Parte3 Cadenas de Suministro Flexibles PDF

LIVING SUPPLY CHAINS
Aprenda a cmo re-alinear su negocio

con sus clientes, proveedores y 3PL.
Almuerzo sponsoreado por
2
Cadenas de Suministro
Totalmente Flexibles
Copyright 2009 John Gattorna

Cadenas de Suministro Totalmente Flexibles:
la demanda
donde nada es imposible
SEGMENTO SOLUCIONES SE REQUIEREN SOLUCIONES CREATIVAS CON ENORME RAPIDEZ
MERCADO INNOVADORAS
ESTRATEGIA PROPOSICION ESTRATEGIAS

CUMPLIMIENTO VALOR Satisfacer demanda no planificada ni planificable
Soluciones innovadoras, aportadas con rapidez
CAPACIDAD NIVELES EMPRESARIAL

CULTURAL OD CULTURALES
Pequeo racimo interdisciplinario, generalmente stand by, aunque puede
INTERNA Posicionamiento del
trabajar tiempo completo
personal
Garantizar propensin hacia el personal con P en sus perfiles MBTI
Procesos
Ausencia de procesos estandarizados; uso de la iniciativa en el momento
Tecnologa
Escasos requerimientos informticos; aplicaciones sobre gestin de eventos
Informacin/Sistemas
nfasis en las soluciones creativas, concebidas con gran rapidez.
KPIs
Recompensar el individualismo y la asuncin de riesgos
Incentivos
Autonoma a travs de la asignacin de atribuciones
Perfiles de Tareas
Espontneos e informales
Coms. Internas
Pensamiento lateral, sesiones brainstorming
T&D
Son ideales los gerentes con un perfil ENFP (D) MBTI
Modelaje de funciones
Reclutar personal emprendedor y capacitado
Reclutamiento
LIDERAZGO ESTILO DE VISIONARIO

LIDERAZGO
Lidera por inspiracin, es autntico
Informal
Decisivo
Se preocupa por las ideas
Valora la innovacin
Figura 10.1: Cadenas de Suministro Totalmente Flexibles: la demanda

CEO
COO
Compras Produccin Finanzas Ventas/Mktg Logistica
Segmento
Soluciones
Innovadoras
P
D
L P p
S/M F
FUNCIONES
Nota 1: Este racimo de innovacin puede estar compuesto por integrantes part-time que solamente se renan en casos de
emergencia.
Nota 2: Los integrantes de los equipos vuelven a sus respectivas Funciones, para su capacitacin y otros temas especiales.
5
Figura 9.6 : Racimo en una Cadena de Sumnistro Totalmente Flexible

Segmento impredecible respuesta
Totalmente Flexible
Kate Hughes 2009
centrada en soluciones innovadoras
DIMENSIN INDICATED
DIMENSIN ESTRATGICA DIRECTION
(Dp) DIMENSIN ESTRATGICA (Di)
ESTRATGICA
Fijacin Precios Sin sensibilidad a los precios; costo de la
Not a priority No es la principal prioridad, pero ls adminsiracin
no solucin o lenta respuesta al problema percibida es una necesidad
Producto - Mezcla SegnAs
serequired
requiera el entorno impulsa la Segn se requiera el entorno impulsa la demanda en
demanda real grado extremo
Producto I & D Desarrollo de especiales

Use market sensingsoluciones
to be first to market; support differentiation
Desarrollo de especiales soluciones especficas in
especficas in situ; prioridad: proteccin de situ; adopcin de Investigacin y Desarrollo de otras
la continuidad de la empresa fuentes, segn se requiera.
Marketing Generalmente,
Shorter term
ninguno;
respond
la empresa
to now;
suele
continual
no refresh;
Medios & targeted;
promocin de acividades a favor de
desear
market
que elsensors
problemaneeded
se haga pblico; donantes
puede afectar el valor de sus acciones.
Canales Fewer
Solucin; levels; more
centrada direct
en el problema Soluciones multifacticas , en permanente evolucin
Produccin Response
Respuesta Serequired
to event and products services as
al evento trata primordialmente de la provisin de servicios
y el producto es la cadena de suministro misma
Cumplimiento Solucin
Responsive
al problema
& flexible
y mitigacin
operation;
del short lead La
times
respuesta
; postponement
flexible puede ser accidental y en
impacto ocasiones escapar del control del equipo
Relaciones En la Can doen
medida approach; low
que se las focus on
necesite personal relationship
para building
Multifacticos gran cantidad de involucrados con
comprender el problema sus propias KPIs
Asignacin Recursos Focus on spare capacity to enable flexible response
Concentrada Concentrada pero reactiva
Postura Estratgica Reactive

Proactiva / Reactiva Proactiva / Reactiva
Perfil riesgo Higheralrisk

Respuesta riesgo (percibido) Existe como consecuencia del riesgo
estratgico
Responsabilidad Social
Corporativa y
Sustentabilidad de la Cadena
de Suministro

Alcance de la SCM Sustentable
Plan
Concepto Diseo Fuente Hacer Enviar Retorno Disposicin
Crecimiento sustentable del negocio
Administracin Medioambiental
Impactos en la socidad
Figura 21.1: Las 8 fases de la sustentabilidad de la supply chain

Ejercicio Diagnstico 4:
Mapeo de su
Estilo de Liderazgo

En las empresas exitosas, el liderazgo de los ejecutivos
siempre se muestra en estrecho contacto con los clientes
INSTRUCTIVO Pensamiento VISIONARIO

I D
Contine: Contine:
Liderando a travs de la Liderando por inspiracin
enseanza
Respondiendo a las turbulencias
Adoptando decisiones por
consenso Utilizando la info para producir cambios
Obteniendo lo mejor de la gente Preste atencin a:
Preste atencin a: Los intereses tangenciales
La lenta respuesta a un sbito Los detalles insuficientes
cambio ambiental Las polticas de personal
La performance en el mercado La respuesta ineficiente a las
oportunidades
Consenso Individualismo
Contine: TRADICIONALISTA MAGNATE DE LA EMPRESA
Liderando a travs de procedimientos Contine:
Usando la informacin para conservar Liderando n funcin de los objetivos
el control Centrando la atencin en lo importante
Implementando prcticas comerciales Planificando la rentabilidad futura
probadas Preste atencin a:
Preste atencin a: La parlisis producto del anlisis
La imposibilidad de responder a un Las pujas polticas internas
cambio ambiental
No privilegiar la eficacia por sobre
La eficiencia a expensas
la eficiencia.
A de la eficacia. Accin P
Figura 4.2: Estilos de Liderazgo

Estilos de Liderazgo
(uso de la herramienta de
evaluacin MBTI)

INVENTARIO DE ESTILOS
DE GESTIN Y LIDERAZGO
INTRODUCCIN
Su capacidad para realizar sus tareas con eficiencia depende, en cierta medida, de
la compatibilidad entre su estilo y el estilo de la organizacin para la que trabaja.
A veces, es ms efectivo ser bien compatible; otras, la eficiencia requiere que
Ud. sea diferente del resto de la organizacin. Todo depende de su carrera y del
juego de otras variables.
As como los pies de una persona tienen una forma distinta de los de cualquier
otra, todos tenemos estilos de diferentes formas. As como no puede afirmarse
que la forma del pie de una persona sea correcta o incorrecta, el estilo de una
persona tampoco es correcto o incorrecto. El propsito de este inventario es
hacerle conocer el panorama de las formas de su preferencia.
Las respuestas a este cuestionarios se mantendrn en estricta confidencialidad,
porque Ud. conservar el cuestionario en su poder. Asignar puntajes a sus respuestas
y podr analizar su propio estilo.
Las preguntas se refieren a diversos temas, con y sin relacin a los aspectos
laborales. Responderlas y asignar puntaje a los resultados lo ayudar a analizar su
propio estilo de gestin y liderazgo y a compararlo con el del resto de la organizacin.

INSTRUCCIONES
Los siguientes temas se han ordenado en pares (a) y (b). Cada enunciado del par representa
una preferencia a la que Ud. puede adherir o no. Asigne su preferencia en cada tema con un
puntaje del O al 7 (el 0 significar que su sentimiento por esa preferencia es negativo y el 7,
que es fuerte su preferencia por el otro enunciado del par). Los puntajes de (a) y (b) DEBEN
SUMAR 7 COMO MXIMO (0 y 7, 1 y 6, 2 y 5, etc.). No use fracciones tales como 3.
1. Prefiero:
a. Adoptar decisiones despus de averiguar qu piensan los dems.
b. Adoptar decisiones sin consultar a otros.
2. Prefiero:
a. Ser llamado imaginativo o intuitivo.
b. Ser llamado realista y preciso.

3. Prefiero:
a. Adoptar decisiones respecto de personas integrantes de la empresa
sobre la base de los datos disponibles y del anlisis sistemtico de situaciones.
b. Adoptar decisiones respecto de personas integrantes de la empresa

sobre la base de la empata, los sentimientos y la comprensin de sus
valores y necesidades.
4. Prefiero:
a. Permitir que las personas asuman compromisos si as lo desean y

cuando deseen hacerlo.
b. Ejercer presin para lograr compromisos concretos de otros para

garantizar su cumplimiento.
5. Prefiero:
a. Pasar tiempo solo, tranquilo, para reflexionar.
b. Compartir el tiempo con gente, con actividad y energa.

6. Prefiero:
a. Utilizar mtodos de conocida eficacia para completar las

tareas emprendidas.
b. Tratar de pensar en nuevos mtodos para realizar las tareas.
7. Prefiero:
a. Sacar conclusiones basadas en la lgica, sin dar lugar a las

emociones y paso a paso, prudentemente.
b. Sacar conclusiones basadas en mis sentimientos y creencias sobre

la vida y la gente, a partir de experiencias del pasado.
8. Prefiero:
a. Evitar la fijacin de plazos de cumplimento ineludible.
b. Establecer un cronograma y atenerme a l.

9. Prefiero:
a. Solucionar problemas hablando con otros y reflexionando despus

sobre el tema.
b. Solucionar problemas hablando libremente con otros por largo

tiempo y reflexionando despus en soledad
10. Prefiero:
a. Pensar en las posibilidades.
b. Lidiar con las realidades.
11. Prefiero:
a. Ser considerado una persona pensante.
b. Ser considerado una persona sensible.

12. Prefiero:
a. Considerar todo ngulo posible de un problema por largo tiempo

antes de adoptar una decisin al respecto.
b. Obtener la informacin que considere necesaria, evaluarla por un

rato y adoptar una decisin relativamente rpida y firme.
13 Prefiero:
a. Los pensamientos y sentimientos que otros no pueden advertir.
b. Las actividades y eventos a los que otros pueden sumarse.
14. Prefiero:
a. Lo abstracto o lo terico.
b. Lo concreto o lo real.

15. Prefiero:
a. Ayudar a otros a explorar sus sentimientos.
b. Ayudar a otros a adoptar decisiones lgicas.
16. Prefiero:
a. El cambio y las opciones abiertas.
b. La prediccin y el conocimiento anticipado.
17. Prefiero:
a. Comunicar poco con mis pensamientos y emociones ntimas.
b. Comunicar libremente mis pensamientos y emociones ntimas.

18. Prefiero:
a. Obtener toda posible opinin sobre el todo.
b. Obtener los detalles fcticos disponibles.
19. Prefiero:
a. Emplear el sentido comn y la conviccin para adoptar decisiones.
b. Emplear los datos, el anlisis y la razn para adoptar decisiones.
20. Prefiero:
a. Planificar el futuro con gran anticipacin sobre la base de

proyecciones.
b. Planificar a medida que surge la necesidad de hacerlo, precisamente

antes de implementar los planes.

21. Prefiero:
a. Conocer gente nueva.
b. Estar a solas o con alguna persona que conozco bien.
22. Prefiero:
a. Las ideas.
b. Los hechos.
23. Prefiero:
a. Las convicciones.
b. Las conclusiones verificables.

24. Prefiero:
a. Asentar citas y compromisos en la computadora o en agendas lo

ms posible.
b. Usar agendas o apuntes de citas y compromisos lo menos posible

(aunque en ocasiones los use).
25. Prefiero:
a. Analizar detalladamente en grupo cualquier nuevo problema no

considerado con anterioridad,
b. Analizar nuevos problemas mentalmente y luego compartir mis

conclusiones con otra persona.
26. Prefiero:
a. Implementar planes detallados y formulados con precisin.
b. Disear planes y estructuras sin que deba necesariamente realizarlos

o concretarlos.

27. Prefiero:
a. A la gente lgica.
b. A la gente sensible.
28. Prefiero:
a. Tener libertad para hacer las cosas en el fragor del momento.
b. Conocer con suficiente anticipacin qu se espera que haga.
29. Prefiero:
a. Ser el centro de atencin.
b. Ser reservado.

30. Prefiero:
a. Imaginar lo que no existe.
b. Examinar detalles de lo real.
31. Prefiero:
a. Experimentar situaciones, discusiones, motivos emocionales.
b. Utilizar mi habilidad para analizar situaciones.
32. Prefiero:
a. Comenzar las reuniones a la hora preestablecida.
b. Comenzar las reuniones cuando todos se sientan a gusto o listos.

INVENTARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO Y GESTION
Hoja de Puntaje
Instrucciones: Transfiera los puntajes asignados a cada par de enunciados a los correspondientes
espacios en blanco. Verifique las letras a y b para cerciorarse de estar registrando los puntajes en los
espacios en blanco correctos.
Calcule entonces el puntaje total para cada dimensin. Como referencia para su control, cada par de
dimensiones debera sumar hasta 56.
DIMENSIN DIMENSIN DIMENSIN DIMENSIN

I E N S T F P J
Introversin Extroversin Ser intuitivo Ser Sensible Ser Pensante Ser Emotivo Ser Perceptivo Ser Juzgador
Item Item Item Item Item Item Item Item
1b. ______ 1a. ______ 2a. ______ 2b. ______ 3a. ______ 3b. ______ 4a. ______ 4b. ______
5a. ______ 5b. ______ 6b. ______ 6a. ______ 7a. ______ 7b. ______ 8a. ______ 8b. ______
9a. ______ 9b. ______ 10a. ______ 10b. ______ 11a. ______ 11b. ______ 12a. ______ 12b. ______
13a. ______ 13b. ______ 14a. ______ 14b. ______ 15b. ______ 15a. ______ 16a. ______ 16b. ______
17a. ______ 17b. ______ 18a. ______ 18b. ______ 19b. ______ 19a. ______ 20b. ______ 20a. ______
21b. ______ 21a. ______ 22a. ______ 22b. ______ 23b. ______ 23a. ______ 24b. ______ 24a. ______
25b. ______ 25a. ______ 26b. ______ 26a. ______ 27a. ______ 27b. ______ 28a. ______ 28b. ______
29b. ______ 29a. ______ 30a. ______ 30b. ______ 31b. ______ 31a. ______ 32b. ______ 32a. ______
Total I _____ Total E _____ Total N _____ Total S _____ Total T _____ Total F _____ Total P _____ Total J _____

INVENTARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO Y GESTIN
Hoja de Interpretacin
Las letras consignadas en la hoja de puntaje (Pg. 1) significan:
I - introversin E - extroversin
N - intuicin S - sensibilidad
T - pensamiento F - emocin
P - percepcin J - juzgamiento
Si su puntaje es: La interpretacin factible es:
28-29 fortaleza equilibrada entre las dimensiones

30-32 fortaleza en la dimensin; cierta debilidad en el otro componente
del par
33-37 fortaleza concreta en la dimensin; debilidad concreta en el otro
componente del par
38-56 considerable fortaleza en la dimensin; considerable debilidad en
el otro componente del par

DIMENSIONES DE LA TIPOLOGA
Introversin Extroversin
Las personas que son ms introvertidas que extrovertidas tienden a adoptar
decisiones independientemente de restricciones y no siempre acordes con la
situacin, la cultura, la gente o las cosas que las rodean. Son tranquilas, diligentes
cuando trabajan solas y socialmente reservadas. Es posible que se disgusten cuando
se las interrumpe en el desempeo de sus tareas y suelen olvidar nombres y rostros.
Las personas extrovertidas se adaptan a la cultura, la gente y las cosas que las
rodean, y se esmeran por adoptar decisiones congruentes con las demandas y
expectativas externas. Son informales, sociables, interesadas en la variedad y en el
trabajo compartido. Pueden mostrarse impacientes ante tareas prolongadas y lentas y
no les importa ser interrumpidas mientras trabajan.
Intuicin Sensibilidad
Las personas intuitivas prefieren las posibilidades, las teoras, lo genrico, lo creativo
y lo nuevo y se aburren con los detalles menores, lo concreto y lo real, y los hechos
no vinculados con conceptos. Piensan y analizan a la luz de inspiraciones intuitivas
espontneas que pueden no contemplar los detalles pertinentes o restarles
importancia. Resolver problemas les es fcil, aunque se advierte en ellas cierta
tendencia a cometer errores fcticos.
Las personas sensibles prefieren lo concreto, lo real, lo fctico, lo estructurado, lo
tangible, el aqu y el ahora, y se muestran impacientes ante lo terico y la intuicin
abstracta y poco confiable. Piensan en trminos precisos, detallados, recordando los
hechos tal cual sucedieron y cometiendo escasos errores fcticos, pero suelen perder
la concepcin del todo.

DIMENSIONES DE LA TIPOLOGA
Emocin Pensamiento
Las personas emotivas formulan juicios sobre la vida, la gente, los acontecimientos y las cosas sobre
la base de la empata, la calidez y los valores personales. Como consecuencia de ello, se interesan ms
por la gente y los sentimientos que por la lgica impersonal, y ms por la conciliacin y la armona que
por llegar a la cima o alcanzar objetivos impersonales. Congenian con la gente en general.
Las personas pensantes formulan juicios sobre la vida, la gente, los acontecimientos y las cosas sobre
la base de la lgica, el anlisis y las pruebas, evitando la irracionalidad de adoptar decisiones en
funcin de sentimientos y valores. Como consecuencia de ello, se interesan ms por la lgica, el
anlisis y las conclusiones verificables que por la empata, la calidez y los valores personales. Pueden
afectar los sentimientos y necesidades de los otros sin darse cuenta y no toman en cuenta los valores
de los dems.
Percepcin Juzgamiento
Las personas perceptivas son recopiladoras de informacin, siempre deseosas de saber ms antes de
decidir, demorando resoluciones y juicios. Como consecuencia de ello, son abiertas, flexibles,
adaptables, poco afectas a los juicios, capaces de detectar y apreciar todos los aspectos de los
problemas, dispuestas a recibir de buen grado nuevas perspectivas y nueva informacin sobre los
problemas. Sin embargo, resulta difcil hacerlas emitir opiniones concretas y pueden ser indecisas y
renuentes a los compromisos. Como es corriente que se involucren en numerosas tareas que no logran
concluir, pueden sentirse frustradas en ciertas ocasiones. Aunque culminen sus tareas, las personas
perceptivas volvern sobre lo hecho y se preguntarn si han obrado satisfactoriamente o si podran
haber procedido de otra manera. Se manifiestan deseosas de aceptar la evolucin de la vida ms que
predispuestas a cambiarla.
Las personas juzgadoras son determinantes, fuertes, seguras, establecen sus metas y se atienen a
ellas. Suelen desear cerrar libros, tomar decisiones y avanzar hacia el siguiente proyecto. Cuando un
proyecto no puede concretarse por algn motivo, lo dejan atrs y se dedican a nuevas tareas sin
retroceder.

Influencia MBTI en un encuadre PADI
Control Indirecto
I ISFP
INFP
ID
ENFP D
I D
INFJ ENFJ
Id Di
ESFP INTP ENTP
Ia Dp Enfoque
Enfoque DP
Interno
ISFJ
Externo
ESFJ INTJ
AI Ai Pd
ISTP ESTP
Ap Pa
ISTJ ENTJ
ESTJ P
A A
PA P
Control Directo
Caractersticas frecuentemente asociadas
con el tipo Myers-Briggs
Tipos Sensibles Intuitivos
Pensantes Sensibles Sensibles Pensantes
ISTJ ISFJ INFJ INTJ
Serios, tranquilos, llegan al xito a travs de Tranquilos, amigables, responsables y cons- Alcanzan el xito por su perseverancia, De mentes creativas, poseen gran empuje
su concentracin y entereza. Prcticos, cientes. Trabajan con devocin para cumplir originalidad y deseo de hacer cuanto se para lograr sus propsitos. En reas que los
Perceptivos Juzgadores
ordenados, realistas, lgicos y responsables. con sus obligaciones. Aportan estabilidad a necesita o se quiere. Dedican su mejor entusiasman, suelen ser habilidosos para
Verifican que todo est bien organizado. cualquier proyecto o grupo. Con-fiables, esfuerzo a su trabajo. Influyentes, cons- organizar las tareas y llevarlas a cabo con o
Asumen responsabilidades. Determinan qu sacrificados, precisos. Pueden necesitar cientes, preocupados por los dems, res- sin ayuda. Escpticos, crticos, indepen-
objetivo alcanzar y trabajan sin pausa para tiempo hasta dominar ciertos temas tcnicos, petados por sus firmes principios. Es pro- dientes, seguros, a menudo testarudos.
Introvertidos
lograrlo, sin protestar ni distraerse. ya que sus intereses no suelen ser de esta bable que sean honrados o seguidos por sus Deben aprender a ceder en aspectos menos
ndole. Pacientes con lo detalles y la rutina. claras convicciones, como en cuanto a la importantes para prevalecer en los ms
ISTP Leales, considerados, preocupados por el forma de servir mejor al bien comn. importantes.
Fros observadores, tranquilos, reservados, bienestar de los dems.
INFP INTP
observan y analizan la vida con imparcial Muy entusiastas y sumamente leales, pero
ISFP Serenos, reservados, impersonales. Disfrutan
curiosidad e inesperadas manifestaciones de Reservados, amigables, sensibles, modestos no suelen hablar de estos temas hasta que principalmente de temas tericos o cientficos.
un humor original. Suelen interesarse por se los conoce bien. Se preocupan por a-
acerca de sus habilidades, huyen de los Lgicos en extremo. Acusan inters por las
principios impersonales, las relaciones causa- desacuerdos, no imponen a otros ni sus prender, por las ideas, el idioma y la concep- ideas, pero evitan las fiestas y las
efecto, o el cmo y el por qu funcionan los cin de sus propios proyectos independien-
opiniones ni sus valores. No suelen preo- conversaciones banales. Suelen tener
equipos mecnicos. No se exigen ms all de tes. Suelen integrar el personal del libro del
cuparse por ocupar puestos de liderazgo. Son intereses bien determinados. Necesitan elegir
lo que consideran necesario, porque ao, a veces como editores. Tienden a abar-
fieles seguidores. Pueden adoptar una postura carreras en las que alguno de sus fuertes
cualquier desperdicio de energa los car demasiadas responsabilidades, que tie-
relajada ante las asignaciones de tareas o el intereses pueda ser utilizado y til.
conducira a la ineficiencia. desarrollo de actividades porque disfrutan del nen que delegar despus. Son amigables, ENTP
ESTP momento y no desean arruinarlo acelerando el pero su concentracin en lo que estn ha- De mente rpida, ingeniosos, eficientes en
Juzgadores Perceptivos
Realistas, no se preocupan ni se apuran, ritmo de trabajo o haciendo esfuerzos ciendo les impide ser sociables o prestar muy diversas tareas. Compaeros
disfrutan de lo que surja. Suelen gustarles los agotadores. demasiada atencin al entorno. estimulantes, abiertos, los divierte proponer
equipos mecnicos y los deportes practicados ENFP
ESFP argumentos para sostener posturas enfren-
con amigos. Pueden ser algo bruscos o
Extrovertidos
Abiertos, sociables, amigables, de buen ca- Muy entusiastas, de buen nimo, ingeniosos, tadas en torno a cualquier cuestin. Hbiles
insensibles. Adaptables, tolerantes, de imaginativos. Capaces de hacer casi todo lo para resolver nuevos desafos, pero pueden
valores conservadores. Les disgustan las rcter, les encanta disfrutar de los buenos mo-
mentos. Les gustan los deportes y las tareas que les interesa. Aportan rpidas soluciones descuidar asuntos de rutina.. Cambian con
explicaciones extensas. Se desempean a cualquier dificultad y estn listos para ayu- frecuencia sus centros de inters. Siempre
mejor con las cosas que pueden trabajarse, manuales. Saben lo que pasa y se suman con dar a cualquiera a resolver un problema.
facilidad a la actividad que est en marcha. pueden encontrar razones lgicas para
manipularse, descartarse y volverse a Suelen confiar en su habilidad para improvi- fundamentar lo que desean hacer.
colocar. Recordar hechos les resulta ms fcil que
dominar teoras. Se destacan en situaciones sar en vez de prepararse con antelacin
ENTJ
ESTJ que requieren sentido comn y habilidad suficiente. Siempre encuentran razones para
Clidos, francos, seguros, lderes. Son
Realistas, prcticos, con dotes intelectuales prctica con respecto a personas y a cosas. justificar lo que desean hacer.
eficientes en todo lo que requiere
naturales para los negocios o la mecnica No razonamiento y expresin oral inteligente,
ESFJ ENFJ
se interesan en temas a los que consideran como en las disertaciones pblicas. Estn
Clidos, conversadores, populares, cons- Sensibles y responsables. Se preocupan
intiles, pero pueden concentrarse cuando se bien informados y se preocupan por alimentar
cientes, cooperativos, activos miembros de realmente por lo que piensan y desean los
les requiere. Les gusta organizar y participar su bagaje de conocimientos. A veces pueden
comits. Siempre estn haciendo algo agra- dems. Tratan de actuar con pleno respeto
en el desarrollo de actividades. Tienden a ser lucir ms positivos y confiados que lo que
dable para otro. Trabajan mejor cuando se los por los sentimientos de la gente. Pueden
buenos operadores, en especial si recuerdan revela su experiencia en el rea..
alienta. Acusan poco inters por el pensamien- presentar una propuesta o liderar una
tener en cuenta los sentimientos o puntos de
to abstracto o los temas tcnicos. Su principal discusin grupal con facilidad y postura
vista de los dems al tomar sus decisiones. . Fuente: Manual A Guide to the
inters radica en las cosas que afectan la vida realista. Sociables, populares, simpticos.
de la gente en forma directa y visible. Development and Use of the MBTI
Sensibles a halagos y crticas.
Tema Extra
La Oferta en las
Cadenas de Suministro:
La Mitad Olvidada
30

COMMODITY ABASTECIMIENTO
Elevados gastos ESTRATGICO
Elevados gastos
Costos poco cambiantes
Costos sumamente cambiantes
Mltiples fuentes de
abastecimiento Escasas fuentes de abastecimiento
Cortos tiempos de entrega Tiempos de entrega tpicamente
prolongados
Baja complejidad / Items en las
gndolas Crticas caractersticas de la
performance
Bajos costos por tem
Altos costos por item
Grandes volmenes
Volmenes variables
ESTNDAR ABASTECIMIENTO CLAVE

Bajos gastos Bajos/medianos gastos
Costos poco cambiantes Costos sumamente cambiantes
Mltiples fuentes de Escasas fuentes de abastecimiento
abastecimiento
Tiempos de entrega tpicamente
Cortos tiempos de entrega prolongados
Items estndar, en las gndolas Crticas caractersticas de la
Bajos costos por tem performance
Volmenes variables Altos costos por tem

Volmenes variables
Figura 12.1: Caractersticas de los Proveedores
Fuente: Adaptado de una presentacin de Diane Bueler en la 91st Conferencia Annual Internacional sobre Gestin de la Oferta, Mayo 2006.

I
D
p A
d
D
P a P
A p
p
i I D
I d i
A a
I D D I
A P A
p
Figura 12.2: Los 16 posibles segmentos de comportamiento (vendedor) en la oferta

Caractersticas de la segmentacin de
comportamientos de la oferta
SOCIOS CONFIABLES RESPUESTA IMPULSADA CREATIVIDAD RESPUESTA
POR PROCESOS PLANIFICADA OPORTUNISTA
Estrechas relaciones de Coherente respuesta de Capacidad de aportar Capacidad de crear

trabajo para beneficio bajo costo a demandas rpidas respuestas en soluciones innovadores
mutuo largamente predecibles situaciones de demanda con gran rapidez
irregulares
I D
a
A P
a p
Les gusta la posibilidad Prefieren los contactos Son capaces de Son capaces de
de prediccin estrechos satisfacer una demanda enfrentar situaciones
Prefieren las rdenes Ordenes voltil inesperadas
regulares regulares/entregas
Prefieren no ser parte Pueden brindar
programadas
Prefieren elaborar de relaciones estrechas soluciones creativas si
Ofrecen el costo ms
productos naturales Pueden responder a se les requiere
bajo por servicio
Les gusta ser tratados No desean compartir demandas urgentes Mentalidad innovadora
como fuente exclusiva informacin Emplean la menor Marcada orientacin
Procuran construir Pueden adoptar cantidad de procesos hacia las soluciones
relaciones a largo plazo conductas que les es posible Prefieren cobrar precios
basadas en la confianza controvertidas en
ciertas ocasiones Se orientan a los muy elevados
Disfrutan de las resultados
sociedades/trabajo en Adoptan procesos
equipo estandarizados Muy comerciales
Estn dispuestos a Imponen su poder Requieren precios
cuando les es posible premium
compartir informacin
Mentalidad sumamente
Participan en proyectos conciliadora
conjuntos
Sensibles a las
Esperan mrgenes de demandas de bajos
ganancia justos precios
33
Figura 12.3: Caractersticas de la segmentacin de comportamientos de la oferta

Cadena Suministro Cadena Cadena Cadena
con Suministro Suministro Suministro
Reabastecimiento Lean gil Totalmente
Continuo Flexible
Diferentes estilos de
Estilo Estilo Estilo Estilo Estilos de liderazgo que se nece-
Liderazgo 1 Liderazgo 2 Liderazgo 3 Liderazgo 4 Liderazgo sitan para dar forma a
(Dar Forma & las correspondientes
Crear) sub-culturas
Capacidad Cultural Diferentes culturas

Con la mirada
Sub-cultura
1
Sub-cultura
2
Sub-cultura
3
Sub-cultura
(Capacidades requeridas para llevar
4
puesta en las Internas) adelante las corres-
pondientes estrategias
Fuentes de
Abastecimiento de compra
Estrategia Cartera de estrategias

Estrategia Estrategia Estrategia Estrategia
Compras 1 Compras 2 Compras 3 Compras 4 (Proposiciones de compra diversas,
de Compra) utilizadas en el mercado
de la oferta
Fuentes de Comportamientos de
Socios Impulsado Creatividad
Oportunista Abastecimiento venta predominantes
Confiables por Procesos Planificada
(Segmentacin en la base de
de Proveedores) proveedores
Figura 11.4 : Alineacin (inversa) de mltiples cadenas de suministro: la oferta
Fuente: Adaptado de Figura 2.12 en Living Supply Chains (2006), p.62

Comportamiento Comprador
A P Primario de un cliente
RAN/DMO (Pragmtico)
des-alineacin de valores
a
Comportamiento Vendedor
Primario de un proveedor de
motores (Socios Confiables)
Figura 12.5: Diagnstico general sobre alineacin entre un cliente RAN/DMO y un proveedor lder de motores
diesel para la flota de superficie RAN .
Fuente: Investigacin primaria por Gattorna Alignment Pty Ltd (2005)

CONVERSADORES TRADICIONALISTAS RECELOSOS RANCHEROS
ELECTRNICOS
Sociedad, relacin Interesados en los Oportunistas; venden a Interesados en la mezcla

intensa y amistad rendimientos; el precio es quien paga el mejor de tecnologa y contacto
condicin previa a la precio personal
negociacin
i
I i D
37% 35% 19% 9%
A P
a
Sociedades Acento en los Capaces de rpidas Interesados por

rendimientos respuestas nuevas tecnologas
Contratos de larga
duracin Requieren asistencia Buscarn la mejor Comunicaciones
para reducir costos oportunidad en electrnicas
Trato especial
algn momento
Requieren asistencia Excelentes operadores
Transparencia
para aumentar el Se interesan de computadoras
Relacin estrecha rendimiento de los solamente si se
Buscan informacin
animales ofrece un precio
Confianza del mercado
premium
Fuente: Adaptado de informacin obtenida de

Figura 12.6: Segmentacin de Proveedores de Ganado (Rancheros) en Brasil Axia Consulting, Brasil (2008)

Poco estrecha
Centre la atencin en
Reestructure los la ecuacin riesgo-
TOTALMENTE
procesos para bajar valor. Acte con
costos y aumentar la FLEXIBLE
Relacin con el extrema velocidad
confiabilidad
proveedor LEAN
REABASTECIMIENTO Analice seleccin

AGIL de fuentes estrat-
CONTINUO
Trabaje en forma gicas. Planifique y
estrecha con responda con
proveedores rapidez
Estrecha
seleccionados Alta Baja
Confiabilidad de la Oferta
Figura 12.7: Las Cuatro (4) Cadenas de Suministro Genricas: la oferta

Cadenas de Suministro con Reabastecimiento
Continuo: la oferta
donde lo que ms importa son las relaciones
SEGMENTO
CONFIABLES ESTRECHA RELACIN DE TRABAJO CON PROVEEDORES SELECCIONADOS
MERCADO
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA PROPOSICIN
Compartir informacin Zona de
DE VALOR
Crear alianzas estratgicas Colaboracin
Procurar estabilidad a largo plazo
Cimentar confianza mutua
CAPACIDAD NIVELES SUB-CULTURA GRUPAL

CULTURAL OD CULTURALES
Posicionamiento del Relacin de racimo
INTERNA Garantizar propensin en el racimo hacia personal con F en su perfil
personal
Procesos MBTI
TI /Sistemas Procesos estandarizados; ej., gestin de proveedores
KPIs SRM (SAS
Incentivos nfasis en lealtad y retencin
Perfiles de Tareas Fomento esquemas participativos
Coms. Internas Autoridad/ autonoma negociada por consenso
T&D Consultativo; cara a cara
Modelaje de Formacin de equipos
funciones Son ideales los gerentes con perfil ESFP (I) MBTI
Reclutamiento Reclutar a integrantes de equipos
LIDERAZGO ESTILO DE INSTRUCTIVO

LIDERAZGO Consciente
Lidera a travs de la enseanza y el ejemplo
Preocupado por los dems
Leal; comprometido; polticamente astuto
Procura acuerdos por consenso
Figura 12.8: Cadenas de Suministro con Reabastecimiento Continuo: la oferta

Cadenas de Suministro Lean: la oferta
centrada en reestructurar los procesos apuntando a los bajos costos y la alta confiabilidad
SEGMENTO IMPULSADAS POR REESTRUCTURACIN DE PROCESOS HACIA BAJOS COSTOS Y ALTA
MERCADO PROCESOS CONFIABILIDAD
PROPOSICIN ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA
COMPRAS DE VALOR Seleccin estratgica de fuentes de abastecimiento
STRATEGY Racionalizacin de categoras de productos
Rediseo de rango de productos
CAPACIDAD NIVELES SUB-CULTURA JERRQUICA

CULTURAL OD CULTURALES Organizar racimos en torno a procesos principales
INTERNA Posicionamiento del Garantizar propensin en los racimos hacia personal con S en sus perfiles
personal MBTI
Procesos Reestructurar y estandarizar todos los procesos
TI/Sistemas Reemplazar sistemas de legado por sistema ERP
KPIs DIFOTEF; pronsticos precisos; costo unitario
Incentivos Observancia de polticas de compra
Perflles de Tareas Control centralizado reglas y reglamentos aplicables
Coms. Internas Regulares; estructuradas; solo sobre la base de la necesidad de saber
T&D
nfasis en anlisis y medicin
Modelaje de
funciones Son ideales los gerentes con perfil ISTJ (A) MBTI
Reclutamiento Reclutar personal con fuertes habilidades analticas
LIDERAZGO ESTILO DE TRADICIONAL

LIDERAZGO Lidera mediante procedimientos y sobre la base de antecedentes
Implementa solo prcticas comerciales probadas
Controlador de costos; acento en la eficiencia
Utiliza la informacin para controlar
Procura la estabilidad
Es contrario a los riesgos
Figura 12.9: Cadenas de Suministro Lean: la oferta

Cadenas de Suministro giles: la oferta
donde la respuesta rpida es fundamental
SEGMENTO CAPACIDAD RAPIDA RESPUESTA EN SITUACIONES DE DEMANDA VOLATIL
MERCADO PLANIFICADA
ESTRATEGIA DE PROPOSICION ESTRATEGIAS

COMPRAS DE VALOR Fomentar que los proveedores aumenten su capacidad
Seleccionar diversos proveedores preferidos con capacidad disponible
Garantizar la toma de decisiones rpidas en todos los casos
Cambier los diseos de productos para acelerar el abastecimiento
Utilizar tcnicas de postergacin
CAPACIDAD NIVELES SUB-CULTURA RACIONAL

CULTURALES
CULTURAL OD Base: racimo de velocidad
INTERNA Posicionamiento del Garantizar propensin en el equipo hacia personal con N en sus perfiles
personal MBTI
Procesos Reducir cantidad de procesos al mnimo; reestructurarlos
TI/Sistemas Instalar aplicaciones de software tales como SCP; APS; NoM
KPIs Absoluta velocidad de respuesta
Incentivos Logro de metas; gratificaciones en efectivo y en especie
Perfiles de Tareas
Autoridad/autonoma establecidas por lmites claros y abiertos
Coms. Internas
T&D Formales; regulares; orientadas a la accin
Modelaje de Resolucin de problemas; asignacin y gestin de recursos
funciones Son ideales los gerentes con perfil ENTJ (P) MBTI
Reclutamiento Reclutar personal que se motive por los resultados
ESTILO DE MAGNATE DE LA EMPRESA

LIDERAZGO
LIDERAZGO Lidera a travs de objetivos (MBO)
Abraza el cambio
Impulsa el crecimiento
Centra su atencn en lo importante
Analtico; negociaciones basadas en datos
Figura 12.10: Cadenas de Suministro Agiles: la oferta

Cadenas de Suministro Totalmente
Flexibles: la oferta
donde nada es imposible
SEGMENTO OPORTUNISTA CREAR SOLUCIONES INNOVADORAS CON ENORME RAPIDEZ
MERCADO
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA DE PROPOSICIN
Contar con personal stand-by o con dedicacin de tiempo completo
COMPRAS DE VALOR
Desplegar activos en diversas geografas
Contar con proveedores preseleccionados para situaciones de emergencia
Posiblemente colocar implantes en organizaciones de proveedores
seleccionadas
Fomentar que los proveedores seleccionados aumenten su capacidad
NIVELES SUB-CULTURA EMPRESARIAL

CAPACIDAD OD CULTURALES Creacin de un nico racimo para resolucin de problemas
CULTURAL Posicionamiento del Garantizar propensin en el racimo hacia personal con P en sus perfiles MBTI
INTERNA personal Muy pocos, de haberlos. Las decisiones se adoptan localmente para ajustarse a
Procesos cada situacin
TI/Sistemas Utilizar todas las aplicaciones de sistemas que sean necesarias
KPIs nfasis en la creacin de soluciones creativas para los problemas, con rapidez
Incentivos Recompensar el esfuerzo individual y la asuncin de riesgos
Perfiles de Tareas
Autonoma a travs de la asignacin de atribuciones
Coms. Internas
T&D Espontneo e informal
Modelaje de Pensamiento lateral
funciones Son ideales los gerentes con perfil ENFP (D) MBTI
Reclutamiento Reclutar personal emprendedor, capacitado
VISIONARIO
LIDERAZGO ESTILO DE
LIDERAZGO Lidera a travs de la inspiracin; es autntico
Informal
Decisivo
Valora la innovacin
Valora el conocimiento
Espera que sus subordinados asuman sus responsabilidades
Figura 12.11: Cadenas de Suministro Totalmente Flexibles: la oferta

Configuraciones de cadenas
de suministro hbridas
42

Mltiples combinaciones de elementos de la oferta y la
demanda en cadenas de suministro empresariales
Lgica Racimos Lgica
Vendedora de los Oferta Demanda Compradora de
Proveedores Organizacionales los Clientes
Estrategia Compras P
Estrategia Distribucin Ventas
MF HR
D Totalmente Flexible Totalmente Flexible D
L F
S MK
p I p
INNOVADORA INNOVADORA
P
MF HR
P gil gil P
a L F a
S MK
I
EXIGENTE EXIGENTE
P
MF HR
Lean Lean
L F
A A
S MK
I
EFICIENCIA EFICIENCIA
P
Reabastecimiento Continuo MF HR Reabastecimiento Continuo
I I
L F
Claves:
a S MK P = Compras a
I MF = Produccin
COLABORATIVA CULTURA-LIDERAZGO
L = Logstica COLABORATIVA
S = Ventas
MK = Marketing
Figura 7: Nuevo Modelo Comercial Dinmico para las Cadenas de F = Finanzas
Suministro del Futuro HR = Recursos Humanos
I = Tecnologa Informacin
Reuniendo todos los elementos:
conclusiones generales
a partir de los diagnsticos
y pasos a seguir
44

EVALUACIN FINAL SOBRE ALINEACIN
L1: Clientes
L2: Estrategias
L3: Capacidad
Cultural
L4: Estilos de
Liderazgo
LIVING SUPPLY CHAINS
Aprenda a cmo re-alinear su negocio con sus clientes,
proveedores y 3PL.
Los invitamos a pasar al rea de Negocios

donde se servir el Coffee Break.
46

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Aprenda a cmo re-alinear su negocio

Copyright 2009 John Gattorna

ESTRATEGIA PROPOSICION ESTRATEGIAS

CAPACIDAD NIVELES EMPRESARIAL

LIDERAZGO ESTILO DE VISIONARIO

Figura 10.1: Cadenas de Suministro Totalmente Flexibles: la demanda

Copyright 2009 John Gattorna

Compras Produccin Finanzas Ventas/Mktg Logistica

Figura 9.6 : Racimo en una Cadena de Sumnistro Totalmente Flexible

Copyright 2009 John Gattorna

Producto I & D Desarrollo de especiales

Postura Estratgica Reactive

Perfil riesgo Higheralrisk

Copyright 2009 John Gattorna

Crecimiento sustentable del negocio

Figura 21.1: Las 8 fases de la sustentabilidad de la supply chain

Copyright 2009 John Gattorna

INSTRUCTIVO Pensamiento VISIONARIO

Figura 4.2: Estilos de Liderazgo

Copyright 2009 John Gattorna

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b. Adoptar decisiones sin consultar a otros.

a. Ser llamado imaginativo o intuitivo.

b. Ser llamado realista y preciso.

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b. Adoptar decisiones respecto de personas integrantes de la empresa

a. Permitir que las personas asuman compromisos si as lo desean y

b. Ejercer presin para lograr compromisos concretos de otros para

a. Pasar tiempo solo, tranquilo, para reflexionar.

b. Compartir el tiempo con gente, con actividad y energa.

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a. Utilizar mtodos de conocida eficacia para completar las

b. Tratar de pensar en nuevos mtodos para realizar las tareas.

a. Sacar conclusiones basadas en la lgica, sin dar lugar a las

b. Sacar conclusiones basadas en mis sentimientos y creencias sobre

a. Evitar la fijacin de plazos de cumplimento ineludible.

b. Establecer un cronograma y atenerme a l.

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a. Solucionar problemas hablando con otros y reflexionando despus

b. Solucionar problemas hablando libremente con otros por largo

a. Pensar en las posibilidades.

b. Lidiar con las realidades.

a. Ser considerado una persona pensante.

b. Ser considerado una persona sensible.

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a. Considerar todo ngulo posible de un problema por largo tiempo

b. Obtener la informacin que considere necesaria, evaluarla por un

a. Los pensamientos y sentimientos que otros no pueden advertir.

b. Las actividades y eventos a los que otros pueden sumarse.

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a. Ayudar a otros a explorar sus sentimientos.

b. Ayudar a otros a adoptar decisiones lgicas.

a. El cambio y las opciones abiertas.

b. La prediccin y el conocimiento anticipado.

a. Comunicar poco con mis pensamientos y emociones ntimas.

b. Comunicar libremente mis pensamientos y emociones ntimas.

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a. Obtener toda posible opinin sobre el todo.

b. Obtener los detalles fcticos disponibles.

a. Emplear el sentido comn y la conviccin para adoptar decisiones.

b. Emplear los datos, el anlisis y la razn para adoptar decisiones.