TRANSPORTES APN S EN C

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

IVN ALTAMAR LPEZ

Docente Catedrtico

UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y ECONMICAS

PROGRAMA DE CONTADURA PBLICA

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

SANTA MARTA

2017

CONTENIDO
INTRODUCCIN.

1. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA.
1.1. Antecedentes.
1.2. Objeto Social.
1.3. Actividad.
1.4. Flujograma de Procesos.
1.5. Planeacin Estratgica.
1.6. Matriz D.O.F.A.

2. ANLISIS DE CIFRAS.
2.1. Anlisis de costo volumen utilidad.
2.2. Cantidad ptimas.
2.3. Grados de apalancamiento.
2.4. Valor Econmico Agregado.

3. BALANCED SCORECARD.

4. TEORAS ADMINISTRATIVAS CONTEMPORNEAS.

4.1. Calidad total.
4.2. Reingeniera de proyectos.
4.3. Justin time.

5. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES.

INTRODUCCIN

La actividad de servicio de transporte terrestre de carga es sin duda alguna, una

de las principales fuentes de desarrollo de un pas, ya que de esta manera se
permite la movilizacin masiva de materias primas, alimentos, productos,
maquinarias y equipos que suplen las necesidades de un grupo de personas
ubicadas en los distintos lugares de un territorio. Sin embargo, hoy en da no
resulta ser suficiente la demanda que representa un producto o servicio frente a
una poblacin, ya que el mercado se vuelve ms exigente y ello requiere que las
empresas sean constantemente ms competitivas.

Por lo anterior, el administrador debe hacer uso de herramientas y estrategias que

le permitan conocer no slo el proceso al interior de la empresa sino tambin su
entorno, con el fin de prevenir y proponer soluciones a posibles contingencias. Se
puede afirmar entonces que la permanencia de un negocio a lo largo del tiempo
depende de un adecuado manejo de los recursos y toma de decisiones.

En este sentido, la Contabilidad Administrativa es una herramienta til que apoya

a la gerencia en el logro de sus objetivos, resaltndose de esta manera la
importancia de la adecuada labor del Contador Pblico, quien es considerado
pieza clave dentro de una compaa y as mismo en la sociedad, ya que la
informacin suministrada por este es crucial en la adecuada toma de decisiones.

A partir del presente trabajo, se muestra un ejemplo de la aplicacin e importancia

de la Contabilidad Administrativa al interior de la empresa en la cual se aplican
una serie de elementos tales como: Anlisis de Cifras, Balanced ScoreCard,
recomendaciones y decisiones a corto plazo, todo esto con el fin de brindar valor
agregado a la compaa.

1. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA

1.1. Antecedentes
TRANSPORTES APN S EN C, identificada con NIT. 819.001.523-6, se constituy
como una sociedad comercial de responsabilidad en comandita, mediante
escritura pblica No. 2849 de la Notara Segunda de Santa Marta, del 18 de julio
de 1997, e inscrita en el registro mercantil No. 10114 del libro IX, con una
duracin prevista hasta el 17 de julio de 2037.

En sus inicios la sociedad tena por nombre TRANSPORTES AMBROSIO PLATA

NAVAS S EN C, el cual a travs de escritura pblica No. 003630 de la Notara
Tercera de Santa Marta del 16 de noviembre de 2011, inscrita el 2 de Diciembre
de 2011, cambi su nombre por el de TRANSPORTES APN S EN C. Antes del
ao 2010, la sociedad se dedicaba a diversas actividades contempladas en su
objeto social tales como compra venta y alquiler de maquinarias en general, la
prestacin del servicio de telecomunicaciones, la construccin, el transporte y el
comercio en general, la representacin y agenciamiento de firmas nacionales o
extranjeras, la participacin directa o como asociada en el negocio de fabricacin,
produccin, distribucin, venta de productos y/o artculos metlicos, de plsticos,
de papel o cartn, de vidrio, de caucho o de sus combinaciones, el desarrollo de la
actividad agrcola, pecuaria y forestal, en todas sus etapas, formas y modalidades,
las cuales fueron asumidas por nuevas empresas creadas por sus socios.

Actualmente la actividad principal que desarrolla la sociedad es el servicio de

transporte terrestre de carga en tanques, contenedores secos y refrigerados, con
domicilio en la Zona Industrial de la ciudad de Santa Marta, contando con una flota
de 48 tractocamiones propios y 91 empleados entre el rea operativa y
administrativa, capaz de desarrollar cada uno las funciones asignadas bajo la
normatividad laboral de este pas, con el fin de garantizar as el cumplimiento con
responsabilidad a todos nuestros clientes.

1.2. Objeto Social

Transportes APN S en C dentro de su objeto social tiene como actividad principal
el transporte terrestre de carga en todas sus expresiones, pero adems puede
desarrollar distintas actividades tales como: Compra y venta de combustibles y sus
derivados, inversin en bienes inmuebles urbanos y/o rurales y la adquisicin,
administracin, arrendamiento, gravamen o enajenacin de los mismos, entre
otros.

1.3. Actividad

TRANSPORTES APN S EN C, tiene como actividad principal el transporte

terrestre de carga a nivel nacional.

Para el curso normal de sus operaciones, la sociedad tiene contacto con clientes
fijos y de confianza tales como: Operadores Logsticos de Carga S.A.S, Portcargo
Logistic, Carbones y Transportes Trayso, Transportes Snchez Polo, Transportes
Camfri, entre otros, los cuales solicitan constantemente el servicio de transporte
de carga a travs de la oficina de despachos, quien se encarga a su vez de
gestionar con otros posibles clientes cuando sea necesario; todo ello con el fin de
evitar tiempo ocioso a los vehculos disponibles y en condiciones mecnicas para
viajar. As mismo, a travs de esta dependencia se le informa al conductor el lugar
de cargue y descargue del producto y se le indica la ruta a seguir para el
cumplimiento de la labor.

Para logar la eficiencia y ejecucin del Control Interno, los conductores cuentan
con el servicio de equipos celulares y de radio comunicacin al interior de cada
tractocamin, con el fin de mantener el contacto en caso de cualquier eventualidad
y de igual manera cada vehculo es rastreado a travs de un equipo satelital que
permite identificar su ubicacin.

Los principales destinos que abarcan los vehculos actualmente son:

 ORIGEN DESTINO
SANTA MARTA BUCARAMANGA
BUCARAMANGA CCUTA
CUCUTA BARRANQUILLA
CODAZZI GALAP
GALAPA CARTAGENA
LIZAMA CALENTURITAS
CERROLARGO MINGUEO
SANTA MARTA CAYPA
RIONEGRO MEDELLIN
RIONEGRO BOGOTA
SANTA MARTA BOGOTA
SANTA MARTA CARTAGENA
BARRANCABERMEJA BUCARAMANGA

1.4. FLUJOGRAMAS DE PROCESOS

 Recepcin y Salida de Repuestos en Almacn

Solicitud de Repuestos y
Autorizacin
suministros
(Almacenista) Compra -
(Jefe de
Almacn)

S
Mercanca recibida
en Almacn

Inspeccin del
Pedido

No
Contenido Devolucin de
del pedido Mercancas

Solicitud de repuestos y
Aceptacin y entrada suministros para Tracto-
de la Mercanca camiones propios

Salida de
Fuente: Autores Mercancas

DESPACHO DE VEHICULOS
 Oficina de
despachos

NO Confirmar
Gestin (cliente)
de una nueva disponibilidad de
carga. carga

SI

Verificar disponibilidad
del conductor y dar
indicaciones

Entrega de Despacho
y Viticos

Seguimiento de la carga y
Asignacin de descargue del producto
nuevas Rutas (Rastreo satelital y celulares)

Consignacin de
nuevos viticos FIN

Fuente: Autores

1.5. Planeacin estratgica:

Misin

Somos una sociedad dedicada al servicio de transporte terrestre de carga a nivel

nacional, que cuenta con personal dispuesto y capacitado en satisfacer las
necesidades de los clientes.

Visin

Ser lder en el servicio de transporte terrestre de carga a nivel nacional, destacada

por la especializacin en logstica de transporte y calidad del servicio.

Poltica de control total de prdidas

Movilizar la carga cumpliendo la legislacin colombiana en trnsito y

transporte, salud ocupacional, higiene y seguridad y ambiente.
Prevenir y proteger a los trabajadores, tanto de lesiones personales, como
de enfermedades profesionales, procurando mantener el ms alto nivel de
bienestar fsico, mental y social.
Mantener bajo control las probables prdidas accidentales que puedan
causar deterioro, a la carga, al equipo, a la propiedad, proceso o ambiente.
Mantener bajo control las prdidas resultantes por derroches y/o
desperdicios que inciden en la calidad, seguridad y el servicio.
Disear y mantener operativo un sistema que permita reaccionar
organizada y eficazmente ante situaciones de emergencias.
Aplicar un buen nivel de comunicaciones que incida favorablemente en el
clima laboral y en las relaciones con la comunidad por donde transite
nuestra flota.

Polticas de seguridad operacional

La Gerencia General de TRANSPORTES APN S EN C. tiene dentro de sus
principales responsabilidades, garantizar la seguridad operativa y el bienestar de
sus empleados y afiliados; Las infracciones y violaciones a estas tienen acciones
correctivas de conformidad con la poltica y dems estamentos reglamentarios y
contractuales por la empresa.

La Gerencia, Directores, Conductores y en general todos sus afiliados y

empleados son responsables porque las normas de seguridad operativa, sean
respetadas en todas las reas y oficinas de trabajo y en todas las vas por donde
transite el parque automotor.

La seguridad en las operaciones y en la va, son el ms alto compromiso, durante

y en la realizacin del servicio, por lo tanto ninguna persona de cualquier nivel
ejecutivo podr proceder a autorizar actos que vulneren y/o atenten contra el
desarrollo armnico.

La operacin y el manejo de la carga se realizaran mediante los ms elevados

conceptos de CALIDAD, SEGURIDAD Y EFICIENCIA.

Cada empleado sea ejecutivo u operativo es responsable por su seguridad

personal y que sus acciones no pongan en peligro a los que comparten su entorno
laboral.

La gerencia exhorta a todos los empleados y afiliados en general a participar

activamente en el cumplimiento de esta poltica y a reflexionar en los verdaderos
beneficios que la calidad de una operacin segura representa en trminos de
confiabilidad, credibilidad e imagen empresarial.

Objetivos Estratgicos
 Satisfacer al cliente a travs de la entrega oportuna del servicio y la
reduccin en los faltantes de carga.
Incorporar nuevos clientes con el fin de generar el crecimiento econmico
en el negocio.
Incrementar los ingresos cada ao y maximizar las utilidades, con el fin de
optimizar el valor de los accionistas.
Brindar las condiciones laborales necesarias que garanticen la comodidad,
salud y seguridad de los empleados.
Lograr una mayor eficiencia y calidad en las operaciones, evitando
accidentes por la inadecuada planeacin logstica o por obsolescencia en
los equipos e instrumentos utilizados.

Estrategias

Crear una estricta cultura empresarial que logre satisfacer los

requerimientos, necesidades y expectativas de los clientes, reflejando una
buena imagen de la empresa desde su plataforma virtual.
Gestionar contacto con nuevos clientes y establecer por temporadas
descuentos a los clientes fieles, con el fin de generar ventajas competitivas
en el sector transportador.
Preparar presupuestos de ventas, costos y gastos para la proyeccin de la
empresa., adems de establecer manual de funciones y procedimientos
para una adecuada organizacin y segregacin de labores.
Capacitar y entrenar constantemente el recurso humano en los ms
modernos conceptos de: Manejo defensivo, inspeccin de equipos, anlisis
de riesgos, reforzamiento de la conducta segura.
Establecer ndices de seguridad y mantener bajo control los Riesgos
Operacionales.
 De igual manera invirtiendo cuando se requiera en nuevos equipos e
instrumentos necesarios para lograr la eficiencia de las operaciones.

1.6. Matriz D.O.F.A.

MATRIZ DOFA
Transportes APN
S en C
OPORTUNIDADES
1. Generacin de empleo.
2. Aumento de los ingresos.
3. Conocimiento para desarrollar
otras actividades del objeto
social.
4. Aprovechamiento de
materiales reciclables como son
los repuestos y suministros para
los vehculos.
AMENAZAS
DEBILIDADES
1. Alta rotacin de
empleados.
2. Falta de trabajo en equipo
entre algunos empleados.
3. Falta de aplicacin de
algunas polticas como son: La
seguridad y la higiene.
4. Inadecuada segregacin de
funciones.
ESTRATEGIA D.O
1. Incentivar a los empleados
y brindar reconocimientos por
mejor desempeo y trabajo
en equipo.
2. Buscar nuevos mercados
para as incrementar los
ingresos.
3. Suministrar cascos de
seguridad y dems dotacin
necesaria para la seguridad
del personal.
ESTRATEGIA D.A
FORTALEZAS
1. Conocimiento y alta
experiencia en el sector del
transporte de carga.
2. Contacto con proveedores
del exterior.
3. Precios justos y flexibles
para cada producto y ruta.
4. Parque automotor propio,
lo cual brinda mayor
disponibilidad y rentabilidad.
5. Capacidad de transportar
variedad de productos.
ESTRATEGIA F.O
1. Capacitar a los empleados
para la aplicacin de sus
conocimientos al interior de
la empresa.
2. Fortalecer las relaciones
con otras empresas, con el fin
de visionar nuevos y posibles
mercados.
3. Aportar a campaas de
reciclaje para la conservacin
del medio ambiente.
4. Demostrar liquidez
financiera que permita la
adquisicin de leasing para la
renovacin necesaria del
parque automotor.
ESTRATEGIA F.A
1. Desechos contaminantes
como por ejemplo: llantas
desgastadas, grasas, aceites,
cauchos, etc.
2. La competencia en el sector
transportador.
3. Paros y protestas en las vas.
4. La inseguridad en las
carreteras, por parte de grupos
armados ilegales o delincuencia
comn.
1. Implementar planes para
contrarrestar la
contaminacin entre ellos el
reciclaje. 2.
Trabajar en equipo para
brindar un mejor servicio al
cliente, esto como valor
agregado ante la
competencia.
3. Desarrollar planes de
contingencias con el fin de
prevenir y garantizar la
continuidad del negocio.
1. Fortalecer el conocimiento
en el manejo de los recursos.
2. Desarrollar polticas en el
manejo de precios justos y
competitivos como ventaja
ante la competencia.
3. Conocer el sector y el
entorno para prevenir
situaciones que pongan en
peligro los recursos de la
empresa.
2. ANLISIS DE CIFRAS
 TRANSPORTES APN S EN C
ESTADO DE RESULTADO COMPARATIVO
DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2013-2015
2.1. Anlisis de Costo Volumen Utilidad
La sociedad TRANSPORTES APN S EN C, se dedica actualmente slo a la
prestacin del servicio de transporte terrestre de carga, realizando viajes
por diferentes rutas del pas, por lo cual, para hallar el punto de equilibrio se
aplic una frmula basada en el margen de contribucin promedio
ponderado. Mediante el clculo de las diferentes variables objeto de
estudio, se determin que la empresa debe alcanzar como mnimo una
operacin de 5.625 viajes, para situarse en su punto de equilibrio y
continuar operando sin incurrir en posibles prdidas.

Para el clculo del margen de seguridad el cual indica un nivel de

produccin entre las ventas presupuestadas y el punto de nivelacin, se
determin que las ventas pueden presentar una disminucin de volumen de
ventas del 33.5% del total de las ventas esperadas, lo cual representa
2.833 viajes, distribuidos mediante la participacin que representa entre el
total de viajes realizados en el ao, para no incurrir en posible perdidas.

Adems, se realiz el clculo del punto de cierre, el cual determina si la

empresa puede seguir operando o no dadas las condiciones en las que no
se presenten salidas de recursos direccionados por los costos fijos vivos.
Teniendo en cuenta estos factores, se establece un punto de cierre
comprendido por 2.097 viajes, situacin que se traduce en que si la
empresa disminuye sus cantidades por debajo de este valor, se
presentaran evidentes prdidas por efecto de salida de recursos dentro de
la empresa dados sus costos fijos vivos.
2.2 . Cantidades Optimas

Con base en la proyeccin de la utilidad y los costos fijos del periodo, si los socios
desean ganar un 10% ms de su utilidad despus de impuestos, deber realizar
en el ao una cantidad de 7.081 viajes para obtener una el resultado deseado en
comparacin con el obtenido en el periodo anterior.

2.3. Grados de Apalancamiento

GRADOS DE APALANCAMIENTO

Grado de Apalancamiento Operativo

GAO 2015 = M.C.N GAO 2015 = 3,745,920,662 = 3.67

UAII 1,020,181,372

Grado de apalancamiento Financiero

UAII 1,020,181,372
GAF 2015 = GAF 2015 = = 1.49
UAI 684,350,340

Grado de apalancamiento Financiero

M.C.N 3,745,920,662
GAT 2015 = GAT 2015 = = 5.47
UAI 684,350,340
Anlisis de los Grados de Apalancamiento

Operativo:

El grado de apalancamiento operativo de la sociedad es de 3.67, lo cual significa

que por cada punto (porcentaje) que se aumenten o disminuyan las ventas a partir
del punto de referencia de los viajes, habr un aumento o disminucin porcentual
del UAII de 3.67 veces. Lo anterior quiere decir, que si las ventas se aumentan en
un 7%, el UAII lo har en un 7% x 3.67 = 25.69%.

Financiero:

El grado de apalancamiento financiero obtenido por TRANSPORTES APN S en C

es de 1.49, lo cual significa que por cada punto (porcentaje) que aumente o
disminuya el UAII a partir del punto de referencia, habr una variacin porcentual
en el UAI de 1.49 veces. Esto quiere decir, que si el UAII aumenta en un 10%, la
UAI lo har tambin en un 10% x 1.49= 14.9%.

Total:

Por cada porcentaje que aumenten las ventas, la UAI se aumentar en 5,47
veces. Por ejemplo, un aumento del 5% en las ventas ocasionar un aumento del
27.35% en la UAI. Lo anterior, se ajusta a los objetivos propuestos por la
compaa, con sujecin a las polticas de competitividad y proyeccin de las
ventas; adems se deben tener en cuenta distintos factores econmicos y de
gestin que puedan influir positiva o negativamente en el grado de apalancamiento
total de la compaa.
 2.4. Valor Econmico Agregado

ANDEO

KTNO o. + (ACTIVOS FIJOS PRODUCTIVOS + INTANGIBLES COMPRADOS + DIFERIDOS

ANDEO =
OPERATIVOS + OTROS ACTIVOS OPERATIVOS)

ANDEO o $ 6.969.587.671
KTNO o $ 645.412.883
(+) Cuentas por cobrar 1.745.255.110
(+) Inventarios -
(-) Proveedores 1.019.840.379
(-) Cuentas por pagar 80.001.848
$ 6.324.174.788
(+) Activos fijos Operativos $ 5.300.508.080
(+) Intangibles Comprados $ 921.174.962
(+) Diferidos Operativos $ 102.491.746
Otros activos
(+) Operativos -

El capital de trabajo neto operativo de una empresa est conformado por las
cuentas por cobrar y los inventarios, ya que lo ideal es que una sociedad
mantenga un saldo de efectivo bajo a fin de ao como consecuencia de la plena
utilizacin que debe hacerse de este recurso. Sin embargo, existe una relacin
directa de causalidad entre el volumen de operacin y el nivel de cuentas por
pagar a proveedores y los costos y gastos por pagar, por lo que deben ser
consideras para el clculo del KTNO. En este caso, la sociedad no cuenta con
Inventarios, ya que no se dedica a la comercializacin de mercancas, sino que
por el contrario los repuestos e insumos comprados son para uso exclusivo de la
flota de transporte propia. Por su parte, las obligaciones con proveedores son altas
en comparacin con las cuentas por cobrar. Por lo tanto, si la compaa quiere
aumentar su KTNO y teniendo en cuenta el principio financiero deber adoptar
estrategias por ejemplo: agilizar las rotaciones de cartera e inventarios, establecer
polticas de cuentas por pagar, en las cuales se obtenga beneficios de pronto pago
a plazos razonables.

Para el clculo del ANDEO es importante tener en cuenta que se utilizar el valor
de principio del perodo y no los del final del perodo, teniendo en cuenta que los
del inicio fueron los que ayudaron a generar los ingresos y utilidades durante todo
el ao.

RAN

673.319.706
RAN =
UODI1 6.969.587.671
RAN =
ANDEO0
RAN = 9,66%

Para hallar la Rentabilidad de los Activos Netos, se hace necesario hallar primero
el valor del UODI1 as:

UODI = UAII x (1-T)

UODI = 1.020.181.372 X (1-34%)
UODI = $ 673.319.705,55

El RAN es el rendimiento de la operacin lo cual permite calcular si la empresa

gener o destruy valor. Con el resultado obtenido se puede determinar que la
sociedad TRANSPORTES APN S en C, gener valor en el ao 2015 en un 9,66%,
aunque dicha rentabilidad no sea muy alta, puesto que el valor del ANDEO es
mayor que el UODI.
 WACC

La tasa de oportunidad de la compaa es del 4,32%.

i
WACC CONCEPTO VALOR DEUDA i (1-T) PONDERADO i PONDERADO
DTF (+) i
OBLIGACIONES FINANCIERAS $ 608.761.655 4,48% 11% 10,22% 6,40% 0,65%
KD BANCOS NACIONALES LARGO PLAZO $ 1.814.486.919 4,48% 5% 6,26% 19,07% 1,19%
COMPAIAS DE FINANCIAMIENTO COMERCIAL L.P $ 1.200.113.675 4,48% 6% 6,92% 12,62% 0,87%
KE PATRIMONIO $ 5.889.435.779 7,60% 5,02% 61,91% 3,11%
WACC $ 9.512.798.028,25 28,41% 100,00% 5,83%

El costo promedio ponderado est conformado por las deudas externas e internas de la compaa, dando lugar a un
WACC del 5,83%. Esto muestra claramente que el costo del capital est fuertemente influenciado por la deuda interna, lo
cual refleja un bajo costo de capital, teniendo en cuenta que las tasas de inters de la deuda externa es ms alta que el
costo de oportunidad.
 Valor Econmico Agregado (EVA)

VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA)

Se pueden utilizar cualquiera de las siguientes frmulas:

EVA = UODI - (ANDEO X WACC)

EVA = $673.319.705,52 - ( $7.714.458.198 X 5,83 %)
EVA = $ 267.247.195

EVA = ANDEO (RAN-WACC)

EVA = $ 6.969.587.671 (9,66% - 5,83%)
EVA = $267.247.195

Dado que la rentabilidad de activos netos (RAN) es superior al costo promedio

ponderado (WACC), el EVA resultante es positivo, razn por la cual, se dice que la
compaa est generando valor, lo que equivale a $267.247.195.
 3. BALANCED SCORECARD

TIPO DE VARIABLE O REA

OBJETIVO FORMULA META CONTROL FRECUENCIA
PERSPECTIVA INDICADOR RESPONSABLE
Obtener un crecimiento anual Cumplimiento del 100*ingresos por
en los ingresos por prestacin presupuesto de despacho/ingresos por Mercadeo 100% 90%
despachos presupuestado Mensual
de servicio de transporte de ingresos por
Financiera carga. despachos anual
Margen operacional
de rentabilidad (100*utilidad Gerencia 10% 5% Mensual
operacional/ventas netas Comercial
Lograr la prestacin del servicio
de transporte de carga, en el Oportunidad en los 100 * despachos a rea de Mensual
despachos tiempo/total de despachos Despacho 90% 85%
tiempo requerido y ptimo que
Cliente asegure la satisfaccin del
Indicador de quejas y
cliente 100* Q y R /despachos Mensual
reclamos rea de 0.5% 1%
Despacho

Mantener y mejorar el sistema Capacitar al personal Q horas de curso por Recurso Mensual
de gestin de calidad y alto hombre/mes Humano 100% 90%
desempeo en los procesos. Evaluacin de
Formacin y competencia y 100*empleados que
Aprendizaje desempeo del logran nivel Recurso 100% 90% Mensual
personal satisfactorio/Total Humano
evaluados
Inversin en
Adoptar tecnologas, tecnologa y Inversin en tec. Y herr. Gerencia 60% 40% Semestral
Procesos herramientas *100/Ventas
herramientas y asesoramientos
Internos Inversin en adecuacin
Adecuar *100/ventas Gerencia 60% 40% Semestral
instalaciones
 4. TEORAS ADMINISTRATIVAS CONTEMPORNEAS

4.1. Calidad total

Las directrices de la nueva cultura empresarial pasan por asegurar la mxima

eficacia y eficiencia de las actividades empresariales, lo que es llamado en
trminos de gestin empresarial Calidad Total. Este enfoque, necesita de un
sistema integrado de evaluacin, que conduzca a la empresa hacia la mejora
continua. Implantar modelos de calidad total tiene como objetivo principal que
TRANSPORTE A.P.N. S. en C. desarrolle sistemticamente, bienes y servicios de
mejor calidad y cumpla con las necesidades y deseos de sus clientes. Esto a
travs de un modelo que una la misin de la empresa con el esfuerzo de cada
rea, en una sinergia de resultados hacia la competitividad y ejecucin de
procesos con calidad y procedimientos giles y comprensibles para todos los
involucrados, pasando por las etapas de distribucin, entrega y satisfaccin del
cliente.

TRANSPORTE A.P.N. S. en C., al acogerse a un proceso basado en la calidad

total, debe llevar a cabo una serie de pasos para ajustar su gestin a esta poltica,
no estando dems sealar las siguientes etapas para darle un contexto referencial
para comenzar a aplicarla:

Una Visin global de grupo en la compaa: Todo integrante de la

empresa debe estar informado y comprometido en el logro de polticas de
calidad total y buen desempeo. Desde los directivos hasta el personal
operativo y en general, debern adquirir un compromiso con el proceso de
adopcin de las polticas de calidad total, con el fin de asegurar que se
apliquen en cada una de las dependencias de la compaa, lo cual permitir
dotar a la organizacin de una visin ms integral del grupo, mejorando la
gestin en todos sus departamentos. El no hacerlo traera como resultado
una inadecuada gestin del servicio.
 Direccin por Procesos: dentro de un Sistema de Calidad Total, la
Direccin por Procesos consigue que la empresa se centre en aquellas
actividades que son crticas para la creacin de valor. La idea es pasar de,
gestionar en base a resultados y posteriormente controlar procesos; a
gestionar los procesos y posteriormente controlar los resultados
[Galgano, A., 1993, p. 65 67] .

Para que TRANSPORTE A.P.N. S. en C. Empiece a dirigirse por procesos

debe de: Utilizar un lenguaje comn, es decir disponer de un sistema que
unifique formas de proceder y actuar, creando una nica estructura
organizativa y funcional, as como las relaciones entre ellas y definir los
procesos de la organizacin, diferenciando aquellos que son fundamentales
de los que son de soporte; y de aqu poder elegir aquellos que son crticos y
que aaden o no, valor a nuestro servicio.

Los procesos claves de la compaa se debe identificar en base a:

La Visin.
Sus objetivos, la eficiencia econmica de la empresa y los factores
de valor para los clientes.
Su Estrategia y Ventajas Competitivas.

Sistemas de Gestin Calidad basados en las normas ISO 9001: Este

tipo de sistemas de gestin tienen como principal objetivo garantizar la
calidad del producto y/o servicio prestado, en base a una metodologa
definida de trabajo y unos ensayos registrados que prueban el correcto
desarrollo de las tareas.

La actualizacin de polticas de ISO 9001 - CERTIFICACIN - SISTEMAS

DE GESTIN DE CALIDAD, contribuye a mejorar los sistemas de gestin
de calidad de la organizacin, vindose reflejado en un aumento positivo en
 su rentabilidad. Una gestin basada en estas polticas se traducir en un
perspectiva positiva de los clientes tanto propios como potenciales que se
transformar en expansin del negocio.

Para TRANSPORTE APN S en C, lograr su certificacin en la norma NTC-

ISO 9001: 2000 bajo los parmetros establecidos por parte de las
instituciones autorizadas, constituye una herramienta para mejorar y
mantener, el posicionamiento de su imagen en el mercado y la posibilidad
de ampliar el mismo; puesto que expertos en la materia, como es el caso
de INCONTEC evaluarn su gestin y dara fe de los procesos utilizados en
la prestacin de sus servicios.

Conocimiento de los clientes: Se hace necesario que la empresa

TRANSPORTE A.P.N. S. en C., conozca a sus clientes y sus necesidades;
con el fin de brindarles un servicio que satisfaga sus gustos y preferencias.

Reduccin de desperdicios: La empresa TRANSPORTE A.P.N S. en C.,

durante la prestacin de sus servicios podra verse expuesta a una mala
utilizacin de sus recursos, ya sea por la falta de capacitacin en los
procesos; o como resultado de una inadecuada gestin del servicio y,
como ejemplo de ello, se puede mencionar el hecho de registrar daos
provocados por mal manejo a equipos y maquinaria interna, o el no llenar
los datos necesarios en la documentacin requerida en un servicio, o
cambios inesperados en las rutas sin previo aviso, etc. Todos estos
problemas se deben eliminar de raz; capacitando al personal
peridicamente y proyectando en este, sentido de pertenencia, al igual que
adoptar programas de mantenimiento peridicos de sus vehculos y
cronogramas de viajes, y evitar as retrasos en las entregas que puedan
machar la imagen y la marca de la empresa.
 4.2. Reingeniera de proyectos

Al implementarse la teora de reingeniera en TRANSPORTE A.P.N. S. en C., est

se define como una herramienta que permite realizar mejoras espectaculares, a
travs del rediseo radical de sus procesos, lo cual puede reflejarse al hacer
mejor, ms rpidos y ms econmicos los procesos esenciales de la empresa.

Para implementar este nuevo sistemas por parte de la compaa se deben seguir
las siguientes fases:

Fase 1. Preparacin del cambio: Educar a la direccin sobre el proceso

de reingeniera y la necesidad imperiosa de cambiar, creando a posteriori
un comit de direccin destinado a hacerse cargo del proyecto de
reingeniera. Por otro lado en sta misma fase se deber preparar a la
fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.

Fase 2. Planeacin del cambio: Crear una visin y misin sobre los
procesos que se desean cambiar en su totalidad, y as desarrollar un plan
estratgico que permita proyectar la teora de reingeniera de tres a cinco
aos, para ir evaluando los resultados esperados.

Fase 3. Diseo del cambio: Identificar los procesos actuales de la

compaa, establecindose el alcance del proceso y el respectivo proyecto
de reingeniera. Luego se proceder a la descripcin del o los procesos
objetos de reingeniera y se crear el proceso ideal, desarrollando pruebas
pilotos, y una vez lograda la aprobacin y consenso de los responsables de
llevar a cabo la prueba piloto del nuevo proceso, se evaluarn los
resultados con obtenidos, para finalmente desarrollar un plan de accin
para su implantacin y puesta en marcha.

Fase 4. Evaluacin del cambio: En esta fase se da por parte de la

empresa, la evaluacin de los logros conseguidos y se someten al Comit
 de Direccin o la Gerencia, y los directivos realizaran los ajustes que
correspondan a los resultados.

4.3. Just in time

Es una herramienta indispensable para la empresa TRANSPORTE A.P.N. S. en C.

que puede encargarse de proveer la cantidad de materiales e insumos en cada
fase del proceso productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades
requeridas y en el momento solicitado. As como tambin atacar los problemas
fundamentales en el proceso de fabricacin, como el despilfarro de las materias
primas y el desperdicio de los insumos y materiales. Uno de los objetivos con la
implementacin de esta teora en la empresa es agilizar el proceso de fabricacin
buscando mtodos que permitan simplificar la elaboracin de los productos en el
tiempo requerido y ptimo, as como tambin el diseo permanente de sistemas
de identificacin de problemas en el proceso manufacturero.

Para poder llegar acabo dicho proceso o sistema se de seguir las siguientes fases
por parte de la empresa LICORES DEL MAGDALEN LTDA.

Puesta en marcha del sistema: La elaboracin de un proyecto de

implementacin de JIT, donde se incorpore un anlisis de los costos y
beneficios esperados, puesto as como un compromiso total de la
empresa y sus directivos. La cual debe poseer un plan de prueba o
piloto.

Educacin y formacin: Como la herramienta JIT, es un sistema que

puede cambiar en su totalidad los procedimientos ejecutados por la
empresa anteriormente, su personal debe estar preparado para dicho
reemplazo, es por eso que en el plan JIT, debe estar plasmado dicha
capacitacin, puesto de no hacerlo, el nuevo sistema no podra
responder a los resultados esperados, pues son los empleados los que
se encarga del proceso de elaboracin.
 Mejora de los procesos: Desarrollar un sistema de programacin de la
prestacin del servicio permitiendo planear las etapas de elaboracin del
producto acorde con las ordenes de produccin y pedidos, as como
establecer una ruta optima de flujo de materiales, que permita una
distribucin de la planta de fabricacin, fortaleciendo cada etapa del
proceso productivo.

Mejoras en el control: Debe implementarse cada vez ms el

fortalecimiento de los controles, que permitan mantener la calidad de los
productos y la maximizacin de los recursos.

Relacin proveedor/cliente: Para poder llevar a cabo un buen sistema

de JUST, debe tenerse excelentes relaciones con los proveedores que
contribuyan a la reduccin de costos y mejoran la calidad de las materias
primas adquiridas, con caractersticas, como la capacidad de
compromiso del proveedor con el tiempo de respuesta de los pedidos,
as que estn debidamente certificados, que estn dispuesto a asumir los
cost logsticos, con las cuales se puede lo gran un gran ahorro y
ventajas para la empresa.
 5. RECOMENDACIONES

A partir de la ilustracin de la situacin financiera de la empresa, a travs del

anlisis de los diferentes elementos que giran en torno los proceso de la compaa
y tomando como herramienta principal la contabilidad administrativa, se redactan a
continuacin sugerencias encaminadas a contribuir con el mejoramiento de la
empresa.

Se debe realizar ajustes al sistema de informacin financiera a travs de

herramientas contables y administrativas, con el propsito de generar un
flujo de informacin precisa y oportuna basada en el desempeo de las
unidades operativas de la empresa que permitan afianzar la toma de
decisiones que direccionen a la compaa hacia la continua generacin de
valor.

Optimizar la relacin del costo de capital y el rendimiento de los activos, por

medio de apalancamiento financiero a travs de la adquisicin de crditos
de corto y largo plazo.

La empresa deber realizar estudios de mercado con el propsito de

conocer qu tipo de estrategia de ventas al igual que fijar objetivos
destinados a mejorar los aspectos relacionados con el mantenimiento y
consecucin de clientes, adems de impulsar los productos en el mercado.

Realizar anlisis de los costos de los diferentes departamentos con el fin de

determinar si algunos casos se pueden optimizar utilizando diferentes
mtodos de control y seguimiento de costos, con el propsito de buscar
nuevas alternativas en los procesos internos de la empresa.