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QU DEMONIOS SIGNIFICA
ORIENTACIN HACIA EL MERCADO?
BENSON P. SHAPIRO
El aire estaba cargado en French Lick, Indiana. Esa maana haba entrado en
vigencia una alerta de tornado, y el cielo estaba negro. En una sala de juntas de
uno de los hoteles locales, donde se haban reunido los altos gerentes de la
Wolverine Controller Company, la atmsfera estaba igual que el clima. Los
resultados recientes no haban favorecido a la productora de controladores de
flujo para industrias procesadoras, como la de los productos qumicos, el papel y
los alimentos. Las ventas estaban por el suelo, y las utilidades todava ms. En
todas las lneas de producto, la participacin en el mercado haba descendido.
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El presidente lanzaba chispas por los ojos cuando dio comienzo a la reunin. La
situacin no podra ser peor, anunci. Como todos ustedes saben, durante los
ltimos dos aos todo se ha ido al infierno. Tenemos serias dificultades con la
competencia que nos est cerrando el paso aqu y en el exterior. La nica
manera de salir de este lo es desarrollando una orientacin hacia los clientes o
hacia el mercado. Ni siquiera estoy seguro de los que eso significa, pero s estoy
convencido de la necesidad de hacerlo. Ni siquiera s si hay diferencia entre ser
impulsado por el mercado y orientado hacia los clientes, o impulsado por los
clientes y orientado hacia el mercado, o lo que sea. Slo s que debemos
mejorar, y mucho.
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divisin tuviera su propia fuerza de ventas habra mejor coordinacin entre la
funcin de ventas y las otras funciones.
Su colega de la divisin de controles neumticos: No necesitamos una fuerza
de ventas con la misma urgencia que nuestro propio grupo de ingenieros a fin
de desarrollar diseos a la medida de las necesidades de nuestros clientes.
Mientras el grupo investigacin y desarrollo sea centralizado, las divisiones no
podrn cumplir su trabajo.
Antes de levantar la reunin para ir a almorzar, el presidente interpuso una
ltima palabra: Todos hablaron mucho tiempo pasando por encima de los
dems y defendiendo su propio territorio. En parte, eso est bien. Es su deber
representar a sus propios departamentos y vender sus puntos de vista. Si no
hubieran trabajado arduamente para sus propias organizaciones, no habran
durado mucho en Wolverine, y no habran podido contribuir como lo han hecho.
Pero ya es suficiente! Ustedes no son slo los representantes de sus
departamentos. Son los ejecutivos de la corporacin Wolverine y deben asumir
un punto de vista ms integrado y global. Mi funcin es coordinar la totalidad de
sus esfuerzos, pero tambin es la de ustedes. No tengo el conocimiento y no
hay nada que pueda reemplazar a la comunicacin directa y horizontal entre
todos los departamentos. Tratemos de averiguar cmo lograr esa integracin
cuando regresemos de almorzar.
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EST BIEN, DE QU SE TRATA?
Claro est que son de vital importancia las reuniones frecuentes entre las
distintas funciones para hablar de las necesidades de los clientes y analizar la
retroalimentacin sobre los factores que influyen en la compra. Por lo menos
una vez al ao, los altos ejecutivos de las funciones deben dedicar uno o ms
das a estudiar lo que est sucediendo con los principales factores que influyen
en la compra.
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Los directivos de la corporacin y de las funciones deben tener acceso a todos
los informes tiles sobre investigacin de mercados. Si el personal de la
compaa agrega sus resmenes a las encuestas hechas entre los clientes,
como sucede con los informes de Grrnwich sobre banca comercial y de inversin
o con los numerosos anlisis de ventas de la industria de paquetes de bienes de
consumo, es mayor la probabilidad de que los altos ejecutivos los estudien. Con
ese enfoque, la alta gerencia recibe las opiniones de los departamentos de
ventas y marketing y tambin las de los observadores ms imparciales.
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La seleccin de los clientes incide en la manera de tomar las decisiones. Durante
una reunin de marketing en Wolverine Controller, uno de los altos ejecutivos
de marketing dijo: En ventas y marketing escogeremos a los clientes con los
cuales deseamos hacer negocios, y luego nos sentaremos con los tcnicos de
produccin para manejar la mezcla del producto. Demasiado tarde! Una vez
escogido cierto grupo de clientes, la mezcla de productos estar dada puesto
que ser necesario fabricar los tipos de productos que esos clientes desean. Si
ventas y marketing escogen los clientes, tendrn un poder desproporcionado en
el proceso decisorio. En la seleccin de los clientes deben participar todas las
funciones operativas.
Para tomar decisiones acertadas, las funciones y las unidades deben reconocer
sus diferencias. La compaa orientada hacia el mercado se distingue en gran
medida por el modo como las distintas jurisdicciones se tratan entre s. Por
ejemplo, el departamento de marketing podra pedirle al de I&D que desarrolle
un producto con ciertas especificaciones antes de determinada fecha. Si I&D
piensa que la solicitud es irrazonable pero no lo manifiesta, podra desarrollar
un plan falso que jams cobrar forma; o poda modificar las especificaciones y
la fecha de entrega sin consultar con marketing. El resultado: incumplimiento de
la fecha y del presupuesto. Pero si las dos funciones se unen, podrn hacer
concesiones tecnolgicas y de marketing de manera inteligente. Podrn
modificar las especificaciones o ampliar la fecha lmite para beneficiar a ambos
puntos de vista. Una alternativa para las decisiones integradas consiste, por
supuesto, en pasarle la pelota al director ejecutivo de la compaa, o por lo
menos al gerente general de la divisin. Pero aunque los altos ejecutivos son
imparciales, carecen del conocimiento profundo de los especialistas. El proceso
decisorio abierto obtiene lo mejor de ambos mundos: de la imparcialidad del
gerente general y de las tcnicas funcionales de los especialistas.
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3. Las divisiones y las funciones toman decisiones bien coordinadas y las
ejecutan con un sentido de compromiso.
El dilogo abierto sobre las concesiones estratgicas y tcticas es la mejor
manera de generar el compromiso para cumplir las metas. Cundo tambin los
encargados de ejecutar las decisiones participan en la fase de planificacin, el
compromiso es slido y claro.
La profundidad de los puntos de vista parcializados que salieron a flote en la
reunin de French Lick ilustra la dificultad de ejecutar programas que abarquen
a todas las funciones. Pero no hay nada de malo en ello. En efecto, la intensidad
de esas parcialidades tena mucho que ver con los xitos pasados de Wolverine.
Si la vicepresidenta de I&D hubiera pensado igual que el vicepresidente
financiero no habra desempeado su cargo con eficacia. Por otra parte, si cada
funcin marcha a su propio ritmo, habr vacos en la ejecucin, a pesar de la
idoneidad y la dedicacin de las funciones.
La comunicacin en serie en la cual una funcin le pasa una idea o solicitud a
otra sin que haya interaccin como atar un mensaje a un ladrillo y tirarlo por
encima del muro no sirve para crear el compromiso necesario en una
compaa orientada hacia el cliente. Por ejemplo, los productos nuevos que
tienen xito no surgen de un proceso en el cual marketing le enva una serie de
especificaciones a I&D, y esta funcin a su vez le enva los planos terminados y
los diseos a produccin. Pero el anlisis conjunto de las oportunidades, en el
cual las funciones y divisiones comparten ideas y discuten las posibles
soluciones y enfoques, saca a flote las distintas fortalezas de cada una de las
partes. Cuando las conexiones internas son slidas, la comunicacin es clara la
coordinacin fuerte y el compromiso profundo.
La mala coordinacin conduce a que se utilicen mal los recursos y a que no se
aprovechen al mximo las oportunidades del mercado. en algn momento de la
reunin de French Lick, el vicepresidente de recursos humanos habl de esta
manera. Recuerdan ustedes cmo estaban todos de impresionados en 1986,
cuando desarrollamos el nuevo control para el blanqueo de la pulpa? No slo
nosotros sino toda la industria en especial por nuestra rapidez de respuesta.
Aunque la tecnologa era la mejor, el producto fall. Por qu? Porque la
industria modific su proceso para que la rapidez de respuesta fuera menos
importante que la capacidad de manejar condiciones difciles de operacin a
temperaturas y presiones ms elevadas. Adems no pudimos fabricar de
acuerdo con las tolerancias estrechas que la industria necesitaba.
Desperdiciaremos mucho talento porque nos equivocamos de problema. Es
probable que los vendedores, e incluso la gente de servicio tcnico, estuvieran
enterados del cambio en las necesidades de los clientes. Si hubieran trabajado
unidos, produccin e I&D, podran haber diseado un producto fabricable. Pero
la compaa careca de la coordinacin que estimulada por la orientacin hacia
el mercado.
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manada de lobos, cuando, en realidad, son dbiles y tienden a seguir al pastor.
La vulnerabilidad a este engao es especialmente grande en lo que se refiere a
marketing. Volvamos a French Lick para or a esa oveja disfrazada de lobo:
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Habiendo regresado a la sede en Indianpolis, el presidente hizo otra cosa
inteligente: involucr en el proceso a todos los directores de los departamentos
funcionales para que tanto los gerentes de lnea como los jefes de personal
contribuyeran al esfuerzo. La alta gerencia no tard en identificar en el sistema
de informacin gerencial un mecanismo importante para generar una visin ms
integral de la compaa. Por lo tanto, el presidente invit al director del
departamento de sistemas de informacin gerencial a vincularse al equipo.
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A travs de los anlisis de los clientes y de los competidores se identific una
oportunidad de mercado muy importante para Wolverine. El grupo de gerencia
le asign recursos y, bajo la direccin del gerente general de la divisin de
controles neumticos, se cre una fuerza multifuncional para explotar esa
oportunidad. Para la alta administracin, este esfuerzo era como un laboratorio
para desarrollar nuevos enfoques y una vitrina para mostrar la nueva cultura y
la nueva filosofa de la compaa. La sede mantuvo inters permanente en el
proyecto.
Cuando el proyecto fue cobrando impulso, tambin fue aumentando el respaldo
a la nueva filosofa de fondo. Poco a poco cambi el tono de las relaciones entre
las distintas funciones. Todos comenzaron a confiar ms en los dems y a
mostrarse mucho ms dispuestos a aceptar la responsabilidad de los errores y a
hablar de las dificultades.
Infortunadamente, algunas personas no lograron acomodarse al cambio. El
vicepresidente de ventas rechaz la idea de que una parte importante de su
trabajo fuera a traer clientes e informacin sobre ellos a la compaa y a animar
a las dems funciones a tratar con los clientes. Se enoj cuando el
vicepresidente de produccin entr a trabajar directamente con varios de los
clientes ms importantes, y le dijo al presidente que no tolerara que otras
personas manejaran a sus clientes. Pese a los esfuerzos de sus colegas, no
cambi de actitud y fue reemplazado.
Las ventas las utilidades de Wolverine comenzaron a mejorar lentamente. El
precio de sus acciones en el mercado fue subiendo. A nivel interno, el proceso
decisorio se torn integrativo. Algunas victorias iniciales contribuyeron a
impulsar las cosas. La ejecucin mejor gracias a la cooperacin en los niveles
ms bajos de la empresa, donde se realizaba la mayor parte del trabajo real.
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drsticamente los precios para los productos hechos de acuerdo con un pedido
especial para el tercer cliente ms grande. Wolverine estaba perdiendo dinero
con esos productos. Quizs no todos los negocios sean buenos negocios,
sugiri la vicepresidenta de I&D. Fue una idea que el grupo le cost trabajo
aceptar. Pero el presidente exigi una decisin. Por ltimo, el grupo acept
dejar ir esa cuenta si no acceda a los aumento de precios que entraran en
vigor durante los siguientes seis a ocho mese.
Con respecto al segundo problema, el grupo de gerentes decidi que era
necesario algn mecanismo para medir el progreso de la compaa. Todos
comprendieron que el nuevo enfoque de la empresa deba estar fundamentado
en un proceso constante de recopilacin de informacin, en decisiones
interfuncionales y en un sentido vigoroso de compromiso en toda la
organizacin. Reconocieron con cunta facilidad se puede caer en un estado de
complacencia y de laxa objetividad cuando se trata de examinar el desempeo
propio. Sin embargo, los ejecutivos elaboraron una lista de verificacin con
preguntas que la compaa deba hacerse constantemente (vase el cuadro 1),
enfocados en los clientes.
Dos aos despus de cambiar de rumbo la compaa, uno de los clientes ms
importantes le pregunt al presidente acerca de los esfuerzos que se haban
hecho para lograr la orientacin hacia el cliente. sta fue la respuesta:
Ha sido ms difcil de lo que imagin. Tuve forzar a la gente a pensar en los
clientes y en la corporacin como un todo, y no slo en lo que es bueno para
cada departamento. Tambin ha valido la pena. Ahora el tono de nuestras
perspectivas es distinto, y nos tratamos mutuamente de manera diferente.
CUADRO 1
Lista de verificacin para el autoexamen
1. Es fcil hacer negocios con nosotros?
Contacto fcil?
Informacin rpida? Es
fcil hacer el pedido?
Hacemos promesas razonables?
2. Cumplimos nuestras promesas?
Sobre el desempeo del producto?
La entrega?
La instalacin?
La capacitacin?
El servicio?
3. Cumplimos las normas que fijamos?
Con respecto a lo especfico?
El tono general? Conocemos
esas normas?
4. Sabemos responder?
Escuchamos?
Hacemos seguimiento?
Preguntamos Por qu no?, Y no Por qu?
Tratamos a los clientes como a compaas individuales y a personas
individuales?
5. Trabajamos unidos?
Compartimos las culpas?
Compartimos la informacin?
Tomamos decisiones conjuntas?
Proporcionamos satisfaccin?
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