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Mdulo 3
Actividad laboral y entorno

Contenido
Objetivo del mdulo............................................................................................................................ 3

Contenidos .......................................................................................................................................... 3
Introduccin ........................................................................................................................................ 4
1. Herramientas y mtodos de trabajo ........................................................................................... 6
1.1. Comunicaciones internas, comunicaciones externas, manejo del conflicto. ..................... 6
1.2. Herramientas de desarrollo laboral ....................................................................................... 23
1.3. Uso del tiempo. Definicin de prioridades............................................................................. 33
Objetivo del mdulo
Reflexionar sobre la propia actividad laboral y el entorno.
Contenidos
Introduccin
1. Herramientas y mtodos de trabajo:

1.1. Comunicaciones internas, comunicaciones externas, manejo del conflicto.
1.2. Importancia de mi trabajo. Qu produzco? Mi rol dentro de la organizacin.
1.3. Definicin de prioridades. Uso del tiempo.
3 Mdulo 3: Actividad laboral y entorno

Introduccin
Iniciaremos el Mdulo 3 de nuestro curso retomando un elemento que ha sido

desarrollado en el captulo anterior y que nos permite concebir la Organizacin de Salud
como un proceso continuo, que va desde lo ms general hasta cada una de las labores
que realizamos en nuestro lugar de trabajo. Esto implica comprender nuestra labor como
parte de un proceso, es decir:
El conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, que van

aportando valor, mientras se est prestando un servicio.
Esta definicin se compone de tres elementos que analizaremos a modo de ejercicio para
aplicar lo aprendido e incorporarlo a los contenidos que veremos en esta sesin; estos
son:
Actividades mutuamente relacionadas o que interactan
Esto implica trabajo en red, en y entre equipos, entre

personas que se relacionan e interactan. Cuando decimos
mutuamente hablamos de horizontalidad y reciprocidad.
Que van aportando valor
El valor, es decir, la riqueza de nuestro trabajo, no

est dada por s sola ni es una situacin esttica, sino
que se genera como un continuo en movimiento; cada
parte de esta red de organizacin va agregando valor
al proceso que nuestro usuario recibe como servicio
final: la prestacin de salud.

Mientras se est prestando un servicio
Aspecto relevante en la definicin de nuestro rol y accin es el carcter de

servicio de nuestro trabajo: colocarse a disposicin de otros, tanto en lo
interno para producir el proceso como hacia el exterior para entregar el
resultado de nuestro trabajo.
Entender nuestro trabajo como proceso resulta enriquecedor, ya que nos obliga a
preguntarnos:
Cmo lo estamos haciendo?
Nuestras actividades estn garantizando un producto o

atencin de calidad?
Estas preguntas nos ayudan a descubrir en qu estamos fallando o qu partes del

proceso estn ms dbiles, con el fin de orientarnos hacia dnde intervenir y
mejorar. En este captulo abordaremos algunas herramientas de comunicacin y
trabajo en equipo que facilitarn nuestro quehacer aportando conjuntamente a
la organizacin y mejorando y humanizando la Atencin de Salud.

1. Herramientas y mtodos de trabajo
1.1. Comunicaciones internas, comunicaciones externas, manejo del conflicto.
La comunicacin es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas,

opiniones, actitudes y emociones para lograr comprensin, aceptacin y accin.

Nuestra condicin de seres humanos implica que desde el momento mismo en que
nacemos necesitamos comunicarnos para sobrevivir: la comunicacin es uno de los pilares
de la existencia humana, y en ella es vital la comunicacin interpersonal. Es decir, la que
se establece entre dos o ms personas con el propsito de lograr determinados objetivos.
La comunicacin tiene cuatro funciones centrales:
Controlar
Motivar
Expresar emociones
Informar
Puede definirse como un proceso o flujo donde los problemas se presentan cuando este
se desva o bloquea. Si fluye adecuadamente, la comunicacin interpersonal potencia el
desarrollo y bienestar emocional, y se crea un ambiente grato y de entendimiento. Por el
contrario, si en ella surgen ruidos o interferencias se producen tensiones y conflictos
que provocan diversas dificultades y conflictos en los grupos e individuos.

Aunque la comunicacin es una conducta natural y cotidiana, entendernos no es tarea
fcil y para que sea efectiva se requiere una serie de habilidades, como:
Escuchar de manera activa.

Proporcionar retroalimentacin (para
determinar si se ha comprendido y se
logr el propsito inicial).
Poseer credibilidad, entre otros.
Un buen comunicador se caracteriza por escuchar activamente,

y no necesariamente por la habilidad de hablar mucho.
Escuchar es un proceso que, partiendo de la audicin, implica

ciertas condiciones por parte del sujeto, como:
Atencin,
inters,
motivacin, entre otros.
Es un proceso mucho ms complejo que la simple pasividad que asociamos al

dejar de hablar.
La escucha activa se focaliza intencionalmente en la persona a quien uno est prestando atencin,
ya sea en un grupo o entre dos personas, para comprender lo que se est diciendo. Como oyente,
se debera ser capaz de repetir en palabras propias lo que la otra persona haya dicho. Esto no
implica estar de acuerdo con lo que el interlocutor est expresando, sino comprender lo que dice.

Los 5 AXIOMAS de Paul Watzlawick
1. Es imposible no comunicarse
Todo comportamiento es una forma de comunicacin. Como no existe

forma contraria al comportamiento (no comportamiento o
anticomportamiento), tampoco existe la no comunicacin.
2. Toda comunicacin tiene un nivel de contenido y un nivel de relacin, de tal manera que el
ltimo clasifica al primero
Esto significa que toda comunicacin tiene, adems del significado de las palabras, ms
informacin sobre cmo el que habla quiere ser entendido y que le entiendan, as como, de
qu manera la persona receptora va a entender el mensaje; y cmo el primero ve su relacin
con el receptor de la informacin. Por ejemplo, el comunicador dice: Cudate mucho. El
nivel de contenido en este caso podra ser evitar que pase algo malo y el nivel de relacin sera
de amistad-paternalista.
3. La naturaleza de una relacin depende de la gradacin que los participantes hagan de las
secuencias comunicacionales entre ellos:
Tanto el emisor como el receptor de la comunicacin estructuran el flujo de la comunicacin

de diferente forma y, as, interpretan su propio comportamiento como mera reaccin ante el
del otro. Cada uno cree que la conducta del otro es la causa de su propia conducta, cuando
lo cierto es que la comunicacin humana no puede reducirse a un sencillo juego de causa-
efecto, sino que es un proceso cclico, en el que cada parte contribuye a la continuidad (o
ampliacin, o modulacin) del intercambio.

4. La comunicacin humana implica dos modalidades: la digital y la analgica
La comunicacin no implica simplemente las palabras habladas (comunicacin digital: lo que se

dice); tambin es importante la comunicacin no verbal (o comunicacin analgica).
5. Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simtricos como complementarios
Dependiendo de si la relacin de las personas que estn comunicndose est basada en

intercambios igualitarios, es decir, tienden a igualar su conducta recproca (p. ej.: el grupo A critica
fuertemente al grupo B, el grupo B critica fuertemente al grupo A); o si est basada en
intercambios aditivos, es decir, donde uno y otro se complementan, produciendo un acoplamiento
recproco de la relacin (p. ej.: A se comporta de manera dominante, B se atiene a este
comportamiento). Una relacin complementaria es la que presenta un tipo de autoridad (padre-
hijo, profesor-alumno) y la simtrica es la que se presenta en seres de iguales condiciones
(hermanos, amigos, etc.)
Comunicacin verbal, vocal y visual
Cada vez que hablamos, se presentan tres elementos ligados:
Segn expertos, la consistencia entre estos tres elementos permite que haya un
equilibrio entre los mismos. La emocin y el entusiasmo de la voz trabajan junto
con la energa y el movimiento de la cara y el cuerpo reflejando la confianza y la
conviccin de lo que dice el individuo.
Los elementos no verbales tienen una gran relevancia (los elementos vocales y visuales,
principalmente), ya que el 75% del impacto final del mensaje se relaciona con los aspectos no
verbales de la comunicacin.

Es por eso que debemos tener en cuenta que
en aquellos casos en que estamos nerviosos,
torpes o bajo presin tenemos la tendencia a
bloquearnos mentalmente y podemos
transmitir un mensaje muy inconsistente.
Un ejemplo de ello es una persona que habla con las manos cruzadas sobre
su pecho: est en una posicin de defensa, cubrindose, dando la impresin
de estar a la defensiva, y por lo tanto, por ms que pueda estar hablando de
integracin y de manera confiada, sus palabras probablemente no sern
credas.
La consistencia del mensaje, manifestado por las

expresiones faciales y la disposicin del cuerpo, constituyen
el principal elemento para que este llegue a su destino y
logre el impacto deseado.
Desde lo anterior se deriva que podemos clasificar la forma en que otros hablan y cmo hablamos
nosotros mismos, en dos canales bsicos:
El canal verbal (lo que decimos) y

El canal no verbal (cmo lo decimos).
Le proponemos como ejercicio que escuche qu dice cualquier persona con la

que se relaciona, solo atendiendo al canal no verbal, y luego ponga atencin a lo
que la misma persona dice mediante palabras. Recuerde que los dems hacen lo
mismo con usted y tienden a fijarse ms en lo que expresa mediante su canal no
verbal.

Obstculos en las comunicaciones
As como hay actitudes y elementos que favorecen la comunicacin y las relaciones humanas,
tambin hay otros que la dificultan o entorpecen. Estas dificultades pueden provenir tanto del
receptor como del emisor.
En el caso del receptor, en ocasiones la subjetividad puede actuar como un obstculo importante.
La compleja naturaleza del ser humano lleva a que cada persona perciba
el mensaje que recibe de acuerdo a sus sentimientos, estados de nimo,
experiencias de vida, cultura, credo religioso, situaciones que se
encuentra viviendo, etc. En ocasiones esta condicin subjetiva puede
hacer que el mensaje no sea comprendido, o bien sea tergiversado o
provoque reacciones diferentes a las esperadas.
Adems, pueden entorpecer la comunicacin las actitudes crticas, moralizantes, generalizadoras o

prejuiciosas, que llevan a que se juzgue antes de intentar comprender, lo que impide la correcta
llegada del mensaje. Lo mismo sucede cuando se anteponen los principios, normas, reglamentos e
ideologas, y estos pasan a ser ms importantes que el ser humano que se tiene al frente, con su
riqueza, complejidad y variedad.

En el caso del emisor, tambin encontramos una amplia
gama de actitudes que pueden dificultar la
comunicacin y obstaculizar las relaciones humanas,
desde la intencin de engaar, mentir o disimular a
travs de una malentendida diplomacia, hasta la
excesiva identificacin con los roles que desempeamos
profesor, duea de casa, padre, madre, enfermera,
etc., al poner estos por sobre las relaciones
interpersonales, arriesgndolas a convertirse en algo
fro y mecnico.
Asimismo, los seres humanos tambin poseemos mecanismos de defensa que nos llevan a
distorsionar lo que verdaderamente sentimos miedo disfrazado de seguridad, envidia disfrazada
de indiferencia, as como represiones e inhibiciones que nos hacen mostrar falsas imgenes de
nosotros mismos que ocultan nuestra realidad.
Para aprender a comunicarnos mejor e incrementar nuestras habilidades sociales, es conveniente

tomar en cuenta estos simples pero efectivos consejos:
7. Obtenga cierta retroalimentacin del

receptor, para cerciorarse de que el
1. Piense antes de hablar. mensaje ha sido entendido
2. Precise los objetivos que quiere lograr y correctamente.
las mejores estrategias para lograrlo. 8. Mantenga una actitud de escucha
3. Adapte lo que quiere decir al receptor y activa, centre la atencin en lo
a la situacin. fundamental de lo que se dice, sea
emptico, trate de identificar
4. Seleccione el momento, el lugar y el sentimientos.
canal oportunos y adecuados.
9. Mustrele al otro que tiene inters en lo
5. Recuerde que la forma en que dice algo que dice.
es tan importante como su contenido.
10. Sea flexible, adapte su expresin y estilos
6. Evite expresiones que puedan dificultar a la situacin que se genere en el
el razonamiento y generar posiciones dilogo.
defensivas.

Comunicaciones internas
Hemos analizado y conocido varias herramientas que permiten el

desarrollo de nuestro mbito de trabajo y que pretenden
constituirse en instrumentos para mejorarlo y agregar valor a
nuestro importante rol en la prestacin de servicios de salud a la
comunidad. A lo anterior debemos agregar, por ltimo, que un
componente estratgico fundamental y que est en la base de todos
los elementos analizados en este mdulo es, sin duda, la
comunicacin interna.
Qu es la comunicacin interna?
Es la comunicacin que se da dentro de una organizacin. Abarca tanto la comunicacin oficial:
Memorndums
Normas
Polticas
Procedimientos
Como la no oficial, la cual ocurre entre los miembros de toda la organizacin, de manera
informal:
El intercambio de ideas y opiniones

El desarrollo de relaciones y la conversacin personal
La comunicacin interna es mucho ms que un montn de gente hablando entre s. Corresponde a

una parte importante de la vida de toda organizacin y es la manera en que cada integrante
obtiene la informacin que necesita. Esto significa que cualquier persona puede obtener
fcilmente una respuesta, y que nadie quede fuera cuando se realicen actividades como, por
ejemplo, una celebracin de cumpleaos.

Una buena comunicacin interna puede:
Brindar la informacin que necesitan las personas para hacer su

trabajo efectivamente.
Ser un vehculo para que todos sepan sobre cualquier cosa que sea de
su inters.
Proveer a la gente estndares claros y expectativas para su trabajo.
Dar a la gente retroalimentacin sobre su propio rendimiento.
Proveerles apoyo emocional para el trabajo difcil.
Sugerir nuevas ideas sobre su trabajo y sus vidas.
Posibilitar un mejor entendimiento de la situacin general de la

organizacin.
Ayudar a mantener una visin compartida y un sentido de

pertenencia a la organizacin.
La comunicacin interna es lo que mantiene a una organizacin unida. Sin esta, el grupo es
solamente un conjunto de individuos desconectados, cada uno trabajando en su labor. Con esta,
en cambio, son una unidad con un poder ms all de la suma de sus partes.

La comunicacin no es unilateral.
Se puede llenar a la organizacin con informacin, pero si esta no es entendida de la manera que
se quiere, no tiene sentido. Cualquier proceso de comunicacin debe identificar el pblico al cual
impactar y tratar de anticipar lo que pensarn y cmo se sentirn respecto al mensaje que van a
recibir.
La comunicacin involucra ms que palabras.
Tal como lo vimos en el inicio de este mdulo, la comunicacin

puede incluir el lenguaje corporal, la expresin facial, el tono de voz,
as como la actitud y el tono general que se proyectan en el discurso
escrito o en las acciones.
La comunicacin puede ser directa (ir directamente de la fuente hacia quien recibe el
mensaje) o indirecta (ir mediante un tercero, cuarto o quinto intermediario).
La comunicacin indirecta tambin es necesaria, sin embargo, siempre presenta la posibilidad de

que el mensaje se distorsione mientras hace el recorrido entre la fuente y el receptor. Adems,
elimina la comunicacin no verbal de la fuente (los memorndums y el correo electrnico hacen lo
mismo).
Diferentes individuos y grupos se comunican en distintos estilos.
La experiencia personal de las personas, su gnero, sus cualidades raciales y culturales, educacin
y percepcin de quin tiene el poder son factores que influyen en cmo se envan, reciben e
interpretan los mensajes.
Toda forma de comunicacin tiene tres aspectos:
Su contenido, el tono empleado y la estructura mediante la cual se transmite. Todos ellos

contribuyen al mensaje real de la comunicacin, a cun bien es entendido, al efecto que tiene en
la persona o grupo al cual es dirigido y al resultado final.

Por qu promover la comunicacin interna?
La organizacin puede funcionar bien dejando a la gente que

haga su trabajo y que la comunicacin interna simplemente
se d por s misma?
La respuesta a la pregunta es No. Una organizacin se caracteriza por ser un

grupo humano que necesita asociarse y justamente organizarse, por lo que la
comunicacin es uno de los aspectos ms importantes a manejar.
Qu puede hacer la comunicacin interna por la organizacin?
Puede mejorar su efectividad. Entre ms informacin tenga la gente, ms rpido la

recibirn y se formarn conexiones ms eficientes dentro de la organizacin. Tambin se
desarrollar un mayor trabajo grupal y se beneficiar el quehacer individual. Mientras
mejor sea el trabajo que haga el grupo, ms enriquecedoras sern las labores y la
organizacin para los integrantes. Los principales beneficiados de esto son la comunidad y
la organizacin, lo que propicia la formacin de un personal comprometido y eficiente.
Mantiene a todos informados sobre lo que est sucediendo en la organizacin. Nadie

recibe sorpresas desagradables y cada uno tiene la oportunidad de enterarse de los
cambios y las buenas y malas noticias.
Le permite a la organizacin responder rpida y eficientemente ante cambios,

emergencias, etc.
Hace que el resolver problemas sea ms fcil al proveer un canal para la opinin e ideas de
todos. Las soluciones pueden venir de sectores inesperados, pero solo si tienen la
oportunidad de ser expresadas.
Crea un ambiente de apertura dentro de la organizacin. Si todos sienten que tienen

acceso a la informacin que requieren y que pueden hablar abiertamente con cualquier
integrante de la organizacin, se estimulan las buenas relaciones entre las personas, se
promueve la confianza y se eliminan los celos y problemas de territorialidad. Estos
problemas surgen cuando los trabajadores se sienten inseguros y creen que tienen que
defender su territorio, su pequeo pedazo de organizacin. Esto puede provocar que

guarden informacin o materiales solo para ellos mismos o que se vuelvan hostiles hacia
todo aquel que quiera hacer algo de lo que ellos hacen, aunque sea para ayudarlos.
Defender el territorio puede contaminar la atmsfera de la organizacin, arruinar la
relacin entre el personal y dificultar el trabajo. Mientras ms seguros se sientan todos y
sabiendo que la comunicacin abierta sustenta en gran parte la seguridad surgirn
menos controversias.
Promueve una atmsfera de camaradera y hace que la organizacin sea un lugar

agradable para trabajar. La buena comunicacin significa que los problemas entre las
personas se resuelven. Esto, al final, conduce a la satisfaccin en el trabajo y a la
estabilidad organizacional (las personas se vern menos tentadas a dejar su trabajo si
estn felices con sus condiciones laborales).
Genera sentido de pertenencia a la organizacin y el sentimiento de que todos estn

trabajando juntos para llegar a la misma meta. La combinacin de apertura y flujo fcil de
la comunicacin para todos permite que las personas sientan que son parte de un todo y
que sus ideas y opiniones son escuchadas y valoradas.
Promueve justicia y equidad dentro de la organizacin. Si todos tienen acceso igualitario a

la informacin y a los dems, es ms difcil que alguien sienta que est siendo ignorado o
no valorado. Finalmente, la adecuada comunicacin permite que todos se sientan partes
iguales del equipo.
Muestra respeto hacia todos en la organizacin al asumir que las ideas de cada uno son
valiosas.
Expone los problemas presentes actualmente, as como los potenciales, en lugar de

dejarlos crecer y transformarse en algo mucho ms difcil de manejar. No se puede lidiar
con un problema si no se sabe que existe; visibilizarlo es lo primero y despus resolverlo
(normalmente lo ms difcil).
Minimiza los rumores al asegurarse de que la informacin correcta est siendo

comunicada constantemente a todos.
Mejora el trabajo de la organizacin al aumentar las probabilidades de que las prcticas

inefectivas, los problemas y otros temas sean identificados por las personas ms cercanas
a ellos y as puedan ser resueltos o reemplazados por acciones que funcionen mejor.
Cmo promover la comunicacin interna?
Existen tres factores interrelacionados que una organizacin necesita lograr para promover la
comunicacin interna:

El ambiente organizativo y la La organizacin tiene que ser un lugar donde la
cultura. comunicacin abierta sea aceptada y promovida.
Establecer definiciones claras Si se asume que todos siempre necesitan saber

sobre qu tiene que ser absolutamente todo, el personal pasar todo su tiempo
comunicado y por quin. meramente recibiendo y pasando informacin. Deben
existir pautas sobre cmo y qu informacin es
necesario compartir.
El sistema que la organizacin Est estructurado para fomentar la comunicacin en

crea para realizar el trabajo y todas las direcciones, o para desalentarla o canalizarla
para permitir la comunicacin en caminos particulares?
interna.
Ambiente y cultura de la organizacin
Para adoptar la comunicacin interna, el primer y ms importante paso es establecer una

atmsfera de apertura que aliente el libre flujo de la comunicacin e informacin en todas las
direcciones. Esto significa que la cultura organizativa debe promover la comunicacin interna, y los
individuos particularmente individuos claves, que pueden ser el director y otros administrativos o
simplemente otras personas a quienes otros escuchan y respetan tienen que sentirse cmodos y
modelar la comunicacin regular y claramente con cualquier individuo en la organizacin.

La cultura de la organizacin consiste en las formas tradicionalmente aceptadas de hacer
las cosas, particularmente la estructura de las relaciones, cmo se viste la gente, como
actan con otras personas, etc.
Es normal que la gente se acostumbre a esa cultura y cambiarla puede ser difcil.
Si la cultura de una organizacin ha fomentado el acaparamiento de informacin y la falta

de contacto dentro del personal, la transformacin hacia una cultura de apertura y libre
intercambio puede tomar tiempo y mucho tacto.
Ya sea un director que quiere iniciar el cambio desde arriba o un miembro del personal
frustrado por las formas en las que la gente se relaciona en la organizacin, se necesitar
ser paciente y celebrar las pequeas victorias.
No suceder todo al mismo tiempo, a menos que todos estn dispuestos a cambiar.
Las sugerencias que se mencionan a continuacin acerca de cmo crear un ambiente apropiado
para la comunicacin aplican para todos en la organizacin. No importa cun democrtica sea o
pretenda ser la institucin, las personas siempre tendrn la tendencia a buscar liderazgo en
aquellos que tienen las responsabilidades mayores. Particularmente si el establecimiento de la
comunicacin interna implica un cambio real en la cultura de la organizacin, los lderes tendrn
que ponerse a s mismos estndares muy altos de apertura y respeto si esperan que los dems los
sigan.

En ltima instancia, el ambiente de la organizacin se convierte en la cultura de la organizacin. El
crear una atmsfera que estimule la comunicacin interna incluye:
Poner en prctica lo que se predica, por ejemplo, escuchar a los dems y actuar
rpida y apropiadamente segn las inquietudes, sugerencias, preocupaciones, etc.
Este es probablemente el aspecto ms importante de crear una atmsfera de
apertura. Las personas junto con sus ideas y opiniones deben ser tratadas con la
relevancia que merecen. Si esto no sucede, de nada servir el resto de esta seccin.
No se debe asumir que algo es trivial si una persona est lo suficientemente preocupada por ello
como para hablarlo con uno. Por otro lado, hay personas a las cuales les agrada ver conflictos o
que sienten que es su derecho quejarse de todo, estn sus quejas justificadas o no. Si hay alguna
de estas personas en el personal de la organizacin, todos lo sabrn pronto. En cualquier caso, se
debe ser respetuoso, pero tambin se debe ejercer buen juicio para saber cmo responder sin
comprometer la atmsfera de la organizacin.
Tratar a todos de forma similar, independientemente del trabajo que llevan a cabo en la
organizacin o de lo que uno piense personalmente.
Ser cuidadoso con nuestro propio estilo de comunicacin y con el de los dems.
Idealmente, las personas a ambos lados de la va de comunicacin son iguales. El ser
abierto y ofensivo o condescendiente es probablemente peor que no ser abierto del todo.
Muchas personas parecen haber nacido como comunicadores expertos; otros necesitan
tomar cursos de capacitacin para comunicarse apropiadamente; y otros simplemente
necesitan ser informados de que a menudo por diferencias de edad o gnero su estilo
de comunicacin est molestando a los dems. De nuevo, los lderes deben poner un
ejemplo claro en cuanto a esto, pero parte de la buena comunicacin interna se basa en la
disposicin de las personas a hablar cuando se sientan incmodas u ofendidas. A menudo
eso puede ser suficiente para resolver el problema.
Ser respetuoso de otras culturas. Esto cubre una gran rea y es una calle de doble va. Las
personas en ambos lados de una divisin cultural ya sea una divisin racial, tnica,
religiosa o de alguna otra ndole necesitan tener conciencia de las necesidades del otro y
de lo que este pueda percibir. Algo tan simple como la distancia a la que deban estar
puede crear tensin, y el uso de algunos trminos que puedan parecer inocentes su
gente es un ejemplo tpico puede causar enojo y sentimientos negativos duraderos en el
otro.

Asegurarse de que la informacin fluya en todas direcciones. La organizacin debe
procurar que las personas se enteren inmediatamente de las cosas que les interesan o
afectan, y debe idear sistemas para asegurarse de que esto suceda, as como mecanismos
para garantizar que tambin la informacin menos pertinente sea distribuida (vea la
seccin llamada Sistemas, ms adelante ). El flujo de informacin puede incluir en
organizaciones grandes un peridico o boletn interno que contenga informacin
interesante o importante (este puede circular en forma impresa o por medio de correo
electrnico), reuniones, videos, newsletter, diarios murales, ceremonias institucionales,
etc.
En sntesis
Promover la comunicacin interna es una de las cosas ms importantes que se puede hacer para
garantizar que la organizacin funcione adecuada y efectivamente. La buena comunicacin interna
se desarrollar si se puede crear un clima organizacional de apertura que lleve al flujo libre de la
comunicacin y de la informacin en todas direcciones. Para ello, se deben ajustar los sistemas de
la organizacin o crear nuevos para fomentar, en lugar de evitar, la comunicacin interna; adems,
se deben crear definiciones claras de lo que necesita ser comunicado y por quin.

1.2. Herramientas de desarrollo laboral
Una parte importante de nuestra vida transcurre en el trabajo. All ponemos en accin nuestros
conocimientos, aprendizajes y competencias laborales, nos relacionamos con personas, nos
esforzamos para hacer realidad nuestros sueos y para prestar un servicio til a la sociedad.
Los expertos en psicologa laboral explican que el sentido de pertenencia, utilidad y realizacin
personal que deviene del trabajo es tanto o ms importante que la motivacin econmica que nos
lleva a trabajar.
Sin embargo, para que el trabajo nos otorgue las satisfacciones que buscamos y nuestras
relaciones humanas en el mbito laboral sean positivas y enriquecedoras, es necesario desarrollar
algunos elementos y herramientas que analizaremos en este apartado.
Servicio al usuario
Como bien sabemos, hoy en da la calidad ya no es una necesidad,

sino una exigencia. Ms aun, se nos dice que es necesario ver a
travs de los ojos de los usuarios, centrndonos en su punto de
vista y sus necesidades, ya que se considera que el xito de la
gestin depender en gran medida del grado de satisfaccin que
ellos obtengan en funcin de sus expectativas.
El concepto de calidad de servicio se relaciona con las nociones de tica, compromiso y

responsabilidad, as como satisfaccin personal y realizacin laboral. En la prestacin de un
servicio entran en juego, adems del trato personal, otros factores como la infraestructura, los
equipos y la informacin, as como la generacin y desarrollo de una cultura de servicio. Todo esto
har que el contacto con el paciente sea una experiencia agradable y digna.

En la actualidad los usuarios del sistema han cambiado, estn ms y mejor informados, son ms
exigentes, tienen mayor conocimiento, estn ms protegidos social y legalmente, y no quieren que
se les trate como parte de una masa, sino de manera personalizada.
En este sentido, la institucionalidad del Estado ha ido

avanzando en asumir la demanda por mejores servicios
creando organismos que velan por la calidad de las
prestaciones, como las Oficinas de Informacin y Reclamaciones
de Salud (OIRS), el desarrollo del Servicio Nacional del
Consumidor (SERNAC), entre otras iniciativas. Por otra parte, el
rol de las redes sociales contribuye a la configuracin una
realidad dinmica y en constante desarrollo, que presiona a las
instituciones, pero que a la vez es una tremenda oportunidad
para contar con informacin que nos permita mejorar nuestra
capacidad de trabajo y relacionarnos de manera ms directa con
la comunidad.
Asimismo, las personas desean obtener una prestacin rpida lo que ciertamente no siempre
est en nuestras manos procurar!, recibir informacin veraz, que les demos adecuada
consideracin, los tratemos con amabilidad y cortesa, y les ofrezcamos credibilidad y confianza,
entre otros factores de importancia.
Pero con frecuencia existen usuarios o pacientes difciles, y con ellos debemos extremar nuestra
paciencia y dominio propio. Para enfrentarlos de la mejor manera posible, le sugerimos:

De acuerdo a lo visto en el curso, utilice el estilo asertivo de comunicacin para
enfrentar estas situaciones.
Clmese, el asunto no es contra usted. Entienda que cualquiera tiene derecho a

enojarse, lo que el paciente est haciendo es descargar su frustracin en usted,
mantngase tranquilo.
Escchelo atentamente. No lo interrumpa, ms bien permtale o aydele a que

exprese verbalmente su enojo. No se adelante pensando en lo que le va a responder
sino en la causa de su malestar.
Asuma su responsabilidad si es que le compete, si no es el caso, investigue qu ocurri

y cmo puede ayudarlo.
Cuando investigue, no culpe a otro funcionario de lo que est ocurriendo al paciente,

ni amenace con acusarlo a su jefatura, explquele con calma y profesionalismo la
situacin. No le devuelva la culpa al paciente para evadir el problema, esto empeora la
situacin.
Brndele frases que indiquen que lo entiende, como lo comprendo, es normal que
se sienta as, entre otras.
No intente ganar una discusin. Con la actitud anterior solo obtendr mayor disgusto,
se enojar usted y enojar ms al paciente. La atencin de un paciente difcil no se
desarrolla en un cuadriltero sino en un espacio armonioso donde todos deben ganar.
Evite frases descalificadoras:
Explquese mejor porque no le entiendo, No entiende?, Lea bien el formulario, El

compaero que atiende ese trmite no vino hoy, vuelva despus, Lo siento, estoy en hora
de almuerzo, vuelva despus, Si eso fue lo que le informaron en otra parte, eso debe ser,
Esto no me corresponde, vaya a otro lado, etc.

Trabajo en equipo
Ya hemos visto que parte importante del desarrollo de estilos comunicativos asertivos, as como
entender los contextos en los cuales se produce la comunicacin entre las personas, debiera
producir un notable progreso en la calidad de vida laboral, sobre todo de quienes se desempean
en la prestacin de servicios de salud. Esto tiene importancia a nivel individual y laboral, pero tiene
su expresin ms relevante en la conformacin de los equipos de trabajo.
Para la moderna gestin de empresas e instituciones, el trabajo en equipo es un elemento que

adquiere cada vez mayor importancia.
El funcionamiento en equipo ayuda a crear una organizacin eficaz basada en la cooperacin entre
sus integrantes. La filosofa contempornea de gestin, que promueve los valores del trabajo en
equipo, se basa en el reconocimiento de la necesidad de poseer calidad, fiabilidad, flexibilidad y
capacidad de respuesta en todos los niveles, pero especialmente en conseguir que la organizacin
ofrezca un servicio satisfactorio a sus usuarios.
Hoy en da el desafo de las instituciones para innovar ms rpido y con mayor fiabilidad (y por lo
tanto, su necesidad de trabajar en redes) ha incrementado la exigencia de trabajar en equipo.
Incluso, numerosos directivos optan por formar equipos para reducir los niveles de ausentismo, de
enfermedad o de rotacin del personal.

Se entiende por trabajo en equipo un grupo de personas que ejecutan un proyecto en forma
coordinada y con objetivos comunes. De este modo, el equipo es responsable del resultado final, y
no cada uno de sus miembros por separado. No obstante, el logro del proyecto solo ser posible si
todos los integrantes del equipo deponen sus intereses personales, se comprometen con la tarea
conjunta y ponen a disposicin su esfuerzo para realizarla.
El concepto de trabajo en equipo es significativo, adems, por la sinergia, productividad y mejor

calidad de resultados que implica. No obstante, trabajar en equipo no es fcil y para que ello sea
posible deben cumplirse los siguientes elementos:
Objetivos claros y realistas
Normas explcitas
Organizacin, reparticin de tareas segn habilidades
Liderazgo compartido
Coordinacin y planificacin
Participacin
Responsabilidad
Desacuerdo civilizado
Tolerancia y aceptacin de las diferencias
Capacidad de escuchar, comunicacin, confianza, compromiso, colaboracin, controles y

evaluaciones

Toma de decisiones mediante consenso
Autoevaluacin
El trabajo en equipo se basa en las 5 C:
1. Complementariedad:
Cada miembro domina un tema determinado del proyecto. Todos estos conocimientos son
necesarios para sacar el trabajo adelante. Por lo tanto, se ponen a disposicin del grupo de trabajo
y de los objetivos planteados, construyendo cada uno con su aporte el proyecto comn.
2. Coordinacin:
El grupo, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto
adelante. Cada integrante del equipo se relaciona de manera coherente y consistente con el otro.
3. Comunicacin:
El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para
poder coordinar las distintas actuaciones individuales. El equipo funciona como una maquinaria
con diversos engranajes: si uno falla, el equipo fracasa. De hecho, una de las principales causas de
fracaso de los equipos es la falta de comunicacin. El trabajo en equipo exige ante todo
coordinacin y esto solo se logra con una comunicacin fluida entre sus miembros.

Por tanto, la comunicacin debe darse en todas las direcciones:
De arriba hacia abajo (es decir, del jefe hacia sus colaboradores).
De abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el jefe).
Horizontalmente (directamente entre los colaboradores).
4. Confianza:
Cada persona confa en el buen trabajo del resto de sus compaeros. Esta confianza lleva a
anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal. Cada miembro trata de aportar lo
mejor de s mismo, no buscando destacar entre sus compaeros, sino confiando en que ellos
tambin pondrn su mejor disposicin, pues sabe que este es el nico modo de que el equipo
pueda lograr su objetivo.
5. Compromiso:
Esta es una de las variables ms estudiadas por la psicologa organizacional, ya que el compromiso
genera lealtad, altos niveles de desempeo y productividad, y bajos ndices de ausentismo. Este
compromiso tiene como uno de sus elementos centrales el nexo afectivo que el trabajador tiene
con su organizacin y que consiste en la identificacin, el sentido de pertenencia y el apego
emocional con la misin, los valores, filosofa e historia de la institucin.
Caractersticas de los equipos
Equipos donde hay una ausencia de confianza
Esconden sus debilidades y fallos.

Titubean a la hora de pedir ayuda.
Vacilan en ofrecer su ayuda fuera de su rea de responsabilidad.
Sacan conclusiones anticipadas sobre las intenciones y las aptitudes de los dems sin
intentar aclararlo.
Fallan a la hora de reconocer las habilidades y la experiencia de los dems.
Pierden tiempo y energa controlando su comportamiento para conseguir un
resultado.
Guardan rencor.
No les gustan las reuniones y encuentran razones para no pasar tiempo juntos.

Equipos donde fluye la confianza
Admiten las debilidades y errores.

Piden ayuda.
Aceptan preguntas y ayuda en sus reas de responsabilidad.
Conceden a los dems el beneficio de la duda antes de sacar conclusiones negativas
Estn dispuestos a correr riesgos a la hora de dar ayuda.
Aprecian y aprovechan las habilidades de los dems.
Usan el tiempo y la energa en cuestiones importantes.
Dan y aceptan disculpas.
Desean tener oportunidades para trabajar en equipo.
Equipos que temen el conflicto
Tienen reuniones aburridas.

Crean un ambiente propicio para los ataques personales.
Evitan tratar temas conflictivos que son importantes para el desarrollo del equipo.
Fallan a la hora de aceptar otras opiniones y perspectivas de los miembros del equipo.
Gastan su tiempo y energa intentando quedar bien con el equipo.

Equipos que no temen el conflicto
Tienen reuniones interesantes y animadas.

Aprovechan las ideas de los miembros del equipo.
Resuelven rpidamente los problemas que se presentan.
Reducen el rumor.
Estn dispuestos a tratar temas complejos y difciles.
Equipos que fallan a la hora de comprometerse
No establecen claramente su direccin y

prioridades.
Pierden oportunidades debido a un excesivo
anlisis.
Crean una falta de confianza y temor al fracaso.
Vuelven una y otra vez sobre las mismas
decisiones y discusiones.

Equipos comprometidos
Establecen claramente su direccin y las prioridades.

Alinean al equipo alrededor de unos objetivos comunes.
Desarrollan la habilidad de aprender de sus fallos.
Aprovechan las oportunidades cuando se presentan.
Avanzan sin titubear.
Cambian de direccin sin dudas ni remordimientos.
Equipos que evitan rendir cuentas
Crean resentimiento entre los miembros del equipo que tienen otra manera de actuar.
Animan la mediocridad.
No cumplen con las fechas lmite.
Colocan una carga excesiva sobre el lder como la nica fuente de disciplina.
Equipos que rinden cuentas
Identifican posibles problemas cuestionando los planteamientos de cada uno.

Establecen respeto entre los miembros del equipo que siguen un estndar alto.
Evitan la excesiva burocracia a la hora de aplicar medidas correctivas.

Equipos que se enfocan en producir resultados
Se estancan, no crecen.
Pierden a gente motivada.
Animan a que los miembros se enfoquen en sus
propios intereses.
Se distraen con facilidad.
Equipos enfocados hacia resultados colectivos
Mantienen a la gente motivada.

Reducen el comportamiento individualista.
Se enfrentan al xito y al fracaso como grupo.
Evitan las distracciones.
Se benefician de los individuos que someten sus
intereses personales a los del equipo.
1.3. Uso del tiempo. Definicin de prioridades
Solo cerrando las puertas detrs de uno se abren ventanas hacia el porvenir
Franoise Sagan (1935-2004), escritora francesa
Otro de los elementos relevantes para el buen desarrollo de nuestra vida laboral es el uso del
tiempo.
El tiempo es uno de los recursos ms importantes y escasos para el cual no

existe un substituto. El tiempo es una de las muchas variables que deben
ser manejadas si se desea alcanzar objetivos predeterminados.

El desarrollo de la vida actual ha introducido en nuestra vida laboral un nuevo concepto: el de la
prisa en el trabajo, la falta de tiempo. En la medida que evoluciona el hombre, existe un ms
apretado nexo entre trabajo y tiempo.
Pretendemos eliminar la prisa ya que produce tensiones en nosotros.
Qu es la prisa?
Es la conciencia de la necesidad de realizar determinadas tareas

en un perodo de tiempo escaso. El estado habitual de prisa llega
a producir un bajo rendimiento intelectual y fsico negativo para el
desempeo laboral.
Los elementos ms importantes que nos hacen perder tiempo son:
1. No saber decir No", por temor a no ser aceptado.
2. No planificar y sealar objetivos claros.
3. Ausencia de prioridades en lugar de establecer una secuencia

ordenada de estas.
4. No delegar o delegar ineficazmente.
5. No manejar las interrupciones en vez de minimizarlas.
6. Apoyo ineficaz en vez de apoyo competente.
7. Hacer varias cosas simultneamente.
8. Baja motivacin respecto a las tareas y la consiguiente indisciplina o relajacin.
9. Escritorios y oficinas cargados de escritos, folletos, circulares, correspondencia, papeles

varios que generalmente se acumulan sin darles un encauzamiento oportuno y adecuado.

Caractersticas del tiempo
Puede ser su aliado o su enemigo dependiendo de las habilidades, destrezas y

competencias con que usted cuente respecto de cmo gestionar eficazmente
el tiempo.
Todos los das tenemos, sin costo alguno, 24 horas a nuestra entera
disposicin.
El mayor inventario del tiempo se da en el mismo momento en que nacemos;

de all en adelantes disminuye cada vez ms el tiempo que tenemos a nuestra
disposicin.
Tambin puede el tiempo ser su aliado o su enemigo en relacin a la

consecucin de sus metas y objetivos, tanto desde punto de vista individual
como grupal u organizacional.
No se puede comprar el tiempo.
S se puede vender el tiempo; para ello es necesario que usted ensee y

muestre a otros cmo pueden ellos gestionar ms eficazmente su tiempo.
Es imposible guardar, atesorar e invertir el tiempo.
No se puede volver a disfrutar plenamente lo acontecido anteriormente ni

tampoco se puede modificar lo actuado y los consiguientes resultados.
Si usted es pro.activo con enfoques positivos puede disfrutar hoy algo de los
beneficios del tiempo futuro. Algunas personas llaman esperanza a este
fenmeno que ha estado presente en la vida de las personas.

Constituye una de las paradojas ms grande de la humanidad,
ya que nos quejamos de que no tenemos suficiente tiempo a
pesar de que contamos con muchsimo tiempo y el uso de la
mayor parte de este no tiene costo alguno.
Organizacin y distribucin del tiempo
Ya que el tiempo existe es necesario tener en cuenta algunos aspectos que estn
fuertemente relacionados con la organizacin y distribucin de nuestro tiempo.
Es bueno entender que es preferible hablar en trminos de nuestro tiempo y no

solamente del tiempo.
Pues si hablamos del tiempo pareciera que no nos cuesta nada, mientras que el
posesivo nuestro nos hace ver que lo podemos estar perdiendo.
Esta es la concepcin que debemos grabar en nuestras mentes: no hacer buen uso del
tiempo y no gestionarlo en forma eficiente representa un error, en especial dentro del
mundo laboral o de las empresas.
Esforcmonos en comprender dos puntos importantes:

1) El tiempo es posiblemente el bien real ms importante que tenemos a nuestra
disposicin.
Si no existiera el tiempo, no estaramos en condiciones de obtener frutos de nuestro
trabajo.
No es casualidad que aquellas culturas menos desarrolladas desde el punto de vista
econmico son aquellas en que el tiempo es percibido como un elemento de escaso valor
y existe una limitada proyeccin hacia el futuro.
El pasado est marcado por la inaccin, la que a su vez tiene una fuerte influencia sobre la
inaccin del presente y, por lo tanto, condiciona un futuro de esperar a que algo pase.
2) El tiempo no es algo vago: ha tenido que ver con el pasado, tiene que ver con el ahora (el
presente) y tambin se relaciona con el futuro.
Lo importante es que el presente es como efectivo, y por lo tanto lo debemos de
aprovechar al mximo.
El tiempo presente es el que realmente tiene mucho valor y por lo tanto debemos
aprender a gestionar nuestro tiempo; por ello no es casualidad que los primeros europeos

en usar relojes personales inventados durante el siglo XVII fueran los hombres de
negocios.
La importancia del tiempo es magnificada por toda persona mayor cuando manifiesta
Cmo no tener 20 aos y la experiencia de ahora.
No hay que malgastar el tiempo. Una vez pasado, no se puede volver a tener; se va para
siempre. El tiempo, usado con acierto, nos puede proporcionar el logro de nuestros
objetivos. Si uno no se esfuerza (minuto a minuto) en gestionar eficientemente el tiempo
estar sujeto a perder ms tiempo.
De modo que la forma en que organizamos y distribuimos nuestro tiempo est

absolutamente en nuestras manos y somos nosotros los arquitectos de cmo lo
empleamos.
Insistimos en hablar de nuestro tiempo y no del

tiempo, ya que es necesario generar en nosotros la
conciencia de que la gestin del tiempo est
realmente en nuestras manos.
Podramos decir que la primera tarea que debe hacer alguien que est interesado en gestionar
eficientemente su tiempo consiste en conocer y analizar cmo lo est empleando en la actualidad.
El tiempo est vinculado con la vida y su mejor o peor uso influir en gran medida en nuestra
propia la calidad de vida y tambin en la de los otros.
Podemos sugerir dos maneras principales que nos han de ayudar para analizar cmo empleamos
nuestro tiempo:
A qu dedicamos nuestro tiempo

Cmo organizamos nuestro tiempo

A qu dedicamos nuestro tiempo:
Cmo organizamos nuestro tiempo
De la organizacin de nuestro tiempo depender el aporte oportuno y organizado que podamos

hacer a la organizacin desde nuestro rol.

En sntesis
Hemos examinado una gran cantidad de informacin y lo que

resta ahora es procesarla, reflexionarla en profundidad y aplicarla
de la mejor manera posible. Sin duda, con ello no solo nos
beneficiaremos nosotros, sino tambin a nuestras familias,
compaeros y ambientes de trabajo.
Debemos recordar que todo proceso de cambio implica distintas etapas, que las
transformaciones muchas veces son lentas y demandan una gran cantidad de
entrenamiento, y que no debemos desanimarnos si no alcanzamos rpidamente los
resultados que esperamos. Para seguir en este camino necesitamos perseverancia,
constancia y una visin que nos acompae en los momentos de triunfo y de dificultad.

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Mdulo 3

Actividad laboral y entorno

Objetivo del mdulo............................................................................................................................ 3

1. Herramientas y mtodos de trabajo:

3 Mdulo 3: Actividad laboral y entorno

Iniciaremos el Mdulo 3 de nuestro curso retomando un elemento que ha sido

El conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, que van

Actividades mutuamente relacionadas o que interactan

Esto implica trabajo en red, en y entre equipos, entre

Que van aportando valor

El valor, es decir, la riqueza de nuestro trabajo, no

4 Mdulo 3: Actividad laboral y entorno

Aspecto relevante en la definicin de nuestro rol y accin es el carcter de

Cmo lo estamos haciendo?

Nuestras actividades estn garantizando un producto o

Estas preguntas nos ayudan a descubrir en qu estamos fallando o qu partes del

5 Mdulo 3: Actividad laboral y entorno

1.1. Comunicaciones internas, comunicaciones externas, manejo del conflicto.

La comunicacin es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas,

6 Mdulo 3: Actividad laboral y entorno

La comunicacin tiene cuatro funciones centrales:

7 Mdulo 3: Actividad laboral y entorno

Escuchar de manera activa.

Un buen comunicador se caracteriza por escuchar activamente,

Escuchar es un proceso que, partiendo de la audicin, implica

Es un proceso mucho ms complejo que la simple pasividad que asociamos al

8 Mdulo 3: Actividad laboral y entorno

Todo comportamiento es una forma de comunicacin. Como no existe

Tanto el emisor como el receptor de la comunicacin estructuran el flujo de la comunicacin

9 Mdulo 3: Actividad laboral y entorno

La comunicacin no implica simplemente las palabras habladas (comunicacin digital: lo que se

5. Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simtricos como complementarios

Dependiendo de si la relacin de las personas que estn comunicndose est basada en

Comunicacin verbal, vocal y visual

Cada vez que hablamos, se presentan tres elementos ligados:

10 Mdulo 3: Actividad laboral y entorno

La consistencia del mensaje, manifestado por las

El canal verbal (lo que decimos) y

Le proponemos como ejercicio que escuche qu dice cualquier persona con la

11 Mdulo 3: Actividad laboral y entorno

Adems, pueden entorpecer la comunicacin las actitudes crticas, moralizantes, generalizadoras o

12 Mdulo 3: Actividad laboral y entorno

Para aprender a comunicarnos mejor e incrementar nuestras habilidades sociales, es conveniente

7. Obtenga cierta retroalimentacin del

13 Mdulo 3: Actividad laboral y entorno

Hemos analizado y conocido varias herramientas que permiten el

Es la comunicacin que se da dentro de una organizacin. Abarca tanto la comunicacin oficial:

El intercambio de ideas y opiniones

La comunicacin interna es mucho ms que un montn de gente hablando entre s. Corresponde a

14 Mdulo 3: Actividad laboral y entorno

Brindar la informacin que necesitan las personas para hacer su

Proveer a la gente estndares claros y expectativas para su trabajo.

Dar a la gente retroalimentacin sobre su propio rendimiento.

Proveerles apoyo emocional para el trabajo difcil.

Sugerir nuevas ideas sobre su trabajo y sus vidas.

Posibilitar un mejor entendimiento de la situacin general de la

Ayudar a mantener una visin compartida y un sentido de

15 Mdulo 3: Actividad laboral y entorno

La comunicacin involucra ms que palabras.

Tal como lo vimos en el inicio de este mdulo, la comunicacin

La comunicacin indirecta tambin es necesaria, sin embargo, siempre presenta la posibilidad de

Diferentes individuos y grupos se comunican en distintos estilos.

Toda forma de comunicacin tiene tres aspectos: