Administracin de Proyectos en SI

Diego Alonso Cueva Chamorro

Csar Augusto Pacherres Torrejn
 PERT - Definicin
CPM - Definicin
Diferencia entre PERT y CPM
PERT Clculos
CPM - Clculos
Ejemplos
CPM
PERT
 Pert y CPM son dos mtodos para la
determinacin de la ruta crtica de las
actividades de un proyecto. Fueron diseado
para proporcionar elementos tiles de
informacin para los administradores del
proyecto
 (Program Evaluation and Review Technique)
fue desarrollado inicialmente por la Armada
de los Estados Unidos de Amrica, con el
objetivo de controlar los tiempos de
ejecucin de las diversas actividades
integrantes de los proyectos espaciales y
dentro de los tiempos disponibles; empleado
inicialmente en el recordado proyecto Polaris
(el de los misiles).
 (Crtical Path Method), fue desarrollado
tambin en los Estados Unidos de Amrica,
como parte de un programa de investigacin
de operaciones para la firma Dupont y
Remington Rand, buscando el control y la
optimizacin de los costos de operacin
mediante la planeacin adecuada de las
actividades componentes del proyecto.
 Ambas tcnicas fueron desarrolladas por dos
grupos diferentes casi
simultneamente (19561958).
Estn bsicamente orientados en el tiempo en
el sentido que ambos llevan a la
determinacin de un programa de tiempo.
Aunque los dos mtodos fueron
desarrollados casi independientemente,
ambos son asombrosamente similares.
 El mtodo de la ruta crtica es un proceso
administrativo de planeacin, programacin,
ejecucin y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un tiempo
crtico y al costo ptimo.

Si deseamos que el proyecto se ejecute con

prontitud, las actividades que corresponde a
la ruta crtica deben ejecutarse
 El mtodo PERT y CPM tiene muchas
aplicaciones que oscilan desde le planeacin
y control de proyectos, construccin de
puentes edificios, desarrollos industriales,
instalacin de equipos electrnicos, grandes
operaciones comerciales
 La diferencia principal entre ellos es
simplemente el mtodo por medio del cual se
realizan estimados de tiempo para las
actividades del proyecto.
Con CPM, los tiempos de las actividades son
determinsticos.
Con PERT, los tiempos de las actividades son
probabilsticos o estocsticos.
CPM supone una compensacin entre el
tiempo y el costo mientras PERT se basa en
tiempos
 Pasos principales son: Planeacin, Programacin y
Control
De estas 3 fases bsicas siguen los siguientes
pasos:
Identificar las actividades especficas del proyecto
Determinar la apropiada secuencia de actividades
Construir el diagrama de red
Estimar el tiempo requerido para cada actividad
Determinar la ruta crtica
Actualizar mediante avanza el proyecto
 Estas son las 2 notaciones que se pueden
usar para realizar la red de actividades. Los
resultados son iguales para cualquiera de las
notaciones.
 Los arcos representan actividades y los nodos
son eventos para puntos en el tiempo.
Nuevo formato usado por softwares de
gestin de proyectos.
Mejor para mostrar diferentes tipos de
dependencias.
Fcil de entender.
 Los nodos representan actividades y los arcos
muestran las relaciones de precedencia entre
actividades
Nodos o crculos son el inicio y fin de las
actividades.
A veces se usan actividades tontas (lneas
punteadas) para enlazar dos actividades.
 Se realiza la red de actividades del Proyecto
Se recorre la red hacia adelante para:
Inicio ms Temprano (ES)
ES = es el mximo EF de los predecesores inmediatos.
(cuando ms de una actividad termina en otra)
Termino ms Temprano (EF)
EF= ES + t

Se recorre hacia atrs para:

Inicio ms Tardo (LS)
LS=LF-t
Trmino ms Tardo (LF)
El termino mas tardo que puede terminar una actividad
sin retrasar el proyecto.
 Determinar las holguras en cada actividad
Holgura = LS - ES = LF - EF
Holgura es la mxima cantidad de tiempo que puede
retrasarse la actividad sin poner en peligro el proyecto.

Encontrar la ruta critica:

Para ello encontraremos las actividades criticas, que son
aquellas que tienen holgura cero (0)
Esta ruta es el camino ms largo (tiempo) que tiene un
proyecto.
 La idea es que una actividad se puede determinar en
un menor costo si se gasta ms dinero.
La red se desarrolla usando tiempo y costos normales
y luego se ajusta de acuerdo a los requerimientos de
tiempos y costo.
La ruta crtica se calcula
Se considera una reduccin en la duracin del proyecto,
tomando en cuenta nicamente las actividades crticas.
Se toma la actividad crtica con pendiente de costo ms
pequea.
Esto da lugar, quiz a otra ruta crtica,
El procedimiento se repite
 PERT esta basado en que la duracin de las
actividades sigue la distribucin de la probabilidad
Para hallar la duracin probable se necesitan 3
variables.
Duracin pesimista(tp ) tiempo en que la
actividad puede demorarse si las cosas van mal
Duracin normal(tm ) tiempo ms estimado de
una actividad
Duracin optimista (to ) tiempo que durara una
actividad si es que todo sale bien.
Promedio (Tiempo esperado): te = tp + 4 tm + to
6

2
Varianza: Vt = 2 =
tp - to
6
 Realizar la red de Actividades.
Analizar los caminos de la red y encontrar
la ruta crtica.
La longitud de la ruta crtica es la
distribucion ms probable para que el
proyecto se realice normalmente.
La desviacion estandar de la probabilidad
de la duracion de proyecto es hallado
sumando las varianzas de las actividades
criticas y se saca la raiz cuadrada del
resultado
Para hallar la probabilidad de que el proyecto sea terminado en un determinado
tiempo es:

x-
Z=

Donde: = tp = tiempo de proyecto promedio

= Desviacin estandar promedio
x = Tiempo especifico propuesto
 Durac.
Activ Descripcin Predecesor (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomera, A 2
electricidad
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5
A

E
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 B

Inicio A C E Fin

D
 2

0 4 3 5 0

Inicio A C E Fin

D
 4 6

2
0+4=
0 0 0 4 B
7 12 12 12

4 7
0 4 3 5 0

Inicio A C E Fin

D
4 5
 4 6
5 7
2

0 0 0 4 B
7 12 12 12
0 0 0 4
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin

D
4 5
11 12
 4 6
H=1
5 7
2
H=0
0 0 0 4 B
H=0 H=0 7 12 12 12
0 0 0 4 H=0
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
H=0

D
4 5
H=7
11 12
 4 6
H=1
5 7
2
H=0
0 0 0 4 B
H=0 H=0 7 12 12 12
0 0 0 4 H=0
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
H=0

D
4 5
H=7
11 12
Actividad Tiempo Costo Antecesor

Normal Lmite Normal Lmite

A 5 3 5 000 7 500

B 12 10 13 200 19 800

C 12 4 10 800 14 800 A
29 000 42 100
Actividad Tiempo Costo Costo por
reducir
Normal Lmite Normal Lmite una
unidad de
tiempo
A 5 3 5 000 7 500 1250

B 12 10 13 200 19 800 3300

C 12 4 10 800 14 800 500

29 000 42 100
 El tiempo solo puede ser reducido si se
reduce la duracin de actividades en la ruta
crtica.
En este ejemplo las actividades A yC pueden
reducirse pues estn en la ruta crtica. Se
debera reducir la actividad que es ms
barata. El costo de reducir A en una unidad
de tiempo 1 250. El costo de reducir B sera
500 por da. Obviamente es preferible reducir
C hasta 8 das.
 Reducimos la actividad C en 8 das lo que
significara un costo extra de 4000.
 La nueva red muestra que la ruta crtica ahora
es la que contiene a la actividad B, es por eso
que el tiempo total slo se ha reducido hasta
12 das. Como B se puede reducir hasta 10
realizamos la reduccin de 2 das.
 Duracin Duracin Duracin
Activi. Predec. Optimista Normal Pesimista
(Hr.) (Hr.) (Hr.)
A -- 4 6 8
B -- 1 4.5 5
C A 3 3 3
D A 4 5 6
E A 0.5 1 1.5
F B,C 3 4 5
G B,C 1 1.5 5
H E,F 5 6 7
I E,F 2 5 8
J D,H 2.5 2.75 4.5
K G,I 3 5 7
Red PERT

A E H J

B I K
F

G
Actividad Tiempo Esperado Varianza
A 6 4/9
B 4 4/9
C 3 0
D 5 1/9
E 1 1/36
F 4 1/9
G 2 4/9
H 6 1/9
I 5 1
J 3 1/9
K 5 4/9
Red PERT

D=5

A=6
E=1 J=3
H=6

C=3

I=5
B =4 F=4
K=5

G=2
 D
J

E H

B G

A C F K
I

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
 D=5
Ruta Critica
6 11
15 20
A=6
J=3
0 6
E=1 19 22
0 6
H=6 20 23
6 7
C=3
12 13 13 19
6 9 14 20
6 9
F=4 13 18
I=5 13 18
B =4 K=5
9 13
9 13 18 23
0 4
18 23
5 9
9 11
G=2
16 18
Actividad ES EF LS LF Holgura
A 0 6 0 6 0
B 0 4 5 9 5
C 6 9 6 9 0
D 6 11 15 20 9
E 6 7 12 13 6
F 9 13 9 13 0
G 9 11 16 18 7
H 13 19 14 20 1
I 13 18 13 18 0
J 19 22 20 23 1
K 18 23 18 23 0
 Hallando la probabilidad de que el proyecto se
complete en solo 24 horas.
Vruta= VA + VC + VF + VI + VK
= 4/9 + 0 + 1/9 + 1 + 4/9
= 2
ruta = 1.414
z = (24 - 23)/ = (24-23)/1.414 = .71

Segn la tabla de Distribucin normal es:

P(z < .71) = .5 + .2612 = .7612
 Project Managment CPM/PERT (http://www.slideshare.net/thadeshvar/pert-cpm-
presentation?src=related_normal&rel=1136213)
Pert-CPM (http://www.auladeeconomia.com/pert-cpm-.ppt)
CPM/PERT - Mtodo de la Ruta Crtica
(http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/pertcpm/#pageTable)

Diagramas de PERT-CPM (http://www.mitecnologico.com/Main/DiagramasPertCpm)

Case Study: PERT/CPM - Calculating Floats (http://hubpages.com/hub/Case-Study-PERT--CPM---

Calculating-Floats)

Pert (direccin-url http://www.netmba.com/operations/project/pert/)

Administracin de Proyectos PERT-CPM

(http://admoperaciones.pe.tripod.com/separatas/parte4/sep_jvh_adminis_proy.pdf)

Investigacin de Operaciones: Planificacin de Proyectos

(http://www.gratisweb.com/e_economia/semana3.pdf)

PERT/CPM: Mtodo de la Ruta Crtica

(http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/pertcpmrob.htm)

Mtodo PERT/CPM
(http://www.barandilleros.com/metodo-pertcpm.html)