Primeros pasos para construir

una organizacin social

Primeros pasos para construir
una organizacin social
 Primeros pasos para construir una organizacin social /
Yael Grnhut ... [et.al.]. - 1a ed. -
Buenos Aires : Fundacin CIPPEC, 2010. 108 p. ; 23x23 cm.

ISBN 978-987-1479-22-1

1. Organizaciones. I. Grnhut, Yael

CDD 658

Autoras: Yael Grnhut, Mariana Stechina, Dolores Arrieta y Julieta Fazzini

Edicin: Laura Zommer

Diseo: Patricia Peralta

Ilustracin de tapa: Mariano Caccia

CIPPEC
Av. Callao 25 1er. piso A (C1022AAA)
Buenos Aires, Argentina
Tel.: (54-11) 4384-9009
Fax: (54-11) 4384-9009 int. 1213
www.cippec.org
info@cippec.org
2010, CIPPEC
Agradecimientos

Agradecemos los materiales ofrecidos por Cintia Cejas,

Sofa Olaviaga, Julia DAgostino, Gala Daz Langou
y Graciela Salazar; y especialmente a Cintia Cejas,
Julia DAgostino y Mariana Cerdeira por las lecturas
y comentarios.
NDICE

Presentacin..........................................................................7

Prlogo.................................................................................9

1. Qu es una organizacin y cmo se constituye?....................... 11

2. Cmo se define la identidad de una organizacin

y cmo se planifican sus acciones?.......................................... 37

3. Cmo son las relaciones hacia adentro y hacia afuera

de la organizacin?............................................................... 63

Bibliografa consultada..........................................................101

Sitios recomendados............................................................. 105

(5)
Presentacin
Esta publicacin est orientada a proveer herramientas a integrantes
de organizaciones, grupos comunitarios y a todas aquellas personas que
deseen conformar una organizacin de la sociedad civil.
El objetivo de este Manual es, por un lado, ofrecer insumos para cons-
truir, fortalecer y sostener en el tiempo a organizaciones de la sociedad civil
y, por otro lado, desarrollar en los miembros de esas organizaciones capa-
cidades relacionadas con la gestin institucional que ayuden a mejorar el
funcionamiento y el cumplimiento de las metas organizacionales.
El material est organizado en tres Captulos enfocados en los si-
guientes temas: qu es una organizacin y cmo se constituye?, cmo
se define la identidad de una organizacin y cmo se planifican sus ac-
ciones?, y cmo son las relaciones hacia adentro y hacia afuera de la
organizacin?
Para facilitar la comprensin de todos los conceptos desarrollados, el
Manual utiliza como ejemplo el caso de una organizacin ficticia de Villa
Elisa, provincia de Entre Ros. El objetivo es plasmar en una experiencia
concreta los lineamientos tericos que se van trabajando.
Adems, incluye informacin adicional que permite ampliar el cono-
cimiento sobre determinadas temticas que pueden resultar tiles para la
organizacin.
Esperamos que estas pginas puedan acompaar la construccin de
espacios de trabajo comunitario, y ayuden a fortalecer su estructura formal.
Esto contribuir a que ms organizaciones puedan comenzar un dilogo
exitoso con la comunidad, con otras organizaciones y con el Estado.

Programa de Salud
CIPPEC

(7)
Prlogo
El desarrollo de las organizaciones de la sociedad civil ha tomado gran
impulso en los ltimos aos en la Argentina. El impacto de las acciones de
estas organizaciones depende de su grado de desarrollo.
Esta iniciativa de CIPPEC de escribir un manual para que las organi-
zaciones comunitarias puedan contar con herramientas para su desarrollo
cubre un aspecto singular de la capacitacin: brinda herramientas que van
ms all de cuestiones operativas y avanza hasta centrarse en cuestiones
estratgicas. En este sentido, plantea la necesidad de satisfacer una serie de
requisitos para que las organizaciones puedan convertirse en una realidad.
La descripcin de aspectos tales como la constitucin de las organi-
zaciones, su planificacin y sus relaciones internas y con el entorno dan
cuenta de que la problemtica organizacional supera las cuestiones del
hacer, para centrarse en el sentido de las propias organizaciones.
Las preguntas que acompaan cada captulo, la descripcin de cada
tema y la orientacin bibliogrfica para recabar informacin complemen-
taria son elementos clave del modo en que se presenta cada seccin. Ello
permitir que las organizaciones reflexionen, se capaciten y se informen
acerca de las cuestiones que estn implicadas en su evolucin.
Muchas veces, la prioridad del corto plazo, propio de las organiza-
ciones que operan en realidades muy sensibles, impide levantar la mirada
para pensar la organizacin ms all de lo inmediato. Este manual es una
herramienta muy til para quienes quieren trascender en su accionar.
Normalmente, las capacitaciones dirigidas a las organizaciones co-
munitarias quedan en la informalidad y no logran realizar una sistemati-
zacin que permita contar con un apoyo que vaya ms all de la instancia
presencial. Por ello, celebro esta iniciativa, tambin importante para las
empresas que quieren operar con las organizaciones de la comunidad y
pueden encontrar en este manual pistas acerca de cul es la problemtica
de esas instituciones.

(9)
 S que este manual es el producto de acciones compartidas entre or-
ganizaciones de la comunidad y organizaciones comerciales. Estos espa-
cios en que se comparten saberes organizacionales muy diversos tienen
un potencial muy importante para poder enfrentar problemticas tan se-
rias como la salud o la educacin.
Por eso, felicito al equipo de CIPPEC, que ha desarrollado la tarea, y a
las organizaciones sociales que participaron en este proyecto.

Ral Zavala Lagos

Director ejecutivo
Fundacin Pro Vivienda Social

(10)
1. Qu es una organizacin
y cmo se constituye?

Qu es una organizacin?

Qu tipos de organizaciones existen?

Cules y cmo son las distintas organizaciones

de la sociedad civil?

Qu es la estructura de una organizacin?

Qu es el estatuto social de la organizacin?

Cmo se constituye legalmente una organizacin?

Qu etapas puede atravesar la organizacin

a lo largo de su vida?

Qu es el contexto de una organizacin?

(11)
1. Qu es una Qu es una organizacin?
organizacin
Las organizaciones se forman para dar respuesta a las necesidades
y cmo se de los seres humanos. Desde el comienzo de la humanidad, los hombres
constituye? se asocian para alcanzar ciertos objetivos, ya sea porque es la nica ma-
nera de lograrlos, porque resulta ms fcil realizarlos colectivamente, o
simplemente porque la interaccin humana es una necesidad de todos los
hombres y mujeres en tanto seres sociales.
El concepto de organizacin hace referencia a un grupo de personas
que anan sus esfuerzos para alcanzar un fin predeterminado. En general,
ese grupo de personas posee intereses comunes y trabaja colectivamente
para llegar a la meta fijada.

Organizarse implica consensuar lo objetivos que se quieren

alcanzar, para luego establecer y coordinar las actividades y los
recursos necesarios para conseguirlos.
Organizacin:

Grupo de personas.

Trabajo colectivo.
Intereses comunes.
El trabajo colectivo significa que todos los miembros trabajen, que
lo hagan juntos, de manera coordinada, en pos de una misma
meta, y que se aprovechan la complementariedad de habilidades
e intereses de cada uno de los miembros.

Qu tipos de organizaciones existen?

Existen tres tipos de organizaciones: organizaciones gubernamenta-

les (representativas del Estado), organizaciones lucrativas (empresas) y
organizaciones de la sociedad civil (OSC). Esta clasificacin obedece a que
las distintas organizaciones cumplen diferentes roles en la sociedad, res-
ponden a necesidades heterogneas y, por ello, no todas persiguen los
mismos fines. Estos tres tipos de organizaciones:

(12)
 Se estructuran de manera desigual.
Persiguen fines y objetivos dismiles.
Son reguladas por distintas leyes.

Las organizaciones gubernamentales son las instituciones del Estado

en todos sus niveles (Ministerios nacionales y provinciales, Secretaras mu- Se entiende por sociedad civil
nicipales y todas sus delegaciones). Estas organizaciones buscan satisfacer al conjunto ciudadanos que
las necesidades de las personas que estn bajo su jurisdiccin, con un pre- acta colectivamente en el
supuesto determinado y de acuerdo con actividades preestablecidas. mbito pblico por fuera de las
estructuras gubernamentales, y
Las organizaciones lucrativas son las empresas que buscan la ob- que une intereses, objetivos
tencin de una ganancia monetaria (pueden ser grandes, pequeas o y valores comunes.
medianas empresas). Trabajan para obtener un beneficio econmico que
se reparte entre los miembros de esa misma organizacin.
Las organizaciones de la sociedad civil se constituyen, en general,
por personas nucleadas por intereses, objetivos y fines especficos, que Tipos de
organizacines
buscan dar respuesta a necesidades sociales. Es decir, buscan satisfacer
principalmente necesidades de la comunidad sin obtener por ello una ga- Gubernamentales.
Lucrativas.
nancia monetaria. De la sociedad civil (OSC).

Las organizaciones de la sociedad civil nacen de la iniciativa de un

grupo de personas que busca alcanzar el bienestar comn o resguardar
un determinado bien pblico, y asume, para ello, determinadas respon- Organizaciones comunitarias:
sabilidades frente al resto de la sociedad.
Comparten un territorio.
Las organizaciones de la sociedad civil son heterogneas. Algunas Tienen consenso en el objetivo
de ellas tambin se denominan organizaciones sociales o comunitarias. El y en las acciones.

trmino comunitaria se refiere a lo comn, a todo lo que se comparte:

el barrio, las actividades y las acciones, entre otros.

(13)
 1. Qu es una
organizacin
y cmo se
constituye?
Es importante que las organizacio-
nes se inscriban en el Centro Nacio-
nal de Organizaciones de la Comu-
nidad (CENOC): www.cenoc.gov.ar.
Este organismo promueve la parti-
cipacin de las organizaciones so-
ciales en la gestin de las polticas
pblicas, favorece la visualizacin
pblica de las actividades desarro-
lladas por las organizaciones, con-
tribuye con su desarrollo y fortale-
cimiento institucional y aporta una
base de datos con organizaciones
sociales de todo el pas.
(14)
Por qu surgen las organizaciones comunitarias?
Las personas se organizan en busca de un bienestar comn, para tra-
bajar por alternativas que puedan modificar una situacin de su realidad
que perciben como problemtica.
Frente a una demanda concreta, las personas pueden unirse y detec-
tar que se puede trabajar en equipo y, de esta manera, lograr un creci-
miento personal y una mejora de la calidad de vida de la comunidad.
Lo interesante de este proceso es que los vecinos de una comunidad
son actores clave para saber cules son las necesidades de ese entorno. Por
eso, es importante que se genere en la comunidad el inters de participar,
de forma organizada, para canalizar las demandas e incluso trabajar en
forma conjunta para que las cosas se hagan de la mejor forma posible.
Un grupo de vecinos del barrio Los Pind, en la ciudad de Villa Elisa,
provincia de Entre Ros, se encontr frente al problema de la existencia
de un basural a cielo abierto, cuyos residuos acumulados no eran recogi-
dos por el servicio municipal. Adems de generar mal olor, el basural se
transform en un importante foco infeccioso. En un principio, los vecinos
realizaron reclamos individuales ante el municipio para que tome cartas
en el asunto, pero al ver que no obtenan respuestas, decidieron juntarse
y empezar a pensar en una demanda colectiva para ver si de esa manera
lograban alguna solucin al problema.
Comenzaron haciendo reuniones en el Centro de Atencin Primaria
de la Salud (CAPS) del barrio. Al principio slo asistan cinco personas,
pero a medida que iban avanzando las reuniones se fueron juntando
muchas ms. El problema del basural afectaba a todo el barrio. Ade-
ms, en esos encuentros fueron surgiendo otros temas que tambin
preocupaban a los vecinos: la basura tambin estaba tapando los ca-
nales de riegos de la ciudad y esto generaba permanentes inunda-
ciones. Los vecinos coincidieron en que, en este aspecto, parte de la
 responsabilidad recaa sobre los propios ciudadanos que, por un lado,
tiraban bolsas de residuos en el basural y, por otro, no realizaban un
tratamiento diferenciado de los residuos.
A lo largo de las semanas, encontraron que haban constituido un
grupo de trabajo que poda lograr muchas ms cosas que la demanda
puntual que se estaban planteando. Podan mejorar el ambiente del
barrio para hacerlo ms saludable.

Actividad:

1. Pensando en el proceso de organizacin de los vecinos del ejemplo

narrado:
Por qu decidieron trabajar colectivamente?
Cules son los intereses comunes que comparten?
Qu fines que pretenden alcanzar?
2. Enumere los intereses comunes y los fines que persigue o perseguira
la organizacin que conforma o le gustara conformar.

______________________________________________________

______________________________________________________

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(15)
 1. Qu es una
organizacin
y cmo se
constituye?
Una de las principales diferencias
entre las organizaciones sociales
y las empresariales, por ejemplo,
es que, excepto en el caso de las
cooperativas, las ganancias eco-
nmicas generadas por las acti-
vidades realizadas no se reparten
entre sus miembros sino que se
reinvierten en la institucin para
sostener su funcionamiento y las
actividades que realiza en el con-
texto en el que acta.
(16)
Cules y cmo son las distintas organizaciones de la
sociedad civil?
Las organizaciones de la sociedad civil constituyen un conjunto mul-
tifactico de organizaciones que comparten algunas caractersticas co-
munes y se diferencian en otras. Las organizaciones de la sociedad civil
tienen en comn las siguientes caractersticas:
Son estructuradas, porque tienen una estructura formal dada
por la adquisicin de la personera jurdica o, en el caso de las or-
ganizaciones de hecho, porque tienen una agenda de reuniones
regulares, de distribucin de tareas entre los miembros, etc.
Son privadas porque, en oposicin a las entidades pblicas, es-
tn separadas de las estructuras del Estado.
Son autogobernadas, porque determinan su propia forma de
gobierno y su funcionamiento, son independientes y autnomas,
gobernadas por sus miembros o junta directiva, conforme a sus
estatutos.
Son de adhesin voluntaria, porque ninguna persona est obli-
gada a participar en ellas.
Son no lucrativas, porque no distribuyen ganancias entre sus
miembros. Las ganancias derivadas de su ejercicio econmico,
cuando existen, son utilizadas en el trabajo que desarrollan. Es
decir, se reinvierten en la organizacin.
Persiguen fines socialmente tiles, jurdicamente lcitos y
acordes con los principios de convivencia social paz, toleran-
cia, pluralidad, divergencia dentro el orden democrtico con-
sagrados en la Constitucin Nacional.
No son comerciales, porque si bien pueden recaudar con las ac-
tividades que organizan, ste no es el objetivo primordial.
 Privadas

No
comerciales
Autogobernadas

Las
organizaciones
de la
sociedad civil
son
Con fines
socialmente
tiles De
adhesin
voluntaria

No lucrativas

Por otro lado, las organizaciones de la sociedad civil se diferencian

entre s por distintas caractersticas vinculadas con sus objetivos, forma
de financiamiento y miembros, entre otras. Por eso, existen distintas
formas de categorizar a estas organizaciones de acuerdo con el aspec-
to que se elija privilegiar. Este Manual clasifica a las organizaciones de
la sociedad civil segn la forma jurdica que adquieren y distingue, al
interior de cada categora, el origen, los miembros, los objetivos, los
recursos y la normativa que regula a las organizaciones.

(17)
 Forma jurdica

Asociacin civil Fundacin Asociacin Sociedad Asociacin de

mutual cooperativa hecho

Origen y Unin de Surge del aporte Surge de la Grupo de Grupo de

miembros personas que econmico necesidad de personas que se personas que
persigue un de una o ms un grupo de organiza para trabaja de
objetivo comn. personas. personas de prestar servicios manera informal.
No tiene socios ayudarse frente a terceros,
sino fundadores. a determinadas a partir del
El Consejo de situaciones. esfuerzo y la
Administracin Regida por el ayuda mutua.
administra principio de
y dirige la ayuda mutua.
institucin. Nuclea a las
personas
por alguna
caracterstica
comn que los
identifica.

Objetivos Asociacin sin Entidad sin Organizacin Sociedad que Grupo que
fines de lucro fines de lucro que pretende se propone busca modificar
que intenta que busca defender los generar un una realidad
alcanzar un realizar acciones intereses de sus producto para especfica,
objetivo comn. comunitarias, asociados. comercializar. responder a las
filantrpicas, Tiene como necesidades de
culturales, etc. finalidad la una poblacin
obtencin de en un territorio
algn lucro. determinado.

Recursos En algunos casos Se financian Sus miembros Los miembros

puede recibir con los aportes aportan una aportan un
el aporte de econmicos de cuota mensual. capital y las
sus miembros. sus fundadores ganancias son
Tambin se y tambin con distribuidas
financia con donaciones. entre ellos.
donaciones.

Normativa Cdigo Civil Ley 19.836/72. Ley 20.321/73. Ley 20.337/73. No cuentan
que la (Artculos 30 a con personera
regula 50). jurdica.

(18)
 Asociacin civil Fundacin Asociacin Sociedad Asociacin de
mutual cooperativa hecho

Algunos Comunitarias. Fundaciones De salud. De vivienda. Grupos de

ejemplos Clubes de empresarias, De seguros. De trabajo. vecinos.
profesionales. acadmicas o De transporte. De crdito. Bibliotecas
Cooperadoras de religiosas. De inmigrantes. De consumo. barriales.
escuelas. Sociedades de
Colectividades fomento.
Religiosas. Organizaciones
Asociaciones de base,
acadmicas. territoriales o
comunitarias.

Fuente: Elaboracin propia sobre la base de revista Tercer Sector (2005).

Las asociaciones civiles

Actividad: tienen una estructura
abierta y de participa-
1. Mencione ejemplos de las organizaciones de la sociedad civil que conoce: cin democrtica me-
Asociacin civil: diante asambleas; mien-
tras que las fundaciones
Fundacin:
tienen una estructura
Mutual: jurdica y funcional ce-
Cooperativa: rrada que no contempla
Sociedad de hecho: asociados.
2. Qu tipo de organizacin cree que se puede conformar entre el gru-
po de vecinos del barrio Los Pind? Por qu?

______________________________________________________
3. Qu tipo de organizacin de la sociedad civil conforma/quisiera con-
formar? Por qu?

______________________________________________________

(19)
1. Qu es una
organizacin
y cmo se
constituye?
Distribuir los roles
permite facilitar el
trabajo y agilizar el
logro de los objetivos.
Qu es la estructura de una organizacin?
La estructura es la forma en que una organizacin se divide, organiza
y coordina sus actividades. Es el esquema articulado de roles asignados a
los distintos integrantes de la organizacin. Define y ubica las funciones y
responsabilidades de cada uno de los miembros que en ella trabajan.
Las caractersticas estructurales de una organizacin tambin deter-
minan la comunicacin en su interior, y definen las condiciones en que los
actores pueden relacionarse y negociar entre s.
Por qu es importante distribuir los roles en una organizacin?
Porque un grupo de personas que comparte ciertos ideales y emprende
actividades en conjunto no constituye en s mismo una organizacin so-
cial. Para ello, tiene que formalizar su constitucin, distribuir roles y asig-
nar tareas, y establecer funciones para lograr los objetivos planteados y
alcanzar las metas definidas.
Los roles y funciones de una organizacin conforman su estructura.
Los roles dan lugar a las tareas.
FUNCIN ROL TAREAS

La divisin de tareas ahorra esfuerzos y recursos.

Las tareas no se realizan en forma aislada.
La estructura permite a todos los miembros contribuir con la eje-
cucin de las actividades de la organizacin.
Los roles implican derechos y deberes que tiene que cumplir la
persona que asume la tarea.

La estructura, adems de expresar los roles y funciones, establece tam-

bin las normas: ellas determinan los derechos y deberes dentro de la orga-
nizacin. Es decir, lo que se puede hacer y lo que no, y lo que hay que hacer.

(20)
 La estructura expresa las normas y los valores de la organizacin.

El documento que plasma la estructura, los valores y las normas ge-

nerales de funcionamiento de una organizacin es el estatuto social.

Qu es el estatuto social de la organizacin?

El estatuto social es el documento ms importante de una organiza-

cin de la sociedad civil. En l se establecen los propsitos de la organiza-
cin, sus reglas de funcionamiento y los derechos y obligaciones de todos
sus miembros.
Es la norma que rige la vida institucional de las organizaciones. All,
los integrantes de la organizacin establecen su orden interno, acuerdan
y redactan los requerimientos bsicos para que la institucin funcione. El Datos tiles:
estatuto es el documento donde todos esos requerimientos quedan plas- Para ms informacin sobre los
mados. Es importante que los asociados lo conozcan y lo cumplan. estatutos consultar el Centro
Si bien los estatutos varan segn el tipo de organizacin, en general Nacional de Organizaciones de
la Comunidad (CENOC):
se redactan con artculos y se organizan bajo diferentes ttulos, tal como www.cenoc.gov.ar.
las leyes. Para acceder a un modelo de
Respecto de la estructura, en el estatuto se establece cules son los r- estatuto:
ganos sociales que conforman la organizacin de la sociedad civil. stos http://www.ciudadyderechos.
org.ar/archivos/infutil/modelo_
son los espacios institucionales donde se definen los aspectos ms impor- estatuto_civil.pdf.
tantes de una organizacin.
En la dinmica interna de las organizaciones de la sociedad civil exis-
ten distintos tipos de rganos, pero en el estatuto de toda organizacin se Adems del estatuto, una or-
establecen los siguientes tres: ganizacin puede tener otros
reglamentos internos para regu-
Asambleas lar sus procedimientos. Son nor-
mativas especficas que, en ge-
neral, son definidas por el rgano
La asamblea representa el rgano soberano de una asociacin ci- que conduce la organizacin.
vil. Es el espacio que sintetiza las ideas, la historia, los objetivos y la

(21)
 1. Qu es una voluntad de los socios. Los miembros de la organizacin participan
organizacin de la asamblea, que constituye el momento en el que se toman las
decisiones ms trascendentes de la organizacin.
y cmo se Las asambleas se celebran respetando algunos aspectos estatutarios: se
constituye? convoca a todos los socios con derecho a voz, a voto, o a ambos; la con-
vocatoria se hace respetando un plazo previo; se enva con antelacin la
agenda de temas y se respeta el temario en la reunin; se realizan siem-
pre y cuando exista el qurum bsico (ms de la mitad de los socios con
derecho a voto mayora absoluta-); y se asientan las decisiones tomadas
en un Libro de Actas, que contribuye con la memoria de la organizacin.

Comisin directiva

Representa el gobierno de la organizacin.

El qurum es el nmero mnimo
de miembros que deben estar
presentes para que una asam-
blea tenga validez y pueda lle-
varse a cabo.
Sus miembros son elegidos por la asamblea de socios.
Se integra, al menos, por un presidente, un secretario, un tesorero, un
vocal titular y un vocal suplente.
Dentro de sus funciones se destacan: dirigir la organizacin, velar por
la buena marcha de la administracin, las finanzas, las acciones a favor
del objeto social, definir objetivos, establecer polticas y estrategias,
generar y asignar recursos, convocar a las asambleas, componer los
balances y memorias, y llevarlos a la asamblea, aceptar y denegar nue-
vos socios, fiscalizar el funcionamiento de la organizacin de la socie-
dad civil en general y sancionar a los socios, entre otros.
Su perodo de gestin suele ser de dos aos, pero puede variar en
cada organizacin.
Adems de los puestos obligatorios mencionados anteriormente,
puede tener un vicepresidente, un pro-secretario, un pro-tesorero y
la cantidad de vocales que se considere necesarios.
La periodicidad de las reuniones se dispone en el estatuto.
El qurum se conforma con la mitad ms uno de sus integrantes.
La confeccin de las actas de reunin est a cargo del secretario.

(22)
 A continuacin se presenta un ejemplo de estructura de gobierno de
una organizacin (organigrama) y las funciones de sus miembros.

Presidente
(1)

Vicepresidente
(2)

Secretario Tesorero Vocal Titular Vocal Suplente

(3) (4) (5) (5)

1. Presidente: representa legalmente a la asociacin, convoca a las asam-

bleas, preside las reuniones y vela por el cumplimiento del estatuto.
2. Vicepresidente: reemplaza al presidente. Este cargo no es obligatorio.
3. Secretario: firma los documentos autorizados, redacta las actas y
memorias, lleva los libros de actas de las sesiones del rgano de con-
duccin y de las asambleas.
4. Tesorero: firma los documentos que establece el estatuto, guarda los
valores de la institucin, lleva el registro de los asociados, ejecuta los
pagos y recibe los cobros que se hagan de y para la institucin.
5. Vocales titular y suplente: apoyan a los otros miembros del rgano
de conduccin en sus funciones. Tiene que haber, como mnimo, un
vocal titular y uno suplente.

(23)
Los reglamentos y disposiciones
que se establecen en el estatuto
social son supervisados por el r-
gano de fiscalizacin. Mientras
que en las asociaciones civiles el
rgano de fiscalizacin se deno-
mina Comisin Revisora de Cuen-
tas, en las asociaciones mutuales,
se denomina Junta Fiscalizadora
y, en las cooperativas, Sindicatu-
ra. En todos los casos, el rgano
de fiscalizacin est integrado
por dos miembros: uno titular y
uno suplente. No obstante, en el
caso de las cooperativas, cuando
hay muchos socios y se requiere
de ms sndicos se puede confor-
mar una Comisin Fiscalizadora.
Por su parte, en las fundacio-
nes, el encargado de supervisar
y controlar el funcionamiento
de la institucin es el rgano de
control estatal: la IGJ. Tiene la ca-
pacidad de examinar los libros y
documentos para fiscalizar la ad-
ministracin, verifica el estado de
la caja, asiste a las sesiones de r-
gano de conduccin, informa por
escrito los documentos que el r-
gano de conduccin presenta a la
asamblea y vigila las operaciones
de liquidacin. Todas estas ob-
servaciones deben ser asentadas
en el Libro de Actas.
En resumen, es responsabilidad
del rgano de fiscalizacin velar
por los derechos de los miembros
de la organizacin.
(24)
Comisin Revisora de Cuentas
Sus miembros son elegidos por la asamblea de socios. Se constituye al
menos por un revisor titular y un revisor suplente.
Entre sus principales funciones se destacan la de fiscalizar el funcio-
namiento de organizaciones de la sociedad civil, controlar el accionar
de la Comisin Directiva y velar por la legalidad administrativa fi-
nanciera, convocar a asamblea en caso de necesidad o urgencia, y
asumir la direccin de la organizacin en casos extremos.
Su perodo de gestin suele ser de dos aos, pero tambin puede
variar de acuerdo con las decisiones de cada organizacin de la so-
ciedad civil.
El revisor titular debe confeccionar, anualmente, un informe de fisca-
lizacin que se eleva a la Inspeccin General de Justicia (IGJ).
Adems, en cada reunin el secretario elabora un acta que se integra
luego al Libro de Actas de la organizacin. La elaboracin del acta es
tarea del secretario, pero la elaboracin y la continuidad del registro
tambin compete al resto de la Comisin.
En general, las organizaciones sistematizan su informacin en los si-
guientes libros:
1. Libro de Actas, donde se asienta lo que se discute y se resuelve en las
asambleas y en las sesiones de la Comisin Directiva.
2. Registro de Asociados, donde se anota a cada uno de los socios.
3. Libro de Inventario y Balance, donde se describen exactamente con
qu activos y pasivos cuenta la organizacin.
4. Libro de Caja, donde se registran todos los ingresos y egresos u otros
movimientos de fondos, y se explica el concepto del gasto.
Todos los libros pueden ser comprados en cualquier librera, pero tie-
nen que estar foliados y rubricados por la IGJ.
 Cuando una organizacin se complejiza y aumenta el volumen de sus
miembros y sus acciones, resulta importante diferenciar las responsabi-
lidades que competen al gobierno de la organizacin, de aquellas que
incumben a la gestin. Esto se debe a que es necesario dividir las tareas
y responsabilidades para mantener el buen funcionamiento de la orga-
nizacin de la sociedad civil, para evitar la superposicin de tareas y el
surgimiento de conflictos entre los miembros.

El gobierno de la organizacin tiene entre sus funciones:

Determinar objetivos.
Establecer polticas y estrategias.
Generar y asignar los recursos institucionales.

La gestin de la organizacin se ocupa de:

Velar por el cumplimiento de los objetivos.
Implementar las polticas y las estrategias.
Coordinar la utilizacin de los recursos.
Ejecutar tareas operativas, tcnicas y administrativas.

El grupo de trabajo del barrio Los Pind se dio cuenta de que divi-
diendo tareas y responsabilidades podra obtener resultados ms rpi-
dos y efectivos. De todos los integrantes, Juan era muy bueno escribien-
do informes o notas a las autoridades; Ana tena muchos contactos en el
municipio; Ramn era especialista en temas ambientales; Silvia era una
excelente oradora y tena muy buena relacin con todos los vecinos, por
eso era la encargada de recoger y articular las demandas en torno de la
problemtica medioambiental del barrio y presentarlas ante las autori-
dades correspondientes. Por su parte, Susana era abogada y trabajaba
como asesora de una ONG. En una de las reuniones del grupo de trabajo,
explic las ventajas de que el grupo conformara una asociacin civil. La
idea fue bienvenida por todos los integrantes del grupo de trabajo.

(25)
1. Qu es una Fue as como surgieron los distintos roles en el grupo. De esta ma-
organizacin nera, los vecinos iniciaron la conformacin de la estructura de la or-
ganizacin. Establecieron por escrito las distintas responsabilidades
y cmo se asignadas a cada miembro, crearon las normas internas de la organi-
constituye? zacin, redactaron el estatuto, y delinearon una estructura organiza-
cional ms ordenada y funcional. Entre otras decisiones que tomaron al
redactar el estatuto, llamaron Ambiente Sano a la organizacin.

Cmo se constituye legalmente una organizacin?

Desde el punto de vista legal, las organizaciones se constituyen como

tales cuando adquieren personera jurdica.
De acuerdo con las normas vigentes, en la Argentina es necesario que
las organizaciones sociales cuenten con personera jurdica para ser recono-
cidas como tales. Si bien esto implica asumir obligaciones que las entidades
pequeas no siempre estn en condiciones de afrontar, la falta de la per-
sonera jurdica impide el crecimiento de las organizaciones de la sociedad
civil. Por ello, como parte de la construccin y planificacin a largo plazo
de una OSC, la personera jurdica es un instrumento imprescindible para
la gestin y un paso necesario para el progreso de los proyectos sociales.

La personera jurdica es la autorizacin que tiene la organizacin

para funcionar legalmente.

La personera jurdica otorga los siguientes beneficios:

Permite diferenciar entre los socios que componen la organiza-
cin y la asociacin misma, ya que los actos que efectan los
miembros de la organizacin de la sociedad civil puede mezclar-
se y confundirse con los de la organizacin misma, obstaculizan-
do la diferenciacin entre unos y otros.
Posibilita un reconocimiento real del Estado.

(26)
 Facilita la obtencin de una Clave nica de Identificacin Tribu-
taria (CUIT), que permite acceder a las correspondientes exencio-
nes tributarias.
Permite obtener una cuenta bancaria a nombre de la asociacin.
Abre la posibilidad de recibir un subsidio del Estado, o articular
acciones con Direcciones nacionales, Secretaras provinciales o
municipales, o programas gubernamentales.
Adems, en la actualidad, las empresas interesadas en concretar
convenios y/o acuerdos de trabajo en conjunto con una organi-
zacin de la sociedad civil exigen que las asociaciones cuenten
con personera jurdica.

Siempre que los ingresos de las organizaciones de la sociedad ci-

vil sean destinados al objeto descripto en el estatuto y no los distribu-
yan, directa o indirectamente, entre sus integrantes, estn exentas de
pagar: Para solicitar la personera jur-
1. El Impuesto al Valor Agregado (IVA), para lo cual deben guardar los dica, es necesario presentar:
comprobantes (ordenados cronolgicamente) de ventas (facturas C) El acta constitutiva.
y de compras (facturas C, B o tickets) para preparar los estados con- Los estatutos sociales.
La nmina de asociados.
tables de la organizacin. La nmina de la Comisin Di-
2. El Impuesto a las Ganancias, para lo cual tienen que hacer un trmite rectiva y del rgano de Fisca-
en la Administracin Federal de Ingresos Pblicos (AFIP). Para ello, lizacin.
hay que presentar una copia de la Resolucin de la Personera Jurdica La demostracin patrimonial.
Anualmente, se presenta el in-
y del estatuto aprobado. ventario y el balance general.
3. El Impuesto a los Ingresos Brutos. Como es un impuesto municipal,
el trmite para obtener la exencin se realiza en el Departamento de
Rentas de cada municipio, donde la OSC debe inscribirse.

Quin otorga a la organizacin esa autorizacin?

En la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, las organizaciones deben

gestionar la personera jurdica ante la Inspeccin General de Justicia (IGJ)

(27)
 1. Qu es una
organizacin
y cmo se
constituye?
Pasos a seguir para constituir
legalmente la organizacin y
obtener la personera:
1) Conformar el equipo de
trabajo, realizar una asamblea
fundacional y redactar el Acta
Constitutiva para designar
autoridades, domicilio social y
patrimonio legal.
2) Elaborar el estatuto social, que es
la base del funcionamiento de la
organizacin.
3) Rubricar los libros sociales y
contables.
4) Inscribirse en la Inspeccin
General de Justicia.
5) Gestionar la personera jurdica.
6) Tramitar las exenciones
impositivas (IVA, Impuesto a
las Ganancias e Impuesto a los
Ingresos Brutos).
7) Solicitar el nmero de la Clave
nica de Identificacin Tributaria
(CUIT) ante la Administracin
Federal de Ingresos Pblicos (AFIP).
(28)
y, en el resto del pas, deben tramitarla en las Direcciones provinciales de
Persona Jurdica de cada distrito.
Los miembros del Consejo de Administracin o de la Comisin Directi-
va de la organizacin -o toda persona que tenga su autorizacin- pueden
realizar el trmite de solicitud de la personera jurdica.
En lo que respecta a los rganos de control dentro del Estado, la Ins-
peccin General de Justicia (IGJ), que depende del Ministerio de Justicia,
Seguridad y Derechos Humanos de la Nacin, es la encargada de autorizar
el funcionamiento de las asociaciones civiles y de las fundaciones. Cada
provincia tiene su propia Direccin de Inspeccin de Sociedades Jurdicas,
que generalmente depende del Ministerio de Gobierno.
El Instituto Nacional de Accin Cooperativa y Mutuales, depen-
diente del Ministerio de Desarrollo Social de la Nacin, autoriza el funcio-
namiento de las cooperativas y de las mutuales. En cada provincia hay
un rgano de aplicacin encargado de recibir y agilizar trmites.
La ahora denominada Asociacin Civil Ambiente Sano observ que,
tanto para poder presentar algunas demandas ante las autoridades muni-
cipales como para pedir apoyo financiero a empresas de la zona para las
actividades planificadas, necesitaba tener una identidad jurdica, conoci-
da como personera jurdica. Por ello, los miembros de la organizacin co-
menzaron el trmite en la Direccin de Personas Jurdicas correspondiente.
Qu etapas puede atravesar la organizacin a lo
largo de su vida?
La construccin de una organizacin es un proceso complejo que
atraviesa diferentes etapas. Se debe tener presente que para organi-
zarse se pueden atravesar distintos momentos que implican reflexin y
planeamiento, la sistematizacin del compromiso de los miembros de la
organizacin y las metas que se proponen. No es un proceso sencillo, por Etapa de formacin
el contrario, pueden surgir situaciones de crisis que implican repensar
el por qu y para qu organizarse. Sin embargo, si el compromiso y las
metas estn claramente establecidos, cada etapa se atravesar como un
Etapa de crecimiento
aprendizaje necesario para constituir una organizacin que funcione co- o estancamiento
rrectamente para alcanzar sus objetivos.

1. Etapa de formacin
Lo primero es darse cuenta de la importancia de trabajar juntos. De Etapa de crisis

esta manera, y en forma organizada, el trabajo realizado es mucho

ms fuerte y ms duradero.
Es importante, en esta instancia, definir las afinidades, compromiso Si se resuelve la crisis
y responsabilidad de cada uno de los integrantes.

2. Etapa de crecimiento o estancamiento

Etapa de consolidacin
Y cmo seguir?
Es difcil mantener en el tiempo el trabajo coordinado entre varias per-
sonas. Por eso, luego de la etapa inicial de formacin de la organizacin
de la sociedad civil pueden presentarse dos escenarios diferentes:
Etapa de formalizacin

Escenario A Escenario A

a. Que la organizacin logre crecer b. Que la organizacin se estanque, Etapa de desarrollo

en esta dinmica. y disminuya el entusiasmo y el y transformacin
compromiso de sus integrantes.

La organizacin puede expandirse

cuantitativamente (en cantidad de
integrantes, aliados y recursos, entre
otros) y/o cualitativamente (un
mayor grado de formalizacin en la
participacin, mayor reglamentacin de
los procedimientos y mayor diferenciacin
entre los roles de los integrantes).
La organizacin puede atravesar un
estancamiento, ya sea porque se paraliza
o porque hay muchas entradas y salidas
de sus miembros, lo que impide establecer
un grupo estable de integrantes y generar
confianza entre ellos.

(29)
 1. Qu es una 3. Etapa de crisis
organizacin Hay que aprender a atravesar las crisis! Toda organizacin pasa, en
algn momento, por alguna etapa de crisis.
y cmo se
constituye? Estas crisis pueden darse:

a. Por el rpido crecimiento de la b. Por el estancamiento de la

Una crisis es una situacin de organizacin.
cambio. Cmo se resuelva esta
situacin determinar si el cam-
bio es positivo o negativo para la
organizacin. Los miembros de la organizacin se
enfrentan a una estructura ms grande
con un funcionamiento ms complejo
que el inicial. Esto requiere de un proceso
de aprendizaje para mantener una
organizacin eficiente.
organizacin.
Los miembros de la organizacin ven
disminuido el entusiasmo y compromiso
en el trabajo conjunto, lo que genera
el peligro de que la organizacin se
disuelva.

4. Etapa de consolidacin
A lo largo de
estas primeras etapas,
la organizacin va
definiendo su estructura
interna y plasmando sus
valores, metas y normas en
el estatuto social.
Para que una organizacin pueda consolidarse, es clave mantener
la unidad de sus miembros. El hecho de haber atravesado una crisis
hace que los integrantes de la organizacin se sientan ms unidos.
Por eso, fomentar los espacios de reflexin interna en la organiza-
cin hace que sus integrantes fortalezcan su formacin y su interre-
lacin para enfrentar las crisis futuras de una manera ms slida y
colectiva.

5. Etapa de formalizacin
Si la organizacin est unida, puede asumir nuevos compromisos!
Para que una organizacin se constituya legalmente y asuma proce-
sos estandarizados para mejorar sus actividades (hacia fuera y hacia
adentro), lo ms importantes es que sea estable: que sus integrantes
estn convencidos de que es importante trabajar en ella y se compro-
metan a asumir nuevas responsabilidades.

(30)
 Entonces, se empiezan a estandarizar muchos procedimientos in-
Este es el momento
ternos (que se explican por escrito) para que todos los respeten, se en que, una vez
consolidada en su interior,
construyen y se utilizan los mecanismos administrativos y legales, y la organizacin obtiene
se fortalece y se especializa la distribucin y desempeo de los roles la personera jurdica
y logra su formalizacin
de cada uno de los integrantes de la organizacin. De esta manera, se externa.
alcanza mayor eficacia y eficiencia en el trabajo.

6. Etapa de desarrollo y transformacin

Todo cambia hay que aprender a aprovechar las ventanas de oportu-
nidades! Una organizacin unida y conformada legalmente se enfren-
ta a un nuevo panorama de trabajo comunitario que debe aprovechar
para seguir creciendo. En esta etapa hay una multiplicidad de mbitos
en donde interactuar, una serie de actividades que realizar, cosas nue-
vas que aprender, y actores con los que antes la organizacin no haba
interactuado. Estas potencialidades trasforman a la organizacin.

Qu es el contexto de una organizacin?

Una organizacin de la sociedad civil no funciona aisladamente del

resto de la sociedad, se desarrolla en un determinado mbito. Todo lo que
rodea a la organizacin forma parte de su contexto e influye en su fun-
cionamiento, directa o indirectamente. Tener presente esta idea y conocer
el contexto que rodea a la organizacin es importante tanto para prever
posibles obstculos como para reconocer y aprovechar las ventajas y po-
sibilidades de accin que el contexto ofrece.
El contexto es una realidad dinmica y compleja en la que operan
diferentes actores sociales. Algunos de ellos pueden compartir ideas y ob-
jetivos con la organizacin, y con ellos se podr establecer vnculos que
ayuden a alcanzar una meta. Otros actores pueden actuar en direccin
contraria al fin de la organizacin y esto tambin debe ser visualizado en
la planificacin de las acciones.

(31)
 1. Qu es una
organizacin
y cmo se
constituye?
La cercana fsica de una orga-
nizacin de la sociedad civil con
una empresa puede ofrecer la
posibilidad de entablar relacio-
nes y acuerdos de trabajo mutuo.
Si la organizacin desconociera la
existencia de esta empresa, esta
posibilidad no se vislumbrara.
(32)
Para poder desarrollar sus acciones, las organizaciones estn en per-
manente contacto con su contexto e interactan con otras organizaciones
y actores sociales. En algunas oportunidades se establecen entre las or-
ganizaciones mecanismos de influencia recproca que contribuyen a que
todos los implicados pueden alcanzar sus objetivos. No obstante, en otras
oportunidades, el contexto puede restringir y condicionar la capacidad
de accin de los actores, y obstaculizar el cumplimiento de las metas de
una organizacin.
El contexto de una organizacin est conformado por el espacio y el
tiempo en el que se desarrolla la organizacin.
El espacio se refiere al mbito geogrfico: abarca la cuadra, la man-
zana, el barrio o la ciudad entera. Pero tambin los sucesos que ocurren
en la regin, el pas y en el mundo.
El tiempo es el momento histrico, la poca del ao, que puede estar
determinada por climas y condiciones ambientales, determinantes polti-
cos, sociales, econmicos o educativos (por ejemplo, carnavales, vacacio-
nes, poca de clases).
El contexto externo
Es el mbito ms amplio en el que se inserta la organizacin. Incluye
el entorno y las condiciones sociales, polticas y econmicas del tiempo
y el espacio donde se desarrolla la organizacin. Si el contexto externo
se conoce bien, se puede definir mejor cmo se llevarn a cabo las acti-
vidades, y adaptarlas a las caractersticas de ese contexto. Eso ayuda a
prever y anticipar conductas y hechos, y permite cumplir con los objetivos
propuestos.
 La Asociacin Civil Ambiente Sano opera en una ciudad con un alto
porcentaje de ciudadanos desempleados, como consecuencia de una
crisis socioeconmica que atraviesa el pas en general. Por otro lado, la
misma crisis oblig a las autoridades gubernamentales a prestar ms
atencin y recursos a problemticas urgentes como la alimentacin y
la educacin, y a descuidar, as, otros temas que tambin preocupan
a los vecinos. Entre estos temas se encuentra la salud ambiental y, ms
especficamente, la recoleccin y el tratamiento de los residuos.

El contexto inmediato

Se refiere al mbito propio de la organizacin, al contexto ms cerca-

no y cotidiano que involucra a sus integrantes, al barrio y a las distintas
personas que interactan con ella. Incluye, por ejemplo, la cantidad de
escuelas, hogares, e instituciones con las que la organizacin convive y
con las que se relaciona.

Inicialmente, los integrantes de Ambiente Sano se reunan en la

casa de uno de los integrantes de la organizacin. Luego, al conocer
ms organizaciones y vecinos a travs de las actividades que realiza-
ban, pudieron conseguir un espacio propio cercano a la escuela del
barrio, donde empezaron a acercarse otras instituciones ya sea para
proponer estrategias de trabajo conjunto o para apoyar las acciones
emprendidas por Ambiente Sano.

(33)
1. Qu es una Actividad:
organizacin
Identifique las diferentes etapas que atraves la organizacin del ba-
y cmo se rrio Los Pind hasta el momento, y describa ms en profundidad su
constituye? contexto externo e inmediato de la misma.

______________________________________________________

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(34)
En resumen Contexto
externo

Organizaciones

Gubernamentales Sociales

Empresariales De hecho

Fundaciones Cooperativas
Asociaciones Civiles Mutuales

Estructura
Personera Jurdica Rol - Funcin - Tarea
Estatuto

Autorizacin legal Gobierno

para funcionar Gestin
rgano fiscalizador

Contexto
interno

(35)
2. Cmo se define la identidad
de una organizacin y cmo se
planifican sus acciones?

Qu es planificar?

Qu es la planificacin estratgica?

Elementos: misin, visin y objetivos estratgicos

Etapas de la planificacin estratgica

El diagnstico. Dnde se encuentra hoy la organizacin?

Los objetivos y las estrategias.

Los programas y los proyectos. Cmo llegar hacia a

donde se quiere ir?

El monitoreo y la evaluacin. Es necesario realizar

alguna modificacin en el camino?

(37)
2. Cmo se define Qu es planificar?
la identidad de
Por qu es tan difcil que las cosas funcionen en una organizacin?
una organizacin Cmo lograr los resultados esperados? La planificacin puede ayudar a
y cmo se dar respuesta a estos interrogantes.
planifican sus Planificar es hacer un mapa de ruta: es pensar y definir las acciones
futuras para llegar a buen puerto. Significa pensar cundo, dnde y cmo
acciones? se sortearn cada uno de los problemas e inconvenientes.
La planificacin es una actividad propia del ser humano que impli-
ca todos los pensamientos, conjeturas, clculos y especulaciones que se
realizan -en algunos momentos ms sistemticamente que en otros- para
intervenir con xito en una situacin especfica de la realidad.
Si esta planificacin se emplea como una prctica constante en el de-
sarrollo de una organizacin de la sociedad civil, se evita la improvisacin
y se favorece una utilizacin ptima de los recursos. Adems, planificar
permite reconocer si el camino elegido es el adecuado para alcanzar la
Planificar: meta deseada, e introducir cambios en caso de que sea necesario enca-
Problema minar algunas acciones.

Accin La planificacin constituye una gua para la accin. Es el proceso

por el cual una decisin actual se relaciona con un resultado futuro
Resultado deseado.

Planificar consiste en:

Identificar problemas.
Fijar prioridades de intervencin.
Establecer cursos de accin para solucionar problemas.

Qu es la planificacin estratgica?

La planificacin estratgica surge de la necesidad de involucrar las dis-

tintas perspectivas y percepciones de los actores sobre el contexto, como

(38)
una propuesta superadora de la planificacin normativa o tradicional. Con-
siste en un conjunto de acciones que involucra a los miembros de una orga-
nizacin en la bsqueda de consenso acerca de los objetivos prioritarios de
su organizacin y de los medios ms adecuados para conseguirlos.
La planificacin estratgica busca garantizar la direccionalidad de un
proceso dirigido a obtener una meta determinada, con la intervencin
de los diferentes actores sociales. Parte de una situacin inicial y define
un camino a seguir hacia la situacin deseada. Es una forma de actuar a
partir de la realidad, teniendo en cuenta el contexto y el comportamiento
de diferentes actores con distintos objetivos y acciones.
Planificar estratgicamente es una propuesta que surge como una
opcin superadora de la planificacin normativa o tradicional. Este ltimo
tipo de planificacin se define como un modo de actuar sobre la realidad
a partir de las decisiones del planificador. La persona que planifica no es
parte de la realidad sobre la que se desea actuar, sino que se presenta
como un experto que analiza una situacin y prescribe qu se debe hacer
para modificarla. Se entiende que el trayecto que se debe recorrer hacia el
cambio es un camino directo y sin obstculos, y que aplicando las accio-
nes planificadas se obtendr el objetivo planteado.
El siguiente cuadro resalta algunas de las diferencias entre la planifi-
cacin normativa o tradicional y la estratgica:

Planificacin normativa Planificacin estratgica

Planificar es establecer normas Planificar es establecer un proceso de

racionales sobre el futuro, anlisis para seleccionar un camino
determinar actividades y asignar que gua la transformacin de la
recursos para lograr un objetivo. realidad.

El actor implicado en la situacin El actor forma parte de la planificacin.

est fuera de la planificacin. Rol predominante de las personas
Rol predominante del involucradas en la realidad en la que
planificador externo a la acta la organizacin.
organizacin.

(39)
2. Cmo se define Planificacin normativa
la identidad de Se sostiene una relacin
una organizacin lineal entre el anlisis inicial
(diagnstico), el medio y el fin.
y cmo se Supone que la realidad es
planificable y elabora un plan
planifican sus rgido de accin para alcanzar
un fin predeterminado como el
acciones? deber ser.
Planificacin estratgica
Partiendo de una situacin inicial, se
elabora un diagnstico y se disean
procedimientos estratgicos (un
plan flexible) para alcanzar un fin.
La realidad es compleja e imposible
de predecir, elabora estrategias de
accin que se van adaptando a las
distintas situaciones que emergen
teniendo como gua una situacin
objetivo que se presenta como el
puede ser.
Las estrategias se van modificando
en funcin de los cambios de la
realidad. Lo que permanece a lo
largo del tiempo como gua de accin
es la direccionalidad del proceso
(a dnde se quiere llegar, con qu
objetivos se acta).

No tiene en cuenta factores Tiene en cuenta factores tanto

externos. internos como externos. Considera las
No hay oponentes. expectativas, intereses y necesidades
de los actores, as como tambin el
contexto poltico, social y econmico.

Proceso acabado y cerrado. Proceso abierto, permanente y

flexible.

Caractersticas principales
del proceso de planificacin
estratgica:
Concentracin en temas clave
y prioritarios.
Consideracin de los recursos
disponibles.
Anlisis de los puntos fuertes
y dbiles para desarrollar las
actividades de la organizacin.
Atencin al contexto externo
e inmediato de la organizacin.
La planificacin estratgica trata de articular las lgicas de formula-
cin de planes y su realizacin en la realidad. Esta articulacin es nece-
saria para:
Maximizar el aprovechamiento de oportunidades y alternativas
que ofrecen la realidad y los diferentes actores que actan en
ella, mientras se lleva a cabo la planificacin.
Minimizar los riesgos, obstculos y contingencias que obstacu-
lizan el desarrollo de la planificacin, al mismo tiempo que se
elaboran previsiones para superarlos.

(40)
 Contexto
externo

Procedimientos
estratgicos

Situacin Situacin
inicial Direccionalidad objetivo

Diagnstico

Procedimientos
estratgicos

Contexto
interno

(41)
2. Cmo se define Actividad:
la identidad de
Las siguientes preguntas sirven como gua orientadora para facilitar la
una organizacin planificacin estratgica. Intente contestarlas pensando en el ejemplo
y cmo se de la organizacin Ambiente Sano, o bien pensando en la organizacin
planifican sus que Ud. conforma o le interesa conformar.

acciones? Qu se quiere hacer? (Naturaleza del plan de accin de la organizacin).

_________________________________________________________
Por qu? (Origen y fundamentacin).

_________________________________________________________
Para qu? (Objetivos).
_________________________________________________________
Dnde? (Localizacin fsica y cobertura espacial).
_________________________________________________________
Cmo se va a hacer? (Actividades, tareas y metodologa).
_________________________________________________________
Cundo? (Cronograma, ubicacin en el tiempo).
_________________________________________________________
A quines est dirigido? (Destinatarios o beneficiarios).
_________________________________________________________
Quines lo van a hacer? (Recursos humanos).
_________________________________________________________
Con qu se va a hacer? (Recursos materiales y financieros).
_________________________________________________________

(42)
Elementos de la planificacin estratgica

As como todas las personas tienen una identidad, las organizaciones

tambin necesitan una. Esta identidad define la organizacin en cuanto a
su origen y los valores que la movilizan, determina para qu existe y qu
se propone lograr.
La planificacin estratgica permite construir esta identidad a travs
de los conceptos de misin, visin y objetivos. Adems toda organizacin
social necesita establecer estos lineamientos bsicos que la constituyen, la
definen, le dan sentido y la sostienen en forma escrita y consensuada.

Elementos de la planificacin estratgica

La misin y la visin son los
elementos fundantes de una
organizacin.
Misin Visin Objetivos

La misin
La misin institucional define qu
Se define en funcin de las preguntas por qu se form la organiza- quiere lograr la organizacin, por
cin?, cul es la razn de su existencia? qu se propone hacerlo y cmo lo
Entonces, la misin es la razn de existir de la organizacin, su prop- realizar.
sito, su obligacin. Define lo que est y lo que no est permitido en ella.
La misin se construye usualmente en forma conjunta entre los inte-
grantes de la entidad, ya que recoge inquietudes y representa valores,
principios y orientaciones de sus miembros. Es importante que sea reco-
nocida y compartida por todos.
Adems, definir la misin de la organizacin permite unificar los cri-
terios de trabajo y agilizar ciertos lineamientos para la toma de decisio-
nes, ya que se parte de supuestos consensuados previamente. De esta
manera, se orientan los esfuerzos hacia una causa comn y se maximizan

(43)
2. Cmo se define la creatividad y el compromiso de los miembros, lo que permite aprove-
la identidad de char las caractersticas del contexto y delimitar el mbito de accin de la
organizacin.
una organizacin
y cmo se La visin
planifican sus
Se define en torno del interrogante sobre los ideales que comparten
acciones? los miembros de la organizacin.
La visin de la organizacin expresa los valores y sentimientos que
Misin: unen a sus integrantes y que los llevan a asociarse y trabajar en conjunto
Razn de ser de
para lograr una meta en el futuro. En ellos se sustentan y mantienen el
la organizacin. compromiso y responsabilidad de los miembros de la institucin, ms all
Direccin o camino
a seguir. de los intereses individuales.
Producto del consenso Una visin bien concebida est compuesta por dos elementos prin-
entre los miembros de
la organizacin. cipales: una ideologa central y un futuro imaginado. La ideologa cen-
tral define la naturaleza inmutable de una organizacin y representa una
identidad constante que va ms all de las distintas fases que puede atra-
vesar la institucin, de sus distintos gobiernos o miembros. El futuro ima-
La visin es una idea de lo que
la organizacin espera que se
ginado envuelve una meta pensada a largo plazo.
logre en el futuro, para lo cual Conservar el ncleo central ideolgico y a su vez estimular el progreso
sus miembros comprometen su hacia la meta deseada a travs de diversas acciones es un proceso din-
participacin. mico y constituye el motor principal de una organizacin sustentable en
el tiempo.
Al igual que la misin, la visin expresa los valores fundamentales y,
Visin:
por eso, es importante que los miembros de la organizacin la compartan.

Se refiere a valores y sentimientos

compartidos. Los objetivos estratgicos
Es una idea fuerza que da sentido
de pertenencia.
Expresa una ideologa central. Definen lo que la organizacin se propone realizar. Es el para qu de
Representa un futuro imaginado.
Al igual que la misin, requiere
las acciones programadas.
el acuerdo de los miembros de la Son los resultados generales que una organizacin pretende alcanzar
organizacin.
en el desarrollo de su visin y su misin. Involucran a toda la organizacin.

(44)
 Se llaman estratgicos porque marcan el camino que deben seguir las
actividades programadas para que sean consensuadas en el interior de la Si se entiende la
planificacin estratgica
organizacin. como un camino:
Es importante definirlos claramente y de manera concreta, alineados La misin es la meta, el
con la misin y la visin. horizonte de ese camino.
La visin es una linterna
o brjula que funciona
como gua.
Los objetivos estratgicos
Asociacin Civil Ambiente Sano son los pasos a dar para
llegar a destino.

Dada la enorme capacidad de trabajo de los integrantes de la

organizacin del barrio Los Pind, empezaron a surgir diversas y va-
riadas propuestas de trabajo en la comunidad que empezaron a ge-
nerar discusiones en el seno del equipo de trabajo. Podan abarcar
temticas como la provisin de agua potable, el alumbrado del barrio,
o problemticas de adicciones y utilizacin del tiempo libre entre los
adolescentes del barrio? La conclusin, luego de una intensa discusin
interna, fue que no sera posible. La funcin de la organizacin sera
mucho ms fructfera para la comunidad si se enfocaban en las tem-
ticas que identificaban como prioritarias y para las cuales se estaban
formando: el cuidado del medio ambiente. Fue as como vieron la nece-
sidad de definir la visin, la misin y los objetivos de la organizacin.
Sin darse cuenta, Ambiente Sano estaba abordando una planificacin
estratgica de la organizacin.
De esta manera, definieron:
Misin: promover el cuidado del medio ambiente a travs de la parti-
cipacin responsable de los ciudadanos y las instituciones estatales,
para mejorar la calidad de vida de la comunidad.
Visin: vivir en un medio ambiente saludable, confortable y producti-
vo. Contribuir a construirlo mediante el involucramiento de los miem-
bros de la comunidad, a travs de prcticas sociales participativas,
responsables y democrticas.

(45)
2. Cmo se define Objetivos:
la identidad de - Focalizar la accin en las consecuencias negativas de un mal trata-
miento de la basura.
una organizacin - Promover estrategias de intervencin para eliminar los basurales a
y cmo se cielo abierto, as como la recoleccin responsable de residuos.
planifican sus - Capacitar en forma permanente a la poblacin del barrio para pro-
mover un cuidado responsable del ambiente.
acciones?

Actividad

Para definir la misin y la visin de una organizacin es necesario res-

ponder las siguientes preguntas. Intente contestarlas pensando en
la organizacin que conforma o le gustara conformar. Como ayuda,
puede responderlas primero pensando en el proceso que desarroll
Ambiente Sano para definir su misin y su visin.
Para definir la misin:
Qu tipo de organizacin conforma? ________________________
Qu pretende conseguir la organizacin? ____________________
Cmo funciona y qu mtodos utiliza? ______________________
A quin se espera beneficiar con el trabajo de la organizacin?
Quines participan en la organizacin? _____________________

Para definir la visin:

Cules son los problemas clave que intenta tratar la organizacin?
_________________________________________________________
Cmo le gustara encontrar a su ciudad o barrio dentro de 10 aos?
_________________________________________________________
Con qu valores se compromete la organizacin?
_________________________________________________________

(46)
Etapas de la planificacin estratgica
La planificacin estratgica
Las etapas de la planificacin estratgica responden a los siguientes es un proceso que implica
realizar un anlisis dinmico
interrogantes: sobre la realidad, definir
1. Dnde se encuentra hoy la organizacin? objetivos alcanzables en funcin
de los recursos disponibles y
Etapa de diagnstico de situacin (interna y externa). delinear estrategias de accin
para concretar los objetivos
2. Hacia a dnde quiere ir? planteados.
Etapa de definicin de objetivos y estrategias.
3. Cmo llegar hacia a donde quiere ir?
Etapa de elaboracin de programas y proyectos.
4. Es necesario realizar alguna modificacin en el camino?
Etapa de monitoreo y evaluacin. La totalidad del proceso de
planificacin estratgica
depende de las mutuas
1) Dnde se encuentra hoy la organizacin? Etapa de interacciones entre las distintas
diagnstico etapas, no es un proceso lineal.
Cada fase debe ser pensada en
relacin con las dems teniendo
en cuenta las interacciones
Para dar respuesta a este interrogante se realiza un diagnstico de la mutuas entre ellas.
organizacin, que consiste en la observacin y anlisis de distintos aspec-
tos internos y externos de la institucin. Es decir, se identifican y descri-
ben las condiciones internas de funcionamiento y el contexto externo de
la organizacin.
Para qu sirve hacer un diagnstico? El diagnstico permite,
principalmente:
Elaborar la situacin inicial, conocer de dnde partimos.
Tener informacin sobre la organizacin y sus problemas, el momento
en el tiempo y las condiciones del espacio.
Garantizar un impacto positivo de las acciones que se realizan desde
la organizacin para modificar las problemticas encontradas.
Generar un espacio en la organizacin que requiera de la participa-
cin e intercambio de posturas de todos los miembros y de los actores
que se involucran en la organizacin de alguna manera.

(47)
2. Cmo se define
la identidad de
una organizacin
y cmo se
planifican sus
acciones?
La situacin inicial es un recorte
de la realidad en un determinado
tiempo y espacio en la que se en-
cuentran los problemas, los acto-
res y las posibilidades de accin.
Para que el diagnstico sea par-
ticipativo, tienen que participar,
en cada una de las etapas iden-
tificadas para el diagnstico, to-
dos los actores de la comunidad
que lo elabora:
TODOS identifican los
problemas que sufren en la
comunidad.
TODOS buscan la informacin
sobre esos problemas.
TODOS los ordenan de acuerdo
al grado en que los afectan.
Entre TODOS, buscan
soluciones adecuadas para
resolverlos.
Para saber ms sobre la
tcnica del rbol de problemas,
consulte CIPPEC (2008).
(48)
El diagnstico permite:
Describir la situacin inicial.
Recabar informacin.
Ordenar y sistematizar la informacin recabada.
Lograr que las acciones tengan mayor impacto ya que involucran
a todos los actores.
Generar un espacio para la participacin.
Pero, cmo se hace un diagnstico? A continuacin se presenta una
forma posible para realizarlo:
1. Describir la situacin, contextualizarla en el mbito ms amplio en
el que se inserta, describir cmo se ha llegado a ella y cules son sus
posibles evoluciones si no se interviene en ella. Identificar y describir
los problemas del contexto externo e inmediato de la organizacin.
2. Explicar estos problemas a partir de sus causas y sus consecuencias.
Para ello, se puede utilizar la tcnica del rbol de problemas.
3. Jerarquizar los problemas y seleccionar los aspectos en los que la or-
ganizacin puede incidir.
Es importante para las organizaciones sociales poder fijar prioridades
porque al estar tan cerca de los problemas de su comunidad tienen
diversas demandas que resolver y, muchas veces, escasos recursos
para atenderlas a todas en su complejidad. Puede pasar tambin que
estas demandas escapen a la especificidad temtica que abarca de
organizacin.
Algunos criterios de priorizacin:
Concordancia con los objetivos de la organizacin.
Existencia de capacidad interna y condiciones externas favorables.
Disponibilidad de recursos.
4. Identificar los obstculos que pueden impedir que la organizacin
alcance sus objetivos al intervenir sobre esos problemas (factores y
actores sociales que influyen en la situacin).
5. Analizar las caractersticas internas de la organizacin: objetivos,
 miembros, responsabilidades, recursos disponibles y resultados es-
perados, entre otros. Pasos para realizar un
diagnstico:
6. Identificar distintas alternativas posibles para llegar a la meta.
1. Describir el contexto.
2. Identificar problemas y
Es importante que el diagnstico comprenda un anlisis externo y explicarlos.
3. Definir las cuestiones en
un anlisis interno de la organizacin. Para poder realizar este exhaustivo las cuales la organizacin
anlisis se sugiere el mtodo de fortalezas, oportunidades, debilidades puede incidir.
4. Identificar obstculos.
y amenazas (FODA) que se describe a continuacin. 5. Determinar recursos.
6. Pensar estrategias
alternativas.
Anlisis externo Anlisis interno

Intenta dar respuesta a Intenta dar respuesta a las

interrogantes tales como: qu
pasa en el municipio?, qu
pasa en el pas?, qu pasa en el
mundo?
Ayuda a conocer algunos
acontecimientos polticos,
econmicos y sociales que pueden
afectar a la organizacin y que
hacen al contexto social de la
organizacin.
Identifica elementos del entorno
(oportunidades y amenazas) que
afectan a la organizacin positiva y
negativamente y que la institucin
no puede controlar.
siguientes preguntas: cul es
la situacin actual?, cules son
los problemas internos?, qu se
quiere lograr?, cules son los
recursos disponibles?
Ayuda a conocer mejor a la propia
organizacin.
Identifica debilidades y fortalezas
de la organizacin. Estos son
factores controlables por la
organizacin.
Para hacer un buen diagnstico
es importante no basarse sobre
una sola fuente de informacin
sino intentar comparar diferentes
datos y complementarlos con la
mayor cantidad de informacin
posible. Esto le permitir a la or-
ganizacin, por ejemplo, saber
quines podran proveer recur-
sos, apoyo tcnico o poltico.

Las oportunidades son las Las fortalezas implican los

caractersticas positivas
del contexto que ayudan al
desarrollo de la organizacin,
su expansin, fortalecimiento y
buen funcionamiento.
Las amenazas son condiciones
que influyen negativamente en la
organizacin y que la institucin
intentar sortear.
recursos y las cualidades
que tiene una organizacin y
que contribuyen con su buen
funcionamiento.
Las debilidades son los recursos
y las cualidades que obstaculizan
el trabajo armnico y eficiente en
la organizacin.

(49)
2. Cmo se define Una vez identificadas las fortalezas y las debilidades ms significati-
la identidad de vas de la organizacin y halladas las oportunidades y amenazas del en-
torno, es til hacer un anlisis conjunto del panorama construido:
una organizacin
y cmo se Fortalezas/Oportunidades: Debilidades/Oportunidades:
planifican sus potenciar las ventajas internas
de la organizacin frente a un
minimizar las debilidades de la
organizacin con las oportunidades
acciones? contexto favorable. que ofrece el entorno.

Fortalezas/Amenazas: Debilidades/Amenazas:
aprovechar las fortalezas de la evitar que las desventajas
organizacin frente a las amenazas del contexto profundicen las
del contexto. debilidades de la organizacin.

De esta manera, se pueden plantear estrategias para minimizar las

debilidades de la organizacin y maximizar sus fortalezas, evitar las ame-
nazas del contexto y aprovechar las oportunidades que presenta.

Los actores
Una de las caractersticas de la planificacin estratgica es que los
actores relacionados con la organizacin participan activamente en ella.
Un actor social es cualquier individuo que se ve implicado en la si-
tuacin sobre la cual se quiere intervenir, que es afectado por ella, que
demuestra inters en modificarla, y que posee recursos para intervenir y
lograr una posible transformacin de la realidad.
La organizacin se relaciona con dos tipos de actores:
Actores internos: son personas relacionadas directa y permanentemen-
te con la organizacin. Las organizaciones comunitarias requieren que
sus miembros asuman un protagonismo y una participacin activa para
lograr mayor eficiencia y eficacia en las acciones que se emprendan.
Actores externos: son personas, organizaciones o grupos que se re-
lacionan por diferentes razones con la organizacin, pero son ajenos
a ella. Por ejemplo, medios masivos de comunicacin, organismos

(50)
 financiadores, otras organizaciones comunitarias, instituciones o
grupos religiosos, partidos polticos, responsables de planes o pro-
gramas sociales del Estado, entre otros.

Tcnicas para realizar un diagnstico

Hay distintas tcnicas que se utilizan para realizar un diagnstico. A
continuacin se mencionan algunas de ellas:
Entrevistas con integrantes de la organizacin. Comprende a los
miembros que estn actualmente y a los que estuvieron pero ya no
forman parte de la institucin.
Entrevistas con actores externos, pertenecientes a organizaciones
que trabajaron con la institucin o gente de la comunidad que est
de alguna manera vinculada con ella.
Lectura de documentos escritos, como actas, registros de reuniones,
registros de movimientos econmicos, informacin estadstica (si hu-
biera) y una evaluacin del funcionamiento de las organizaciones con
las que se trabaj (si hubiera) o bien de los proyectos realizados.
Observacin participante o no participante de una determinada si-
tuacin del contexto, por ejemplo una asamblea barrial.
Visitas a edificios o instalaciones de la organizacin y a actividades
que se estn desarrollando.
Tcnica grupal, a travs de talleres o foros comunitarios en grupos.

De acuerdo con las tcnicas utilizadas, la metodologa aplicada pue-

de ser: Es importante destacar que un
diagnstico no es la mera reco-
Cuantitativa
pilacin de informacin sobre la
No da detalles sino datos expresados en nmeros, ranking o califica- realidad. Los datos se analizan e
ciones sobre el problema en espacio y tiempo. Con ellas se puede abar- interpretan en conjunto. Es clave
car mayor poblacin pero con menor profundidad. Las metodologas la participacin de los miembros
cuantitativas suelen utilizar un cuestionario tipo o una encuesta. de la organizacin para aportar
distintos puntos de vista sobre la
Cualitativa situacin.
Da detalles de diferentes aspectos del problema. Con ellas se puede

(51)
2. Cmo se define abordar el problema ms profundamente, pero se aplica a un nmero
la identidad de ms reducido de poblacin. Las metodologas cualitativas suelen utili-
zar entrevistas, observaciones, tcnicas grupales, etc.
una organizacin
y cmo se
planifican sus Actividad
acciones? Realice un anlisis FODA imaginando la situacin inicial de la organiza-
cin Ambiente Sano.

Oportunidades Fortalezas

Amenazas Debilidades

(52)
2) Etapa de definicin de objetivos y estrategias
Una estrategia es la
manera de implementar
Para elaborar un plan estratgico es necesario identificar los objetivos una accin. Se refiere
y las estrategias futuras, as como tambin analizar los logros y los obst- al conjunto articulado
de acciones, recursos,
culos que se visualizan detrs de cada una de ellas. tcnicas, capacidades y
decisiones que se piensan
Es importante priorizar las estrategias sobre la base de las capacida- para construir el camino
des de la organizacin y los condicionantes del contexto. Para ello, se de- que permita alcanzar la
situacin objetivo. Una
ben analizar las ventajas y desventajas de implementar cada estrategia, estrategia articula lo
qu se necesita para implementarlas y qu decisiones o posicionamien- necesario con lo posible.

tos deben tomar los referentes de la organizacin para que se concreten

exitosamente.
Un requisito al momento de elaborar el plan estratgico es que su
contenido tenga coherencia interna y sea producto de un consenso entre Es importante que el plan
estratgico sea producto del
todos los miembros de la organizacin. consenso entre los miembros
A partir del resultado del diagnstico se establecen los objetivos y las de la organizacin.
estrategias futuras.

Definicin de objetivos
Los objetivos expresan para qu se hace lo que se hace, y qu se quie-
re lograr con las estrategias planteadas. No tiene sentido fijar objetivos
para todos los aspectos que surgen del diagnstico, sino slo para los
problemas que se identifican como ms importantes (y/o urgentes) y po-
sibles de intervenir teniendo en cuenta los recursos y alcances de la OSC.
Una buena manera de definir objetivos es quitarle la carga negativa
a los problemas detectados en el diagnstico. Es decir, si se le quita el
aspecto negativo, las problemticas se transforman en un objetivo. Por
ejemplo, si se detect como problema la existencia de un basural a cielo
abierto en el barrio, el objetivo podr ser trasladar el basural.
Los objetivos se expresan con verbos en infinitivo: construir, incre-
mentar, alcanzar, etc. Es importante que sean medibles y verificables.

(53)
2. Cmo se define Definicin de estrategias
la identidad de Las estrategias son el marco de accin que permite llegar a la meta
buscada. Esto no slo tiene que ver con la idea de potenciar las fortalezas
una organizacin de la organizacin y las oportunidades del contexto, sino tambin con la
y cmo se planificacin de las acciones de la organizacin en funcin de su proyecto
planifican sus institucional (principalmente, sus objetivos estratgicos) para alcanzar los
fines que se propone.
acciones? Las lneas estratgicas se trazan a partir de los objetivos estratgicos
definidos en consonancia con la misin, y que sostienen la visin organi-
zacional. Las lneas estratgicas tambin son producto del anlisis reali-
zado mediante el mtodo FODA, ya que es importante que contemplen los
factores internos y externos que favorecen y obstaculizan el trabajo de la
organizacin.
Entonces, partiendo de una situacin inicial y teniendo presente una
situacin objetivo a la que se quiere llegar, se establecen estrategias de
accin para tal fin. No existe una nica manera de alcanzar la situacin
objetivo, existe una nica direccionalidad que gua las estrategias, y en
cada momento particular debe haber respuestas a las situaciones que el
contexto va planteando.

Las lneas estratgicas son los grandes ejes de intervencin que

van a articular las actuaciones concretas del plan.

En su lucha por el cuidado del medio ambiente, la Asociacin Civil

Ambiente Sano promueve estrategias de intervencin para eliminar los
basurales a cielo abierto, as como la recoleccin responsable de resi-
duos (objetivo prioritario) mediante el desarrollo de alianzas con otras
organizaciones de la sociedad civil y con instituciones estatales (estra-
tegia) para lograr un mayor alcance de las intervenciones.

(54)
3) Etapa de elaboracin de programas y proyectos

El plan estratgico es el diseo del camino a seguir para alcanzar

una meta, pero no es el plan de trabajo. Para definir el plan de trabajo es
La planificacin estratgica
necesario disear un plan operativo. indica el camino, la operativa
La planificacin operativa permite establecer lineamientos concretos indica cmo recorrerlo.
que conduzcan a las acciones para la consecucin de los objetivos.

Del objetivo a la accin

El plan operativo es la etapa final de la planificacin. Implica disear
el plan de trabajo que es necesario armar para poder llevar adelante lo
que la organizacin se propuso en la instancia anterior.
Cada objetivo estratgico da lugar a una lnea estratgica que, a
su vez, da lugar a una accin que se transforma en un programa o l-
nea programtica. Y cada uno de ellos puede dar lugar a uno o varios
proyectos. Cmo se distribuirn activi-
Las lneas programticas permiten identificar actividades concre- dades?
tas para cumplir con cada una de las lneas estratgicas definidas. En Responsables.
esta instancia se distribuyen las actividades, se decide cmo se llevarn a Cmo se llevarn a cabo?
Metodologa.
cabo, cundo y qu recursos se requiere para ello. En qu tiempo?
Cronograma.
As es como, en esta etapa de la planificacin, se traducen los objeti- Con qu recursos?
vos en estrategias y stas en programas y proyectos. Presupuesto.
Un programa es un conjunto de proyectos. Un proyecto es el plan de
accin para concretar determinados objetivos.

Es importante que los

Objetivo Estrategia Programa Proyectos proyectos se realicen con
una mirada estratgica:
con flexibilidad y apertura.

(55)
2. Cmo se define
la identidad de Lnea programtica Proyecto
una organizacin Lnea
y cmo se estratgica

planifican sus Lnea programtica Proyecto

acciones? Objetivo

Plan estratgico
estratgico Proyecto

Lnea
Lnea programtica Proyecto
estratgica

Objetivo Lnea
estratgico estratgica Lnea programtica Proyecto

4) Es necesario realizar alguna modificacin en el camino?

Etapa de monitoreo y evaluacin

Es importante reflexionar constantemente sobre los proyectos y acti-

vidades de la organizacin. Si se realizan revisiones en forma permanente
y dinmica, se garantiza que la organizacin reflexione constantemente
sobre la realidad en la que intenta incidir y evale si el camino que ha
elegido es el adecuado para llegar a la meta propuesta.
Por eso, es necesario estar atento a cambios y ajustes que pueden
producirse durante la marcha. Para detectarlos, es necesario monitorear
y evaluar los proyectos y actividades.

Monitorear y evaluar permite reconocer en qu momentos es

necesario realizar ajustes en los programas y proyectos.

(56)
 La evaluacin es la medicin de la distancia entre los resultados de La evaluacin es un
las actividades que se desarrollaron y el plan de trabajo original. En ge- proceso permanente
que atraviesa todas
neral, se realiza al final del proceso de ejecucin. Es la comparacin entre las etapas de la
planificacin.
lo que debera haber sido de acuerdo con lo que se program, y lo que
efectivamente fue en funcin de lo que se ejecut.
A partir de ello, la instancia de evaluacin permite analizar cules
fueron los factores que obstaculizaron la puesta en marcha del plan de
Las instancias de evaluacin
accin y cules fueron los que contribuyeron con l. permiten mejorar el trabajo
El monitoreo tambin es una evaluacin, slo que se realiza durante y tomar decisiones. Es el
momento de relevar datos
el proceso de ejecucin. Sirve para ir viendo cun cerca o lejos se est de sobre el accionar de la
la programacin original y si es necesario reformular algunas cuestiones organizacin y, de acuerdo
con los objetivos y metas de
para sortear ciertos obstculos que se van identificando a lo largo del la organizacin, analizarlos,
interpretarlos y reflexionar
camino. sobre ellos.

Las instancias de monitoreo y evaluacin representan un momento

muy importante de aprendizaje para la organizacin. Por eso, es crucial
incorporarlas y contemplarlas dentro de la planificacin, reconocer los Objetivos de la evaluacin:
tiempos, metodologas y recursos que pueden llegar a demandar. Son una
Repensar el proceso de gestin.
instancia de reflexin que contribuye con el aprendizaje organizacional Examinar el impacto de las
acciones realizadas.
de todos los miembros del grupo. Permiten democratizar los conocimien- Analizar y explicar los posibles
tos acumulados, sistematizarlos, discutirlos y reformularlos en funcin de desajustes entre resultados
obtenidos y esperados.
las nuevas inquietudes e intereses de la organizacin. Medir la eficacia y eficiencia de
Como el proceso de monitoreo y evaluacin incluye a todas las eta- los resultados obtenidos.
Replantearse algunos objetivos y
pas del proyecto, es importante la sistematizacin de cada una de ellas. revisar las decisiones tomadas.
Redireccionar las acciones,
Sistematizar significa asentar en documentos escritos cada paso, con su realizar recomendaciones y
desarrollo, aprendizajes, obstculos encontrados, resultados esperados, plantear alternativas.
Aprender de los aspectos
recursos utilizados, actores involucrados y responsabilidades, entre otras positivos y negativos de las
dimensiones. De esta manera, en el momento de la evaluacin se contar experiencias.
Promover la participacin de los
con elementos concretos y objetivos como insumos, y se evitar utilizar miembros de la organizacin.
fundamentos subjetivos y parciales que generan tensiones y peleas entre
los miembros de la organizacin.

(57)
2. Cmo se define
la identidad de
una organizacin
y cmo se
planifican sus
acciones?
Metodologa utilizada usualmen-
te para evaluar:
1. Recabar informacin sobre la
situacin al momento de la eva-
luacin y producir fichas des-
criptivas sobre los indicadores
que se pretende examinar.
2. Apreciacin general del pro-
yecto, mediante el anlisis de
informes, documentacin, fi-
chas descriptivas y/o entrevis-
tas personales.
3. Analizar la eficacia y la efi-
ciencia del proceso, a partir de
datos administrativos, trabajo
de campo, encuestas a dife-
rentes actores implicados en el
proyecto, y teniendo presentes
como gua los objetivos plan-
teados al comienzo.
4. Analizar el impacto y estimar
los efectos tanto cualitativos
como cuantitativos.
(58)
Sistematizar es asentar por escrito:
Desarrollo del proyecto.
Aprendizajes.
Obstculos.
Resultados.
Recursos.
Actores.
Responsabilidades.
Las instancias de evaluacin son tiles cuando son:
Participativas.
Objetivas.
Cualitativas y cuantitativas.
De este modo, contribuyen con:
El aprendizaje.
La circulacin del conocimiento.
La mejora y eficiencia de las tareas.
Asociacin Civil Ambiente Sano
1) Etapa de diagnstico:
A partir de diferentes tcnicas como la observacin, la entrevista y
las encuestas, los miembros de Ambiente Sano recabaron informacin
que les permiti describir su situacin inicial.
Organizando la informacin y jerarquizando los problemas que
planteaba el contexto, pudieron definir las siguientes caractersticas
de su situacin inicial:
- Ubicacin tiempo y espacio: barrio Los Pind, ubicado en la ciu-
dad de Villa Elisa, provincia de Entre Ros, ao 2003.
- Contexto externo: inicio de la recuperacin de una profunda crisis so-
cioeconmica a nivel nacional. Aumento de la pobreza de 15%, tasa de
 desempleo de 17%, aumento de la desercin escolar de 5%, deterioro
del medio ambiente y ausencia de polticas adecuadas para la reco-
leccin y tratamiento de los residuos en el nivel municipal.
- Contexto inmediato: gran disponibilidad de tiempo para el trabajo
comunitario de los miembros de la organizacin, producto de que
algunos de ellos estn desempleados. Relaciones estrechas previas a
la constitucin de la organizacin, construidas en a partir de las re-
uniones de la escuela donde la mayora de los miembros manda a sus
hijos a estudiar. Contactos slidos con el Centro de Atencin Primaria
de la Salud (CAPS) del barrio, con el cual se realizaron varias campa-
as junto con los alumnos de la escuela, durante la crisis de 2001.
- Problemtica general: deterioro del medio ambiente con graves
consecuencias para la salud de la poblacin. El listado de proble-
mas incluye:
a. Existencia de un basural en el barrio.
b. Existencia de riesgo para la salud de los vecinos a causa del
foco infeccioso que provoca el basural, por el aumento de pla-
gas de insectos y roedores en el barrio que trae.
c. Falta de personal e insumos del CAPS del barrio para atender a
los vecinos.
d. Ausencia de polticas preventivas para el control de plagas
por parte de las instituciones pblicas del barrio.
e. Fallas en la recoleccin y el tratamiento de los residuos.
f. Escasa educacin ambiental.
g. Deterioro de los servicios y las instituciones pblicas.
Luego de explicar estos problemas a partir de sus causas y conse-
cuencias, los miembros de la organizacin los jerarquizaron, teniendo
presente su misin y visin, y sus recursos y posibilidades de accin.
Por ello, decidieron que en primera instancia peticionaran a las auto-
ridades por el traslado del basural.
Adems, con toda la informacin recolectada realizaron un anli-
sis FODA de su contexto externo e inmediato:

(59)
2. Cmo se define Fortalezas: miembros capacitados en determinadas temticas,
la identidad de buen clima de trabajo, motivacin de sus integrantes, miembros que
poseen contactos en el municipio, entre otras.
una organizacin Debilidades: escasez de fondos, falta de integracin en el interior
y cmo se del grupo, falta de experiencia en la elaboracin de propuestas y pro-
planifican sus yectos, escasas relaciones con otras organizaciones.
Oportunidades: existencia de otras organizaciones comunitarias
acciones? de ciudades vecinas con el mismo problema, disponibilidad de finan-
ciamiento por parte de las empresas para actividades comunitarias a
travs de sus reas de Responsabilidad Social Empresaria.
Amenazas: desinters por parte de las autoridades provinciales
y/o municipales en la cooperacin y/o trabajo conjunto con las orga-
nizaciones comunitarias locales. Las polticas de cuidado del ambiente
no estn en la agenda pblica local ni provincial.

2) Etapa de objetivos y estrategias:

En esta etapa, a partir del diagnstico, Ambiente Sano revis los
objetivos estratgicos definidos. Hubo coincidencia en dejar los que ya
se haban propuesto:
- Eliminar los basurales a cielo abierto en el barrio.
- Promover estrategias de intervencin para eliminar los basurales a
cielo abierto, as como la recoleccin responsable de residuos.
- Capacitar en forma permanente a la poblacin del barrio para promo-
ver un cuidado responsable del ambiente.

En funcin de estos objetivos estratgicos, se definieron las si-

guientes estrategias:
- Focalizar la accin en las consecuencias negativas de un mal trata-
miento de la basura.
- Desarrollar alianzas con otras organizaciones de la sociedad civil y con
instituciones estatales (municipio, provincia, nacin) para promover
estrategias de intervencin de mayor alcance.

(60)
- Fomentar una cultura proactiva y responsable del cuidado del me-
dio ambiente.
- Impulsar la participacin ciudadana en la definicin de polticas
pblicas.

3) Etapa de programas y proyectos:

Se definieron dos programas, dentro de los cuales se desarrollan
varios proyectos:
- Programa de salud ambiental: proyecto de educacin ambiental;
proyecto de alternativas para la recoleccin y tratamiento de los
residuos.
- Programa de comunicacin: proyecto de relaciones con la comuni-
dad y con organizaciones de la sociedad civil; proyecto de prensa
que incluye redaccin de notas y gacetillas quincenales para en-
viar a la prensa local y provincial.

4) Etapa de evaluacin:
A lo largo de todo este proceso, la organizacin desarroll el mo-
nitoreo de todas sus acciones a travs de encuestas, entrevistas y re-
flexiones conjuntas que funcionaron como evaluaciones parciales com-
probar si se estaba en el camino correcto y qu se deba corregir o
modificar.
Por otro lado, se planificaron evaluaciones finales para aplicar al
trmino de cada proyecto.

(61)
En resumen
Involucra actores

Planificacin Contexto inmediato y externo

estratgica

Misin, visin, objetivos

Adnde estamos Adnde queremos ir Cmo

Situacin inicial Objetivos Estrategia Plan operativo

Diagnstico Situacin objetivo Programa

Interno Externo
Proyectos

Monitoreo y evaluacin

(62)
3. Cmo son las relaciones hacia
adentro y hacia afuera de la
organizacin?

La comunicacin en las organizaciones

Los componentes de la comunicacin
El plan de comunicacin
Comunicacin interna y comunicacin institucional

Las relaciones humanas en la organizacin

Las personas que integran y trabajan en la organizacin
Cmo organizarse?
Los roles en el grupo de trabajo
Cmo armar el organigrama?

Cmo resolver los conflictos?

Qu es un conflicto y por qu se genera?
Qu tipos de conflictos existen?
Cmo resolver los conflictos?
En qu consiste el proceso de negociacin?
El proceso de negociacin en el contexto externo de la
organizacin

(63)
 3. Cmo son La comunicacin en las organizaciones
las relaciones
Qu es la comunicacin?
hacia adentro y
hacia afuera de la La comunicacin es el intercambio de significados entre un emisor
organizacin? y un receptor que cambian los roles sucesivamente. Comunicar siempre
implica poner algo en comn, es decir, compartir informacin, ideas,
experiencias y mensajes.

La comunicacin es un proceso de acciones y reacciones o

respuestas que se concreta mediante la emisin y la recepcin de
mensajes y actos (Costa, 1995).

La efectividad de la comunicacin radica en el grado en que el o los

emisores comparten un lenguaje comn, un cdigo, y un esquema de va-
lores con su o sus receptores.
La comunicacin de las organizaciones es siempre un fenmeno
masivo y complejo que involucra a muchos emisores como por ejem-
plo, la propia organizacin cuando se pronuncia institucionalmente,
sus empleados y sus distintos pblicos, entre otros- y a receptores muy
diferentes.
En una organizacin, la comunicacin puertas adentro como afue-
ra- es clave, dado que ella estructura la realidad organizacional: define
la cultura, las conductas, las prcticas y los cdigos que operan en el
seno de esa institucin y que son, idealmente, compartidos por todos sus
miembros. Al igual que sucede con la comunicacin entre las personas,
donde no slo comunican las palabras, sino tambin los gestos, las ac-
ciones y las reacciones, en las organizaciones, todo comunica (desde el
nombre y los invitados a un evento hasta los silencios).
La comunicacin tiene una doble funcin estratgica: por un lado,
hacia adentro de la organizacin, la comunicacin es necesaria para apo-
yar estructuralmente el proyecto de la organizacin. Por el otro, tambin

(64)
es una herramienta para consolidar los mensajes y la identidad del pro-
yecto hacia fuera de la organizacin.
Antes de definir una estrategia hay que intentar responder a las si-
guientes preguntas:
Cul es el objetivo de la comunicacin?
Qu se quiere comunicar?
A quines afectar esa comunicacin?
A qu pblicos se comunicar la informacin?
Cules son los beneficios de comunicar en ese momento?
Qu riesgos trae aparejados?

Los componentes de la comunicacin

El xito de una estrategia de comunicacin depende, en gran medida,

del conocimiento previo de las diferentes instancias del proceso comuni-
cativo. Para comunicar con xito, es importante conocer bien cada uno de
los componentes del proceso de comunicacin y planificar con anteriori-
dad cmo se proceder con cada uno de ellos.

El emisor
El primer eslabn del proceso comunicativo es el emisor, es decir, la
propia organizacin. Cuando una institucin comunica algo se da a cono-
cer. Por eso, antes de emitir cualquier mensaje, el director ejecutivo o el El director ejecutivo o el equipo
equipo de comunicacin, si lo hubiera, deben definir algunas cuestiones de comunicacin (si lo hubiera)
vinculadas con la identidad de la institucin. tambin debe designar a aquellos
En primer lugar, toda persona que comunique en nombre de una or- miembros que sern los voceros
reconocidos de la organizacin.
ganizacin debe tener en claro la misin, la visin y los valores de la ins- Los voceros son las personas au-
titucin a la que representa. torizadas para iniciar un proceso
comunicativo y para representar
El pblico-objetivo a la organizacin ante sus dife-
rentes pblicos.
El pblico-objetivo es la poblacin a la que est destinada la
comunicacin.

(65)
 3. Cmo son El pblico-objetivo es el segmento de poblacin al que se
las relaciones pretende informar, preguntar, o bien aquellas personas en las que
se pretende influir o de las que se espera obtener una respuesta.
hacia adentro y
hacia afuera de la Es importante tener en cuenta que la comunicacin efectiva no siempre
organizacin? es masiva. No se trata siempre de llegar a la mayor cantidad de personas
posible, sino de alcanzar a la mayor cantidad de personas que comprenden
ese pblico-objetivo y lograr en ellos el cambio o respuesta esperada.
Para que la comunicacin sea efectiva, el emisor siempre debe segmen-
tar o agrupar al pblico o los pblicos-objetivo de acuerdo con diferentes
caractersticas. Dependiendo de cmo caractericemos al pblico-objetivo
en cada una de esas categoras, elegiremos una forma diferente de comuni-
car. Una buena segmentacin puede hacerse teniendo en cuenta:
La edad del pblico objetivo.
Su ocupacin.
Sus intereses.
Su ubicacin geogrfica.
El tipo de respuesta que se espera de l.
Por ejemplo, si una organizacin desea convocar a un grupo de fun-
cionarios municipales para presentar un nuevo proyecto, seguramente
los invitar mediante una carta formal. En cambio, si se desea invitar a
los medios de comunicacin locales, probablemente un comunicado de
prensa o gacetilla que atraiga la atencin del pblico-objetivo ser la me-
jor opcin (en ciertos casos, reforzada con llamados telefnicos). Tambin
puede suceder que se quiera invitar a ambos actores, en cuyo caso elegir
estrategias y medios diferentes para comunicarse con cada uno de ellos.

El medio
El medio es el canal mediante el cual la organizacin emite los men-
sajes. Cada tipo de medio (carta, comunicado de prensa, comunicacin
telefnica, radio, televisin, o Internet, entre otros) tiene sus beneficios y
sus limitaciones.

(66)
 Diferentes medios utilizan lenguajes distintos y la organizacin debe-
r adaptar sus mensajes de acuerdo con el tipo de medio elegido.
A continuacin, veamos algunas de las posibilidades y limitaciones
de cada medio, y de las exigencias que imponen de acuerdo con la tec-
nologa que emplean:

Medio Lenguaje Beneficios Limitaciones

Carta - Formal o informal,
dependiendo del pblico
objetivo.
-Personalizado.
-Breve y concreto.
-Permite llegar a cada uno -No permite la difusin
de los destinatarios de forma masiva.
personalizada. -No siempre llega al
-Alta atencin del lector. destinatario.

Prensa grfica -Atractivo y novedoso.
(diarios y -Simple y comprensible:
revistas) debe ser entendido por todos
los lectores.
-Formato de pirmide
invertida: la informacin ms
importante se ubica en los
primeros prrafos.
-Puede incluir imgenes y
grficos.
-Lenguaje escrito.
-Tiene un pblico masivo,
dependiendo de la tirada del
diario o revista.
-El soporte impreso permite
que el lector comprenda
mejor la informacin.
-Alta atencin del lector.
-Espacio: las noticias de los
diarios suelen ser breves y no
siempre dejan lugar para el
anlisis.
-Los periodistas interpretan
la informacin que la
organizacin quiere emitir,
y los mensajes no siempre se
transmiten de la manera ms
fiel.

Radio -Breve y redundante. -Permite llegar a ms -Fugacidad: la informacin

-Combina la palabra con
la msica, los sonidos y el
silencio.
-Puede ser formal o informal.
-Muy simple: el oyente
de radio no suele prestar
demasiada atencin, dado
que mientras escucha realiza
otra actividad.
-Lenguaje oral.
personas.
-Los mensajes que combinan
diferentes elementos
(msica, palabra, etc.) tienen
buenas posibilidades de ser
recordados.
-Puede escucharse en
cualquier lado.
debe repetirse para que el
oyente la recuerde.
-Baja atencin del oyente.
-Limitaciones tcnicas de
las emisoras locales, que no
siempre son de largo alcance.

(67)
 Medio Lenguaje Beneficios Limitaciones

Televisin -Breve y redundante. -Es un medio masivo. -Baja atencin del

-Combina palabra, msica,
sonidos, silencio e imgenes.
-Puede ser formal o informal.
-Muy simple: por lo general,
los televidentes no son
especialistas en los temas
que trabaja la organizacin.
-Lenguaje oral y, en algunos
casos, tambin escrito.
-Permite combinar imgenes
y sonidos y tiene mayor
recuerdo por parte del
televidente.
-Da alta exposicin pblica a
la organizacin.
televidente. Zapping.
-Poca profundidad en el
anlisis.
-Es un medio fugaz, aunque
menos que la radio.
-Tiempos muy breves.
-Requiere una pre
produccin que muchas
veces es costosa.

Internet: -Breve y atractiva.
portales, blogs, -Combina palabra escrita,
redes sociales. con imgenes, sonidos y
msica.
-Sencillo o ms complejo,
dependiendo de si se trata
de portales especializados o
generalistas.
-Lenguaje oral o escrito.
-Permite interactuar con
los destinatarios mediante
comentarios y chats, entre
otros.
-Bajo costo de la difusin.
-Requiere poca pre
produccin.
-No todos acceden a Internet.
-La organizacin no siempre
es la nica emisora: otros
usuarios pueden comentar
y criticar sus mensajes
abiertamente y ello no
siempre es lo buscado.

El mensaje y el cdigo
El mensaje es el contenido de la comunicacin. Es decir, aquello que
la organizacin quiere transmitir. En la comunicacin masiva, el mensaje
debe ser lo ms simple y breve posible para evitar que se tergiverse en el
proceso de comunicacin. Adems, debe ser atractivo para impactar en el
pblico objetivo y lograr que la gente lo recuerde. Por otro lado, la infor-
macin contenida en el mensaje debe ser precisa y veraz.
El cdigo, por su parte, se refiere al lenguaje en el que ese mensaje se
debe transformar para que la transmisin sea efectiva. El cdigo, enton-
ces, vara de acuerdo con el tipo de medio elegido para comunicar.
Por ejemplo, si la organizacin desea alertar a la poblacin sobre las
formas de prevencin de determinada enfermedad, el mensaje contendr
informacin acerca de las formas de contagio y las medidas preventivas
que la poblacin debe tomar. El cdigo, en cambio, variar de acuerdo

(68)
con el tipo de medio elegido. Si se desea comunicar la informacin en la
radio, el cdigo deber emplear el lenguaje radiofnico que, como vi-
mos, es breve y redundante. Si, en cambio, utiliza la televisin, podr
emplear imgenes que capten la atencin del televidente e ilustren la
informacin.
La eleccin del medio, entonces, implica tambin la eleccin de un
cdigo que el emisor debe conocer, si busca que su comunicacin sea
efectiva.

Respuesta esperada
La respuesta esperada es la reaccin que se espera lograr en el recep-
tor del mensaje, o pblico objetivo. Tambin se la conoce como feedback
o retroalimentacin. Es la instancia final, que permite que en el proceso
comunicativo algo se ponga en comn y se comparta.
Cuanto ms masiva es la comunicacin, ms complejo es medir el
impacto que sta tiene en los receptores. No obstante, intentar medir la
respuesta esperada es clave para mejorar y corregir los aspectos de la co-
municacin que puedan haber fallado o funcionado en forma irregular.
Algunas preguntas que pueden ayudarnos a averiguar si la comuni-
cacin surti el efecto deseado son:
A cuntos destinatarios alcanz la comunicacin?
Cuntos de ellos eran parte del/los pblico/s objetivo?
Cmo reaccionaron los actores implicados en el proceso de co-
municacin?
Qu cambios logr la comunicacin?

En sntesis

El siguiente esquema resume alguna de las cuestiones que se debe-

rn tener en cuenta en la eleccin de cada uno de los componentes de la
comunicacin.

(69)
 3. Cmo son
las relaciones RESPUESTA PBLICO OBJETIVO
hacia adentro y Reaccin. Cambios.
Adecuacin de la
Segmentacin por edad,
ocupacin, intereses,
hacia afuera de la estrategia. expectativas, ubicacin
geogrfica, tipo de
organizacin? respuesta esperada,
entre otros.

EMISOR CDIGO
Visin, misin y valores Caractersticas
de la organizacin. tcnicas del tipo de
Voceros designados medio elegido.

MENSAJE
MEDIO Simplicidad y
Tipo de medio. brevedad.
Lenguaje. Atractivo.
Alcance. Impacto.
Beneficios. Veraz.
Limitaciones.

(70)
Actividad

Imagine que su organizacin realiza una campaa para prevenir las

adicciones en su provincia o municipio. Ahora defina:

Emisor o emisores
Quines sern los miembros de la institucin designados para repre-
sentar a su organizacin?
Adherirn otras organizaciones a la campaa? Si es as, quines de-
finirn quines se suman y quines decidirn cules sern los men-
sajes emitidos?
Pblicos-objetivo
Edad:
Ocupacin e intereses:
Ubicacin geogrfica:
Tipo de respuesta que se espera de cada uno de ellos:
Cuntos pblicos-objetivo identifica en total?
Medios
En qu medios difundir la campaa? Por qu?
Cules son los costos que implican los medios elegidos?
Qu beneficios tiene cada tipo de medios elegido?
Cules son sus limitaciones?
Mensaje y cdigo
Defina los mensajes principales de la campaa.
Adapte cada uno de esos mensajes a por lo menos dos tipos de medios.
Respuesta esperada
Cuntas personas conocen la campaa?
Recuerdan los mensajes emitidos? Con cunta exactitud? Cmo
reaccionaron los pblicos objetivo a los mensajes?
En cuntos medios se difundi la campaa? Con cunta frecuencia?
En caso de no obtener la respuesta esperada, qu cree que fall?

(71)
 3. Cmo son El plan de comunicacin
las relaciones
Para que la comunicacin sea efectiva, el plan de comunicacin debe
hacia adentro y ser pensado tambin como parte de la planificacin estratgica de la or-
hacia afuera de la ganizacin. Es necesario planificar con anticipacin y estratgicamente las
organizacin? acciones que se desarrollarn tanto para la comunicacin interna como
para la comunicacin institucional.
Un buen plan de comunicacin debe ser, ante todo, realista. Para ello,
Todo plan de es clave conocer el presupuesto disponible, las capacidades del equipo
comunicacin debe
enunciar objetivos, o del responsable de la comunicacin y los objetivos prioritarios. Luego,
establecer plazos y
presupuestos para es fundamental expresar la planificacin de acuerdo con algunos de los
llevar a acabo las siguientes componentes:
acciones pautadas
en ambos mbitos de
comunicacin. Componentes del plan de comunicacin
Objetivo El objetivo general est alineado con el objetivo general
general y de la organizacin. Suele ser de largo plazo.
especficos Los objetivos especficos se formulan en trminos
operativos, como acciones concretas, y se cuantifican
con precisin. stos ayudan a alcanzar el objetivo
general del plan.

Acciones de Las actividades traducen los objetivos especficos en

comunicacin acciones concretas, medibles y cuantificables.

Plazos El cronograma establece los plazos para cada una de

las acciones planificadas.

Presupuesto Cada uno de los objetivos especficos debera tener

asignada una cantidad de recursos, y las acciones de
comunicacin deberan estar ajustadas al presupuesto
disponible.

Evaluacin La evaluacin requiere establecer criterios para medir

la eficiencia del plan. Algunos ejemplos son: el grado
de cumplimiento de los objetivos, la adecuacin e
impacto de las acciones, el cumplimiento de plazos y
los recursos ejecutados, entre otros.

(72)
 Finalmente, adems de una planificacin general de la comunicacin, Un buen plan de
es recomendable desarrollar un plan de comunicacin interno y un plan comunicacin debe
ser, ante todo,
de comunicacin institucional, alineados con el objetivo general y con realista.
los objetivos especficos del plan de comunicacin general.

La comunicacin interna

La funcin ms importante de la comunicacin interna es crear las con-

diciones de trabajo necesarias para que toda organizacin pueda alcanzar su
objetivo general o su misin. Para ello, desarrolla diversas acciones hacia el
interior de la institucin, orientadas a sus miembros o empleados.

Participacin del personal

Existen diferentes acciones de comunicacin interna destinadas a au-
mentar la participacin de sus miembros en las actividades de la organiza-
cin, que tienen como objetivo incrementar la cohesin entre los miembros.
Entre otras actividades, muchas acciones de comunicacin contemplan
ciertos ritos y tradiciones que permiten que todos los empleados se sientan
parte de un mismo proyecto y estn motivados para trabajar.
Por ejemplo, en muchas organizaciones se suelen festejar los cumplea-
os de los miembros, o celebrar las fechas clave de la institucin como el
ao de su fundacin- con fiestas o eventos que se repiten todos los aos.

Agilizacin de los procesos de la organizacin

Otro tipo de acciones de comunicacin est dirigido especialmente
a mejorar el flujo de informacin entre los miembros de la organizacin
para agilizar los procesos y sistematizar algunas prcticas.
Estas acciones, en definitiva, estn destinadas a lograr un mejor apro-
vechamiento del tiempo y, por eso, impactan directamente sobre el uso
que la organizacin hace de sus recursos. Adems, procuran que todos los
miembros conozcan la misin, visin y valores de la institucin, y estn
alineados con sus principios.

(73)
 3. Cmo son Entre otras, algunas herramientas sugeridas para la agilizacin de
las relaciones procesos internos son:
La elaboracin de un boletn semanal, quincenal o mensual
hacia adentro y de noticias. Es una herramienta que sirve para dar a conocer las
hacia afuera de la novedades institucionales internamente, y reduce el impacto de
organizacin? rumores y malosentendidos. Adems, tambin permite comuni-
car otra informacin operativa, como los cambios adoptados, las
normas de la institucin, los procedimientos, etc.
Uso de carteleras institucionales. En ellas, se podrn comunicar
novedades destacadas, logros recientes de la organizacin, el in-
greso de nuevos miembros de la institucin, etc.
Diseo de polticas institucionales. Relacionadas con el uso de
tarjetas personales, telfonos celulares, casillas de mail de la or-
ganizacin, etc. Si bien parece una cuestin menor, es importante
elegir un criterio comn para el uso de todas estas herramientas,
dado que son la carta de presentacin ante muchos de los pbli-
cos externos de la organizacin.
Armado de una intranet. Las redes internas sirven para que sus
miembros compartan la informacin que es necesario que todos
los miembros conozcan. En una intranet se pueden consignar,
por ejemplo, las normas de uso del logo y los colores institucio-
nales, el cdigo de tica de una organizacin, algunos telfonos
tiles, las normas y procesos internos, los datos legales de la ins-
titucin, y toda otra informacin que sea til tener a mano.

La comunicacin institucional

La comunicacin externa de la organizacin, es decir, aquellos men-

sajes emitidos hacia afuera, es la que le otorga visibilidad pblica a la
institucin.

(74)
 Los destinatarios de estos procesos de comunicacin no son los miem-
bros de la organizacin, sino todos los actores vinculados o no con ella, que
operan en la sociedad: periodistas y miembros de medios de comunicacin
masivos, funcionarios pblicos, beneficiaros de la organizacin, integrantes
de otras organizaciones similares y, en general, toda la sociedad.

La relacin con los medios

Los medios de comunicacin masivos prensa grfica, radio, tele-
visin y portales de Internet- representan grandes oportunidades para
dar visibilidad al trabajo de las organizaciones. No obstante, tambin en-
traan ciertos peligros derivados de las lgicas diferentes que mueven a
cada uno de los actores.
En principio, la organizacin buscar difundir sus mensajes en di-
ferentes medios de comunicacin de acuerdo con los distintos pblicos
objetivo a los que intente alcanzar. Por otro lado, los medios darn o no
visibilidad a los mensajes de la organizacin de acuerdo con los intereses
que rigen la lgica meditica.
Entre otras cuestiones, los medios suelen tener en cuenta la novedad
de los mensajes, la cantidad de gente a la que afectan o involucran, el
grado de importancia que tienen en la realidad local donde operan, y los
cambios que su difusin pueden producir en la realidad. Estos criterios
son lo que los medios llaman los valores noticia, es decir, los factores que
inciden a la hora de convertir un mensaje en una noticia.

La estrategia de medios
Al igual que sucede con los planes de comunicacin interna y exter-
na, tambin sera deseable que la organizacin planifique la relacin que
pretende establecer con los medios. En este sentido, una buena estrategia
de medios debe contemplar, por un lado, las acciones comunicativas ini-
ciadas por la organizacin para difundir sus mensajes y, por el otro, las
reacciones de la organizacin para satisfacer la demanda de informacin
de los periodistas.

(75)
 3. Cmo son Algunas de las actividades necesarias para entablar una relacin flui-
las relaciones da con los medios son (Villafae, 1993):
Elaboracin de una base de datos para sistematizar los contactos de
hacia adentro y prensa. Los datos deben organizarse de acuerdo con el tipo de medio,
hacia afuera de la su ubicacin y alcance geogrfico, los intereses del periodista, sus
organizacin? datos personales (telfono, correo electrnico y direccin postal), y
un registro de los contactos establecidos con l. Esta base es clave
para poder discriminar, luego, los diferentes pblicos objetivo que
existen dentro de los propios medios de comunicacin.
Racionalizacin de los contactos con periodistas. Como ya seala-
mos, la efectividad de una estrategia de comunicacin no radica en
llegar a la mayor cantidad de gente posible, sino en llegar a los des-
tinatarios correctos. Por eso, es recomendable racionalizar los envos
de informacin a periodistas y advertirles slo sobre aquello que, se
supone, les interesar saber. Una buena opcin para clasificar la in-
formacin es ver qu temas cubre usualmente cada periodista.
Personalizacin de los envos. Los envos que estn dirigidos a to-
dos, al final, no estn dirigidos a nadie. Y las posibilidades de que los
periodistas se interesen en ellos son muy escasas. Por eso, lo mejor es
entablar una relacin personal con el o la periodista y mandarle la in-
formacin a su nombre, con algunas lneas que resuman los mensajes
principales y le den la pauta de que fueron especialmente pensadas
para l o ella.
Exclusivas. La informacin exclusiva, la primicia, es el bien ms pre-
ciado para el periodista. Para entablar una buena relacin con ellos,
cuando tenga una informacin muy importante, ofrzcala primero a
un solo medio.
Envo de comunicados de prensa. Los comunicados de prensa o gace-
tillas son mensajes que la organizacin escribe como si fueran noticias
y se envan a la prensa para que las incluyan entre sus contenidos. La
difusin de una gacetilla en los medios depender de su valor noticia-
ble y de su capacidad de atraer la atencin de los periodistas.

(76)
 Anticipacin de las rutinas mediticas. Las noticias se comportan,
muchas veces, de modo estacional. Es decir, ciertos momentos del
ao son ms propicios para emitir algunas noticias, mientras que en
otros momentos se privilegian temas diferentes. Conocer esos mo-
mentos permitir emitir los mensajes de la organizacin en el con-
texto justo y aumentar sus posibilidades de difusin. Por ejemplo, las
noticias relacionadas con la prevencin de la gripe se emitan cuando
empieza el invierno. Por eso, salvo excepciones, no tiene sentido que
una organizacin que trabaja temas de salud emita un comunicado con
mensajes relacionados con la gripe cuando se inicia el verano.

Actividad

Sobre la base del siguiente modelo de comunicado de

prensa, disee una gacetilla con novedades actuales
de su organizacin que crea necesario difundir.

Ahora, seleccione el grupo de medios y periodistas

(teniendo en cuenta que no todos los periodistas de
un mismo medio comparten la lnea editorial) al que
se le enviar la informacin. Justifique la eleccin.

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

(77)
 3. Cmo son Por otro lado, tambin es fundamental que la organizacin est lista
las relaciones para satisfacer las demandas de informacin de los medios incluso cuan-
do stas no fueron planificadas de antemano por la institucin. Alguna de
hacia adentro y las actitudes comunicativas ms importantes para consolidar la relacin
hacia afuera de la con los periodistas en este sentido son:
organizacin? Apertura y transparencia. Intente dar la informacin concreta y ve-
raz y responda a las demandas de informacin con rapidez. Cualquier
negacin puede dar lugar a que el periodista piense que la organiza-
cin oculta informacin.
Veracidad y exactitud. Responda brevemente y con los datos ms
exactos que posea. Proporcione la informacin correcta y ayude al
periodista a comprenderla con ayudas grficas, en caso de que se
trate de temas complejos.
Colaboracin. Si no posee la informacin demandada, procure re-
comendar al periodista a otra organizacin o especialista que pueda
ayudarlo.

Mapa de pblicos-objetivo
Los medios no son, sin embargo, los nicos destinatarios de la comu-
nicacin institucional. Otros destinatarios usuales del trabajo de las or-
ganizaciones de la sociedad civil suelen ser los funcionarios pblicos, los
beneficiarios directos, los donantes y otras organizaciones que realizan
trabajos similares, entre otros.
La mejor estrategia de comunicacin ser, como hemos visto, aquella
que se adapte al pblico-objetivo al que se pretende llegar. Para conocer
mejor las expectativas de cada uno de esos destinatarios, lo ideal es dise-
ar un mapa de pblicos-objetivo con las expectativas, caractersticas y
estrategias de comunicacin ms adecuadas para cada uno de ellos.
Tal como vimos en la estrategia de medios, cada destinatario tiene
sus particularidades. Algunos criterios posibles para armar el mapa de
pblicos son los siguientes:

(78)
 Relacin que la organizacin mantiene con los actores. Qu
necesita la institucin de ellos? Qu beneficios se derivan de la
relacin mutua?
Expectativas. Qu esperan los diferentes actores de la organi-
zacin?
Edad, instruccin, ocupacin e intereses. Qu perfil predomi-
na en cada pblico-objetivo?
Consumo de medios. Qu tipos de medios suelen consumir con
mayor asiduidad los diferentes pblicos objetivo?

Como parte de su plan de prensa, la Asociacin Civil Ambiente

Sano decidi elaborar gacetillas de prensa quincenales sobre el tema
del cuidado del ambiente, para enviar a distintos medios de comunica-
cin locales y provinciales.
Por otro lado, adems de presentar la solicitud de traslado del ba-
sural a las autoridades municipales, la organizacin plantear este pro-
blema del barrio en la radio local. Esto le permitir no slo comunicar
a la comunidad el trabajo que la organizacin hace en torno de la pro-
blemtica ambiental, sino tambin sensibilizar a los vecinos en el tema
y, eventualmente, lograr sumar adeptos a la demanda. Esta estrategia
puede contribuir a que el Municipio d una respuesta rpida y positiva
a la demanda de la organizacin.
Adems, en el interior de la organizacin, decidi armar una car-
telera institucional, que coloc en la puerta de entrada de la sede. De
esta manera, los miembros estn permanentemente informados de las
acciones que se estn llevando a cabo y del estado de situacin de las
actividades que cada grupo de trabajo realiza. Tambin se incluyen en
esa cartelera un listado con los cumpleaos del mes, avisos importan-
tes y fechas clave para la institucin.

(79)
 3. Cmo son Las relaciones humanas en la organizacin
las relaciones
Las personas que integran y trabajan en la organizacin
hacia adentro y
hacia afuera de la Las personas que integran una organizacin son personas que, ade-
organizacin? ms de trabajar en ella, probablemente dediquen otra parte de su tiempo
a realizar otras actividades. Por eso, el trabajo en la organizacin consti-
tuye slo una dimensin de la vida de sus miembros, no su totalidad.
Es probable que las Las personas tienen una familia, hacen deportes, estudian y trabajan.
personas que trabajan
en la organizacin Y estas dimensiones deben estar contempladas por la institucin para po-
no lo hagan en forma
exclusiva. der planificar las actividades, optimizar los recursos y evitar conflictos.
Dado que las personas desarrollan diversas actividades en diferentes
dimensiones de la vida, todo lo que pase en cualquiera de ellas repercu-
tir (positiva o negativamente) en las dems.
La organizacin debe adquirir
cierta flexibilidad para poder en-
Estas eventualidades son parte de la vida de las personas y no nece-
frentar las eventualidades de sus sariamente atentan contra el inters y la voluntad de seguir participando
miembros: otros trabajos, viajes, en la organizacin.
entre otras. Por otro lado, las personas cuentan con determinados recursos eco-
nmicos, sociales, educativos y simblicos. Esto hace que tengan intereses
no siempre homogneos, y que vean los problemas desde distintos pun-
tos de vista.
Un ejercicio que evidencia esta realidad es el siguiente. Se presenta
una imagen a las personas que integran la organizacin y se les pregunta
qu ven en ella.

lienzo blanco en la cabeza.

chiquita y pelo negro, con un collar y un
Otros vern a una seora joven, de nariz
blanco en la cabeza.
grande y mentn puntiagudo con un pauelo
Algunos vern a una seora vieja, de nariz

(80)
 Esta diferencia en la forma de ver las cosas, que puede resultar sim-
ptica en este ejercicio, puede generar conflictos en una organizacin
cuando personas con intereses divergentes se insertan en un proyecto o
trabajo conjunto o incluso en el trabajo de la organizacin en su totali-
dad. Pero esto sucede si se posicionan los intereses individuales por sobre
Es importante
los colectivos. Por eso, es muy importante definir los objetivos y metas de anteponer los intereses
la organizacin en forma conjunta y consensuada. Esto se logra mediante colectivos a los
individuales en la
un proceso de negociacin en el que se intercambian opiniones y se in- organizacin.
tenta llegar a un punto en el que todos o la mayora de los actores estn
de acuerdo.

Los roles en el grupo de trabajo

Para que el trabajo conjunto sea posible es muy importante la divisin

de los roles al interior del grupo. A continuacin se presenta una clasifica-
cin de roles en el desempeo de tareas, en la dinmica del grupo y en la
obstaculizacin del trabajo en equipo. Estas clasificaciones no son estticas,
ya que una persona puede asumir un rol determinado en algn momento
y luego asumir otro. Tambin hay roles que prevalecen sobre otros en una
misma persona, y hay otras que siempre desempean el mismo rol.

Rol Descripcin

Desempeo Innovador Sugiere temas, actividades,

de tareas soluciones a problemas o nuevas
formas de organizacin de las tareas.

Investigador Cuestiona la realidad y solicita

informacin, cuestiona los hechos y
analiza diferentes interpretaciones.

Experto Conoce ciertos temas con mayor

profundidad que los dems, y comparte
su conocimiento con el grupo.

(81)
 3. Cmo son Rol Descripcin
las relaciones Desempeo Coordinador Articula las tareas y las actitudes de
hacia adentro y de tareas los miembros del grupo. Orienta las
acciones de acuerdo con los objetivos
hacia afuera de la de la organizacin.

organizacin? Evaluador/Crtico Mide las decisiones y acciones del

grupo. Considera la viabilidad de las
propuestas.

Registrador Es la memoria del grupo: registra el

proceso de trabajo, las discusiones
y las decisiones del grupo, por lo
general de manera escrita.

Dinmica Animador Anima al grupo con elogios,

del grupo comprensin y aceptacin de los
distintos puntos de vista, ideas y
sugerencias de los dems.

Armonizador Media o reconcilia desacuerdos

Alivia las tensiones en situaciones de
conflicto.

Facilitador de la Mantiene abiertos los canales de

comunicacin comunicacin, estimula y facilita los
canales de participacin.

Obstacu- Agresor Desaprueba la posicin y sugerencias

lizadores de los dems.
del trabajo
del grupo Bloqueador Tiende a ser negativo, sin razn
aparente, a las decisiones del
grupo. Desaprueba sin proponer
alternativas.

Oportunista Utiliza el espacio de la organizacin

para plantear cuestiones personales
que no se relacionan con el proyecto
del grupo.

(82)
 Rol Descripcin

Obstacu- Descomprometido Tiende a ser indiferente con las tareas

lizadores y la toma de decisiones. No participa
del trabajo en la misma medida que los dems.
del grupo
Dominador Intenta imponer su autoridad e ideas
manipulando al grupo o a algunos
miembros.
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Programa DELNET de Apoyo al Desarrollo Local
(2004-2005).

Entre los miembros de un grupo, una persona puede asumir la fun-

cin de liderazgo.

El lder orienta al grupo para poder cumplir con los objetivos

planteados. Cumple una funcin integradora, potencia vnculos y
relaciones.

Cualquier persona puede ser lder de una organizacin e incluso

serlo temporalmente, en los momentos que se requiera. Una persona no
nace lder sino que adquiere la capacidad de liderazgo con la experien-
cia y sensibilidad hacia los otros en el trabajo cotidiano, y con el reco- Es importante que el
lder tenga en cuenta:
nocimiento y confianza de sus compaeros en las tareas que emprenden El vnculo con el grupo.
juntos. Los elementos en comn
con los otros miembros.
Tambin pueden aprenderse ciertas cuestiones que ayudan a mante- El contexto de trabajo.
ner esta funcin en la organizacin. Pero es sumamente importante tener
una actitud reflexiva frente a la prctica cotidiana, ya que esto permiti-
r detectar potenciales conflictos y necesidades que pueden resolverse a
tiempo con los recursos disponibles.

(83)
 3. Cmo son Tiene
las relaciones herramientas
para lograr una
hacia adentro y comunicacin fluida
y eficaz.
hacia afuera de la
organizacin?
Tiene capacidad
Motiva y potencia
de generar cohesin
en el interior del Lder las capacidades
individuales.
grupo.

Busca tener
el reconocimiento
de todos.

As, la capacidad de liderazgo contribuye con la formacin, el desa-

Es importante la funcin del lder
para definir compromisos, tomar
decisiones en forma conjunta
-con la participacin de todos- y
fortalecer las relaciones sociales
en el interior de la organizacin.
rrollo y el cambio en la organizacin. Un lder gua el rumbo definido por
la organizacin, genera confianza en las personas, prioriza la conforma-
cin y el trabajo en grupos, y motiva la participacin y el compromiso de
los integrantes del grupo.
En conclusin, la figura del lder puede adquirir dos funciones fun-
damentales que pueden darse juntas o no, y con diferentes niveles de
complementariedad:

(84)
 Funcin de mando Funcin de apoyo

El lder define los responsables de Relacionada con el dilogo y la

las tareas de la organizacin, los capacidad del lder para motivar y
cronogramas y su contenido. generar una mayor participacin
en la organizacin, promover el
intercambio, la confianza personal La funcin de mando
y la buena relacin intragrupal. es, en trminos
generales, una funcin
de planificacin
y direccin.
Dependiendo del grado de cohesin que tengan los integrantes de la
organizacin, de su capacidad organizativa, de cuntos sean y del grado
de conflictos que presente el grupo, la estrategia del lder puede variar.
Para implementar una estrategia apropiada, es necesario que quien
detenta el liderazgo conozca muy bien a cada uno de los miembros de la
organizacin, tanto en sus experiencias y capacidades adquiridas como
en las motivaciones e intereses que los movilizan. Ambas dimensiones de
las personas son muy cambiantes e inestables, por lo cual es importante
la existencia de una comunicacin fluida y constante entre los miembros
de la organizacin, pero fundamentalmente entre el lder y los miembros
clave de la institucin.

Cmo armar el organigrama?

En el Captulo 1 se menciona que para definir la estructura de una or-

ganizacin es necesario identificar y definir normas y roles.

Las normas son las pautas de conducta formalizadas para que

los distintos roles al interior de la organizacin se articulen
armnicamente.

Los roles son las funciones de cada miembro de la organizacin

que determinan las tareas que se llevarn a cabo y las
responsabilidades que acarrean.

(85)
 3. Cmo son
las relaciones
hacia adentro y
hacia afuera de la
organizacin?
Las funciones
y los roles que se
asignan al interior
de una organizacin
deben contemplar las
capacidades que cada
miembro tiene para
poder potenciarlas.
En este punto es muy importante tener en cuenta que los roles que se
asignan en una organizacin implican responsabilidades y actividades
especficas que las personas que los detentan tienen que llevar a cabo.
Por eso, una de las cuestiones para tener en cuenta cuando se asignan los
roles en una organizacin es conocer bien a las personas que la integran.
Las caractersticas personales de los miembros de la organizacin pueden
propiciar un mejor desarrollo de determinadas tareas.
Armar el organigrama, entonces, no es armar una pirmide donde el
que est arriba determina las actividades que hace el que est abajo. Su-
pone, en cambio, distribuir roles de acuerdo con las capacidades de cada
uno y las responsabilidades que cada uno puede asumir, muchas veces,
por cuestiones de ganas o de tiempo. Estos roles tienen que ser definidos,
de acuerdo con las capacidades de cada miembro, con el consenso de la
mayora. Si no, se pueden generar conflictos a lo largo del desarrollo de
las tareas que se emprendan.

Para armar el organigrama pue-

de resultar til analizar las ca- Organigrama
ractersticas de los miembros de
la organizacin, y as consensuar
qu roles sera ms acertado
Distribucin de roles y responsabilidades
ocupen, a la luz de las clasifica-
ciones de roles presentadas en el
apartado anterior.
Habilidades individuales

Definidos por consenso segn Ganas y compromiso

Tiempo disponible

(86)
Actividad

Complete el siguiente esquema de organigrama de acuerdo con los

roles de los integrantes de su organizacin. Piense si introducira al-
gn cambio teniendo en cuenta las caractersticas personales de cada
uno y las funciones de cada rol. Si an no conform una organizacin,
cmo distribuira los roles entre los integrantes de su equipo de tra-
bajo considerando los indicadores sealados?

Presidente
_______________
_______________

Vicepresidente
_______________
_______________

Secretario Tesorero Vocal Titular Vocal Suplente

____________ ____________ ____________ ____________
____________ ____________ ____________ ____________

(87)
 3. Cmo son Surgimiento de conflictos, cmo resolverlos?
las relaciones
Qu es un conflicto y por qu se genera?
hacia adentro y
hacia afuera de la Los conflictos son parte de las relaciones sociales. Las personas son
organizacin? diferentes, tienen distintas formas de pensar y, por lo tanto, muchas veces
es difcil llegar a un consenso pleno.

Un conflicto se genera cuando existe una disputa en torno de

opiniones, valores o pretensiones, en la cual los participantes
enfrentados intentan imponer sus posturas.

El consenso es el resultado alcanzado luego de un dilogo, debate,

charla o reunin en la que todos los integrantes de la organizacin
participan y acuerdan posiciones acerca de un tema.

Incluso cuando se alcanzan consensos mediante el debate y el di-

Las zonas grises
son las que conducen
a los miembros a entrar
en conflicto unos
con otros.
logo, hay zonas grises que contienen ideas o intereses que no siempre
se pueden consensuar. Estas zonas son las que muchas veces llevan a los
integrantes de la organizacin a entrar en conflicto unos con otros.
Como la situacin de conflictividad siempre est latente en las relacio-
nes humanas, es importante que el -inestable- consenso sea construido y
reconstruido permanentemente para renovar los lazos de compromiso de
los miembros que forman el colectivo que se llama organizacin social.

Qu tipo de conflictos existen?

Los conflictos pueden ser intragrupales o intergrupales.

(88)
 Los conflictos intragrupales son aquellos que se generan en el interior
de la organizacin. Estos conflictos suelen ocurrir bien por diferencias
personales que generan tensiones entre los miembros o por obstculos
que se presentan en el desarrollo de las tareas.

Si la situacin de conflicto en el interior del grupo se prolonga puede

afectar a la organizacin y debilitarla. Pero tambin el conflicto puede ser
visto como una oportunidad para reflexionar y resolver diferencias hacia
adentro, para indagar y mejorar el funcionamiento interno de la organi-
zacin, y fortalecer los lazos entre sus miembros.

Los conflictos intergrupales son los problemas que se generan

entre diferentes grupos. El conflicto puede surgir entre una
Los conflictos pueden
organizacin y otra u otras, o tambin con otros grupos de la darse adentro de
sociedad que no necesariamente conforman una organizacin. la organizacin
(intragrupales) o
Como las OSC estn en constante interaccin con su contexto, estos entre organizaciones
conflictos pueden afectar el trabajo conjunto con otros actores. (intergrupales).

Cmo resolver los conflictos? La comunicacin y el proceso

de negociacin

En un clima o situacin de conflicto es importante buscar consenso,

principalmente para que el acuerdo al que se llegue y resuelva el problema Arribar a un acuerdo
mediante el proceso de
tenga resultados positivos para todas las partes involucradas. Para ello, se negociacin permitir
construir una visin
deben contemplar los intereses prioritarios de cada una de las partes. compartida del problema
Uno de los principales insumos para llegar a un acuerdo y resolver un y delinear una solucin
posible, que contemple
conflicto es tener una comunicacin adecuada. Muchas veces, los con- la posicin de las
flictos se generan porque los miembros de la organizacin interpretan los dos partes.

acontecimientos de manera diferente, como se evidenci en el ejercicio de

la seora joven y la seora vieja.

(89)
 3. Cmo son La realidad

las relaciones
hacia adentro y La experiencia que tienen las personas de la realidad
hacia afuera de la
organizacin?
Las descripciones y/o explicaciones que se dan de la realidad

El principal
instrumento para Es importante tener conciencia de estas diferencias para resolver los
resolver conflictos conflictos, ya que estas diferencias son las que muchas veces generan
es tener una buena
comunicacin. obstculos en la comunicacin y conducen a conflictos ms duraderos y
perjudiciales para la relacin entre los miembros de la organizacin.
Entonces, es fundamental tener una buena comunicacin, expre-
sar las opiniones y la propia perspectiva, pero es importante hacerlo de
buena manera, para que el dilogo sea constructivo y no genere malos
entendidos y situaciones de tensin.
Una buena comunicacin implica escuchar activamente la opinin del
otro, teniendo en cuenta:
Que lo que el otro tiene para decir es importante.
Que es posible encontrar en forma conjunta las soluciones a los
problemas.

En qu consiste el proceso de negociacin?

La negociacin es una instancia de la comunicacin en la cual ac-

tores diferentes, con herramientas y aptitudes distintas, y con intereses
particulares intentan conseguir un acuerdo para satisfacer necesidades y
deseos, mediante la incorporacin y el uso de habilidades y destrezas. En
nuestra vida cotidiana negociamos permanentemente, aunque a veces sin
darnos cuenta, con nuestra familia, nuestros colegas, amigos, etc.

(90)
 Negociar es una relacin de comunicacin que existe entre dos partes,
en la que se busca satisfacer los intereses propios y los del otro.

Pasos del proceso de negociacin que facilitan obtener una solucin:

1. Antes de comenzar un proceso de negociacin, lo primero que hay
que pensar es si realmente se quiere iniciar el proceso, ya que es una
instancia que demanda tiempo, voluntad de consenso y preparacin.
Cada una de las partes que est en conflicto debe decidir, por ejem-
plo, qu est dispuesta a ceder y qu no, y debe pensar qu espera
obtener con el proceso de negociacin.
Tambin es importante tener definida una alternativa que no de-
penda de los resultados de la negociacin. Esto genera mayor segu-
ridad, libertad y claridad en las prioridades de los involucrados. La
alternativa es una solucin que no depende de la negociacin; es una
opcin ante un posible no acuerdo. Al momento de negociar, esta
alternativa es una herramienta de poder para convencer al otro de los
argumentos propios.
La existencia de una alternativa da cuenta de que la negociacin no
tiene como principal objetivo llegar a un acuerdo. El objetivo de la
negociacin es satisfacer los intereses propios. El acuerdo es slo
Para iniciar un proceso
un medio para lograrlo. de negociacin hay
2. Identificar el problema, definirlo con claridad y visualizar sus puntos que tener voluntad.

principales.
3. Analizar el problema y establecer todas sus causas posibles.
4. Desarrollar propuestas alternativas. Enumerar las posibles formas
para solucionar el conflicto y analizar el impacto, positivo y negativo, Las propuestas o
posibilidades son
de cada una. opciones que deben
incluir al otro. De lo
5. Llegar a un acuerdo seleccionando la mejor alternativa de solucin, contrario, no sern viables
sobre la base, no slo de su eficiencia o rapidez, sino tambin de los y profundizarn las
oposiciones.
recursos disponibles y las capacidades que tienen los miembros de la
organizacin para llevarla a cabo.

(91)
 3. Cmo son
las relaciones
hacia adentro y
hacia afuera de la
organizacin?
El acuerdo se debe
basar sobre criterios
objetivos legtimos para las
partes en conflicto. Estos
criterios son externos, no
dependen de la voluntad
individual de las personas
sino de la dinmica y
estructura de funcionamiento
de cada organizacin en su
conjunto: la eficiencia, la
disponibilidad de recursos,
las capacidades de los
miembros, etc.
Algunas cuestiones para tener en cuenta durante el proceso de
negociacin:
1. No hay que identificar a las personas con el problema. Una cosa
es el problema que se quiere resolver y otra son las personas invo-
lucradas en l. Por eso, no hay que ser agresivo y duro con aquellas
personas con las que se est negociando. En cambio, s hay que ser
consecuente e insistente con los propios argumentos y con la opcin
de resolucin propuesta para solucionar el problema.
2. La posicin asumida ante el conflicto no debe responder solamen-
te a los intereses propios. La posicin es una construccin para la
instancia de negociacin y debe necesariamente contemplar los inte-
reses de los otros, los condicionantes del contexto hacia el problema
que se intenta resolver y las opciones de resolucin identificadas.
3. Las propuestas que se elaboran como opciones para resolver el con-
flicto deben contemplar no slo aquellas que resulten del acuerdo
sino tambin las alternativas posibles en caso de que el acuerdo no
funcione.

El proceso de negociacin puede ser til en una organizacin para:

Pensar al conflicto como una oportunidad para desarrollar ciertas ca-
Negociar implica pacidades en los miembros de la organizacin.
tambin ceder.
Empoderar a las personas que la integran de modo que reconozcan su
propia capacidad para manejar los problemas en la vida.
Generar conocimiento y empata con los problemas de los otros.
Negociacin:

No identificar persona con

problema (ser duro con el
problema, pero no con la
persona que lo representa).
Asumir posiciones que
respondan a los intereses
colectivos.
Contemplar alternativas posibles
para las soluciones.

(92)
 Elementos del proceso de negociacin:

Personas Problemas Propuestas

Personas Problemas Intereses Posiciones Acuerdo o alternativa

Ponerse en el lugar Identificar los Para resolver el
del otro y poder intereses propios y conflicto, generar
mirar el conflicto ajenos propuestas que
desde afuera. Definir criterios contemplen al otro.
Construir confianza objetivos para Tener en cuenta los
y lograr que el otro evaluar las opciones intereses de todas las
se salga con la alternativas. partes intervinientes.
nuestra. Identificar la mejor Participar en la
Escuchar alternativa (la propia resolucin del
activamente y y la del otro). conflicto en forma
aceptar las opiniones conjunta.
del otro.

Posicin Posicin En el proceso de

propia de ellos negociacin es
importante definir cada
uno de estos elementos,
Intereses Intereses que permitirn identificar
propios Zona de ellos posibles resoluciones al
de conflicto.
acuerdo

Fuente: Fundacin Cambio Democrtico (2004).

La importancia de
llegar a un acuerdo mediante
el proceso de negociacin es
Posiciones + Intereses + Opciones + Propuestas (segn criterios objetivos y el fortalecimiento del sentido
de comunidad y pertenencia,
alternativas posibles) = Acuerdo o mejor alternativa que fomenta el dilogo, el
encuentro y la consolidacin
de las redes y los vnculos
entre las personas, ms all de
las diferencias.

(93)
 3. Cmo son A raz de una demanda de la Asociacin Civil Ambiente Sano al
las relaciones Municipio para trasladar el basural ubicado en las inmediaciones del
barrio, surgieron fuertes discusiones con las autoridades locales que
hacia adentro y llevaron la demanda al mbito del conflicto.
hacia afuera de la - El Municipio argumentaba que el descampado donde resida el
organizacin? basural era el nico disponible en las fronteras del Municipio y que no
encontraba apoyo del Gobierno provincial para pensar una estrategia
global en torno del tratamiento de la basura.
- La organizacin aseguraba que la existencia del basural impeda
la recreacin de los nios del barrio en la zona, generaba mal olor en
todo el barrio y sus alrededores y traa una cantidad de insectos y roe-
dores que podan causar enfermedades en la poblacin vecina.
Para resolver este conflicto, las partes decidieron utilizar una es-
trategia conciliadora, intentando escuchar el argumento del otro y
buscando juntos una solucin un problema que, de no ser resulto,
afectara a todos.
Algunas alternativas para solucionar el problema fueron:
- Reubicar el basural en la entrada de la ciudad. Si bien la entrada
est alejada de la zona urbanizada, un basural ofrece un mal aspecto
para los recin llegados a la ciudad. Considerando que el turismo es
una de las actividades econmicas ms importantes de la zona, esta
opcin fue fuertemente criticada por el Municipio.
- Elaborar en forma participativa una poltica ambiental munici-
pal que incluya la capacitacin de la poblacin (seleccin de residuos
orgnicos e inorgnicos, reciclables y no reciclables), articulando con
empresas de reciclado y empoderando a la Asociacin Civil Ambiente
Sano para la capacitacin permanente en tratamiento de la basura.
- Elaborar un diagnstico participativo en el barrio Los Pind, de
modo de identificar las principales consecuencias negativas de la exis-
tencia del basural y demandar al Municipio ante la Corte Internacional
de Medio Ambiente, por los daos encontrados por la poblacin del
barrio Los Pind.

(94)
 Se negoci implementar la segunda alternativa, de modo que re-
presentaba menos costo para el Municipio y, al mismo tiempo, resolva
la demanda de la organizacin.
Una vez acordada la solucin, se planificaron diferentes encuen-
tros para disear el plan de accin, definiendo los plazos para su im-
plantacin y posterior evaluacin.
De no haber podido resolver por medios pacficos este conflicto, la
Asociacin Civil Ambiente Sano corra el riesgo de posicionarse frente
a las autoridades locales en una posicin desventajosa para futuras
demandas y/o actividades impulsadas por la organizacin.

El proceso de negociacin en el contexto externo de la

organizacin. Qu significa establecer alianzas con otros
actores sociales?

Es importante trasladar todos los conceptos acerca del conflicto y la

negociacin tanto a los conflictos internos de una organizacin como a
los externos.
Si bien el concepto de poder tambin est presente en el interior de
la organizacin, ste cobra mayor importancia para resolver los conflictos
en el contexto externo de la organizacin. Convencer a otros y llegar a
acuerdos favorables para la organizacin est ntimamente relacionado
con las estrategias de poder que la organizacin desarrolla.
El poder es una relacin social que se construye. No es esttico, una
organizacin puede desarrollar estrategias de poder que la posicionan
con ventaja respecto de otros actores, pero no siempre va a poseer ms
poder que otros.
La estrategia consiste en desarrollar el poder y utilizarlo oportuna-
mente para contribuir a alcanzar los objetivos de la organizacin, sobre
todo en situaciones de negociacin y resolucin de conflictos.

(95)
 3. Cmo son
las relaciones
hacia adentro y
hacia afuera de la
organizacin?
Una relacin de poder supone:
La existencia de otro actor,
plenamente reconocido
como otra fuerza que acta
en el mismo contexto de la
organizacin.
La posibilidad de producir
todo un abanico de respuestas,
reacciones y resultados a partir
de la relacin de poder.
Construccin de poder.
Reconocimiento como
organizacin social.
Mejor posicin en el proceso
de negociacin ante otros
actores sociales.
(96)
La construccin de poder permite que la organizacin se fortalezca,
sea reconocida como actor social y logre mayor voz e incidencia en la re-
solucin de problemas de su comunidad.
Poder: es una relacin social entre personas o grupos en la cual un
actor estructura el campo de accin del otro. El poder se construye en
cada situacin, nadie nace poderoso o tiene el poder para siempre.
Algunas herramientas de poder que una organizacin puede tener
son:
La capacidad de decir no.
La cantidad de personas que constituyen la organizacin.
Los conocimientos o habilidades construidas y fortalecidas en
instancias de capacitacin y experiencia.
La disponibilidad de recursos.
El nivel de fortalecimiento institucional, la claridad en la identi-
dad de la organizacin y la capacidad de movilizacin y visibili-
zacin de las acciones realizadas.
La capacidad de interactuar y establecer alianzas con otros acto-
res: otras OSC, funcionarios pblicos, y medios de comunicacin,
entre otros.
Reconocer y fortalecer estas herramientas de poder otorga mayor
ventaja para construir alianzas con otros actores sociales.
Qu hace que una organizacin sea ms poderosa que otra? Los re-
cursos adecuados con los que cuenta para enfrentar determinada situa-
cin. Por ejemplo, tener ms informacin, ms recursos econmicos (en
dinero, infraestructura u otros insumos) o ms contactos y alianzas con
otros actores poderosos.
Las alianzas se desarrollan cuando dos o ms organizaciones se plan-
tean metas comunes, generan un alto nivel de confianza entre ellas, y
complementan sus recursos, esfuerzos, aprendizajes y relaciones.
 Una caracterstica emprica de las alianzas es que son ocasionales, no
duran toda la vida de una organizacin. Su carcter temporario da cuenta
de que son alianzas estratgicas, es decir, se desarrollan cuando los dis-
tintos actores trabajan juntos porque comparten intereses y/o valores, y
se necesitan para alcanzar sus objetivos.

Alianzas son las relaciones de colaboracin y de trabajo conjunto

entre dos o ms organizaciones para alcanzar objetivos y metas
comunes.

Las alianzas ayudan a que la organizacin ample:

El nmero de beneficiarios del trabajo que realiza.
Las fuentes de recursos con las cuales sostenerse econmicamente.
La eficacia de la respuesta ante las demandas realizadas, por
ejemplo, al Estado.
Las bases de poder de la organizacin (dado que ampla su ca-
pital social).
Adems, contribuyen a fortalecer y desarrollar proyectos sociales.

(97)
 3. Cmo son Actividad:
las relaciones
Pensando en el ejemplo de Ambiente Sano:
hacia adentro y 1. Identifique los pasos que se siguieron para negociar el conflicto
hacia afuera de la del traslado del basural.
organizacin?
______________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

2. Piense en otras alternativas que se podran haber propuesto

como solucin. Analice las ventajas y desventajas de cada una
para todos los actores involucrados.

______________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

3. Imagine con qu actores se podran establecer alianzas para

implementar la solucin acordada.

______________________________________________________

______________________________________________________

______________________________________________________

(98)
En resumen
Comunicacin organizacional

Hacia adentro Hacia afuera

Objetivos

Plan de comunicacin Acciones

Plazos

Interna Institucional
Presupuestos

Evaluacin
Aumenta la Visibilidad pblica
Agiliza
participacin
procesos
de los miembros
Sociables
Organizaciones
Ordenadas
Personas
Inquietas y movedizas
+
Interdependencia / Identidad / Interaccin
= Tener objetivos en comn

Grupo de trabajo Motivacin

Lder
Comunicacin
Cohesin
Buen clima
Conflictos
Lo ms importante es tener una buena
comunicacin + negociar = consenso Pertenencia

(99)
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ciones Institucionales: Cuadernillo Terico Prctico. Aspectos Legales de las
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Programa de Fortalecimiento Institucional de las OSC Subsecretara de Rela-
ciones Institucionales: Manual de Asesoramiento Contable: Segunda Parte,
Ministerio de Coordinacin de Gabinete, Gobierno del Chubut, 2009.
Programa de Fortalecimiento Institucional de las OSC Subsecretara de Rela-
ciones Institucionales: Manual de Asesoramiento Contable: Primera Parte, Mi-
nisterio de Coordinacin de Gabinete, Gobierno del Chubut, 2009.
Programa de Fortalecimiento Institucional de las OSC Subsecretara de Re-
laciones Institucionales: Cuadernillo instructivo terico-prctico para las
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Programa DELNET de Apoyo al Desarrollo Local: Planificacin estratgica
del desarrollo local, en Planes estratgicos I, Unidades didcticas 5, cur-
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Mdulo 3, Italia, 2004.
Programa DELNET de Apoyo al Desarrollo Local: Planificacin estratgica
del desarrollo local, en Planes estratgicos II, Unidad Didctica 6, curso
de Especializacin en Desarrollo Local, Centro Internacional de la OIT, M-
dulo 3, Italia, 2004.
Programa DELNET de Apoyo al Desarrollo Local: Recursos Humanos y De-
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dctica 3, curso de Especializacin de Desarrollo Local, Centro Internacio-
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Villafae, Justo: Imagen positiva, Ediciones Pirmide, Madrid, 1993.

(104)
 La Administracin Federal de Ingresos Pblicos (AFIP) es el organis- Sitios
mo ante el cual se solicita el nmero de CUIT www.afip.gov.ar. recomendados
El Centro de Implementacin de Polticas Pblicas para la Equidad y
el Crecimiento (CIPPEC) es una organizacin independiente y sin fines
de lucro que trabaja por un Estado justo, democrtico y eficiente que
mejore la vida de las personas. Para ello concentra sus esfuerzos en
analizar y promover polticas pblicas que fomenten la equidad y el
crecimiento en la Argentina. Nuestro desafo es traducir en acciones
concretas las mejores ideas que surjan en las reas de Desarrollo So-
cial, Desarrollo Econmico, Fortalecimiento de las Instituciones, y Ges-
tin Pblica, a travs de los programas de Educacin, Salud, Proteccin
Social, Poltica Fiscal, Insercin Internacional, Justicia, Transparencia,
Desarrollo Local, y Poltica y Gestin de Gobierno. www.cippec.org.

El Centro Nacional de Organizaciones de la Comunidad (CENOC) tie-

ne como objetivo promover la participacin de las organizaciones de la
sociedad civil en la gestin de las polticas pblicas generando espa-
cios institucionales de articulacin para el establecimiento de procesos
de desarrollo sustentable. Establecer mecanismos que garanticen un
mayor conocimiento y una mejor visualizacin pblica de las activida-
des desarrolladas por las organizaciones de la sociedad civil. Generar el
desarrollo y el fortalecimiento institucional de las organizaciones de la
sociedad civil. Administrar una Base de datos universalmente disponi-
ble que contenga informacin amplia y actualizada sobre lasorganiza-
ciones de la sociedad civil de todo el pas. www.cenoc.gov.ar.

El Grupo de Anlisis y Desarrollo Institucional y Social (GADIS), asocia-

cin civil, es una entidad sin fines de lucro abocada al fortalecimiento de
las organizaciones de la sociedad civil que trabajan en el campo del de-
sarrollo social y a la promocin de la participacin ciudadana. Est de-
dicada, desde hace 20 aos, a la investigacin social, a la transferencia

(105)
 Sitios de competencias y capacidades a las OSC, a difundir sus iniciativas y
recomendados programas innovadores, y a promover la participacin e incidencia de
la sociedad civil en las polticas pblicas. www.gadis.org.ar.

Informacin Legislativa Infoleg es un sitio que pertenece al Centro

de Documentacin e Informacin del Ministerio de Economa y Finan-
zas Pblicas de la Nacin en el cual se puede acceder a la legislacin
nacional y provincial. www.infoleg.gov.ar.

La Inspeccin General de Justicia (IGJ) es el organismo ante la cual

las fundaciones y asociaciones civiles realizan los trmites.
www.jus.gov.ar.

El Instituto Nacional de Economa Social (INAES) es el organismo

ante el cual las cooperativas y mutuales realizan los trmites.
www.inaes.gov.ar.

El Programa de Fortalecimiento de las Organizaciones de la Socie-

dad Civil es una iniciativa del Gobierno del Chubut producto de la
necesidad de potenciar la participacin de la sociedad civil en la pro-
vincia. Este programa tiene como objetivo general el fortalecimiento
de las organizaciones respecto de las potencialidades de sus recursos
y la transmisin de herramientas/tecnologas de gestin que les per-
mitan llevar adelante sus proyectos. Fortalecerlos con el objetivo de
brindarles solidez institucional, requisito indispensable para partici-
par de proyectos conjuntos con el Estado provincial, as como para
acceder a financiamiento de otros organismos para la consecucin
de sus objetivos como organizacin. http://organismos.chubut.gov.
ar/osc/. Para acceder a algunas de sus publicaciones:
Manual de Asesoramiento Contable: Primera Parte: http://orga-
nismos.chubut.gov.ar/osc/files/2009/07/manual-contable-pri-
mera-parte1507091.pdf.

(106)
 Manual de Asesoramiento Contable: Segunda Parte: http://or- Sitios
ganismos.chubut.gov.ar/osc/files/2009/09/Manual-contable- recomendados
segunda-parte.pdf.
Cuadernillo instructivo terico-prctico para las OSC de ase-
soramiento jurdico: http://organismos.chubut.gov.ar/osc/fi-
les/2009/02/cuadernillo_abreviado_24-06-09.pdf.

El Portal de Garantas desarrollado por la Defensora del Pueblo de

la Ciudad Autnoma de Buenos Aires contiene Informaciones tiles
entre las cuales se encuentra una Gua Bsica para Constituir una
Asociacin Civil, un modelo de estatuto social y un modelo de acta
constitutiva. www.ciudadyderechos.org.ar.

El Sistema Argentino de Informtica Jurdica (SAIJ), al igual que

Infoleg, es un sitio donde se puede acceder a la legislacin nacional
y provincial. Este sitio depende del Ministerio de Justicia, Seguridad y
Derechos Humanos de la Nacin. www.saij.jus.gov.ar.

(107)
 Acerca de Yael Grnhut: coordinadora del proyecto Alianzas estratgicas para
las autoras el desarrollo sanitario en Alderetes, Tucumn del Programa de Salud
de CIPPEC. Licenciada en Ciencia Poltica, Universidad de Buenos Ai-
res. Maestra en Sistemas y Servicios de Salud, Universidad ISALUD.
Mariana Stechina: analista del Programa de Salud de CIPPEC. Licen-
ciada en Sociologa, Universidad de Buenos Aires. Maestra en Ciencia
Poltica, Instituto de Altos Estudios Sociales de la Universidad Nacional
de General San Martn, en curso.
Dolores Arrieta: asistente de la Direccin de Comunicacin de CIPPEC.
Licenciada en Comunicacin Social, Universidad Austral.
Julieta Fazzini: pasante del Programa de Salud de CIPPEC. Lic. en
Ciencias de la Educacin, Universidad de Buenos Aires. Residencia In-
terdisciplinaria de Educacin para la Salud, Hospital General de Agu-
dos J. M. Penna, en curso.

Mariana Cerdeira colabor con la redaccin de este manual.

Si desea citar este libro: Grnhut, Yael; Stechina, Mariana; Arrieta, Do-
lores y Fazzini, Julieta: Primeros pasos para constituir una organizacin
social, CIPPEC, Buenos Aires, 2010.

Las publicaciones de CIPPEC son de distribucin gratuita y se encuentran

disponibles en www.cippec.org. No est permitida su comercializacin.

Esta publicacin se realiz con el apoyo de la Fundacin

Interamericana (IAF).
 Queda hecho el depsito que menciona la Ley 11723.
Esta edicin de 500 ejemplares se termin de imprimir en marzo de 2010,
en Imprenta Obra Completa, Medrano 70 4 M, C1178ABB, Argentina.
Primeros pasos para construir una organizacin social
Esta publicacin est orientada a proveer herramientas a integrantes de organizaciones, grupos
comunitarios y a todas aquellas personas que deseen conformar una organizacin de la sociedad civil.
Con el n de brindarles apoyo y acompaamiento, se desarrollan conceptos bsicos sobre todos los
aspectos con los que se irn enfrentando las organizaciones en el proceso de institucionalizacin.
Asimismo, se ofrecen herramientas orientadas a desarrollar capacidades relacionadas con la gestin
institucional y el cumplimiento de las metas organizacionales.
Cuestiones legales, recursos humanos, liderazgo, manejo de equipos, comunicacin institucional y
resolucin de conictos son algunas de las temticas abordadas con la meta de generar un aporte al
fortalecimiento de la sociedad civil en el trabajo comunitario cotidiano.

CIPPEC (Centro de Implementacin de Polticas Pblicas para la Equidad y el Crecimiento) es una organizacin
independiente y sin nes de lucro que trabaja por un Estado justo, democrtico y eciente que mejore la vida de las
personas. Para ello concentra sus esfuerzos en analizar y promover polticas pblicas que fomenten la equidad y el
crecimiento en la Argentina. Nuestro desafo es traducir en acciones concretas las mejores ideas que surjan en las reas
de Desarrollo Social, Desarrollo Econmico, Fortalecimiento de las Instituciones, y Gestin Pblica, a travs de los
programas de Educacin, Salud, Proteccin Social, Poltica Fiscal, Insercin Internacional, Justicia, Transparencia,
Desarrollo Local, y Poltica y Gestin de Gobierno.

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