALES

1. INTRODUCCIN

Es momento de considerar seriamente las numerosas demandas que

enfrentan las personas que actan como lderes en el nuevo lugar de trabajo.
Parte del tema de esta unidad se refiere a la diferencia que existe entre slo
administrar (manejar) y ejercer liderazgo (dirigir). Warren Bennis por ejemplo
afirma que muchsimas corporaciones estn sobre administradas y sub
dirigidas.

2. OBJETIVOS

Definir el liderazgo en funcin de los cinco elementos clave que

componen su definicin.
Clasificar y reconocer las funciones administrativas correspondientes a
sus tres categoras.
Identificar los diez tipos de orientaciones para aumentar la
competitividad y el ejercicio de la funcin administrativa.

3. DEFINICIN

Cuando se piensa en liderazgo surge la idea inmediata de personas con

mltiples atributos, muy dinmicos en la ejecucin de tareas, poderosos para
influir y dirigir grupos de personas, grandes corporaciones y naciones. Pero la
pregunta recurrente es Cmo hacen estas personas para lograr tal influencia
en los dems?

La investigacin sobre liderazgo ha aportado muchos escritos donde se

presentan diferentes definiciones y enfoques al liderazgo.

El presente texto recoge la definicin proporcionada por Lussier y Achua

(2005), la cual se presenta a continuacin:

El liderazgo es un proceso de influencia de lderes y seguidores cuyo fin es

alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio.

En esta definicin los autores destacan los siguientes elementos clave:

Liderazgo Efectivo 1
 3.1 Lderes y seguidores

Si preguntsemos qu desea ser Ud. un lder o un seguidor?, es posible

que se incline por preferir el papel de lder, lo cierto es, que sea que uno
desee ocupar el papel de lder o seguidor, el proceso de influencia es
reciproco entre ambos papeles.

Es importante agregar que la influencia que se da recprocamente entre

lderes y seguidores es necesaria para la existencia del liderazgo, e
independientemente de los distintos factores que puedan explicar el
xito del liderazgo, sencillamente no hay lder sin seguidores.

En el contexto de las organizaciones formales, estas clasifican a sus

empleados en dos categoras: administradores (supervisores, jefes,
gerentes) que tienen personas a su cargo llamadas subordinados. Los
administradores entonces poseen la autoridad formal para decirles a los
subordinados lo que deben hacer. El liderazgo en este sentido forma
parte de la labor del administrador, sin embargo no es inherente a el,
podemos encontrar administradores que no son lderes eficaces.
En las organizaciones tambin hay empleados, que no siendo
administradores ejercen gran influencia sobre stos y sus compaeros.

En conclusin un lder siempre puede influir sobre los dems, esta

influencia no siempre se presenta en un administrador. Por lo tanto un
lder no es por fuerza alguien con una posicin formal como
administrador.

Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un lder. Un seguidor

puede ser administrador o subordinado. En este sentido los buenos
seguidores no son los que dicen s a todo, que siguen a ciegas al lder
sin aportar algo que pueda influir en l. En suma, los lderes competentes
influyen en los seguidores y a su vez los seguidores influyen en los
lderes. Por tanto las cualidades para un liderazgo eficaz son idnticas a
las que se requieren para ser un buen seguidor.

Figura N 1

2 Liderazgo Efectivo
 3.2 Influencia

Se representa en el proceso de comunicacin por parte del lder, para

obtener su aceptacin y motivar a sus seguidores a apoyar y llevar a la
prctica las ideas mediante el cambio. La influencia es un aspecto central
en el liderazgo. Cuando se tiene una posicin directiva se cuenta con ms
poder para influir en los otros, pero tambin los buenos seguidores
ejercen influencia en los dems. Esto se reconoce como la capacidad para
influir en otros (para conseguir que hagan lo que usted solicita) la cual se
puede desarrollar.

La influencia se relaciona tambin con la relacin que se establece entre

lderes y seguidores. Los administradores pueden presionar a sus
subordinados para influir en su comportamiento; algo que nunca hacen
los lderes. stos se ganan la voluntad y el entusiasmo de seguidores
dispuestos a que influyan sobre ellos. Las investigaciones en liderazgo se
centran en la relacin entre lderes y seguidores. Los lderes eficaces
saben cundo guiar y cundo seguir. Es por ello, que con frecuencia
tanto lderes como seguidores intercambian sus papeles en el proceso de
influencia.

Algunos trminos relacionados con la influencia reciproca pueden ser:

El trmino liderazgo compartido se utiliza cuando diferentes integrantes

de un grupo desempean diversas funciones de liderazgo. As, mltiples
miembros del grupo influyen en el comportamiento de ste. Por lo
general, es el jefe quien pone el ejemplo de cmo debe proceder el lder
que comparte. Se ha descubierto que el liderazgo compartido est
asociado con un alto desempeo organizacional.

El trmino Coliderazgo que se refiere a la influencia que uno o dos

colegas ejercen sobre el propio lder, de esta manera se reparte el poder y
reconocimiento entre otros lderes proactivos que apoyan o siguen a uno
principal.

Figura N 2

Liderazgo Efectivo 3
 3.3 Objetivos de la organizacin

Los lderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen

nicamente en funcin de sus propios intereses y objetivos, sino en los
de la organizacin. El liderazgo ocurre cuando los seguidores aceptan la
influencia de alguien que los motiva a hacer las cosas de manera tica y
benfica para ellos y la organizacin. Aprovecharse de los subordinados
en beneficio personal no forma parte del liderazgo. Los integrantes de la
organizacin necesitan trabajar en conjunto, orientados hacia un
resultado comn que deseen tanto el lder como los seguidores, una
visin deseada o un propsito compartido que los motive a alcanzar ese
resultado. Los lderes tienen que dirigir y, con la aportacin de los
seguidores, fijar objetivos que supongan retos, adems de anteponer la
responsabilidad para alcanzarlos. Establecer objetivos concretos y
difciles conduce a niveles ms elevados de desempeo. Por tanto los
lderes eficaces plantean metas claras y desafiantes a sus seguidores, a fin
de orientar el esfuerzo de los seguidores y el propio hacia los objetivos y
metas organizacionales.

Figura N 3

3.4 Cambio

Influir y establecer objetivos son acciones inherentes al cambio. Las

organizaciones necesitan modificarse para que puedan adaptarse a un
ambiente global que se transforma con rapidez. Los lderes competentes
son los que advierten la necesidad de cambiar continuamente para
mejorar el desempeo.

Las frases como por ejemplo: siempre lo hemos hecho de esta manera;
nunca lo hemos hecho as; es imposible realizarlo; nadie lo ha
hecho y no entra en el presupuesto, describen un estilo de
comunicacin que no favorece, ni estimula el cambio y que no son
caractersticas de los lderes exitosos. El liderazgo supone influir en los
seguidores para generar el cambio en funcin del futuro que se desea
para la organizacin. Trate continuamente de conocer las opiniones de
sus seguidores para mejorar el desempeo de su unidad de trabajo, y

4 Liderazgo Efectivo
 acto seguido pregunte Qu recursos necesita para poner en prctica su
idea?, a fin de poderlos asignar.

Para ser un lder o un seguidor competente se debe estar dispuesto al

cambio. Hoy en da quienes ascienden en las organizaciones son quienes
estn dispuestos a arriesgarse y asumir nuevos desafos. Pregntese Ud.
Cundo fue la ltima vez que hice algo nuevo y diferente?

Figura N 4

3.5 Personas

Si bien la palabra persona no se menciona en forma especfica en la

definicin acerca del liderazgo, seguramente luego de leer sobre los
elementos anteriores se habr percatado de que liderar es sinnimo de
dirigir a personas. Para ser eficaz en cualquier trabajo debe llevarse bien
con los dems. Los lderes y seguidores que son capaces de disfrutar el
trabajo con otras personas y coadyuvar a que stas tengan xito, son los
lderes que suelen obtener buenos resultados.

Figura N 5

Liderazgo Efectivo 5
 La investigacin y en general el sentido comn sealan una relacin
directa entre el xito financiero de una empresa y su apego a prcticas de
liderazgo basadas en la consideracin de las personas como un activo
importante de la organizacin. Es poco probable que un gerente
mezquino y duro sea un lder exitoso. Y esto se debe a que son los
esfuerzos colectivos de la gente los que hacen que las cosas sucedan.

Elementos clave de la definicin de liderazgo

Influencia

Lderes y Objetivos de la
LIDERAZGO
seguidores organizacin

Cambio Gente

Figura N 6

4. LOS LDERES NACEN O SE HACEN?

Bajo la pregunta El lder nace o se hace? Se esconde la necesidad de aclarar si

cierta persona (o nosotros mismos) puede llegar a ser un buen lder.

En primer lugar, hay que comprender que la definicin de liderazgo es amplia,

pero que, en general, diferentes autores estn de acuerdo que un lder debe
tener una serie de caractersticas que definan su personalidad.

De esta forma podemos generalizar la pregunta:

La Personalidad es innata o adquirida?

Genticamente se transmiten ciertas caractersticas que conforman la

estructura de la personalidad; un ejemplo claro es la inteligencia, ciertas
aptitudes y algunas cualidades del temperamento.

Algunas aptitudes no son tanto una herencia gentica como el producto del
entrenamiento o del contagio. Ciertas caractersticas son consecuencia de un
entrenamiento planeado por los padres o por los educadores: el nio empieza
a responsabilizarse de su vestimenta, de sus juguetes y recibe gratificaciones o

6 Liderazgo Efectivo
 frustraciones del exterior segn sus xitos o sus fracasos. Esto va modulando
su personalidad.

Figura N 7

La Psicologa moderna est en la lnea de lo expuesto, dando una importancia

relativa a los genes, sobre todo para comportamientos primarios (como puede
ser la ira y su control) y un mayor peso al aprendizaje posterior. El ambiente
en el que nos desenvolvemos, especialmente en las etapas tempranas de la
vida, moldea nuestra personalidad.

El lder se forma durante la infancia?

En gran medida s; la capacidad de liderazgo se desarrolla durante la infancia

y la adolescencia. En los primeros grupos que se forman en la escuela, ya se
puede detectar la presencia del lder de grupo, que, de forma espontnea,
empieza a marcar las relaciones del resto de componentes.

La formacin del Lder

El hecho que nuestra experiencia personal nos dote de capacidades naturales

para ejercer como lderes, no debe confundirnos: Un lder puede construirse o
potenciarse por la formacin.

El nico requisito para llegar a ser un buen lder es la voluntad de serlo. Si se

tiene voluntad, se puede emprender una autoformacin (por ejemplo, basada
en lectura y puesta en prctica de los principios del liderazgo) o una
capacitacin formal basada en cursos, seminarios o "coaching".

Liderazgo Efectivo 7
5. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO

El lder puede cumplir una serie de funciones que Henry Mintzberg las llama
administrativas que los lderes realizan para alcanzar los objetivos en las
organizaciones. Estas funciones segn Mintzberg son un conjunto de
expectativas de la forma en que una persona se conducir para desempear un
trabajo.

Segn el autor las funciones administrativas pueden ser clasificadas en tres

categoras: (Lussier y Achua, 2005).

5.1 Funciones interpersonales

Funciones Interpersonales que comprenden funciones de representacin,

de lder y de enlace.

5.1.1. Funcin de representacin:

Los lderes desempean la funcin de representacin cuando

actan en actividades legales, ceremoniales y simblicas en
nombre de la organizacin o del departamento que dirigen. En
general, a los altos ejecutivos se les considera figuras
emblemticas de la organizacin. Sin embargo, en cualquier nivel
organizacional los lderes realizan las siguientes actividades y
otras relacionadas:

Figura N 8

- Firmar documentos oficiales (autorizacin de gastos, cheques,

vales, contratos, etc.)
- Recibir a clientes o compradores en calidad de representante
de la empresa y acompaar a visitantes oficiales.
- Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones
externas como representante de la organizacin.
- Presidir ciertas reuniones y ceremonias (ceremonias de
premiacin, comidas de despedida, etc.)

8 Liderazgo Efectivo
 5.1.2. Funcin de lder:

De acuerdo con Mintzberg, la funcin del lder es desempear las

labores administrativas para que opere en forma eficaz la unidad
que tiene a su cargo el director o gerente. Por lo tanto, la funcin
de lder domina todo el comportamiento administrativo. Dicho
de otro modo, esta funcin influye en el desempeo del lder en
otras funciones. Algunas de las actividades que desempean el
administrador y los seguidores son:

Figura N 9

- Escuchar y entrenar
- Dar instrucciones y capacitar
- Evaluar el desempeo

5.1.3. Funcin de enlace:

Los lderes desempean la funcin de enlace al interactuar con

personas externas a la organizacin. Ser enlace significa crear
toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener
informacin y aceptacin. Las polticas de la organizacin son
parte importante de la funcin de enlace. Algunas de las
actividades de la funcin de enlace son:

Figura N 10

- Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras

unidades de la organizacin.

Liderazgo Efectivo 9
 - Asistir a reuniones de asociaciones profesionales o
comerciales.
- Convocar y reunirse con personas para mantenerse en
comunicacin.

5.2 Funciones Informativas

Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de

supervisin, difusin y de portavoz.

5.2.1. Funciones de supervisin

Los lderes desempean la funcin de supervisin cuando

obtienen informacin. La mayor parte de la informacin se
analiza para detectar problemas y oportunidades, y para
entender sucesos externos a la unidad organizacional. Parte de
esta informacin se transmite a otras personas de la unidad
(funcin de difusin) o gente externa (funcin de portavoz). La
informacin se recaba mediante acciones como:

Figura N 11

- La lectura de memorandos, informes, publicaciones

profesionales y comerciales, etc.
- Hablar con los dems, asistir a juntas y reuniones dentro y
fuera de la organizacin, etc.
- Observar (visitar, por ejemplo, tiendas de la competencia para
comparar productos, precios y procesos de negocios)

5.2.2. Funcin de difusin

Los lderes desempean la funcin de difusin al enviar

informacin al resto del personal de su unidad en la
organizacin. Los administradores tienen acceso a informacin
restringida a sus subordinadotes.

10 Liderazgo Efectivo
 Parte de sta, proveniente de instancias superiores, se transmite a
los empleados, ya sea en su forma original o parafraseada, y en
cualquiera de estas dos formas:

Figura N 12

- De manera oral, mediante correo, conversaciones personales y

reuniones de grupo.
- Por escrito, mediante correo electrnico y servicio postal.

5.2.3. Funcin de portavoz

Los lderes desempean esta funcin cuando rinden informes a

personas externas a su unidad en la organizacin. Los
administradores deben informar a su jefe y a personas externas a
la unidad (otos departamentos, clientes, proveedores). Los lderes
actan como representantes de relaciones pblicas de la unidad
en la que se desempean. Algunas de estas actividades pueden
ser las siguientes:

- Reunirse con el jefe para analizar el desempeo y con quien

aprueba el presupuesto para negociar los recursos de la
unidad.
- Responder cartas.
- Informar al gobierno (organizaciones pblicas)

Figura N 13

5.3 Funciones decisorias

Las funciones decisorias del liderazgo incluyen actividades de

emprendedor, manejo de problemas, asignacin de recursos y
negociador.

Liderazgo Efectivo 11
 5.3.1 Funcin de emprendedor

El lder desempea la funcin de emprendedor al innovar e

iniciar mejoras. Los lderes frecuentemente reciben ideas de
mejoramiento mediante la funcin de supervisin. Las acciones
de los emprendedores pueden ser:

Figura N 14

- Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes.

- Idear nuevas formas de procesar productos y servicios.
- Adquirir equipo nuevo.

5.3.2 Funcin de manejo de problemas

Los lderes desempean la funcin de manejo de problemas

cuando realizan acciones correctivas durante situaciones de crisis
o conflictos. A diferencia de las respuestas de la funcin
emprendedora, el manejo de problemas es ms bien la respuesta
a un hecho imprevisto, que genera una dificultad. Esta es una
funcin que suele recibir mayor atencin entre las dems.
Algunas acciones de manejo de problemas pueden ser:

Figura N 15

- Huelgas sindicales.
- Descomposturas de mquinas o equipos importantes.
- Demora en la entrega de materiales necesarios o escaso margen
de tiempo para cumplir con los planes.

12 Liderazgo Efectivo
 5.3.3 Funcin de asignacin de recursos:

Los lderes desempean la funcin de asignacin de recursos

cuando programan, solicitan autorizacin y realizan actividades
presupuestarias. Algunos ejemplos de asignacin de recursos son
los siguientes:

Figura N 16

- Decidir lo que debe hacerse ahora, despus o no hacerse

(administracin de tiempo; prioridades)
- Determinar quin necesita tiempo extra o un aumento salarial
por mritos (programar y presupuestar)
- Programar la utilizacin de material o equipo por los
empleados.

5.3.4 Funcin de negociador:

El lder desempea la funcin de negociador cuando representa a

su unidad de organizacin en transacciones rutinarias y
extraordinarias sin lmites fijos, como fijar un solo precio o
trminos para la venta o adquisicin de un producto o servicio, o
el pago que se dar a algn empleado. Cuando no hay precios,
pagos o condiciones fijas, los lderes tratan de llegar a un buen
arreglo para conseguir los recursos que necesitan.

Algunos ejemplos de actividades de negociacin pueden ser:

- Disear un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo

empleado o gerente.
- Negociar contratos con sindicatos.
- Negociar contratos con clientes (ventas) o proveedores
(adquisiciones).

Liderazgo Efectivo 13
 Figura N 17

Aun cuando los administradores son responsables de realizar las

10 funciones, el grado de importancia de stas y los papeles que
desempeen administradores y lderes dependern de las
funciones y nfasis en cuanto a mtodos y procedimientos que
existan en la organizacin.

6. LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN

En nuestros das la funcin de los administradores est evolucionando: los

administradores ms exitosos recurren a formas de liderazgo verdaderamente
democrticas al compartir la responsabilidad de la direccin con los
empleados. En la actualidad los administradores deben dirigir y
administrador. As, deben seguir con el manejo pero enfocarse en la direccin
para lograr con xito su cometido. As por ejemplo las mujeres suelen
concentrarse en la gente y sus relaciones lo que las convierte en buenas
lderes.

Aunque hemos comparado a los administradores y lderes, no olvide que los

lderes exitosos tambin son buenos administradores, y que los
administradores exitosos tambin son buenos lderes. Estereotipar de manera
simplista a administradores o lderes poco contribuye a nuestra comprensin
del liderazgo. Adems, como el trmino administrador o gerente es un ttulo
profesional, promover un estereotipo impreciso y negativo de los
administradores puede contribuir a equvocos.

Segn Lussier y Achua (2005), se pueden observar diferencias entre

administracin y liderazgo, el siguiente cuadro detalla esas diferencias:

14 Liderazgo Efectivo
 Cuadro N 01

Administracin
Se percibe como la puesta en prctica
de las ideas del lder y de los cambios
introducidos por los lderes, as como
el mantenimiento y administracin de
la infraestructura organizacional.
Se orienta a las tareas (cosas al
desempear funciones administrativas
como la planeacin, organizacin y
control.
Planeacin. Establece objetivos y
planes detallados para alcaza
Control supervisa los resultados y
adopta medidas correctivas.
Predecible. Planea, organiza y controla
mediante un Comportamiento
Los administradores hacen las cosas
correctamente.
El nfasis est en la estabilidad, el
control, la competencia, el trabajo y la
uniformidad.
El enfoque es de una visin a corto
plazo, evasin de riesgos, el
mantenimiento y la imitacin.
Liderazgo
Comprende la articulacin de una
visin organizacional y la
introduccin de grandes cambios
organizacionales; motiva al personal
y afronta los aspectos altamente
estresantes y problemticos de los
ambientes externos a las
organizaciones.
Se centra en la funcin de direccin
de liderazgo interpersonal (en la
gente).
Delinea directrices; plantea una visin
y las estrategias necesarias para su
logro.
Innova y permite que los empleados
hagan su labor como deseen, siempre
y cuando d resultados acordes con la
visin de la empresa.
Se motiva e inspire a los empleados
para que concreten la visin de la
empresa en forma creativa.
Se realizan cambios innovadores
rpidos, que no son muy predecibles.
Se prefiere el cambio.
Los lderes hacen las cosas correctas.
El nfasis est en el cambio, la
delegacin atribucin de facultades,
la colaboracin, la gente y la
diversidad.
El enfoque es de una visin a largo
plazo, asumiendo riesgos, innovando
y creyendo.

7. NUEVAS ORIENTACIONES PARA LA EFICACIA DE LA FUNCIN

ADMINISTRATIVA

El liderazgo podra convertirse tambin en una fuente de inspiracin que

matice distintas orientaciones para el despliegue de la funcin administrativa.

En este sentido Jos Mara Veciana (2002), seala 10 tipos de orientaciones

para aumentar la competitividad de las empresas y el ejercicio de la funcin
directiva:

Liderazgo Efectivo 15
 7.1 Orientacin al entorno

Puesto que las empresas y todo tipo de organizaciones encuentran la

justificacin de su existencia en que crean bienes o proporcionan
servicios que sirven para satisfacer determinadas necesidades de la
sociedad, el primer factor de xito de la gestin de una empresa ser su
orientacin y apertura al entorno y su capacidad de adaptarse a l.

Esta capacidad de adaptacin al entorno es lo que se define como la

eficacia de una organizacin, en donde el aspecto ms importante de este
concepto de eficacia es que la aceptabilidad de una organizacin y sus
actividades y, por tanto su entorno, se legitimidad, son juzgadas en
ltima instancia por los grupos sociales que estn fuera de la
organizacin. Esto es vlido tanto para la empresa industrial, una
institucin docente o un partido poltico. Para una empresa mercantil la
rentabilidad no es, en trminos generales, ms que un criterio de
medicin del grado de aceptabilidad.

La orientacin al entorno se refiere entonces en un sentido amplio y

mltiple a:

- Entorno econmico (clientes, proveedores, competidores, sector,

mercado y economa en general)

- Entorno tecnolgico (nuevas tecnologas)

- Entorno sociopoltico (nuevas tendencias poltico-sociales)

- El medio ambiente o ecosistema

En un estudio de la industria textil realizado en 1981 con el objetivo de

contrastar empricamente el citado concepto de eficacia, se comprob que
efectivamente las empresas que identificaron antes los cambios
producidos en el sector textil en Espaa en el perodo 1967-1979 y se
adaptaron mejor a ellos, consiguieron mejores resultados en trminos de
productividad, rentabilidad, volumen de exportacin y grado de
satisfaccin del personal que el resto de la muestra (95 empresas).

En el libro de Peters y Waterman sobre las caractersticas de las empresas

excelentes de EE.UU., figura en lugar preferente la proximidad al
cliente y la orientacin al cliente. Esta actitud lleva a las empresas,
segn dichos autores a una obsesin por la calidad, el servicio, a escuchar
mejor a los clientes, a la segmentacin para conocer sus necesidades y
atenderlos mejor, etc.

16 Liderazgo Efectivo
 Figura N 18

Otra investigacin realizada en Alemania Occidental sobre el

comportamiento inversor de las empresas, ha puesto de manifiesto la
relacin entre la capacidad de anticipacin y adaptacin en el campo
tecnolgico, a travs de la compra de maquinaria y equipo de tecnologa
avanzada, y el xito de la empresa medido en base a su tasa de
crecimiento.

La orientacin al entorno es tambin un factor caracterstico y decisivo de

las empresas innovadores, las cuales se ha comprobado que estn ms
abiertas al entorno, son ms sensibles a sus cambios y establecen sistemas
de captacin y elaboracin de informacin sobre el mismo. Esta mayor
interaccin con el entorno, facilita la entrada de estmulos a la innovacin
de la empresa.

La necesidad de que la empresa est orientada al entorno, del que

proviene la oportunidad y las amenazas que condicionan su futuro, es
actualmente asumida por todos los autores y directivos. Pero lo
importante no es reconocer la necesidad sino actuar en consecuencia y
sobre todo que se produzca un cambio de actitud y de comportamiento
no slo en los niveles directivos altos sino tambin en los medios y bajos.

Esta orientacin al entorno debe encaminarse ms a identificar nuevas

oportunidades o posibles amenazas, anticipndose a las demandas del
mercado, que a adaptarse tardamente a las necesidades existentes. Un
enfoque proactivo es ms eficaz que un reactivo.

En conclusin el primer paso a dar hacia la mejora de la gestin

empresarial y de la competitividad ha de empezar por la orientacin al
entorno. Lgicamente, cuanto mayor es la turbulencia del mismo, ms
peso tiene este factor; de ah que ltimamente haya cobrado una
importancia inusitada e infravalorada y, aunque en los ltimos ya se ha
producido un cambio considerable en este sentido, queda todava mucho
camino por recorrer.

Liderazgo Efectivo 17
 7.2 Orientacin internacional

Aunque la orientacin internacional est de hecho incluida ya en el

apartado anterior, su importancia bien merece una mencin aparte. Su
necesidad deriva de la globalizacin de los mercados o de la
mundializacin de la economa. Existen ejemplos de pases que han
incrementado sus grados de apertura internacional y con ello han
mejorado sus balanzas comerciales y sus niveles de produccin interna.

Figura N 19

El mayor nfasis en la orientacin internacional debe exceder los mbitos

meramente comerciales o productivos para adquirir un carcter mucho
ms general a lo largo de toda la cadena de valor, y enraizando en la
cultura de la propia organizacin. Se debe estar atento a los cambios
tecnolgicos, a las nuevas orientaciones en la gestin, a los
procedimientos y enfoques que se dan fuera de nuestras fronteras, ya
que ello es fuente inagotable de ideas, innovaciones y adaptaciones que
ya han tenido un cierto contraste emprico.

7.3 Orientacin a la accin

Peters y Waterman, sealan en uno de sus estudios de

las empresas norteamericanas que consiguen
resultados excelentes, son claros y tajantes al respecto
No hay ningn rasgo ms importante entre la
empresas excelentes que la orientacin a la accin.

Qu significa esto como rasgo de una empresa? Ellos

mismos confiesan lo difcil que les resulta explicarlo.

Para comprender esta caracterstica es su justa medida, quizs no ayude

partir de la hiptesis de que la actitud y el comportamiento de las
personas, y en nuestro caso de los directivos, con respecto a esta
orientacin pueden estar situados en un continuo que va desde un
extremo, en que se encuentran los que les gusta pensar (recoger datos,
analizar, averiguar, hacer clculos, etc.), es decir, la persona que prefiere
la teora y el mundo de las ideas, y en el otro, la persona que le gusta
hacer, la persona prctica, la persona de accin.

18 Liderazgo Efectivo
 Obviamente en el comportamiento humano se requieren ambas cosas,
pensar y actuar; por tanto, al hablar de orientacin a la accin nos
referimos a una preferencia por la accin frente a la actitud del terico.
Significa tambin querer tomar decisiones en la ambigedad y en la
incertidumbre.

La mentalidad analtica que se forma y potencia a travs de estudios

superiores es contrapuesta a la accin y a la toma de decisiones en la
incertidumbre y la ambigedad. La mente analtica se ha dicho,
caricaturizndola, conduce a la parlisis por el anlisis.

Esta orientacin y esta preferencia por la accin significan en el mbito

empresarial fundamentalmente la disposicin y la voluntad de
experimentar. La experimentacin se considera como un medio de
aprender; y una forma de aprender a veces menos costosa y ms til que
sofisticadas investigaciones de mercado. Experimentar supone,
evidentemente, correr un riesgo que debemos estar dispuestos a asumir.

7.4 Orientacin a las personas

Uno de los cambios ms significativos que se han producido en la

funcin directiva es el considerar a la persona, a los dirigidos, el eje de la
direccin. Dirigir es actuar sobre las personas.

Una direccin orientada a las personas significa:

Considerar la empresa como un sistema de cooperacin como una

coalicin de individuos o grupos de individuos (subcoaliciones) y no
slo como una unidad tcnica de produccin.

Figura N 20

- Fomentar la participacin para aprovechar los conocimientos y la

experiencia de los dirigidos.
- Estar convencido que la creatividad y la innovacin es fruto de la
labor humana.

Liderazgo Efectivo 19
 - Asumir que la productividad de las empresas excelentes se consigue
a travs de las personas y no slo en funcin a la tecnologa.

En este contexto es interesante destacar que el conocido empresario

Claudio Boada menciona varios aspectos relacionados con esta cuestin
al establecer su declogo del buen directivo:

- Capacidad de liderazgo; delegar y obligar a los subordinados que

ejerzan sus funciones aunque se equivoquen.
- La empresa es un centro de encuentro de quienes trabajan en ella,
jams un lugar de enfrentamiento.
- La autoridad es la base fundamental de la empresa; el autoritarismo,
por el contrario, es ineludiblemente mortal.

Un cambio de orientacin en este aspecto supone, en primer lugar, una

modificacin de las suposiciones bsicas y, en segundo lugar, la
aplicacin de sistemas de direccin que la hagan posible.

Entre las suposiciones bsicas que constituyen la principal fuerza

restrictiva a la participacin est la imagen de superioridad del jefe que
condiciona altamente su actuacin como tal. El jefe que posee esta
imagen de su funcin directiva, consulta menos a sus colaboradores,
delega menos y les deja participar en menor grado en el anlisis de
problemas y en la toma de decisiones.

Para conseguir una mayor orientacin de las personas en el desempeo

de la funcin directiva hay que:

- Implantar sistemas ms participativos (direccin participativa,

crculos de calidad, etc.).
- Intensificar la formacin para incrementar la calificacin y acortar los
procesos de adaptacin al cambio.
- Incrementar la delegacin.
- Prestar ms atencin al papel de los mandos intermedios.
- Establecer sistemas eficaces de incentivos.
- Implantar sistemas de evaluacin del personal.
- Fomentar un clima y una cultura empresarial que propicie la
creatividad y la innovacin.
- Aprender a trabajar en equipo y a dirigir procesos grupales.
- Aprender a dirigir en el pluralismo.

7.5 Orientacin a valores ticos

En el esquema de mckinsey los valores compartidos constituyen la

base de la cultura empresarial y el pivote de la direccin.

Estos valores compartidos han de ser valores ticos.

20 Liderazgo Efectivo
 Cuando se afirma que la funcin directiva debe estar orientada a valores
ticos se refiere que el juicio moral ha de informar las decisiones y el
comportamiento de la empresa y sus directivos en todos los campos de
actuacin, pero de una manera especial en:

- Las relaciones con los colaboradores

- Las relaciones con los clientes
- Las relaciones con los proveedores
- Las relaciones con la sociedad en general (ecologa)
- La innovacin y la introduccin de nuevas tecnologa

LAS 7-S DE MCKINSEY

ESTRUCTURA

ESTRATEGIA SISTEMAS

VALORES
COMPARTIDOS

APTITUDES ESTILO

PERSONAS

Figura N 21

La orientacin a la persona, a la calidad y al entorno constituye de por s

un valor tico. Lo que la sociedad considera adecuado desde un punto de
vista tico, la importancia de la palabra dada o del compromiso asumido
deben impregnar la vida de la empresa y guiar la actuacin de los
directivos.

As como se habla de empresas excelentes, podemos tambin hablar de

las empresas altamente ticas, que segn la investigacin de Pastin son
tambin altamente rentables. Estas empresas se caracterizan por los
siguientes principios:
- Las empresas altamente ticas se sienten cmodas en su relacin con
los distintos grupos de inters o subcoaliciones, tanto internas como
externas. Las reglas bsicas de estas empresas hace que lo que es

Liderazgo Efectivo 21
 considerado bueno por estas subcoaliciones sea tambin bueno
para la empresa.
- Las empresas altamente ticas estn obsesionadas por la Fairness o
equidad. Sus reglas bsicas ponen nfasis en que los intereses de las
otras personas cuentan tanto como los propios.
- En las empresas altamente ticas, la responsabilidad es ms bien
individual que colectiva; en ellas los individuos asumen
responsabilidad personal por las acciones de la empresa. Las reglas
fundamentalmente de estas empresas establecen que las personas son
responsables ante s mismas.

El comportamiento tico, segn Camps, no es slo ni en primer lugar, el

basado en unos principios o unas normas inamovibles, sino que lo
propiamente tico es la bsqueda, el interrogante, la incomodidad
provocada por la urgencia de tener que preferir, aunque esa preferencia
no tiene por qu convertirse en una norma universal.

Lo que se impone es una tica dialogante o tica comunicativa. Una

caracterstica fundamental del juicio moral es que sea corregible, es decir,
quede invalidado no por una explicacin causal, sino cuando se
descubren nuevos aspectos que no hayan sido considerados
anteriormente. As, segn Camps, someter una conviccin moral a la
prueba de la imparcialidad es confrontarla con otras opiniones cuya
mayor amplitud refuta la supuesta imparcialidad de la conviccin
inicial. Queremos destacar aqu la coherencia de este planteamiento
tico en la empresa con la antes analizada orientacin a la persona.

Orientar la funcin directiva a valores ticos exige ms que meras

declaraciones principios o exhortaciones a un comportamiento moral.
Significa y requiere establecer todo un plan de actuacin. Entre las
medidas adoptadas por las empresas que se han tomado en serio
problema, figura las siguientes segn una investigacin del Center for
Business Ethics:

- Establecimiento de cdigos de conducta

- Creacin de comits de tica en la empresa
- Formacin del personal en tica
- Realizacin de auditorias y balance social
- Institucin de un Ombudsman o Defensor en la empresa, etc.

7.6 Orientacin a la innovacin, particularmente a las nuevas tecnologas

Si la incorporacin de la toma de decisiones estratgicas es el cambio ms

importante que podemos observar en las tareas de direccin a nivel de
altos cargos, lo ms caracterstico de las tareas de direccin en su
concepcin moderna y de validez general para todos los niveles es, a
nuestro juicio, que todas ellas han de estar orientadas a la consecucin
de:

22 Liderazgo Efectivo
 - Un alto grado de CREATIVIDAD del equipo humano
- Una gran CAPACIDAD DE INNOVACIN de la organizacin en su
conjunto

Figura N 22

La rapidez con que se producen los cambios en todos los rdenes

(tecnolgico, socioeconmico, etc.) Exige de las empresas que la funcin
innovadora que, segn Schumpeter, era caracterstica y casi exclusiva del
empresario, sea compartida y reforzada por todas los rganos y niveles
de la misma.

La necesidad de desarrollar, conocer e implantar las nuevas tecnologas

de producto y de proceso en todos los mbitos funcionales, y no slo en
el de produccin, es esencial para la mejora de la competitividad de las
empresas. La innovacin de producto refuerza la diferenciacin y la de
proceso, la ventaja de costos y calidad.

He aqu algunas de las caractersticas ms significativas de las

organizaciones innovadoras:

- Estn ms abiertas al entorno, son ms sensibles a sus cambios y han

establecido sistemas de captacin y elaboracin de informacin sobre
el mismo.
- Son conscientes de esta interdependencia con el entorno y establecen
un elevado nmero de contactos con instancias externas para seguir
su evolucin, generalmente a travs de la creacin de redes. En
cambio, las organizaciones estticas son menos conscientes de su
interdependencia con el exterior, estn ms cerradas en s mismas y
tienen un menor nmero de contactos con l.
- La fase de bsqueda e iniciacin de innovaciones procede de
departamentos integrados por personas de formacin diferente y
adquirida en el exterior de la organizacin.

Liderazgo Efectivo 23
 - Las organizaciones altamente innovadoras tienen un menor grado de
formalizacin de la estructura. Cuanto mayor es el grado de
burocratizacin, tanto ms tiende a aparecer la actitud del
burcrata.
- Las organizaciones innovadoras fomentan el trabajo en equipo y la
experimentacin.

Algunos de los medios para fomentar la innovacin en la empresa

pueden ser.

- Concebir la innovacin y la aplicacin de las nuevas tecnologas en la

empresa como un proceso social en que intervienen todos los niveles
y las reas funcionales de la misma y no slo una cuestin del
departamento de I&D.
- Potenciar el desarrollo de pequeas unidades organizativas internas
que se ocupen de la adaptacin de las nuevas tecnologas a las
peculiaridades de la propia empresa.
- Constituir en todos los mbitos grupos de creatividad para
potenciar la participacin y para introducir en la cultura de la
organizacin una actitud favorable hacia las nuevas tecnologas.
- Facilitar el acceso a la informacin sobre nuevas tecnologas en todos
los mbitos funcionales creando para ello la adecuada disposicin y
facilitando los recursos.
- Crear redes y desarrollar acuerdos de colaboracin para aprovechar
las interrelaciones.
- En general, asumir que la principal misin del jefe, empezando por el
director general, es crear un clima de trabajo propicio a la creatividad
y a la innovacin, y eso se consigue fundamentalmente a travs de la
conduccin del equipo humano.

7.7 Orientacin a la calidad

Esta orientacin supone un profundo cambio en la concepcin de la

calidad en la empresa: qu es calidad y cmo se consigue. En efecto, en
Occidente la calidad y su control han sido considerados como una tarea y
una responsabilidad de los centros de produccin, primero, y del
Departamento de Control de Calidad, en ltima instancia. De ah que,
originariamente, el control de calidad se limitaba a identificar y reducir
el nmero de productos defectuosos en la lnea de produccin, a travs
de controles estadsticos.

24 Liderazgo Efectivo
 Figura N 23

La nueva concepcin del control de calidad (control de calidad o

simplemente calidad total), al estilo japons, comprende todas las
actividades, anteriores y posteriores a la produccin propiamente dicha y
que estn directa o indirectamente relacionadas con ella. Es decir, incluye
todas las actividades de la empresa: diseo, planificacin, desarrollo,
mercadotecnia, etc. Incluso las empresas de servicios como son las de
distribucin, banca seguros, etc. Aplican el concepto de calidad total. De
acuerdo con el concepto de Matsushita: el verdadero control de calidad
no se da en la fbrica, ni en la venta, sino cuando el usuario final usa l
producto o el servicio y siente satisfaccin de haberlo adquirido.

Los objetivos que se persiguen con los programas de calidad total son:

- Convertirse en lderes de calidad y utilizar sta como factor

diferenciador y como ventaja competitiva. La nueva competencia a
nivel mundial no es primordialmente por precio, sino por precio de
una calidad y una regularidad de entrega garantizadas.
- Fortalecer la estructura de la empresa para su mejor adaptacin a los
cambios y progresos futuros.
- Poner un renovador nfasis en las responsabilidades sociales y
pblicas de la empresa para prevenir la contaminacin y garantizar
la seguridad.

Esta orientacin parte de la idea de que la mejora de la calidad es fruto

de la iniciativa, creatividad y motivacin de todo el personal de la
empresa.

Segn una investigacin reciente, los elementos crticos y habilidades

fundamentales requeridas para la implementacin de un programa de
Control de Calidad Total son:

- Apoyo y compromiso a largo plazo por parte de la alta direccin

- Atencin centrada de todo el personal en las necesidades y deseos de
los clientes.
- Aceptacin por parte de todos los miembros de una organizacin de
que la calidad es un proceso continuo de mejora a largo plazo.
- Tratamiento de la calidad total como una cuestin que involucra a
toda la organizacin

Liderazgo Efectivo 25
 - Participacin activa de los mandos intermedios
- Intensificacin del trabajo en equipo y de la colaboracin entre
grupos e interdepartamental
- Establecimiento de un plan de mejora de la calidad total
- Diseo e implementacin de programas de formacin en nuevas
tecnologas y mtodos de trabajo
- nfasis en la mejora de las interacciones entre clientes y proveedores
internos
- Implantacin de un sistema de recompensas econmicas y no
econmicas

7.8 Orientacin a los costos y a la productividad

La ventaja en costos no slo constituye una estrategia sino que,

contrariamente a lo que ha afirmado Porter, es compatible y practicada
por las empresas de alta rentabilidad, independientemente de si stas
siguen una estrategia de diferenciacin o de segmentacin, segn ha
puesto de manifiesto la investigacin de Millar y Friesen.
Tal como Ganesca se ha puesto de manifiesto, uno de los principales
factores determinantes de la competitividad, rentabilidad y nivel de
costos de la empresa es la productividad, entendida como la relacin
entre la produccin obtenida (output en unidades fsicas) y la cantidad
de recursos o factores productivos utilizados (input).

Figura N 24

Tanto el nivel de costos como la productividad han sido y siguen siendo

la preocupacin prioritaria de las empresas industriales debido a la
globalizacin de la economa y a las presiones de la competencia
internacional, y ltimamente ha entrado ya en las administraciones
pblicas.

La productividad de los factores de produccin utilizados en las

empresas depende, por un lado, de la calidad de los factores y, por otro,
de su combinacin. Entre los factores productivos la tecnologa y el

26 Liderazgo Efectivo
 trabajo humano tienen la primaca. Por lo que a este ltimo factor se
refiere, hay que resaltar la importancia que tiene su nivel de formacin,
su motivacin y su creatividad. La mejora de la productividad se
consigue hoy en da, fundamentalmente, a travs de las personas y de la
mejora permanente.

He aqu algunas de las posibles acciones:

- Implantar y desarrollar mtodos de clculo y control de costos por

naturaleza, producto y centro de responsabilidad desarrollar un
potente sistema de informacin para la gestin ligado al de
planificacin.
- Desarrollar sistemas de medicin de la productividad para cada uno
de los factores productivos, para cada seccin o centro de
responsabilidad y a nivel del conjunto de la empresa.
- Configurar un sistema de presupuesto flexible en todos los mbitos
de la empresa y, de forma especial, en lo que a los centros de
estructura se refiere.
- Desarrollar programas de formacin a todos los niveles para ensear
a directivos y trabajadores a estudiar la repercusin en costos de
cualquier decisin.
- Realizar reuniones y seminarios para idear y configurar programas
de mejora de costos y productividad a todos los niveles.
- Implantar grupos de mejora.

7.9 Orientacin a la flexibilidad

La necesidad de adaptarse con prontitud a los cambios del entorno dada

su rapidez y la intensidad de la competencia exige flexibilidad en todos
los mbitos, a saber:

- Comportamiento flexible de los directivos. Para dirigir en el

pluralismo, trabajar en equipo y adaptar el estilo de direccin a la
nueva situacin, se requiere flexibilidad del comportamiento
directivo.
- Sistemas flexibles de produccin.
- Replanteamiento de la estrategia make or buy.
- Estructuras organizativas flexibles.

El aumento de flexibilidad debe conseguirse tanto por medio de acciones

gubernamentales sobre aquellos aspectos del marco legislativo que
introducen rigideces en el sistema productivo, como por acciones
internas de la propia empresa. Estas ltimas pueden concretarse en:

Liderazgo Efectivo 27
 Figura N 25

- Revisin de los conceptos tradicionales sobre el comportamiento y

estilo de direccin del directivo, sobre la organizacin, etc.
- Creacin de una cultura empresarial que permita y favorezca la
flexibilidad.
- Reduccin de los componentes burocrticos de la empresa.
- Diseo de estructuras basadas en pequeas unidades que actan con
gran autonoma en el marco de un fuerte componente cultural
integrador y en funcin de una estrategia global centralizada en los
aspectos bsicos.
- Conseguir que los directivos de todos los niveles se sientan cmodos
en situaciones poco estructuradas y rpidamente cambiantes.
- Fomentar las formas personales de coordinacin.
- Implementar procesos de planificacin flexible que prevean planes
de accin alternativos ante distintas hiptesis al objeto de facilitar la
rapidez de reaccin ante el cambio.
- Estar atento a las seales de cambio que emite el entorno aunque
tengan un carcter muy dbil.

7.10 Orientacin a la obtencin de un feedback permanente

La retroinformacin (retroalimentacin o feedback) es imprescindible

como mecanismo de regulacin de los sistemas. La retroinformacin es la
informacin que recibe un actor sobre el efecto que producen sus
acciones u omisiones en las personas u instituciones en que recaen
aqullas. Este concepto de la ciberntica es de importancia capital en la
empresa concebida globalmente como sistema abierto y, por extensin, a
la direccin como sistema.

La idea que preside esta orientacin es que slo podemos mejorar

nuestra actuacin, ya sea a nivel global de la empresa, como directivos o

28 Liderazgo Efectivo
 mandos, o simplemente como colaboradores, si recibimos de manera
continuada retroinformacin sobre los efectos de nuestras acciones u
omisiones.
En una economa de mercado la accin retroinformativa ms fiable que
la empresa obtiene del mercado sobre cmo lo est haciendo, le viene
dada por la cuenta de resultados, es decir, por el beneficio o las prdidas.

Pero el beneficio, aun siendo un indicador importante, es una

informacin excesivamente global y sinttica. Es necesario buscar nuevas
vas y mecanismos ms sofisticados, ms rpidos y ms cerca de los
directivos y mandos para que ellos mismos puedan corregir por propia
iniciativa su actuacin.

Figura N 26

De nuevo aqu se trata, en primer lugar de un cambio de actitud y, en

segundo lugar de desarrollar sistemas y habilidades de direccin. En este
sentido, es conveniente implantar:

- Sistemas para procesar y aprovechar las informaciones de la

reclamacin de los clientes.
- Retroinformacin sobre el servicio de postventa.
- Evaluacin de los directivos y mandos por parte de los
colaboradores.
- Sondeos de opinin y anlisis de clima internos.
- Sondeos de opinin sobre distintos aspectos en la comunidad en que
acta la empresa.

Como complemento al desarrollo de las diferentes orientaciones en las

tareas administrativas, a continuacin se presenta un cuadro en que
figuran las tareas, las aptitudes y las actitudes para los directivos de
todos los niveles y que son congruentes con cada una de las
orientaciones. (Veciana, 2002).

Liderazgo Efectivo 29
 Cuadro N 02

Nuevas Tareas de los

orientaciones directivos de Aptitudes Actitudes
todos los niveles
Orientacin al Identificar Capacidad Apertura
entorno oportunidades, creativa, intuicin Talante
amenazas, Capacidad de cosmopolita
cambios y relacionar
tendencias
Crear y mantener
redes personales
Orientacin dem anterior dem anterior dem anterior
internacional
Orientacin a la Tomar decisiones Capacidad Espritu
accin en la ambigedad emocional emprendedor
e incertidumbre Aceptacin de
Experimentar riesgo
Optimismo
Orientacin a las Delegar Capacidad Tolerancia
personas Intensificar interpersonal Concepto
participacin Capacidad de positivo de la
Dirigir procesos comunicacin naturaleza
grupales Capacidad de humana
Desarrollar a los negociacin
colaboradores
Orientacin a Dialogar con todos Capacidad de Respeto a las
valores ticos los grupos de dilogo opiniones y
inters o Capacidad de convicciones
subcoaliciones consenso ajenas
Confrontar Sentido de la
convicciones responsabilida
propias con la d
opinin de los
dems
Orientacin a la Tolerar errores Capacidad Aceptacin del
innovacin Experimentar creativa, intuicin riesgo
Crear redes Capacidad de Optimismo
relacionar Tolerancia de la
ambigedad
Orientacin a la Prestar atencin a Capacidad de Creer en las
calidad detalles motivar equipos personas
Crear grupos de
mejora
Orientacin a los Analizar Capacidad Cientfica-
costos y a la problemas analtica investigadora
productividad

30 Liderazgo Efectivo
 Nuevas Tareas de los
orientaciones directivos de Aptitudes Actitudes
todos los niveles
Orientacin a la Dirigir en el Capacidad Tolerancia
flexibilidad pluralismo interpersonal
Adaptar el estilo
de direccin a la
situacin
Orientacin al Consultar a los Saber escuchar Receptividad a
feedback colaboradores la crtica
permanente Consultar a los
clientes

EJERCICIO DE AUTO EVALUACIN N 01

Conozca Su Pontecial Para El Liderazgo

Este es un ejercicio que le ayudar a reconocer sus cualidades potenciales para el

liderazgo, le servir para conocerse mejor y ser capaz de entender su
comportamiento respecto del liderazgo.

Instrucciones

En cada par de enunciados distribuya cinco puntos con base en si cada afirmacin lo
caracteriza a usted. Si el primer enunciado lo define totalmente, y el segundo le es
totalmente ajeno, asgnele 5 puntos al primero y 0 al segundo. Si es lo contrario, use
0 y 5. Si la afirmacin lo describe en general, entonces la distribucin puede ser 4 y
1, 1 y 4. Si ambos enunciados lo describen hasta cierto punto, la distribucin sera
de 3 y 2, o de 2 y 3. En todos los casos observe que la suma de la puntuacin
combinada de cada par de enunciados deber ser igual a cinco.

La siguiente es la puntuacin para cada par de enunciados:

05 50 Uno de los enunciados lo refleja totalmente y el otro de

ninguna manera.

14 41 Uno de los enunciados lo describe en trminos generales y

el otro no.

23 32 Ambos enunciados lo describen, aunque uno se aproxima

ms a reflejarlo.

Liderazgo Efectivo 31
 En esta columna coloque su puntaje
para cada par de enunciados

Me interesa y estoy dispuesto a hacerme cargo de un grupo de personas.

1
Prefiero que alguien ms se responsabilice del grupo.

Cuando no estoy a cargo, estoy dispuesto a expresarle mi opinin al jefe para

mejorar el desempeo.
2
Cuando no estoy a cargo, me limito a hacer lo que mi superior indica, en lugar de
hacer sugerencias.
Estoy interesado y dispuesto a hacer que la gente escuche mis sugerencias y las
ponga en prctica.
3
No me interesa influir en los dems.

Cuando estoy a cargo, me interesa compartir las responsabilidades de la

direccin con los integrantes del grupo.
4
Cuando estoy a cargo, me interesa desempear las funciones de jefatura del
grupo.
Quiero tener objetivos claros, y desarrollar y poner en marcha planes para
5 lograrlos.
Me gusta tener metas generales y hacer frente a las cosas conforme se presentan.
Me gustara modificar la forma en que se hace mi trabajo, aprender y emprender
cosas nuevas.
6
Me gusta la estabilidad, o hacer mi trabajo siempre de la misma manera; ms vale
bueno por conocido que malo por conocer.

Disfruto el trabajo con los dems y ayudarles a lograr sus objetivos.

7
En realidad, no me gusta trabajar con los dems: que cada quien se las arregle
como pueda.

Para determinar su puntuacin de potencial de liderazgo suma las cifras (0-5) del
primer enunciado de cada par; no sume las del segundo enunciado. El total debe
hallarse entre cero y 35. Coloque su puntuacin en el continuo de la recta que
aparece abajo. En general, cuanto ms elevada sea su puntuacin, mayores sern
sus posibilidades de ser un lder eficaz. Sin embargo, la clave del xito no radica
slo en el potencial, sino en la constancia y el trabajo arduo. Si aplica los principios y
recomendaciones acerca del liderazgo a su vida personal y profesional, a lo largo de
este curso podr desarrollar las habilidades que necesita para convertirse en un
lder.

32 Liderazgo Efectivo
0 5 10 15 20 25 30 35
____________________________________________________________

Bajo potencial de liderazgo Alto potencial de liderazgo

EJERCICIO DE APLICACIN

Funciones Administrativas Del Liderazgo

Identifique cada uno de los 15 comportamientos siguientes de acuerdo con su funcin

en el liderazgo. Escriba la letra que corresponda en el espacio en blanco de cada
enunciado.

Funciones interpersonales Funciones informativas Funciones decisorias

A. De representacin D. De supervisin G. De emprendedor
B. De lder E. De difusin H. De manejo de problemas
C. De enlace F. De portavoz I. De asignacin de recurso
J. De negociador

El lder habla con dos empleados que han tenido enfrentamientos verbales y
1.
se rehsan a trabajar juntos.
El lder se encuentra en una junta con sus seguidores en la que se analiza una
2.
nueva poltica de la empresa.
El lder de produccin conversa con un empleado de mantenimiento sobre
3.
cmo arreglar una mquina.
4. El lder entrevista a un candidato a un puesto.
El lder de ventas firma una forma de reembolso de gastos de un
5.
representante de ventas.
El lder se encuentra en una conferencia de prensa con un reportero de un
6.
diario local.
7. El lder asigna a sus seguidores diversas cuentas y les da los expedientes.
8. Un seguidor le pide al lder un aumento.
Durante una reunin especial con todos los integrantes de las unidades de la
9. empresa, el lder otorga a los empleados los distintivos por cinco aos de
servicio a la organizacin.
10. El lder est leyendo su correo electrnico diario.
El lder y su jefe, quien debe autorizar los fondos para el proyecto, evalan la
11.
necesidad de adquirir un nuevo software adecuado para las exigencias del

Liderazgo Efectivo 33
 departamento del lder.
12. El lder sanciona a un seguidor porque volvi a llegar tarde.
El lder visita otra unidad de la organizacin para observar cmo se procesan
13.
ah las rdenes de trabajo.
El lder de una sucursal de corredura de valores trata de que se pongan de
14.
nuevo a funcionar los telfonos para que los corredores puedan utilizarlos.
El lder cuenta con nuevo software adaptado a las necesidades de la
15.
organizacin.

8. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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Madrid: Civitas Ediciones, S.L.

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Conflictos la Creacin de Valor. Lima: Editora Jurdica Grijley E.I.R.L

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Lima: Universidad del Pacfico.

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ciencias de la conducta para el mejoramiento de la organizacin. Mxico: Prentice-
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desarrollo del liderazgo. Mxico: Pearson Educacin.

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34 Liderazgo Efectivo
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Liderazgo Efectivo 35